ANAIS AVALIAÇÃO DAS PRIORIDADES COMPETITIVAS DE EMPRESAS DE MANUFATURA:UM ESTUDO DE CASO

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1 AVALIAÇÃO DAS PRIORIDADES COMPETITIVAS DE EMPRESAS DE MANUFATURA:UM ESTUDO DE CASO LEONARDO CAIXETA DE CASTRO MAIA ( leonardocaixeta@fagen.ufu.br, leonardocaixeta@hotmail.com ) UFU - FAGEN ISABELA ARAUJO MARTINS PARREIRA ( belinha_martinsparreira@hotmail.com ) UFU - FACIP KATIA VIEIRA SANTOS ( katiavieiraufu@gmail.com ) UFU - FACIP Resumo: Sob a visão baseada em recursos, o objetivo desse trabalho é reconhecer quais são as prioridades competitivas e trazer evidências, por meio das práticas e das competências operacionais, de como estas organizações obtêm a vantagem competitiva em relação aos concorrentes. A metodologia caracteriza-se por estudo de caso, de natureza qualitativa e entrevistas por meio de questionário estruturado junto a uma empresa do setor alimentício e a outra do setor de construção civil. Constatou-se que a primeira possui a prioridade competitiva relacionada à qualidade, contudo com baixa demanda por inovação, enquanto a segunda empresa optou pela prioridade competitiva baseada em custos. Palavras Chave: Visão Baseada em Recursos; Estratégia de Produção e Operações; Prioridades Competitivas. Introdução A área de produção e operações em qualquer empresa é fundamental para alicerçar estratégias para a mesma possa alcançar uma vantagem competitiva e sustentável em relação aos seus concorrentes (WHEELWRIGHT, 1984; KETOKIVI; SCHROEDER, 2004). O papel da manufatura na estratégia organizacional foi estabelecido inicialmente por Skinner (1969), pois havia uma necessidade de modificação em relação à abordagem funcional, mecanicista proposta por Taylor, no inicio do século XX. Skinner (1969) aborda a importância das competências dentro das organizações e propõe em seu trabalho que, para atender às necessidades de sobrevivência, crescimento e lucro da empresa, a produção deve ser elevada à condição de área estratégica e administrada de modo que seus recursos sejam desenvolvidos e orientados para as oportunidades que surgem no mercado. Wheelwright (1984) defende que a manufatura estabelecerá os valores bem como as diretrizes operacionais da organização, assim como os ofertar os resultados de longo e curto prazo, pois grande parte da mão de obra está concentrada na área. Nesse sentido, esse autor analisou as prioridades competitivas de custo, flexibilidade e qualidade e defende que essas deveriam ser classificadas em função dos benefícios que poderiam ser oferecidos aos clientes, e como poderiam interferir na decisão dos consumidores. 1/13

2 Assim, este trabalho analisa-se, sob a percepção dos gestores de manufatura, o nível de implementação das práticas e das competências operacionais das empresas de manufatura da cidade de Ituiutaba, MG, enfatizando o papel estratégico da área de produção. Para tanto, delineou-se os seguintes objetivos específicos: estabelecer a fundamentação teórica para a área de estratégia de operações, estabelecer os pilares de como as práticas e competências operacionais podem oferecer uma vantagem competitiva e quais são as prioridades competitivas. Assim, o artigo apresenta-se nos seguintes tópicos: primeiramente uma revisão teórica que aborda os temas que fundamentarão a pesquisa empírica, a estratégia metodológica para a coleta e análise de dados e informações, e por fim, as limitações e considerações finais do trabalho. 1 Referencial Teórico Esse tópico está dividido em três temas: a visão estratégica da área de operações por meio da visão baseada em recursos (VBR), as prioridades competitivas da área de produção, e por fim, das práticas operacionais. 