UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRO-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRO-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE TÍTULO: MUDANÇA ORGANIZACIONAL POR: CLEISE RICHARD COÊLHO ORIENTADOR: PROF. ANDRÉ GUSTAVO G. DA CUNHA Rio de Janeiro, RJ, fevereiro de 2003

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRO-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE POROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE TÍTULO: MUDANÇA ORGANIZACIONAL POR: CLEISE RICHARD COÊLHO Trabalho Monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gestão Estratégica e Qualidade. Rio de Janeiro, RJ, fevereiro de 2003

3 Dedico este trabalho as minhas amigas Marisa e Tercília.

4 Agradeço a todos que contribuíram direta ou indiretamente para a elaboração deste trabalho.

5 Idalberto Chiavenato, 1999 Criar a mudança, administrá-la, dominá-la são passos que precisam ser dados por qualquer pessoa que pretenda marcar presença no mundo empresarial.

6 RESUMO Esta pesquisa tem por objetivo pensar quais são as implicações de um programa de mudança organizacional. Para tal, parte-se de alguns teóricos que tratam do tema, ressaltando a relevância de uma visão administrativa voltada para o crescimento. No tocante a este ponto, sublinha-se a importância da cultura organizacional no que se refere ao crescimento ou fracasso da empresa. Destacam-se os aspectos que precisam ser considerados quando se pretende implantar um programa de mudança cultural. Observa-se também a prática administrativa de uma empresa, objetivando colher dados que possam ser relacionadas com os assuntos abordados.

7 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES ALUNA: CLEISE RICHARD COELHO CURSO: GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE TURMA: 38 TEMA: Mudança Organizacional PROBLEMA: Como implantar um programa de mudança organizacional em Empresas que querem apenas sobreviver no mercado. OBJETIVO: Pensar quais são as implicações de um processo de mudança Organizacional. JUSTIFICATIVA: Tudo muda, tudo se transforma e as organizações também. A mudança faz parte do cotidiano, vive-se a Era da informação e o que hoje é importante, amanhã Já não o é mais. Entretanto, é possível observar práticas administrativas ultrapassadas cujos dirigentes não têm visão de futuro e se satisfazem apenas em sobreviver no mercado. Empresas como estas necessitam e devem passar por um processo de mudança organizacional. A questão é saber como implantar tal programa em empresas com este tipo de mentalidade. Assim, espera-se com esta pesquisa um maior esclarecimento do tema proposto. HIPÓTESE: Parte-se da hipótese de que se não, houver uma visão voltada para o crescimento, o futuro destas empresas é com o tempo, nem mesmo sobreviverem ao mercado. METODOLOGIA: A partir do estudo de alguns teóricos que abordam o o tema em questão, pretende-se saber quais as implicações de um processo de mudança organizacional. Logo, será utilizado como método, a observação das práticas administrativas de uma empresa.

8 SUMÁRIO RESUMO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I : MUDANÇA RGANIZACIONAL...11 CAPÍTULO II : MECANISMO DE MUDANÇA CULTURAL...18 CAPÍTULO III : OBSERVAÇÕES SOBRE A PRÁTICA ADMINISTRATIVA DE UMA EMPRESA...27 CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA ANEXOS (Declaração de Estágio e Eventos Culturais)...39

9 INTRODUÇÃO No meio empresarial o que muitos apregoam e aparentemente todos desejam é uma empresa preparada para competir. Todavia, parece haver uma grande distância entre a teoria e a prática. Muito embora o discurso seja voltado para o crescimento, na prática, o que se vê, é a manutenção do status quo, uma visão voltada para o passado levando-as na maioria das vezes a uma situação de rápido declínio. Cabe aqui perguntar: diante desse quadro, como um profissional que trabalhe com estas questões deve proceder? Pode-se a princípio dizer que empresas como estas precisam urgentemente passar por um processo de mudança organizacional. Tal mudança é conseguida através da modificação da cultura organizacional. É importante ressaltar que assim como a sociedade tem uma herança cultural, as empresas possuem padrões distintos, sentimentos e crenças coletivas, isto é, todas têm uma cultura própria, com seus próprios tabus, costumes e lendas.

