MARIANA DO CARMO VIEIRA PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE CERVEJA. Orientador: Luciano Ramalho, M.

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1 MARIANA DO CARMO VIEIRA PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE CERVEJA Orientador: Luciano Ramalho, M.Sc NITERÓI RJ 2009

2 MARIANA DO CARMO VIEIRA PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE CERVEJA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Orientador: Luciano Ramalho, M.Sc NITERÓI RJ 2009

3 MARIANA DO CARMO VIEIRA PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE CERVEJA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Aprovada em. BANCA EXAMINADORA Prof. Luciano Ramalho, M.Sc. Orientador Universidade Federal Fluminense - UFF Lívia Dias de Oliveira Universidade Federal Fluminense UFF Valdecy Pereira Universidade Federal Fluminense - UFF

4 AGRADECIMENTOS À Deus por ter me iluminado nesta jornada e colocado em meu caminho às pessoas que sempre me ajudaram. Ao meu orientador, que me incentivou nos momentos adversos e me acolheu, um grande incentivador aos meus estudos, especialmente por sua preocupação e dedicação ao longo do desenvolvimento deste trabalho. À minha família pelo apoio e incentivo dispensado no decorrer desta trajetória. À Roberto que com seu carinho e amor me ajudaram a concluir este trabalho.

5 Nunca ande pelo caminho traçado, pois ele conduz somente até onde os outros foram. Alexandre Graham Bell

6 RESUMO O presente estudo aborda questões relativas ao gerenciamento de escopo de projeto, referenciando a metodologia proposta pelo PMI, a um estudo de caso do Projeto Evolução. Caracterizado pela alteração de escopo constante, apoiado pela falta de maturidade da empresa nas boas práticas de gerenciamento de projeto. Diante deste cenário o trabalho visa propor o aperfeiçoamento no modelo de gerenciamento de escopo do projeto, focado principalmente nas Solicitações e Controle de Mudanças do Projeto Evolução, evidenciando como os métodos de gerenciamento de escopo do projeto podem contribuir para a obtenção de melhores resultados na implementação do projeto. Apresenta-se neste trabalho uma proposta de Plano de Gerenciamento de Projeto, Declaração de Escopo do Projeto e documentos para apoiar o gerenciamento das solicitações das mudanças do projeto e registrar as lições aprendidas durante o ciclo de vida. Palavras-Chave: Solicitação de Mudanças, Controle de Escopo; Gerência de Projetos

7 ABSTRACT This study addresses issues related to scope management of A project, taking by reference a methodology proposed by PMI, in a case study. This case Projeto Evolução is characterized by constant change in scope, supported by the company lack of maturity in project management. In this scenario this work aims to propose the improvement model of management scope focused on Change Request and Control of Projeto Evolução, showing how methods of management scope can help to obtain better results. It is presented in this work a proposal for a Project Management Plan, Statement of Scope of Project and documents to support the management of change requests in the project and records of learned lessons during the project life cycle. Keywords: Request for Changes, Scope Control, Management of Projects.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 01: Metodologia Proposta Figura 02: Visão cíclica de projeto e de cada fase Figura 03: Planejamento do escopo Figura 04: Definição do escopo Figura 05: Criar a Estrutura Analítica do Projeto Figura 06: Verificação da EAP Figura 07: Controle do Escopo Figura 08: Estrutura básica da empresa do estudo de caso Figura 09: Organograma da empresa Figura 10: Visão funcional Figura 11: Estrutura macro do projeto proposta inicial Figura 12: Fases do projeto Figura 13: Visão interfuncional Figura 14: Organograma equipe do Projeto Figura 15: Representação gráfica das frentes de trabalho Figura 16: EAP... 49

9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01: Divisão do mercado de bebidas no Brasil Dados consultados no site ABRABE. 33 Gráfico 02: Volume de produção de cerveja no Brasil Gráfico 03: Crescimento da porcentagem de participação no mercado da empresa estudada entre os anos de 2003 e Gráfico 04: Porcentagem de participação das indústrias de cerveja no mercado brasileiro em

10 LISTA DE QUADROS Quadro 01: Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Quadro 02 : Influência da estrutura organizacional nos projetos Quadro 03: Comparação do Volume de Vendas e Faturamento anual do mercado nacional de cerveja nos anos de 2007 e

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS SITUAÇÃO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivos Gerais Objetivos Específicos DELIMITAÇÕES IMPORTÂNCIA METODOLOGIA QUESTÕES ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 17 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA PROJETO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Ciclo de vida Processos do projeto Áreas de Conhecimento GERENCIAMENTO DE ESCOPO Planejamento do escopo Definição do escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP Verificação do escopo Controle do escopo Influência da Estrutura Organizacional em Projetos 28 3 ESTUDO DE CASO A EMPRESA O MERCADO O CASO Cenário precedente ao Projeto O Projeto Evolução Implantação do Projeto Evolução PROPOSTA Entendimento Geral e interpretação das informações Plano de gerenciamento de escopo Declaração de Escopo Criação da Estrutura Analítica do Projeto - EAP Controle do Escopo 50 5 CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS ANÁLISE DAS QUESTÕES PROPOSTA DE TRABALHOS FUTUROS 52 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 54 ANEXO 56 APÊNDICE 57