1.1 A fundamentação teórica para vantagem competitiva por meio da manufatura A vantagem competitiva de uma organização é determinada pelo desempenho superior em mercados e estabelece o valor (benefícios acima do custo) que uma empresa pode criar para seus clientes (PORTER, 1985). Para os estudiosos da área de Operações, a fonte da vantagem competitiva reside muito mais nos recursos da empresa do que na atratividade do setor (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991). Assim, na perspectiva da Visão Baseada em Recursos (VBR), a atratividade do setor é explicada pelos recursos da empresa e esses, quando coordenados com as competências, podem erguer barreiras de entrada, aumentar o poder de barganha da empresa sobre seus clientes e fornecedores, controlar a concorrência e combater os produtos substitutos (GRANT, 1991). Ainda de acordo com a VBR, postula-se que as empresas atingem superioridade de desempenho ao desenvolver habilidades e possuir recursos raros, de difícil imitação e valorizados (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; SCHROEDER et al.,2002). Neste contexto, Grant (1991) relata sobre os recursos da empresa e como podem ser classificados: físicos, humanos, organizacionais, tecnológicos, financeiros, reputação. São elementos internos à empresa e correspondem às forças e fraquezas de uma empresa frente aos concorrentes. Ainda de acordo com o autor, o próximo passo é reconhecer como as organizações podem realizar de forma mais eficiente do que os concorrentes, bem como as oportunidades oriundas desta capacidade. Isto é, esse conjunto de aprendizados relativos ao processo de fabricação e/ou atendimento, na coordenação de fornecedores para estabelecimentos de padrões de qualidade, menores lead-time, desenvolvimento de novos produtos bem como novas tecnologias permitem uma vantagem competitiva sustentável. Define-se então as competências, que como um aprendizado que as empresas utilizam para o processo de transformação de insumos em produtos acabados, combinando recursos tangíveis e intangíveis (GRANT, 1991). 2/13

3 Nesse panorama, Paiva et al. (2009, p.97) declaram que as competências de operações são o resultado da seleção, integração, balanceamento, alocação e utilização dos recursos dentro da rede de valor de operações (RVO). Sobressaem também na análise da VBR o tema sobre as competências acumuladas, marcada pela necessidade de reavaliação de um paradigma estabelecido, em 1969 por Skinner, no qual uma competência deveria ser escolhida para se atingir a vantagem competitiva sustentável, pois segundo o autor, em todas não seria possível. Desse modo, surge o conceito de competências acumuladas, que indica a capacidade de realização de um alto desempenho em mais de uma competência, simultaneamente. As evidências empíricas foram estabelecidas pelas manufaturas japonesas, que evidenciaram a excelência em mais de uma competência, ou até mesmo em todas as competências (FLYNN; FLYNN, 2004). Em uma perspectiva top-down da área de estratégia de operações, para a realização das decisões estruturais e de infraestrutura, é necessária a definição das prioridades competitivas conforme exposto a seguir (SKINNER, 1969; WHEELWRIGHT, 1984). 1.2 As prioridades competitivas da produção As prioridades competitivas de uma organização são entendidas como um conjunto de critérios adotados pelas empresas no intuito de adquirir maior competitividade. A forma como as empresas trabalham essas vantagens competitivas variam, sobretudo no setor em que atuam (BARROS, 2011). Neste contexto, Skinner (1969) evidencia a necessidade de escolha da empresa quanto aos critérios competitivos, também denominado como trade-off, pois caso não a realizasse, poderia ocorrer a incompatibilidade de sucesso entre os vários fatores de objetivos de desempenho. Isto é, uma prioridade deverá ser escolhido à custa de baixos níveis de desempenho em outros para se obter a vantagem competitiva. (SKINNER, 1969; WHEELWRIGHT, 1984). Ratifica-se que não existe consenso quanto às definições dos parâmetros denominados como prioridades competitivas, e nesse sentido este trabalho selecionou os seguintes conceitos, a seguir no Quadro 1: Quadro 1: Conceitos relacionados às prioridades