10 Mudar uma cultura organizacional é difícil; demanda um custo e exige muitos sacrifícios, além de muita paciência contra a incredulidade e cobranças de resultados que só serão atingidos em longo prazo. Contudo, muitas empresas estão neste caminho, e é com este objetivo que surgem, cada vez mais, esforços visando a melhoria do desempenho, por meio de programas como melhoria da qualidade, aumento da produtividade e outros. Entretanto, a eficácia destas ações depende, de uma mentalidade e posturas novas, e que exigem profundas mudanças comportamentais. Ressalta-se também que ao deflagrar qualquer tipo de mudanças, sejam elas estratégicas ou estruturais, deve-se ter em mente que poderá ocorrer um alto nível de tensão, decorrentes da imprevisibilidade e incertezas inerentes a tais processos. Nesse sentido, pode-se dizer que toda mudança provoca uma crise na medida em que transforma o certo no incerto. Se as empresas não estão preparadas para o futuro, ou seja, se elas não discutem para onde pretendem ir nem para onde estão indo, se tais questões são consideradas insignificantes por não haver tempo para perder, pois, quem muito conversa pouco trabalha, a crise parece ter um impacto maior, visto serem empresas com visões imediatistas e orientadas pelo o passado. É fato que empresas

11 desse tipo, se preocupam apenas em sobreviver, vivem o aqui e o agora, esquecendo-se que o futuro é o resultado das ações de hoje. Face ao exposto, a escolha deste tema deve-se a estas questões: se a realidade é dinâmica, se o próprio mundo em função da globalização está passando por constantes transformações, como uma empresa pode manter-se viva com visões administrativas completamente ultrapassadas? Assim sendo, o problema central desta pesquisa é como implantar um programa de mudança organizacional em empresas que querem apenas sobreviver no mercado. tem-se como objetivo pensar quais são as implicações de um processo de mudança organizacional, e para isso, será utilizado como método à observação das práticas administrativas de uma empresa. Parte-se da hipótese de que se não houver uma visão voltada para o crescimento, e quando se fala em crescimento não pode haver separação entre o setor administrativo e o operacional, o futuro destas empresas é com o tempo, nem mesmo sobreviverem no mercado. Objetivando o estudo de tais questões, o primeiro capítulo deste trabalho estará direcionado ao conceito de cultura organizacional propriamente dito, ou seja, o que é cultura organizacional? O que ela representa? O que ela define? Qual a sua importância?

12 O segundo capítulo abordará aspectos relevantes no que concerne a mudança organizacional. Pretende-se saber a partir do estudo de alguns teóricos, quais são os mecanismos de mudança cultural. O terceiro capítulo tratará de uma reflexão sobre as práticas administrativas de uma empresa buscando as relações existentes com o que foi discutido nos capítulos anteriores. Ressalta-se que por uma questão ética, os nomes utilizados serão fictícios visto que se pretende com os exemplos citados, não uma crítica as empresas a,b,c ou d e sim, oferecer subsídios que possam auxiliar no esclarecimento do tema proposto.

13 CAPÍTULO I MUDANÇA ORGANIZACIONAL Chiavenato (1999) em seus estudos sobre mudança organizacional sublinha a importância que o estudo desta tem quando se objetiva tirar proveito dos fatores positivos ou negativos que possam ajudar ou impedir o sucesso da organização. Segundo o autor toda mudança implica em modificações que tanto podem envolver um órgão ou departamento como podem estender-se à totalidade da organização. Elas podem ser lentas ou rápidas, já que na verdade, a mudança depende muito da maneira como as pessoas envolvidas sentem e percebem a sua necessidade e urgência. É essa percepção que irá determinar a velocidade da mudança. Ressalta-se ainda que Chiavenato aponta para quatro tipos de mudanças, ou seja, elas podem ser estruturais, tecnológicas, nos produtos e serviços ou cultural. Muito Embora elas não ocorram isoladamente, pois uma afeta a outra, este trabalho terá como foco apenas a última, isto é, a mudança cultural. CULTURA ORGANIZACIONAL

14 Por que toda empresa possui um modo próprio de lidar com as coisas que acontecem? Por que as pessoas que nela trabalham se comportam desse jeito e não daquele? A resposta é simples: porque cada empresa tem a sua cultura, ou seja, a sua maneira particular de funcionar e trabalhar. Isto quer dizer que Cultura Organizacional é o modo como as pessoas interagem entre si, é a missão, os seus valores, as atitudes predominantes. Ela representa as percepções dos dirigentes e dos funcionários, refletindo o tipo de mentalidade que predomina na empresa. Faz-se presente pela maneira como a empresa faz os seus negócios, pela forma como seus clientes internos e externos são tratados, pela autonomia que existe em seus setores, em síntese, como diz Chiavenato, ela exprime a identidade da organização. constituindo, e que da É construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, um complexo de representações mentais um sistema coerentes de significados une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e coesão