12 12 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS As exigências do mercado foram se somando aos fatores já esperados de desempenho empresarial, aumentando a necessidade de mudanças na organização e gestão das empresas em busca da competitividade para sobrevivência à longo prazo. A empresa atual deve ser capaz de atender simultaneamente as demandas de mercado e os requisitos internos da empresa. A busca contínua pela redução de custos, pelas empresas, para alcançar resultados de acordo com o crescimento previsto para o mercado é resultado do cenário econômico atual. Estabelecer, sustentar e mesmo ampliar suas vantagens competitivas requer das empresas um contínuo processo de elaboração, implantação e revisão de seus processos internos. A utilização das boas práticas de gerenciamento de projetos proporciona a estas empresas maior possibilidade de sucesso e gera valores considerados nos dias atuais como o conhecimento. Após 4 anos de crescimento, o mercado de cervejas no Brasil estagnou. Segundo Ribeiro (2009) a estimativa é que o mercado tenha fechado em 2008 com o mesmo patamar de 2007: 10,4 bilhões de litros. Para atender a demanda que aumentou 2 bilhões de litros as fabricantes de cerveja fizeram grandes investimentos, que tornaram a capacidade de produção das empresas acima do que o mercado consome atualmente. Somado a questão tributária no Brasil, que a partir de 1º de janeiro de 2009 instaurou novo modelo de cobrança de impostos sobre produtos industrializados (IPI) provocando aumento de até 15% na tributação do setor. Projetos de evolução, que envolvem redesenhos de processos e aderência destes processos ao sistema informatizados, garantem às organizações informações documentadas e estruturadas e conhecimento efetivo da sua arquitetura empresarial proporcionando maior facilidade e segurança na tomada de decisões operacionais e estratégicas. A capacidade de implementar uma estratégia é mais importante que a própria estratégia. KERZNER (2002), apresenta vários estudos de caso mostrando grandes empresas que utilizam a Gestão de Projetos como ferramenta, como por exemplo 3M, Roadway Express, General Motors, Ericsson Telecom, Motorola, dentre tantas outras. A disseminação e aplicação das metodologias de Gestão de Projetos, como a sugerida no PMBOK (PMI, 2004) do Project Management Institute (PMI), para execução de empreendimentos e atividades não rotineiras das empresas propiciam que os conceitos,

13 13 metodologias e técnicas da gestão de projetos possam se constituir na estrutura de gerenciamento apropriada para implementação das estratégias de cada empresa. 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA Este trabalho foi realizado em uma empresa que atualmente ocupa o 3º lugar no setor de cervejas. Localizada na região sudeste e centro-oeste, com aproximadamente 15 anos de atuação no mercado, divida em 4 unidades fabris, dispõe de infra-estrutura produtiva tecnologicamente avançada e capacidade produtiva superior a atual necessidade do mercado, estagnada devido sazonalidade do setor e reflexos da crise mundial. No ranking de participação no mercado a empresa saltou, em três anos, da rúbrica outras, a qual é formada por aproximadamente 50 pequenas cervejarias brasileiras, para a terceira colocação. O rápido crescimento da atuação no mercado demandou que a empresa se reorganizasse, estruturando seus processos para garantir consistência, entendimento geral e velocidade no acesso às informações para tomada de decisões. Segundo Maximiliano (2002), a administração de projetos é uma estratégia para operacionalizar objetivos e transformá-los em soluções práticas. Na administração de uma empresa, há muitas situações que exemplificam a necessidade de transformar objetivos estratégicos em projetos, para torná-los factíveis. Como forma de suprir a lacuna e sanar as deficiências nos processos, uma das alternativas que vêm sendo aplicadas recentemente é o desdobramento deste planejamento em projetos. A proposta de estudo é sustentada pela grande demanda de mudança que o mercado impõe às organizações. Para este trabalho utilizou-se o Projeto Evolução, assim denominado por representar a reestruturação dos processos de negócio da empresa atrelado à aderência destes ao ERP Enterprise Resource Planning - da empresa. Com duração prevista de 1 ano, tinha como objetivo reposicionar a organização dentro dos padrões de gerenciamento empresarial neste seguimento. Mudanças de legislação, entendimento descoordenado das partes em relação ao contexto, comunicação falha, particularmente entre a equipe do projeto e as unidades fabris envolvidas, documentação insuficiente, em alguns casos, inexistente, geraram constantes mudanças no escopo do projeto. As solicitações geraram 4 aditivos contratuais, além daquelas

14 14 tratadas dentro do contrato original, acarretando impactos principalmente nos prazos e custos do projeto. Diante do exposto, observamos algumas limitações no que diz respeito à maturidade e aplicação de boas práticas de gerenciamento de projeto, particularmente na gestão de mudanças do escopo do projeto. 1.3 OBJETIVOS Objetivos Gerais O objetivo geral deste trabalho é propor um método de gerenciar escopo, baseado no PMBOK(PMI, 2004), aplicável a projetos de reestruturação tal como o Projeto Evolução Objetivos Específicos Propor um Plano de Gerenciamento de Escopo; Propor modelo de declaração de escopo; Propor uma Estrutura Analítica de Projeto EAP - padrão; Propor métodos para controle do escopo; Propor métodos de registrar as Lições aprendidas. 1.4 DELIMITAÇÕES Este estudo delimita-se a análise dos processos de gerenciamento de projetos do Projeto Evolução, focado nos processos de escopo, e a proposta do plano de escopo, principalmente no controle de mudanças de escopo com o intuito de iniciar a empresa no processo de adquirir competência no gerenciamento de projetos. 1.5 IMPORTÂNCIA