competitivas Autores Garvin, Slack e Lewis, Prioridade competitiva Qualidade Definições Expor critérios de especificação e/ou Apresentar a aplicação e/ou benefícios de um produto ou serviço, isto é, o que este faz é o que deve ser realizado. Slack e Lewis, Velocidade Oferecer menores ciclos entre a solicitação e a entrega Inserir novos produtos e serviços no mercado mais rápido que os concorrentes. Ferdows e De Meyer, Velocidade Caracterizar a entrega rápida. Hayes e Wheelwright, 1984; Noble, Confiabilidade Realizar a entrega de produtos dentro do prazo. Hayes e Wheelwright, 1984; Ketchen e Hult (2007) Flexibilidade Disponibilizar maior mix de produtos e serviços; Ser capaz de orientar mão de obra e entender a 3/13

4 Autores Urgal-González e García- Vázquez (2007); Ketchen e Hult, Prioridade competitiva Custo ANAIS Definições demanda quanto às variações de demanda (capacidade de acelerar ou desacelerar produção muito rapidamente). Disponibilizar produtos e serviços com menor preço de venda que os concorrentes. Aumentar os benefícios por menores custos, consequentemente, maior valor. Fonte: Adaptado de Albuquerque; Silva (2002); Flynn; Flynn (2004); Jabbour; Alves Filho (2010). Ainda de acordo com o Quadro 1, quanto ao critério confiabilidade, estes são claramente diferentes dimensões, desde a entrega no prazo que sugere partida prematura é indesejável, enquanto a entrega rápida de entrega enfatiza o mais rapidamente possível. Gavronski (2003) relata que a questão ambiental vem ganhando respeito devido às crescentes exigências da sociedade, dos governos, dos consumidores e dos clientes industriais, está se tornando um fator que requer cada vez mais atenção dentro nas organizações. Isso tem levado as empresas a buscarem uma certificação na área ambiental, mais especificamente a norma de qualidade ambiental brasileira NBR ISO Ainda de acordo com o autor não há, entretanto, um modelo teórico que auxilie na tomada de decisão da área de operações nas questões ambientais, nem uma ideia clara da efetividade da norma ambiental nas operações das empresas. Voss (1995) afirma que as prioridades competitivas irão nortear as decisões estruturais e essas norteiam as infra-estruturais. Assim, de acordo com o autor, a definição das competências possibilitará o melhor arranjo entre os recursos estruturais e as práticas operacionais. Nesse sentido, apresenta-se o em maiores detalhes sobre as práticas operacionais. 1.3 As práticas operacionais As práticas operacionais se referem às atividades, aos procedimentos e às rotinas específicas, visando atingir um objetivo específico (FLYNN; SAKAKIBARA; SCHROEDER, 1995, p. 1326, tradução nossa). Os estudos empíricos sobre práticas operacionais foram embasados inicialmente no reconhecimento das práticas das empresas de manufatura japonesas (VOSS, 1995). De acordo com o autor, a justificativa para tais pesquisas referem-se aos seguintes fatos: essas organizações orientais apresentavam níveis de desempenho acima da média mundial; a crescente horizontalização das práticas operacionais e, consequentemente, da necessidade de delimitar o core business das organizações e o que seria terceirizado (PRAHALAD, HAMEL, 1990). De tal modo, Voss (1995) afirma que existem três paradigmas para a estratégia de manufatura, que são: O primeiro é denominado como competindo por meio da manufatura, na qual a organização deverá buscar o alinhamento das competências da manufatura com os fatores chave de sucesso. Neste panorama, pode proporcionar à organização utilizar a função manufatura para competir num estágio mais elevado, estabelecido por Hayes e Wheelwright (1985) como nível 4; O segundo paradigma é determinado pelo estabelecimento de escolhas estratégicas para a produção e referencia que existe uma relação funcional (variáveis independentes e 4/13