15 organização. 1 Logo, ela é aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da empresa. Em outras palavras, sua essência são os valores, crenças e certezas aprendidas em conjunto e que são compartilhadas e tidas como corretas. Face ao exposto, qual a importância de se pensar a cultura de uma organização? Pode-se dizer que se trata de um tema de extrema relevância na medida em que representa um forte e crescente impacto no desempenho das organizações, visto afetar diretamente a pontualidade, a produtividade e a preocupação com a qualidade e serviço ao cliente. Nesse sentido, a cultura pode ser um fator de fracasso, ou sucesso, pode fazer com que a organização cresça como também pode impedir o seu desenvolvimento. Abordando o tema em questão, Schein (1999) alerta para a importância de se levar em consideração à cultura quando as decisões são tomadas, sublinhando que é preciso ter muito cuidado com as simplificações do conceito de cultura, já que muito dos seus aspectos são percebidos facilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. Assim, de acordo com Schein a cultura se manifesta em três diferentes níveis: 1 Chiavenato I. - Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações, p. 139, 1999,RJ

16 Artefatos: É o nível mais superficial, visível e perceptível, ou seja, é tudo aquilo e se vê, ouve e sente, por exemplo, a maneira como as pessoas se vestem, sobre o que conversam, a linguagem utilizada, a forma como se relacionam. Enfim, são as estruturas e processos organizacionais visíveis. Valores: São as coisas que a organização valoriza, os valores que se tornaram importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Certezas tácitas compartilhadas : Constitui o nível mais profundo. São as crenças inconscientes, percepções e sentimentos dominantes. Em uma empresa, as pessoas formam crenças e certezas sobre como lidar com sua chefia, que tipo de atitude ter em relação aos seus colegas de trabalho e assim por diante. Essas crenças e certezas com o tempo deixam de ser conscientes e tornam-se regras de como fazer as coisas, como pensá-las e como senti-las. Ressalta-se que embora as certezas culturais sejam tácitas e inconscientes, isso não significa que não se possa ter acesso a elas, na verdade:

17 O caminho para o nível cultural mais profundo está em identificar as contradições e os conflitos observados entre o comportamento manifesto e os valores abraçados. 2 No tocante a este aspecto, o autor procura mostrar que a empresa pode em seu discurso enfatizar o trabalho em equipe, mas na prática incentivar a postura competitiva e individualista. É importante saber que esses três níveis constituem os principais elementos para se conhecer a cultura de uma empresa, de modo que ela deve ser analisada em cada nível antes de ser compreendida. Um dado importante a ser mencionado é a importância da cultura no estabelecimento da missão, estratégia e estrutura da empresa como tão bem coloca Schein: Uma vez que a organização tenha uma cultura, as certezas tácitas compartilhadas que a criaram influenciarão todos os aspectos do funcionamento da empresa. A missão, a estratégia, os meios utilizados, os 2 Schein H. E. - Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa, p.78, 1999, RJ.

18 sistemas de avaliação, os sistemas de correção, a linguagem, as normas de inclusão e exclusão do grupo, os sistemas de status e recompensa, os conceitos de tempo, espaço, trabalho e natureza humana estão refletidos na cultura. Ela influencia as tarefas e a estrutura, e não pode ser separada, como um elemento independente. 3 Observa-se então que muitos aspectos são determinados pela cultura. Viu-se que a cultura define o modo de comportamento das pessoas, a maneira de pensar, e que cada organização tem a sua cultura que lhe dá uma identidade própria. Sabe-se agora que sua essência são os valores, crenças e certezas aprendidas em conjuntos e que são compartilhadas e tidas como corretas. Nesse sentido, a empresa que tenha como objetivo a implantação de um programa de mudança cultural, está na realidade pedindo a todos aqueles que nela trabalham, que mudem as suas características compartilhadas. Ora, as pessoas em sua maioria não gostam de situações novas e desconhecidas pelo contrário, precisam se sentir seguras, ter pelo menos uma idéia de como será o dia de amanhã. 3 Schein H.E Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa, p. 179, 1999, RJ.

19 Os membros de um grupo querem se agarrar as suas certezas culturais porque a cultura dá um sentido à vida e a torna previsível. Os seres humanos não gostam de situações caóticas, imprevisíveis, e trabalham duros para estabilizá-las e normalizá-las. Por esse motivo, qualquer possível mudança de cultura cria grande ansiedade. 4 Logo, a mudança cultural pode levar as pessoas a sentirem medo do desconhecido ou perceber que a sua segurança no emprego está ameaçada. Tal percepção dificulta muito qualquer processo de mudança, mas não o torna impossível. É o que o próximo capítulo deste trabalho irá mostrar ao falar dos mecanismos de mudança cultural. Entretanto, antes de finalizar este capítulo, é importante dizer que de acordo com Schein, a cultura não se refere apenas as relações entre as pessoas. Toda empresa desenvolve um modo de estruturar o trabalho, de definir os processos de produção que, na medida que começam a dar certo passam a ser tidas como a forma certa de fazer as coisas. Desse modo, esses dois aspectos interagem entre si, de modo que não podem ser tratados isoladamente, ou seja, se tentar mudar uma parte sem levar em consideração à outra, provavelmente não se terá o resultado esperado. 4 Schein, H.E Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa, p. 40, 1999, RJ.