15 15 A importância deste trabalho deve-se principalmente pela busca contínua das empresas em atingir patamares de excelência operacional e crescimento viabilizados por ações integradas que visam: definir modelos de operação únicos para as unidades, definição e aprimoramento das regras de negócio, aderências das novas tecnologias às características do negocio da empresa. O mercado demanda que todas estas ações sejam realizadas no menor prazo possível, com o menor custo. O desenvolvimento de um método padrão de gerenciamento de escopo ajuda consistentemente no atendimento dos objetivos dos projetos e certamente diminui os riscos de falhas a níveis que possam ser controladas (KERZNER, 2000). Por isso é importante, no caso estudado, estruturar processos e documentos que suportem a metodologia, facilitando o acesso e resgate às informações para minimizar as perdas e maximizar as chances de sucesso dos projetos, que em sua maioria traduzem as estratégias da empresa para superar a concorrência. 1.6 METODOLOGIA O presente trabalho de pesquisa, envolvendo o estudo de caso, foi desenvolvido em duas etapas distintas: Na primeira etapa realizou-se uma revisão bibliográfica sobre conceitos, definições, técnicas e práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos. Os tópicos estudados nesta revisão formam a base conceitual empregada no desenvolvimento do trabalho e na elaboração e realização do estudo de caso. Em particular, para orientar as investigações e avaliações sobre os processos, práticas e métodos de gestão de projetos foram adotados como base conceitual, o conjunto de conceitos, processos e práticas de gestão de projetos propostos no guia PMBOK (PMI, 2004), com maior foco no gerenciamento de escopo utilizada no projeto do estudo de caso. A segunda etapa do trabalho envolveu a análise das informações obtidas no estudo de caso e a elaboração das conclusões a respeito dos processos para o gerenciamento de escopo do Projeto Evolução. Com base nestas conclusões elaborou-se uma proposta estruturada de melhoria para o gerenciamento de escopo do projeto. A metodologia implementada neste trabalho se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem as questões previamente levantadas. Neste sentido a opção

16 16 metodológica adotada foi estruturada considerando a proposição de um estudo de caso. A figura 01 abaixo representa a proposta: Figura 01: Metodologia Proposta Fonte: elaboração própria 1.7 QUESTÕES Trazendo o foco para o âmbito da empresa do estudo de caso, procura-se obter algumas respostas, ainda que direcionada pela especificidade do projeto estudado, com o intuito de elucidar que aspectos do gerenciamento de projetos contribuem para propiciar uma melhora no índice de sucesso de implantação das estratégias da empresa.

17 17 Como apresentar a definição do escopo? Como propor uma EAP que atenda os requisitos de uma declaração de escopo? Como controlar alterações de escopo? Como documentar as alterações de escopo? Como planejar o escopo do projeto? 1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO Para sua apresentação o trabalho foi dividido em 4 capítulos. Apresenta-se a seguir um resumo dos tópicos e conteúdos abordados nos capítulos. Capítulo 1 Introdução: Apresentando aspectos introdutórios sobre o assunto abordado, descrevendo os objetivos gerais e específicos do trabalho. Define-se também a situação problema, a importância do trabalho, a formulação das questões pertinentes ao projeto do estudo de caso. Capitulo 2 - Revisão bibliográfica sobre Projetos e Gestão de Projetos: Revisão geral de conceitos e técnicas Gestão de Projetos e das áreas de conhecimento delimitadas neste trabalho para estabelecer a base conceitual para o desenvolvimento do estudo de caso e para formulação das conclusões. Capítulo 3 - Estudo de caso: Caracterização da empresa estudada, a contextualização no cenário atual, apresentação dos dados estudados, análise do caso e apresentação da proposta de melhoria de gerenciamento de escopo para o projeto estudado. Capítulo 4 Conclusões e Sugestões: Conclusões finais do trabalho e sugestões para futuros desenvolvimentos.

18 18 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 PROJETO O gerenciamento de projetos é constituído por uma série de ferramentas que permitirão que uma empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados (VARGAS 2002). Neste sentido é fundamental entender com clareza o que seria um projeto. A série Cardápio de Projetos do Programa Salto para o Futuro, da TV Escola apresenta de forma clara alguns conceitos que ajudarão e servirão de base para o nosso entendimento. Projeto é intenção; pretensão; sonho; doutrina; filosofia; diretriz; idéia; concepção de produto ou serviço; esboço ou proposta; desenho para orientar construção; é empreendimento com investimento; é atividade organizada com o objetivo de resolver um problema; é um tipo de organização temporária, criada para realizar uma atividade finita. (TV ESCOLA, 2002) A norma ISO (1997), por exemplo, define projeto como sendo um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Já para o PMI Project Management Institute, um projeto pode ser definido, em termos de suas características distintivas, como sendo um empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único (PMBOK, 2004). Uma das mais completas e convincentes definições de projeto proposta por Tuman diz que: Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos no qual tem que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas. (TUMAN, 1983) Nesse contexto observamos que os projetos atingem todos os níveis da organização, podem ter o envolvimento de pequenas ou grandes quantidades de pessoas, podem durar dias