5 dependentes) entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas, respectivamente, apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização; Por fim, estabelece sobre as melhores práticas, sobre as quais pode-se afirmar que as organizações com melhores práticas podem atingir melhores níveis de desempenho. Assim, para aquelas organizações que atingem as melhores práticas, como, por exemplo, JIT, MRP II, TQM, de forma substancial, estabelecem as tarefas de rotina. Contudo, os três paradigmas não devem ser tratados de forma isolada e os autores da área tratam em trazer pelo menos dois modelos em conjunto. O autor evidencia que implementação das melhores práticas não é garantia para a melhoria do desempenho, pois existe falhas na implementação das práticas, em função da adoção de práticas de forma parcial, falha em atingir o desempenho esperado e o abandono de programas. 2 Aspectos metodológicos da pesquisa O presente trabalho refere-se a dois estudos de caso, realizados em empresas conceituadas no mercado e no setor onde atuam, a seguir: uma no setor alimentício, denominada como Alfa, e a outra, no setor de Indústria de Transformação, denominada como Beta, localizadas no município de Ituiutaba, Minas Gerais. Vale destacar que o estudo de caso é uma abordagem qualitativa frequentemente utilizada para coleta de dados na área de estudos organizacionais pelas suas características: a pesquisa refere-se ao contexto atual da empresa, seus resultados não permitem generalizações e buscase a utilização de múltiplas fontes de dados (YIN, 2001). De tal modo, busca-se analisar, sob a percepção dos gestores de manufatura, o nível de implementação das práticas e das competências operacionais das empresas de manufatura da cidade de Ituiutaba, MG, enfatizando o papel estratégico da área de produção. Para tanto, realizou-se uma pesquisa bibliográfica a fim de formular uma revisão teórica sobre prioridades competitivas tradicionais e emergentes, assim como sobre as práticas e competências operacionais. Na segunda parte, realizou-se a coleta de dados, utilizando-se a técnica de aplicação de um questionário estruturado, com perguntas específicas relacionadas ao tema e elaboradas no formato de escala de Likert. Para a ferramenta de pesquisa, realizou-se uma segmentação em três etapas, descritas em maiores detalhes a seguir: 1ª etapa: Questionar os gestores das empresas respondentes quais organizações que poderiam ser consideradas como concorrentes no mercado ou no setor. 2ª etapa: Avaliar os fatores considerados importantes, numa escala de 1 a 7, sendo: 1 = sem nenhuma importância e/ou impacto no processo de fabricação; 4: importante; 7: muito importante para a organização, isto é, essencial para a organização. 3a etapa: Destacar a nota para cada um dos concorrentes em relação ao seu desempenho atual. A maior nota foi apontada como +3, e a menor é -3. A nota +3 refere-se ao melhor concorrente, que realiza a atividade da melhor forma possível. Caso o entrevistado conclua que esse concorrente possui desempenho igual ao da sua empresa, coloque o número 0 (zero). A pior nota é igual a (-3) refere-se à condição que este concorrente é muito pior que você. O objetivo em avaliar as prioridades competitivas e mensurar o desempenho visa reconhecer o que pode ser melhorado para garantir o desenvolvimento organizacional e a satisfação dos clientes. 5/13

6 2.1 Quanto à análise dos dados ANAIS O questionário era formado em três partes, no qual se avaliava sob a percepção desse gestor, a importância do critério bem como o nível de desempenho perante os concorrentes. Conforme mencionou-se acima, de acordo com Skinner (1969), a escolha de qual critério a ser seguido é importante para que a organização busque uma vantagem competitiva, pois pelo contrário, a mesma iria perder mercado e recursos. Para Slack (1999) a matriz importância versus desempenho poderia auxiliar os gestores para a análise dos trade-offs. Em contrapartida, para os pesquisadores que seguem a proposta das competências acumuladas, é possível desenvolver-se em mais de uma prioridade competitiva (FERDOWS, DE MEYER, 1990). A seguir, apresentam em maiores detalhes os tópicos analisados: 1ª etapa: reconhecer quais eram as prioridades competitivas com maior importância para o gestor bem como o desempenho da sua empresa frente aos concorrentes. As prioridades competitivas foram: custo, confiabilidade, flexibilidade e qualidade. 