20 CAPÍTULO II OS MECANISMOS DE MUDANÇA CULTURAL A escolha de um líder para orientar e incentivar o processo de mudança é fundamental. Schein (1999) abordando a questão da liderança no processo de mudança organizacional aponta para a importância do líder no que se refere à cultura de uma empresa, visto que os funcionários tendem a prestar mais atenção no que ele faz do que no que ele diz. Logo, as medidas que ele toma, como reage aos incidentes críticos e as crises, bem como a forma de recompensar e punir seus funcionários tem um grande peso. O que o autor procura ressaltar é que o papel da liderança no processo de mudança acontece através de diferentes mecanismos em função do estágio de desenvolvimento da empresa: Com passar dos anos cada grupo de funcionários compartilha experiências que se tornam à base de certezas mutuamente abraçadas de como as coisas são e de como devem ser feitas. 5 Criam-se assim, as subculturas. É importante dizer, que não há como evitar tal decurso, porém ressalta-se que essas subculturas que se desenvolvem possibilitam o processo mudança na medida em que as diferenças entre os grupos criam um desequilíbrio que leva à inovação. Todavia, se no desenvolvimento das subculturas o líder observar certezas que não se adaptam a empresa, uma das alternativas para mudar a cultura é desviar o processo através de intervenções que forneçam um novo insight ao funcionário. Essas intervenções nada mais são que tornar explícito para os funcionários seus elementos culturais, ou seja, o líder deverá descobrir quais são suas certezas compartilhadas e porque eles as mantêm. Ao agir desta forma ele estará permitindo ao grupo decidir a direção de seu caminho. Outra alternativa proposta pelo autor é o processo de mudança gradual a partir da promoção de funcionários cujas certezas se adaptem melhor à empresa, mas que tenham aprendido com vários subgrupos outras certezas consideradas ajustáveis à empresa. DINÂMICAS DA MUDANÇA Mas será que se torna mais fácil o processo de mudança quando os elementos da cultura se estabilizam? Segundo Schein torna-se mais complicado, uma vez que a mudança envolve um desaprendizado das velhas crenças, atitudes, valores e certezas e, um aprendizado desses mesmos aspectos, porém com uma qualidade nova. 5 Schein, H. E Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa, p.102, 1999, RJ.

21 Viu-se que as pessoas resistem a ela porque esse desaprendizado é incômodo e gera ansiedade. Assim sendo, como criar um ambiente propício à mudança? Tomando como referencial os estudos de kurt Lewin, Schein afirma que alguma sensação de ameaça, crise ou insatisfação tem que estar presente antes que alguma coisa seja aprendida. Kurt Lewin, o psicólogo social que realizou um dos trabalhos mais criativos nessa área, via esse processo como um descongelamento. Os sistemas humanos tendem a tentar manter estável o equilíbrio. Quando ocorre uma mudança, novas forças perturbam esse equilíbrio, e reconhecer e administrar essas forças cria a motivação para a mudança. Assim qualquer mudança começa com alguma desconfirmação 6 Assim, baseado nesse autor, Schein defende que, para que seja possível qualquer tipo de mudança deve haver primeiro alguma informação desconfirmadora. Essa informação pode ser uma ameaça econômica, moral, um desconforto interno entre outros. Entretanto é importante ressaltar que esses dados não são suficientes para se criar à mudança, eles são apenas parte do processo. Na verdade, a solução dada pelo autor é de que o aprendizado só acontece se a pessoa se sentir segura do ponto de vista psicológico. Para que se possa ter um melhor entendimento do que isso quer dizer, faz-se necessário, primeiramente, mencionar as duas ansiedades que para Schein criam as dinâmicas da mudança. É no momento em que a pessoa percebe que se as coisas continuarem como estão, seus objetivos não serão alcançados, que surge a motivação para desaprender e aprender algo novo. Contudo, tal percepção gera 6 Schein H.E. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa, p.119, 1999, RJ.

22 ansiedade pela sobrevivência ou culpa já que não está sendo feito aquilo que é necessário para que seus ideais sejam alcançados. A pessoa pode perceber o quanto é importante abandonar velhos hábitos e maneiras de pensar para aprender outros. Porém, no instante em que a necessidade de mudança é aceita por ela, surge uma ansiedade decorrente do aprendizado. Buscando esclarecer o por quê dessa ansiedade, Schein parte da premissa de que ela é o resultado da combinatória de vários medos. São eles: Medo da incompetência: Ao abandonar um antigo medo de agir e ainda não dominar o novo a pessoa pode vir a se sentir incompetente. Isso gera o medo de ser punido. Medo de ser punido pela incompetência: Como a pessoa ainda não domina bem a nova situação ela pode sentir medo de ser punida por não está produzindo o suficiente. Medo de perder a identidade pessoal: Se a pessoa é do tipo que valoriza a sua singularidade, se o seu modo de pensar é uma importante fonte de identidade ela pode não querer ser a pessoa que a nova cultura valoriza. Medo de não ser aceito pelo grupo: Quando a pessoa passa a pensar de forma diferente ela tende a se afastar da identidade grupal, e por temer deixar de fazer parte do grupo ela resiste a aprender, ou seja, resiste em mudar a sua maneira de pensar e agir.