19 19 ou anos. Os projetos podem ser aplicados nas mais diversas áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos operacionais, bem como a vida pessoal de cada um. Eles são críticos em todas as áreas pois é através de projetos que as estratégias são implementadas. 2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Acompanha-se atualmente uma grande tendência sobre a forma como as novas idéias e estratégias das empresas são colocadas em prática. A ascendência dos projetos é uma tendência defendida por muitos autores (OLIVEIRA, 2007). Nas mais diversas áreas, produtos, serviços e procedimentos são concebidos através de projetos. O conceito de projetos tem sido discutido e tem evoluído ao longo dos últimos anos. Assim como a tecnologia e os negócios, o gerenciamento de projetos passa atualmente por uma profunda mudança de paradigma da abordagem rígida e mecanicista derivada da engenharia, para abordagens dinâmicas e flexíveis que levam em consideração a necessidade de adaptabilidade às constantes mudanças nestes cenários. Este conceito pode ser expandido e levar ao entendimento sobre gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK Projetc Management Body of Knowledge, conhecido como o Gerenciamento o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos assim define o gerenciamento de projetos: É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em projetos com o objetivo de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas do projeto. Segundo o PMI, gerenciamento de projetos requer aprimoramento da administração de nove áreas de conhecimento vinculadas a processos gerenciais. Estas áreas se referem à integração dos diversos pontos-chave de um projeto, alguns essenciais, outros facilitadores, são elas: integração, escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos, comunicação. A excelência nestas áreas permite atingir o sucesso no gerenciamento de projetos, conforme definido pelo PMBOK: aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados (stakeholders) possuem no projeto. Prado (2003) descreve três fases históricas da Gestão de Projetos, começando pela Gestão de Projetos tradicional, passando pela Gestão de Projetos moderna e chegando à

20 20 recente gestão corporativa de projetos. Primeiramente, na Gestão de Projetos tradicional, os aspectos considerados pelos projetos eram prazos, custos e qualidade. Na Gestão de Projetos moderna, passou-se a perceber que a satisfação do cliente deveria ser o principal fator de sucesso de um projeto. Outro aspecto foi o fator humano, representado pela satisfação dos membros da equipe de projeto. Agora, não só prazos, custos e qualidade são importantes, mas também outros fatores como escopo, recursos humanos, comunicações, riscos, suprimentos/contratação e integração dos projetos. Já a gestão corporativa de projetos envolve toda a empresa e é uma tendência recente na área de Gestão de Projetos. Juntamente a evolução da área de Gerenciamento de Projetos existe a tendência dos países em desenvolvimento passarem a reconhecer os benefícios e a importância da Gestão de Projetos e também serão definidos padrões mundiais para a Gestão de Projetos (KERZNER, 2002). O Brasil já está seguindo esta tendência em reconhecer os benefícios e importância da Gestão de Projetos desde a década de 90. Os fatores modernos mais mencionados que impulsionam a Gestão de Projetos são a globalização e mudança (OLIVEIRA, 2007) Ciclo de vida Para facilitar a elaboração contínua e o acompanhamento e controle do projeto ele é divido em fases. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto dessas diferentes fases do projeto, cada fase descrimina o que deve ser feito no projeto. Segundo Vargas (2002) o conhecimento das fases do ciclo de vida do projeto proporciona uma série de benefícios, dentre eles: - A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo projeto; - O ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o momento; - O ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se encontra no momento; - É possível identificar as mudanças inerentes à conclusão de cada fase. A divisão de um projeto em fases facilita ainda a reutilização de experiências anteriores no projeto.cada fase pode ser dividida em estágios e estes por sua vez são subdivididos em atividades. Em geral, as fases são iguais para todos os projetos e são elas:

21 21 iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Os estágios são específicos de acordo com a natureza do projeto. E as tarefas são específicas de cada projeto. As fases do projeto são realizadas quase que simultaneamente e cada uma constitui o seu próprio ciclo. Cada fase pode ser considerada como um projeto, possuindo, portanto uma iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Conforme a figura 02 demonstra.: Figura 02 - Visão cíclica de projeto e de cada fase Fonte: autora Processos do projeto Considerando a metodologia de gerenciamento de projetos, o PMI (PMI, 2004) afirma que os projetos são compostos de processos. Um processo é uma série de ações que geram um resultado. Os processos dos projetos são realizados por pessoas e normalmente se enquadram em uma das seguintes categorias: Processos da gerência de projetos: relacionam-se com a descrição e a organização do trabalho do projeto. Os processos de gerência de projetos são aplicáveis à maioria dos projetos, na maioria das vezes; Processos orientados ao produto: relacionam-se com a especificação e a criação do produto do projeto. Os processos orientados ao produto são definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação. De acordo com o PMI (2004), os processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados em cinco grupos distintos: Processos de Iniciação; Processos de Planejamento; Processos de Execução; Processos de Monitoramento e Controle; Processos de Encerramento.

22 22 Os grupos de processos de iniciação e encerramento são incluídos uma vez que todo o projeto é temporário. Esses grupos de processos interagem e se sobrepõe de diferentes maneiras de acordo com o andamento do projeto. O resultado de um processo pode ser a entrada para outro processo, permeando todo o projeto, do início ao fim Áreas de Conhecimento O PMI (2004) propõe nove áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos; integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições que constituem a forma como são organizados os conhecimentos, técnicas e práticas em gerenciamento de projetos.. Além dessas nove áreas, ressalta a questão da ética, por ser fundamental ao bom desenvolvimento e desempenho do projeto. Gerenciamento da Integração fazem parte desta área todos os processos que visam assegurar que todos os elementos dos projetos coordenados e integrados beneficiando o todo. É composto pelos processos: desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças. Gerenciamento de escopo - descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupação fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que está ou não incluído no projeto. Ele é composto pelos processos: iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo. Gerenciamento de tempo inclui os processos necessários para garantir que a implementação do projeto no prazo estipulado. Ele é composto pelos processos: definição das atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Gerenciamento de custos é composto por processos que tem como objetivo assegurar que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto. Qualquer variação de custo, sem o devido controle, pode fadar o insucesso do projeto. Ele é composto pelos processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. Gerenciamento da qualidade - agrega os processos necessários para garantir que o projeto poderá satisfazer as necessidades para as quais ele foi desenvolvido. Isto inclui as atividades da função de gerência que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e