2ª etapa: Analisar a infraestrutura e estrutura da empresa a fim de reconhecer as competências operacionais já desenvolvidas bem como as que necessariamente deveriam ser desenvolvidas. 3ª etapa: reconhecer a importância e o nível de implementação das práticas operacionais. 3 Análise das respostas 3.1 Quanto à empresa Alfa A empresa Alfa atua no mercado de torrefação e envase de café moído há mais de trinta anos, com mais de oitenta funcionários e faturamento de aproximadamente um milhão de reais por mês. A programação da produção ocorre sob encomenda e por família de produto. Sobre o questionário, apresentam-se as seguintes considerações: Etapa 1: Quanto à análise do gráfico Desempenho versus importância das prioridades competitivas ver Anexo, Figura 1: Analisando-se a Figura 1, pode-se inferir que a empresa busca o desenvolvimento em mais de uma prioridade competitiva, pois 11 respostas, num total de 14 se encontram dentro da zona de melhoramento com importância igual a sete. A seguir, apresentam-se os principais pontos: Quanto aos questionamentos sobre qualidade (#4 ao #7): verifica-se quanto à avaliação da programação de produção da empresa Alfa se encontra na zona de melhoramento. Destaca-se que o planejamento de produção ocorre sobre um determinado período, sob encomenda. Para empresas de pequeno porte, é difícil encontrar o ponto de equilíbrio entre produção e demanda. Vale destacar que a empresa considera que seu desempenho é semelhante frente aos concorrentes. Durante a entrevista, o gestor da empresa reconheceu que necessidade de melhoria da infraestrutura para armazenar seus produtos e formar um estoque de segurança para demandas não-planejadas. Quanto aos questionamentos de inovação (#14 ao #16): empresa não reconhece o fator de inovação como importante, pois acredita que o mercado é estável. Ainda de acordo com o gestor, o mesmo destacou que os concorrentes desenvolvem práticas de inovação; Por fim, pode-se afirmar que o desempenho operacional é baseado na oferta de produtos de qualidade, livre de ranhuras, amassados e sujeira, pontualidade, acuracidade e confiabilidade aos clientes. 6/13

7 Etapa 2: Quanto à análise do gráfico desempenho versus importância das competências operacionais ver anexo, Figura 2: Para atingir os critérios competitivos apontados no item anterior, verifica-se pela Figura 2 que a empresa expõe a necessidade de desenvolvimento das competências operacionais (16 questões das 18 questionamentos se encontram na zona de melhoramento). O destaque negativo está relacionado quanto ao posicionamento do gestor quanto à customização (questionamentos #18 ao #21) bem como a possibilidade de cooperação interna e aprendizagem dos colaboradores por meio de treinamentos, pois o mesmo apontou com importância igual a 1. Etapa 3: Quanto à análise do gráfico desempenho versus importância das práticas operacionais ver anexo, Figura 3: Avaliando-se a Figura 3, pode-se reconhecer que a empresa Alfa dá pouca importância para fatores relacionados ao desenvolvimento da mão de obra interna. Nesse sentido, os questionamentos #56 ao #60 apresentaram importância igual a 1. Adicionalmente, o gestor reconhece que os concorrentes também seguem o mesmo comportamento. Reconhece-se também que não existe a prática quanto a terceirização dos processos logísticos, com nota igual a 1 (questionamentos #52). Destaca-se também, que a empresa por apresentar um arranjo físico do tipo funcional, a possibilidade de realizar mudanças é baixa, comprovado pela nota baixa quanto ao item (questionamentos #40). Contudo, a empresa é flexível quanto às práticas de personalização de embalagens e de flexibilidade quanto aos prazos de entrega. 