23 Além desses dados defendidos pelo autor como dificultadores da mudança, outros aspectos estão envolvidos nesse processo. É o que ele postula ao mencionar as defesas utilizadas pelos funcionários no que se refere à ansiedade do aprendizado. É importante dizer, que esses mecanismos de defesa são de origem psicológica e que, portanto as pessoas não têm consciência deles. São três respostas defensivas que normalmente as pessoas apresentam frente à ansiedade do aprendizado: Negando: Um exemplo típico desse mecanismo de defesa é o funcionário não acreditar que os dados desconfirmadores sejam verdadeiros, ou quando acreditam, acham que são passageiros. Se excluindo da responsabilidade: O problema está em outro setor de trabalho, e nesse sentido, a causa não está nele e sim nos outros. Antes que ele mude os outros devem mudar primeiro. Buscando uma compensação: O funcionário quer uma compensação pelo fato de mudar. Quer ser convencido de que mudando ele terá alguma coisa em troca. Resumindo, o que Schein procura destacar é a importância dessas dinâmicas quando o objetivo é a mudança cultural, partindo da tese de

24 que a ansiedade pela sobrevivência e a culpa motivam as pessoas a aprender algo novo. Porém, se esse aprendizado exigir que ela desaprenda algo que já sabe como fazer, inevitavelmente surgirá à ansiedade do aprendizado. Diante do exposto, a questão é saber como resolver o problema? O autor se pergunta então, como conseguir com que as pessoas superem a resistência à mudança? A solução proposta por Schein é que para que o novo aprendizado ocorra, é imprescindível que a ansiedade pela sobrevivência seja maior que a ansiedade do aprendizado. Isto é proporcionado a partir do momento que o funcionário se sentir seguro psicologicamente. Como já foi dito anteriormente a segurança psicológica é condição sine qua non para que o aprendizado aconteça. Contudo, para que isso seja possível, algumas medidas devem ser tomadas. O autor sugere os seguintes passos: Uma visão positiva: O funcionário tem que acreditar que se aprender algo novo todos ficarão bem. Treinamento formal: Ele precisa saber quais são os novos procedimentos, quem ele deve chamar quando necessário e para quê? Treinamento informal: Ele deverá adquirir habilidade para lidar com o novo.

25 Exercícios e instrutores: o funcionário precisa saber que o período de treinamento é a oportunidade que ele tem de aprender com os seus erros, e que no caso de cometê-los, eles serão aceitos. Que terá sempre por perto instrutores que lhe dirão se o que ele está fazendo está bom ou se precisa melhorar. Feedback corretivo: Deverá ter a compreensão de que se fizer alguma coisa alguém lhe dirá se ele fez certo ou errado. E caso esteja fazendo certo alguém lhe recompensará. Um sistema de recompensas e disciplina coerentes com o novo aprendizado: Deverá perceber que se ele ou outra pessoa fizerem a coisa certa ambos terão recompensas compatíveis. Modelo de comportamento positivo e exemplo: Precisam ver que a chefia está totalmente implicada no processo, ou seja, que ela está agindo de acordo com a nova norma e dando exemplos positivos. Grupos de apoio: Grupos nos quais os problemas de aprendizado possam ser discutidos e nos quais o próprio funcionário possa se envolver no seu próprio processo de aprendizado Após seguir esse percurso, o último passo do processo de mudança proposto pelo autor é o que ele chama de recongelamento, isto é, a

26 internalização de novos processos que levem ao novo comportamento. Conforme Schein: Se o comportamento se ajustar à personalidade do aprendiz e for coerente com as expectativas daqueles que são importantes em seus ambientes de trabalho e social, ele se tornará uma parte da pessoa e, finalmente do grupo. 7 Face ao exposto, é incontestável que o autor aborda aspectos importantes no que concerne a mudança cultural. Ficou claro que é preciso tempo para se constituir um novo sistema, aprender novas certezas e criar processos que permitam que elas sejam introduzidas na empresa.tempo este que segundo Schein pode girar em torno de 5 a 15 anos ou mais. Um dado a ser mencionado e que é de extrema relevância em todo esse processo, são os funcionários da empresa. Segundo o autor, sendo eles os que mais sentem o impacto da mudança, sem o seu envolvimento, é muito pouco provável que a mudança ocorra. É inútil achar que as regras podem ser mudadas apenas por ordem da chefia. Somente o grupo como um todo pode abandonar determinado padrão de comportamento e começar a pensar de forma diferente. Logo, por eles desempenharem um papel tão importante em toda essa trajetória rumo à mudança, que Schein propõe a criação de uma 7 Schein, H.E. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa, p. 129, 1999, RJ.