23 23 responsabilidades e para a implementação destes. É composto pelos processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade. Gerenciamento de Recursos Humanos visa a utilização adequada dos recursos envolvidos com o projeto. É composto pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe. Gerenciamento das comunicações contem os processos que garantem que as informações do projeto sejam obtidas e transmitidas adequadamente. É composto pelos processos: planejamento das comunicações, distribuição das informações, relatório de desempenho e gerenciamento das partes interessadas. Gestão de Riscos visa planejar, identificar, qualificar, responder e monitorar os riscos do projeto. É composto pelos seguintes processos: Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos. Gerenciamento de aquisições seus processos estão diretamente ligados a aquisição de bens de serviços necessários para o projeto. é composto pelos processos: planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato. 2.3 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Por escopo entende-se o que será feito, relativamente ao trabalho e ao produto, tratando esta área desde a definição até o controle durante a execução do projeto. Segundo estudo realizado pelo PMI-Rio (Project Management Institute do Rio de Janeiro) em 2004, o Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos, alguns problemas que ocorrem com maior freqüência em projetos foram identificados conforme quadro 01 abaixo. Problemas Identificados Percentuais (%) Mudanças de escopo constantes 64 Problemas de comunicação 61 Mudanças de prioridade constantes 57 Escopo do projeto com nível de detalhes insuficientes 54 Produtos mal especificados 40 Quadro 01: Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Fonte: PMI 2004

24 24 No contexto de projeto o termo escopo refere-se a escopo do produto, que compreende aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço, e escopo do projeto que compreende o trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar um produto conforme os aspectos e funções especificados. A maior parte dos ciclos de vida de produtos e projetos são similares, exceto por um fator: os projetos têm um ciclo de vida predefinido, enquanto que o produto existe enquanto existir uma finalidade comercial para ele, ou seja, se for interessante e lucrativo para a organização (KEZNER 2000). O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e para completar o projeto com sucesso. O PMI (2004) dividiu esta área de conhecimento nos seguintes processos: planejamento do escopo, definição do escopo, criação da Estrutura Analítica de Projetos EAP, verificação do escopo e controle do escopo. Estes cinco processos interagem entre si e com outras áreas de conhecimento do PMBOK. Os processos são divididos em entradas, ferramentas e técnicas e saída Planejamento do escopo O planejamento do escopo é o processo de desenvolvimento de uma declaração formal do escopo, como referência a decisões futuras do projeto. Segundo o PMI (2004), O plano de gerenciamento do escopo do projeto é uma ferramenta de planejamento que descreve como a equipe irá definir o escopo do projeto, desenvolver a declaração do escopo detalhada do projeto, definir e desenvolver a estrutura analítica do projeto, verificar o escopo do projeto e controlar o escopo do projeto.

25 25 Figura 03: Planejamento do escopo Fonte: PMI Definição do escopo A definição correta do escopo é um dos pontos mais críticos para garantir que as metas do projeto serão atingidas. Segundo o PMI (2004), o detalhamento do escopo do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvido a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto. Os requisitos são obtidos a partir da análise das necessidades, desejos e expectativas das partes envolvidas. Figura 04: Definição do escopo Fonte: PMI 2004

26 Criar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP O detalhamento do escopo pode ser elaborado através de decomposições, que envolve em subdividir o projeto em seus principais subprodutos, e estes em componentes menores até que estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das atividades do projeto. Esta fase requer especial atenção para não detalhar o projeto demasiadamente pois desta forma o gerenciamento pode ficar inviável. A EAP, ou WBS (Work Breakdown Structure), é um agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que organiza e define o escopo total do trabalho. (DINSMORE, 2005). O trabalho que não esta na EAP esta fora do escopo do projeto, por isso é freqüentemente utilizada para criar ou ratificar o entendimento comum sobre o escopo do projeto. Figura 05: Criar a Estrutura Analítica do Projeto Fonte: PMI Verificação do escopo A verificação do escopo é o processo de formalização do aceite do escopo do projeto pelos stakeholders. Ao término do projeto o processo de verificação do escopo deve estabelecer e documentar o nível e extensão do que foi concluído. A verificação do escopo difere em conceito do controle de qualidade, já que a primeira se relaciona fundamentalmente com a aceitação dos resultados do trabalho, enquanto o segundo se preocupa primordialmente com a exatidão dos resultados.

27 27 Figura 06: Verificação da EAP Fonte: PMI Controle do escopo O processo de controle de mudanças consiste em influenciar os fatores que criam mudanças no escopo para garantir que as mudanças sejam discutidas e combinadas, determinar que uma mudança ocorreu e gerenciar as mudanças efetivas quando ocorrerem. O controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio de um processo organizado e estruturado: o Controle integrado de mudanças do projeto. (PMI, 2004). O controle do escopo do projeto também é usado para gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente ocorrem e é integrado a outros processos de controle. As mudanças não controladas são freqüentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanças. (PMI, 2004).