3.2 Quanto a empresa Beta A empresa Beta atua no mercado de fabricação de insumos há quase quarenta anos, com mais de cinquenta funcionários. A programação da produção é realizada para estoque dentro de um processo contínuo. O principal produto é o tijolo cuja matéria prima é a argila, considerado uma commodity. Sobre o questionário, apresentam-se as seguintes considerações: Etapa 1: Quanto à análise do gráfico Desempenho versus importância das prioridades competitivas: Dentre os critérios avaliados, o gestor afirmou que a empresa busca a prioridade competitiva baseada em menores custos para a programação de sua produção. Contudo, o gestor não confere uma nota máxima para essa prioridade (nota =5) e afirma que seus principais concorrentes o desenvolvem com nível de excelência. Apesar de afirmar que realiza a programação da produção para estoque, devido ao cenário atual do mercado, a mesma está produzindo produtos sob encomenda. Nesse sentido, expõe uma preocupação (nota =6) quanto à qualidade do produto, confiabilidade e pontualidade na entrega para os clientes. Um destaque negativo que caracteriza o processo fabril é a baixa flexibilidade da área para atender a novos produtos. Foi detectado também que as instalações são antigas e as condições de trabalho são desconfortáveis. Etapa 2: Quanto à análise do gráfico desempenho versus importância das competências operacionais : Dentre os 19 questionamentos apresentados sobre as competências, apenas um (5%) apresentou importância igual a seis. Nesse caso, pode-se inferir que o gestor busca uma padronização do produto final, sem a necessidade de desenvolver conhecimentos tácitos. 7/13

8 Adicionalmente, os destaques negativos estão relacionados às dimensões de customização (questionamentos #18 ao #21) e de inovação operacional (questionamentos #28 ao #30) que receberam notas um ou dois. Etapa 3: Quanto à análise do gráfico desempenho versus importância das práticas operacionais: Apenas cinco questões dos 29 questionamentos receberam nota seis. Nesse sentido, pode-se inferir que o gestor dá baixa importância às práticas operacionais. O destaque negativo está relacionado com as Práticas de Orientação de clientes (questionamento #41 ao #44) e também Práticas colaborativas com os fornecedores (questionamento #45 ao #49) que expõem nota baixa. 4 Conclusão Em mercados dinâmicos de competição, a identificação e o foco nas competências significam a sobrevivência e continuidade da empresa no mercado e quando bem desenvolvidas podem gerar vantagem competitiva sobre seus concorrentes e gerar valor aos seus clientes. Independente do porte e setor de atuação das empresas, as organizações devem conciliar as escolhas das prioridades competitivas com as práticas desempenhadas e com as competências desenvolvidas. Nesse contexto, o trabalho expôs uma revisão teórica que fundamenta a diferenciação entre práticas e competências operacionais, definiu práticas operacionais e prioridades competitivas assim como as competências. Em relação às duas empresas pesquisadas, percebe-se que a empresa do setor alimentício, possui prioridade competitiva relacionada à qualidade, pois se preocupa com os processos de controle de qualidade dos produtos, possuem fornecedores certificados, estabelecem canais de comunicação com os consumidores e indicadores de satisfação e utilizam embalagens resistentes e personalizadas. Contudo, pode-se reconhecer que a empresa Alfa dá pouca importância para fatores relacionados ao desenvolvimento da mão de obra interna e que também está refletido no posicionamento do gestor quanto à customização bem como a possibilidade de cooperação interna e aprendizagem dos colaboradores por meio de treinamentos. Na empresa do setor de Indústria de Transformação a prioridade competitiva está baseada em custos, seu foco está voltado para comercialização de produtos com preços baixos, possui produção padronizada com