27 consultoria composta por funcionários-chave que trabalhariam com o objetivo de decifrar a cultura e planejar o programa de mudança. O próximo capítulo deste trabalho abordará os aspectos até aqui levantados, relacionando-os com a prática administrativa de uma empresa.

28 CAPÍTULO III EMPRESA OBSERVAÇÕES SOBRE A PRÁTICA ADMINISTRATIVA DE UMA Na busca de dados que pudessem ser relacionados com os tópicos abordados neste trabalho, observou-se durante meses a prática administrativa de uma empresa. Acredita-se que no que se refere ao tema em questão, ela é de uma riqueza incontestável para qualquer profissional que pretenda aprimorar seus conhecimentos sobre o que seja cultura organizacional, bem como o processo de mudança organizacional. O por quê de tal afirmação se tornará claro no decorrer deste capítulo. Trata-se de uma empresa familiar, com mais de 100 anos de existência e com um quadro de funcionários que atualmente gira em torno de cento e oitenta. Será dado a ela o nome de SEMPRE FOI ASSIM, por ele expressar um dos aspectos, talvez o principal, dos determinantes de sua cultura. Como já foi dito a SEMPRE FOI ASSIM é uma empresa familiar em que os donos, ou seja, o Presidente, o Diretor Comercial e a

29 Gerente de Produção estão diretamente presentes na sua administração. Assim sendo, não é difícil imaginar os problemas que surgem decorrentes de tal fato. Cada um deles embora bem intencionados tem visões e interesses completamente diferentes. Muitas vezes os insucessos de uma empresa são decorrentes de uma visão unilateral, ou seja, enfoca-se ora o lado financeiro, ora o lado mercadológico sem sua colocação em termos abrangentes. O Diretor comercial não acha que seja relevante investir em coisas que só darão retorno em longo prazo. Não consegue ao menos vislumbrar que o futuro depende muito do que for feito hoje. Acredita que o importante é produzir e se manter no mercado. Como não sabe se daqui a dez anos a empresa estará viva, tem que pensar no agora e o agora é produzir. Diante do exposto, observa-se que a mensagem embutida nesse discurso faz parte da cultura da SEMPRE FOI ASSIM e traduz-se da seguinte forma: No futuro a empresa não sobreviverá. Ora, como o funcionário pode acreditar que o momento difícil que a empresa está passando seja só um momento, se o próprio dono não acredita. O Presidente totalmente insatisfeito com o desempenho de seus funcionários, se desgasta emocionalmente centralizando as tomadas de decisões. A SEMPRE FOI ASSIM possui uma estrutura totalmente hierarquizada. Todas as decisões desde as mais relevantes até as mais

30 insignificantes têm que ter o visto do Presidente. A centralização do poder é tão grande que impossibilita que as coisas fluam de maneira adequada. Ele deseja que seu pessoal tenha iniciativa e quer que o Setor de RH selecione somente pessoas com características de liderança. Com base no que foi discutido nos capítulos anteriores, pode-se dizer que essa forma de administrar reflete um dos elementos do nível mais profundo da cultura da SEMPRE FOI ASSIM, que é justamente a contradição entre o comportamento manifesto e os valores abraçados. O presidente desta empresa não percebe que um líder necessita de autonomia, coisa que ele não dá, muito embora cobre resultados. A Gerente de Produção embora tenha visão de futuro e acredite que a empresa precisa passar por uma reformulação total, pois tem a certeza de que assim agindo há grande probabilidade de crescimento, se vê totalmente impotente justamente pela falta de autonomia que tem. Quer mudar, busca a mudança mas nada pode fazer. Outro dado importante a ser mencionado é o fato de que a SEMPRE FOI ASSIM tem muita dificuldade em fazer reuniões de diretoria para traçar metas e planejar o futuro da empresa. Parte-se da premissa de quem muito conversa pouco trabalha. Tem-se aqui, um outro aspecto da cultura desta empresa: a maneira correta de agir é reagir às crises na medida em que elas ocorrem. A