28 28 Figura 07: Controle do Escopo Fonte: PMI Influência da Estrutura Organizacional em Projetos A estrutura organizacional da empresa limita a disponibilidade de recursos e autoridade do gerente de projetos, pois o gerente funcional possui maior autoridade comparada ao gerente de projetos. No quadro 02 abaixo é possível observar algumas características importantes relacionadas a projetos de acordo com a estrutura organizacional praticada na empresa, conforme percebido pelo Guia PMBOK (PMI, 2004). Quadro 02 : Influência da estrutura organizacional nos projetos Fonte: PMI (2004)

29 29 3 ESTUDO DE CASO 3.1 A EMPRESA Este trabalho está sendo desenvolvido em uma empresa, do ramo de cerveja, que atualmente ocupa a terceira posição no mercado que atua, com 9,3% de participação (ACNIELSEN, 2008). Fundada na década de 90, sua trajetória de crescimento acontece devido a investimentos em equipamentos de alta tecnologia, atualmente suas instalações são compostas por modernas linhas de envase e produção, mão-de-obra especializada, com profissionais formados em instituições brasileiras e alemãs, à qualidade de seus produtos e implementação de uma eficiente rede de distribuição. Durante seus 15 anos, expandiu suas operações, adquirindo duas plantas fabris, em São Paulo, no final da década de 90, e Rio de Janeiro, no ano de 2008, e construindo uma unidade no Mato Grosso inaugurada em Presente em 11 estados, através de quatro unidades fabris, localizadas estrategicamente próximas às capitais Rio de Janeiro e São Paulo e também na porta de entrada da região Centro-Oeste, e centros de distribuição autorizados, encontra-se preparada para atender com eficiência em mais de 80% em todo o território nacional. É reconhecida por marcas jovens e inovadoras. Seus mix de produtos é diferenciado, contendo alguns tipos de cervejas (INTRANET, 2009): Pilsen: Cerveja clara, produzida com maltes nacionais e importados, com cereais não malteados e carboidratos transformados. Apresenta teor alcoólico médio, que varia entre 4,8 e 5,4% de álcool por volume. Premium: Essas cervejas são claras, produzidas com maltes especiais importados. Em geral, tem processo mais elaborado e tempos de processo maiores que lhe garantem diferenciais de sabor em relação à cerveja comum. Malzbier : malte caramelizado, cerveja escura e adocicada. Sem álcool: Cerveja comum, clara, produzida com maltes nacionais e importados, cereais não malteados e carboidratos transformados. Apresenta teor em torno de 0,4% (ou menos) de álcool por volume. Bock: Cerveja forte, avermelhada, com alto teor alcoólico (variável entre 5,9 e 6,5% por volume), produzida com maltes especiais importados.

30 30 Weiss bier: Cerveja típica de Berlim, utiliza malte e trigo malteados. A fermentação é feita através de leveduras e, na garrafa, por Lactobacillus delbruckii. Com teor de 3% de álcool por volume, esta cerveja costuma ser servida com xarope de framboesa. Escura: Cervejas escuras, com álcool, produzidas com maltes nacionais e importados, cereais não malteados e carboidratos transformados. Ao final da fermentação, há eventual adição de mosto ou xarope de açúcar para aumentar o extrato e de corante caramelo para se obter sua cor característica. Seu teor alcoólico fica entre 3,0 e 3,7% por volume. Chopp claro e escuro: segue praticamente o mesmo processo da fabricação da cerveja, entretanto, não passa pelo processo de pasteurização. Pelo fato de não terem sido pasteurizado, as leveduras remanescentes ainda estão presentes, assim, o prazo de validade é muito reduzido, em torno de 10 a 15 dias Um diferencial de seus produtos foi o lançamento do selo de proteção. O lacre tem como objetivo proteger a tampa da lata, evitando riscos de contaminação prejudiciais a saúde devido às condições de transporte armazenamento e manipulação no mercado. Desta forma a empresa foi a primeira no mundo a implantar o selo de proteção. Buscando trabalhar dentro padrões elevados, a empresa visa o desenvolvimento continuo de seus colaboradores, a ética e a transparência em suas relações com o mercado. Responsabilidade social e ambiental são valores colocados em prática. Empresa de estrutura funcional iniciou em 2008 o projeto Evolução, cujo objetivo era o redesenho dos processos de negócio. Utilizou as boas práticas de gerenciamento de projetos, como passo importante para modificar a cultura da empresa para promover resultados consistentes no desenvolvimento dos seus projetos. Sua estrutura organizacional possui a hierarquia básica definida conforme a figura 08.

31 31 Figura 08: Estrutura básica da empresa do estudo de caso Fonte: INTARNET, Atualmente as quatro unidades fabris formam um grupo de aproximadamente 2000 colaboradores. Está dividida em duas principais áreas: Operação e Administração. A área de operação é responsável pelas áreas de produção, manutenção, planejamento e controle de produção e logística, enquanto que área de administração é responsável pelas áreas de suporte a operação: recursos humanos, financeiro, tecnologia da informação, financeiro, contabilidade, fiscal, entre outras, conforme o organograma da empresa representado na figura 09.

32 32 Figura 09: Organograma da empresa Fonte: INTARNET, O MERCADO No Brasil e no mundo, o mercado de bebidas é uma mistura de tradições centenárias e pequenas companhias familiares, destilarias de grande porte, companhias globais que atendem a centenas de países, distribuidores independentes, exportadores e importadores como observado no gráfico 01. O setor movimenta, criando empregos uma cadeia estimada hoje em R$ 2 bilhões de faturamento. Estes valores sobem para a casa dos R$ 8 bilhões para o mercado como um todo, incluindo as cervejas.