redução de desperdícios, fluxo de produção puxada e não supera a expectativa de qualidade quanto ao uso do produto. Como complemento da análise dos dados, ambas as organizações estão inseridas em cadeias de suprimentos consideradas eficientes, com produtos funcionais, com uma demanda constante e estável e com metas de redução de custos e padrões de qualidade, especialmente para materiais e insumos (FISHER, 1997). Nesse sentido, Corrêa (2010) expõe que essas características dos produtos permitem intensa cópia, pois apresentam ciclo de vida longo, com tendência a se tornarem, ao longo do tempo, similares, sendo, portanto considerados como commodities e com uma concorrência por menor preço. Contudo, vale destacar sobre os papeis das competências técnicas e relacionais nesse cenário. Parmigiani et al.(2011) afirmam que as competências técnicas auxiliam no desenvolvimento de padrões e processos para que os fornecedores atendam aos padrões socioambientais, simultaneamente, as competências relacionais possibilitarão compreender os comportamentos oportunistas do mercado e dessa forma, admitindo-se a confiança entre fornecedores e 8/13

9 clientes, poderão influenciar investimentos em ativos para realização de práticas de reciclagem ou reutilização bem como o desenvolvimento de novos produtos. Como limitação e proposta para novos trabalhos, evidencia-se a oportunidade de avaliar a percepção de importância dos clientes quanto às dimensões analisadas assim como dos principais concorrentes. 5 Referências ALBUQUERQUE, M. E. E.; SILVA, F. A. C. Da estratégia competitiva à estratégia de manufatura: uma abordagem teórica. Revista de Administração ReAd. 26. ed., v.8, n.2, BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v.17, n.1, p , CALIFE, N. F. S.; NOGUEIRA, E.; ALVES FILHO, A. G. Empresas do setor de linha branca e suas estratégias competitivas e de produção. Revista Produção Online. v.10, n.2, Disponível em: < Acesso em: 15 nov FERDOWS, K.; DE MEYER, A. Lasting improvements in manufacturing performance: in search of the new theory. Journal of Operations Management, v.9, p , FLYNN, B. B.; SAKAKIBARA, S., SCHROEDER, R. G. Relationship between JIT and TQM: Practices and performance. Academy of Management Journal, v.38, n.5, p , FLYNN, B. B.; FLYNN, E. J. An exploratory study of the nature of cumulative capabilities. Journal of Operations Management, v.22, n.5, GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, GAVRONSKI, I. Gestão estratégica de operações sustentáveis: levantamento das empresas brasileiras certificadas na norma ISO Dissertação (Mestrado). Universidade Do Vale do Rio dos Sinos : Porto Alegre, GRANT, R. M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review. v.33, n.3, Spring, p , HAYES, R.H.; WHEELWRIGHT, S.C. Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing, Wiley, New York, NY, JABBOUR, A. B. L. S.; ALVES FILHO, A. G. A. Tendências da área de pesquisa em estratégia de produção. Revista Eletrônica Sistemas & Gestão, v.4, n.3, p , set-dez., KETCHEN JR, D. J.; HULT, G. T. M. Bridging organization theory and supply chain management: the case of best value supply chains. Journal of Operations Management. v.25, p , KETOKIVI, M; SCHROEDER, R. G. Manufacturing practices, strategic fit and performance: a routine-based view. International Journal of Operations & Production Management, v.24, n.2, p , NOBLE, M. A. Manufacturing strategy: testing the cumulative model in a multiple country context. Decision Sciences, v.26, n.5, p , PAIVA, E. L.; CARVALHO JUNIOR, J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de produção e de operações: conceitos, melhores práticas, visão de futuro. 2. ed. Porto Alegre : Bookman, /13