31 norma é apagar incêndios e, nesse sentido, planejamento e utilização do tempo para planejar não são vistos como indispensáveis. Em decorrência disso a empresa não tem uma Missão e Visão definidas e nem tão pouco Metas a serem alcançadas. Não sabem onde estão e nem para onde estão indo. Tudo é feito aleatoriamente, a palavra chave é produzir como, não importa. Agora, o mais interessante disso tudo é que embora a palavra chave seja produzir, é justamente esta a questão mais problemática dentro da empresa. Erra-se muito e conseqüentemente o número de retrabalho é grande. O controle da Produção não funciona, não há entrosamento entre os setores, principalmente Vendas, Compras e Programação e Controle da Produção, acarretanto atrasos das obras e eventos que muitas vezes não são entregues no prazo. Nada funciona, a comunicação entre os setores é péssima, mas não poderia se diferente não existe missão, visão, objetivos e metas a serem alcançadas. Logo, é fácil deduzir que a empresa vem passando por grandes dificuldades financeiras, há atrasos na folha de pagamento o que vem afetando de certa forma, o nível de satisfação dos funcionários e consequentente à produtividade. Funcionários insatisfeitos, problemas financeiros. Temos assim, um dos aspectos necessários para a mudança. Apenas com o intuito de relembrar, Schein defende que, para que seja possível qualquer tipo de

32 mudança deve haver primeiro alguma informação desconfirmadora, que poderá ser uma ameaça econômica, moral, um desconforto interno. Ora, então porque será que tudo continua do mesmo jeito e às vezes até pior? Um ponto importante a ser ressaltado é o fato dos funcionários não acreditarem nas dificuldades financeiras da empresa. Não será talvez em função da ansiedade do aprendizado? Viu-se que as pessoas utilizam mecanismos de defesa frente a esta ansiedade, e que um deles é justamente negar a informação desconfirmadora. Não será isto que está acontecendo na SEMPRE FOI ASSIM? Há um grande obstáculo quando se pretende mudar as coisas dentro desta empresa. Todas as vezes que há uma tentativa de transformação a palavra chave passa a ser : sempre foi assim e funcionou, para que mudar. Embora haja reclamações da parte de todos no que se refere à falta de treinamento, de organização, planejamento, controle e atrasos salariais, tudo é feito no sentido de se manter o quadro atual. Os funcionários reclamam, alguns falam mal da empresa, mas são os primeiros a impedir a mudança. Qualquer alteração no quadro de pessoal não é em bem vista pelos funcionários e chefias. Quem está dentro dificilmente sai e os novos que chegam nunca são bons o suficiente. Tudo é feito no sentido de se readmitir ex-funcionários e assim perpetuar o estado de coisas existente.

33 aquilo que é desconhecido. Tal fato aponta para a ansiedade provocada pelo novo, por Viu-se que as pessoas não gostam de situações novas pelo contrário precisam se sentir seguras, ter pelo menos uma idéia de como será o dia de amanhã. Nesse sentido é compreensível que os funcionários da SEMPRE FOI ASSIM façam de tudo para reverter o desequilíbrio provocado pela possibilidade de mudança. Contudo, é importante dizer que este comportamento não se limita apenas aos funcionários é possível observá-lo também em nível de Diretoria. Isto fica claro pelo modo como o Diretor Comercial vê a empresa. Sem perceber, ele é o primeiro a contribuir para que a cultura se perpetue, na medida em que acredita que sua empresa é um péssimo local para se trabalhar. A partir dessa certeza de que um bom profissional jamais trabalharia na SEMPRE FOI ASSIM, ele fecha os olhos e mantém pessoas que podem ser classificadas de acordo com Schein de os mensageiros da cultura. um bom profissional. Tal forma de pensar dá origem a uma visão parcial do que seja Na SEMPRE FOI ASSIM muitas vezes funcionários que foram problemas no passado, são readmitidos. Não importa se a pessoa tem uma personalidade problemática, o importante é que ela saiba fazer.

34 Outro aspecto importante é que há uma grande consciência de grupo. Existem roubos, mas ninguém sabe, ninguém viu. Estragam-se peças que custam uma fortuna para empresa, não foi ninguém. Agora o mais interessante é que ninguém é responsabilizado por nada. Mais uma vez encontra-se um elemento importante da cultura da SEMPRE FOI ASSIM : não se entrega um amigo que tenha ignorado uma falha nossa que deu prejuízo à empresa. Os líderes de setores que deveriam ter um papel preponderante, no sentido de trazerem a transformação, são os primeiros a incentivarem a desordem, na medida em que fazem críticas à empresa não levando em consideração a presença do funcionário. Isso quando não se excluem da responsabilidade de decisões que cabe a eles tomarem, como por exemplo, dispensar um funcionário. Sabe-se que a liderança desempenha um papel de suma importância no processo de mudança organizacional e que nesse sentido, situações como essas tem um grande peso. Outro dado é que não há critérios justos para premiação, isto é, o sistema de recompensa é arbitrário. Aqueles cujo trabalho é considerado importante, merecem regalias mesmo que sejam os mensageiros da cultura que se pretente mudar. Mas se eles criam a desordem, os boatos, os tumultos, não importa. Eles são insubstituíveis e merecedores de gratificações generosas, enquanto outros dedicados, responsáveis e que desempenham bem o seu trabalho ficam a ver navios. Moral da história: o comportamento inadequado é premiado, enquanto aquele que merece reconhecimento não é valorizado.