33 33 Gráfico 01: Divisão do mercado de bebidas no Brasil Dados consultados no site ABRABE Fonte: ABRABE, O mercado de cerveja esta sujeito à sazonalidade, com picos acentuados de consumo nos meses de Dezembro e Janeiro e quedas nos meses de Junho e Julho e esse desequilíbrio pode provocar distorções no volume estimado com base na arrecadação mensal do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) incidente na cerveja. O Brasil se posicionou no mercado como um dos quatro maiores fabricantes de cerveja do mundo em 2005, com um volume anual de cerca de 9 bilhões de litros, conforme demonstra o gráfico 02 abaixo.

34 34 Gráfico 02: Volume de produção de cerveja no Brasil Fonte: SINDICERV, Dados de 2007 mostram que o Brasil está na quinta posição em termos de produção anual com 10,34 bilhões de litros ao ano, ficando atrás da China com 27,0 bilhões de litros ao ano, EUA 23,6, Alemanha com 10,5 e Rússia 10,0. Os países que fazem parte de um grupo importante de economias emergentes citados através da sigla BRIC - iniciais de Brasil, Rússia, Índia e China - tem sido sempre mencionada quando se trata de negócios globais. Uma das conseqüências da ascensão do BRIC será a rápida inclusão de novos consumidores em grandes proporções. Este crescimento, em curto prazo, deve ter um grande impacto na demanda de uma escala de produtos e de serviços, incluindo a cerveja. As pequenas cervejarias registraram avanço entre 1995 e 2005, quando sua participação no mercado passou de 1,5% para 10,2% (SINDICERV, 2009). E empresa do estudo de caso alcançou em 2006 a terceira posição no setor com 7,02% de participação conforme demonstrado no gráfico 03. Em dois anos seu faturamento cresceu de 169 milhões de reais para 800 milhões previstos para A produção também apresentou um avanço de 148 milhões de litros para 500 milhões de litros para o mesmo período..

35 35 Gráfico 03: Crescimento da porcentagem de participação no mercado da empresa estudada entre os anos de 2003 e 2006 Fonte: ACNIELSEN, 2009 Segundo o jornal Valor Econômico, a empresa do estudo de caso foi a única cervejaria a apresentar ganho em sua fatia de mercado, de 9,6% em fevereiro de 2009 para 9,9% em março de A AmBev, principal empresa do setor, manteve estável sua participação no mercado brasileiro de cervejas, a Schincariol, segunda do setor, perdeu 0,4 pontos e a Femsa manteve sua participação, conforme observado no gráfico 04.

36 36 Gráfico 04: Porcentagem de participação das indústrias de cerveja no mercado brasileiro em 2008 Fonte: Valor Econômico, 2009 Assim como ocorre no Brasil, aonde 4 empresas dominam o mercado, mundialmente, o aumento do grau de concentração também foi utilizado como forma de sobreviver ao baixo crescimento do consumo. Segundo o Global Brands Handbook 1999, em 1997, as dez maiores marcas de cerveja detinham 29% do mercado mundial (em 1992 detinham 27%). No ano de 2002, as 10 maiores indústrias cervejeiras concentravam 54% do volume produzido mundialmente. Este nível de concentração elevou-se em 2004, com a fusão da Interbrew com a AmBev e da Molson com a Coors. Com o nível de concentração, em 2004, as 10 maiores cervejarias do mundo produziram aproximadamente 58,8% do mercado total (INSTITUTO LAFIS, 2007). Cada ponto percentual representa um valor significativo no volume de vendas e no faturamento das empresas. No quadro 03 abaixo podemos observar o volume de vendas e faturamento anual do setor de cerveja nos últimos 2 anos.

37 37 Quadro 03: Comparação do Volume de Vendas e Faturamento anual do mercado nacional de cerveja nos anos de 2007 e Fonte: ACNIELSEN, A inauguração da unidade fabril no Centro-Oeste e a ampliação e modernização das unidades do Rio de Janeiro conferem a empresa capacidade de atingir o objetivo de alcançar 100% do mercado nos estados que já atua. Ampliar o portfólio, que encerrou 2008 com 35 itens, para 50 itens no final de 2009 é outra estratégia que será adotada para impulsionar o crescimento da empresa. A previsão de crescimento para o mercado nacional de cervejas no ano de 2009 não deve ultrapassar 1% (SINDICERV, 2009). 3.3 O CASO Cenário precedente ao Projeto No ano de 2007, a empresa encontrava-se no ponto decisivo para garantir competitividade de acordo com as regras do mercado. Sua estrutura organizacional funcional apresentava limitações no que diz respeito aos objetivos que a empresa almejava alcançar. Quanto mais complexa for uma organização, ou seja, quanto maior a sua diferenciação, maior a necessidade de mecanismos de controle, coordenação e comunicação, em função do próprio aumento de potencial da empresa. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (DRUCKER, 1962) estão: A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros; As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; A seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam;

38 38 As funções administrativas a desempenhar; As limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas; As necessidades sociais dos membros da empresa; Tamanho da empresa Figura 10: Visão funcional Fonte: INTRANET, O Projeto Evolução O mercado demanda das organizações estratégias de melhoria continua para se adequar as condições de consumo, de tributação e do cenário econômico. O Projeto Evolução foi a estratégia adotada para a reestruturação da organização de acordo com o planejamento estratégico definido e com as novas práticas de gestão implantadas pelo corpo gerencial. Projetos, na empresa estudada, são empregados como forma de transformar necessidades estratégicas e funcionais em processos e sub-processos de negócio, devido à característica organizacional da empresa. Seu processo produtivo é continuo e sua estrutura organizacional pode ser classificada como funcional. O Projeto teve como objetivo o mapeamento e remodelagem dos macro processos e subprocessos de negócios relativos aos seguintes agrupamentos: Suprimentos e PCP (Planejamento e Controle de Produção); Recursos Humanos e Administrativo; Controladoria.