35 Este fato aponta para a seguinte característica cultural: o bom trabalho nunca é reconhecido já que não há critérios justos de premiação, então porque eu vou me empenhar em fazer melhor? O setor de RH pela falta de autonomia que tem, muito pouco pode fazer no sentido de reverter o quadro. Há muita dificuldade em se implantar políticas que que motivem os funcionários, não só pela falta de recursos financeiros como também pela falta de credibilidade que o setor tem já que é visto dentro da empresa como um custo desnecessário. Sabe-se que para se implantar qualquer trabalho no sentido de motivar, treinar, desenvolver programas de trabalho em equipe implica em parar a produção em pelo menos duas horas por semana, o que é impossível na SEMPRE FOI ASSIM, pois a produção não pode parar. Não há percepção, da parte do dirigente desta empresa, do retorno em termos de produtividade que um trabalho como este poderia proporcionar. A questão que se coloca é: como um profissional de RH pode mostrar resultados numa empresa como esta? É como mandar alguém preparar o almoço, mas dizer-lhe que ela não poderá usar o fogão. Nesse caso, qual seria o elemento cultural presente? A resposta é simples: Mesmo sem condições de trabalho você tem que produzir, pois a maneira correta de atuar é produzir não importa como. É fato incontestável que a SEMPRE FOI ASSIM precisa passar por um processo de mudança. Esse tipo de mentalidade fará com o

36 tempo, e esse tempo é difícil prever, que um dos elementos de sua cultura se torne uma profecia:a empresa não sobreviverá no futuro. Esse dado é lamentável, pois a SEMPRE FOI ASSIM tem o potencial humano necessário para se tornar uma grande empresa. O caminho para a mudança já foi mostrado, bastam apenas todos acreditarem, principalmente seus dirigentes, que ela é possível. Quem sabe num futuro não muito distante a frase SEMPRE FOI ASSIM seja apenas uma lembrança. Quando isto acontecer, todos poderão então dizer : ERA ASSIM.

37 CONCLUSÃO Este trabalho teve como objetivo pensar as implicações de um processo de mudança organizacional. O caminho escolhido teve como foco a questão cultural. Viu-se que a cultura de uma organização é percebida por meio dos artefatos, valores e certezas tácitas, e que os valores e a cultura de uma organização são frutos de um aprendizado. Falou-se que a mudança cultural implica numa ruptura de valores e formas de comportamento, e como é difícil mudar os padrões culturais na medida em que as pessoas resistem a tudo aquilo que é novo e desconhecido. Mostrou-se que a única forma de fazer com que a pessoa desaprenda e aprenda novas formas de comportamento é faze-la sentir-se segura psicologicamente. Ressaltou-se que a cultura exprime a identidade da organização, influenciando todos os aspectos do funcionamento da empresa, inclusive a missão e a estratégia. Observou-se a partir das práticas administrativas da

38 SEMPRE FOI ASSIM, alguns elementos de sua cultura, que confirmaram a hipótese inicial desta pesquisa, ou seja, de que apenas uma visão voltada para futuro poderá fazer com que uma organização sobreviva. Tal afirmação baseia-se no fato de que se a SEMPRE FOI ASSIM não mudar, tem tudo para desaparecer com o tempo. A história tem mostrado que o que deu certo no passado hoje já não dá mais. O mundo está em constante transformação. A mudança faz parte da vida e impulsiona o crescimento. Entretanto, mediante a tantas evidências, a SEMPRE FOI ASSIM acredita que se até agora esteve com as portas abertas é porque o seu modelo administrativo funciona. É incrível que apesar de uma situação financeira difícil, ela ainda acredita que funciona. A SEMPRE FOI ASSIM não tem uma missão, visão, objetivos e metas a serem alcançadas, ou seja, ela não tem uma identidade definida, como também não tem outra escolha a não ser mudar. É importante ressaltar que falar de um tema tão vasto como este, deixa sempre a certeza de que muitas coisas poderiam ter sido ditas e que há muito ainda a ser pesquisado. Assim sendo, faz-se necessário, num futuro não muito distante, um retorno no sentido de um maior aprofundamento desta pesquisa.

39 BIBLIOGRAFIA Shein, H.E. - Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa, Editora José Olimpio, RJ, Chiavenato I.- Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Editora Campus, RJ, Administração nos Novos Tempos, Editora Campus, RJ, PRESTES MOTTA, Fernando C. et alli - Teoria Geral da Administração, Editora Thomson, SP, 2002.

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