39 39 A abordagem empregou a coordenação da Gestão do Programa para gerenciar as fases do Projeto, bem como forte ênfase na Gestão da Mudança. Segue abaixo, para ilustrar a estruturação macro do projeto. Figura 11: Estrutura macro do projeto proposta inicial Fonte: INTRANET, O projeto inicialmente foi divido em 4 fases/etapas, conforme abaixo: Treinamentos de Processos / Sistema Realização dos treinamentos para equipe de projeto e usuários-chave. Todos os colaboradores da empresa foram treinados, cada qual em sua respectiva área, para nivelamento do conhecimento dos processos e das funcionalidades do sistema. Remodelagem de Processos Realização dos trabalhos de redesenho de processos. Levantamento dos fluxos de trabalhos das áreas relacionados aos processos de negócios, avaliação de melhoria nos processos e definição e documentação dos processos-padrão de cada área.

40 40 Reparametrização do Sistema Realização da customização do sistema aos novos processos. Programação do sistema ERP (Enterprise Resource Planning) para realizar as atividades levantadas na fase de remodelagem dos processos. Implantação do Sistema Realização do inicio da utilização do sistema reparametrizado, com apoio à estabilização realizado pela equipe de projeto processos e sistema como forma de garantir a correta execução do planejado e definido. Figura 12: Fases do projeto Fonte: INTRANET, 2009 A fase de remodelagem dos processos pode ser considerada crítica se observarmos que erros ocorridos nesta fase resultaram em implementações falhas nos sistemas da empresa do estudo de caso. A estratégia de atuação nesta fase foi dividir em frentes de trabalho, agrupando áreas cujos processos principais têm influência entre si, são elas: Frente1 Suprimentos e PCP: composta pelas áreas de Compras, Recebimento, Estoque e PCP; Frente 2 Recursos Humanos e Administrativo: composta pelas áreas de Gestão de Pessoal, Cargos e Salários, Treinamento, Recrutamento e Seleção, Segurança e Medicina do Trabalho, Controle de Documentos e Gestão de Contratos Frente 3 Controladoria: composta pelas áreas de Contas a Pagar, Contas a Receber, Tesouraria, Contabilidade, Ativo Fixo, Livros Fiscais, Faturamento e Custos. Dentre os benefícios a serem alcançados pelo projeto, a visão interfuncional representa a oportunidade de agregar valor ao negócio. Espera-se desta a redução dos custos, maior agilidade nos processo, eliminar gargalos e entraves do processo, a identificação de pontos críticos, a eliminação de situações de retrabalho, a clarificação das operações e das responsabilidades, construção da memória organizacional e o monitoramento de indicadores de desempenho. Portanto, o correto equacionamento das relações interfuncionais pode ser

41 41 apontado como um dos seus principais fatores críticos de sucesso da empresa. A figura 13 demonstra o esquema da visão interfuncional. Figura 13: Visão interfuncional Fonte: INTRANET, Implantação do Projeto Evolução Duas equipes, atuando nas atividades do projeto e trabalhando em cooperação, foram responsáveis pela execução e controle do andamento do projeto. - Equipe externa: composta por especialistas e consultores de uma grande consultoria de sistemas. - Equipe interna: composta de funcionários dedicados 100% do período na execução das atividades relativas ao projeto apoiada por consultores técnicos de empresa de consultoria parceira em outras atividades do negócio. O organograma do projeto, demonstrado na figura 14, mostra a separação das equipes e o relacionamento entre elas.

42 Figura 14: Organograma equipe do Projeto Fonte: INTRANET,

43 43 No projeto do estudo de caso o do gerente de projetos teve sua ação supervisionada pelo gerente da área de Tecnologia da Informação, que respondia diretamente a diretoria Administrativa/Financeira. Com os fluxogramas dos processos mapeados, foram sugeridas algumas oportunidades de melhorias que foram analisadas e complementadas. As oportunidades de melhoria tinham como objetivo levantar e entender as lacunas do processo, sugerir melhorias com base nas práticas de mercado, elaborar o plano de ação (o que fazer, como fazer, quem) e priorizar as ações a serem implantadas. Tanto as oportunidades de melhoria, quanto as necessidades de alteração geraram mudanças no escopo original. Comparado ao mesmo, o Projeto cresceu em dimensão, incorporando frentes não previstas inicialmente. A frente 4, resultados das alterações de escopo do projeto, compreendeu o escopo referente às regras do negócio, tornou-se extensa e necessitou ser subdividida em 4 sub-frentes. Frente 4.1 Plano de Contas e Centro de Custos; Frente 4.2 Conceitos para os Cadastros; Frente 4.3 Plano de Limpeza e Manutenção de Cadastros; Frente 4.4 Definição de Regras. Figura 15: Representação gráfica das frentes de trabalho Fonte: INTRANET, A definição clara do que deveria ser feito e de como isso seria realizado, fazendo com que o escopo fosse bem definido, era premissa essencial para o desenvolvimento do projeto.