10 PARMIGIANI, A.; KLASSEN, R. D.; RUSSOA, M. V. Efficiency meets accountability: Performance implications of supply chain configuration, control, and capabilities. Journal of Operations Management. v.29, n.3, p , PORTER, M. Vantagem competitiva. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, SCHROEDER, R.G.; BATES, K. A.; JUNTTILA, M. A. A Resource-Based View of Manufacturing Strategy and the Relationship to Manufacturing Performance. Strategic Management Journal, v.23, n.2, p , SKINNER, W. Manufacturing: missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, p , SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND,C.; HARRISON, A.; JOHNSTON,R. Administração da Produção. São Paulo : Atlas, SLACK, N.; LEWIS, M. Estratégia de Operações. 2. ed. Porto Alegre : Bookman, URGAL-GONZÁLEZ, B.; GARCÍA-VÁZQUEZ, J. M. The strategic influence of strutural manufacturing decisions. International Journal of Operations & Production Management. v.27, n.6, p , VOSS, C. A. Alternative paradigms for manufacturing strategy. International Journal of Operations & Production Management, v.15, n.4, p.5-16, WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, v.5, p , WHEELWRIGHT, S.C. Manufacturing strategy: defining the missing link. Strategic Management Journal, 5, pp.77 91, Anexos: Figura 1: Gráfico da Importância versus desempenho das prioridades competitivas para Empresa Alfa em relação aos concorrentes. 10/13

11 Figura 2: Gráfico da Importância versus desempenho das competências operacionais para Empresa Alfa em relação aos concorrentes. Figura 3: Gráfico da Importância versus desempenho das práticas operacionais para Empresa Alfa em relação aos concorrentes Questionário: PARTE A: DESEMPENHO OPERACIONAL N Atributos considerados importante para o FABRICANTE decidir em produzir OU não determinado produto. É ser capaz de... 1 Conhecer o custo unitário de produção 2 Saber o nível de desperdício do processo produtivo 11/13

12 Reconhecer o Custo Total de Produção = custo de insumos + embalagens + armazenagem + desperdício 3 + obsolescência + perdas 4 Produzir dentro da especificação estabelecida no programa 5 Produzir um produto durável, difícil de quebrar, de acordo com a especificação 6 Superar a expectativa de qualidade (quanto ao uso) 7 Produzir com confiabilidade, isto é, a quantidade estabelecida pela programação. 8 Entregar com pontualidade para o cliente 9 Entregar com acuracidade - o que pediu foi entregue 10 Entregar dentro dos padrões estabelecidos - sem ranhuras, amassados, sujeira 11 Realizar pequenos lotes de produção para atender demandas não esperadas 12 Modificar a linha de produção para atender diversos tamanhos, cores, fragrâncias, embalagens 13 Cumprir os prazos para entrega de novos produtos ao mercado 14 Reconhecer a necessidade de apresentar novos produtos anualmente PARTE B: COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS N Sobre a infraestrutura e as decisões estruturais, responda se a sua empresa é capaz de Permitir a cooperação interna bem como aprendizagem dos colaboradores por meio de treinamentos, palestras, convenções e cursos. 16 Facilitar o trabalho em equipe por toda a organização por meio de procedimentos operacionais padrões 17 Incentivar que os colaboradores mantenham bom relacionamento com todos na organização. 18 Buscar formas de que os equipamentos utilizados sejam de forma exclusiva para a empresa, visando a uma diferenciação perante os concorrentes 19 Habilitar o processo de desenvolvimento e design de novos produtos para melhor servir às demandas dos nossos clientes 20 Viabilizar o acesso aos stakeholders sobre o planejamento, isto é, criar mecanismos de comunicação com os stakeholder para oferecer melhores práticas de governança. 21 Buscar modificações no processo produtivo que permitiam desenvolver e a ganhar posições no mercado, seja por menores custos ou maior confiabilidade ou maior flexibilidade ou maior rapidez. Reduzir a incerteza sobre a disponibilidade de equipamentos por meio da manutenção adequada de 22 equipamentos, adequação do layout bem como a possibilidade de alterações na linha de produção para atender às necessidades. 23 Permitir que as variações não esperadas no processo produtivo sejam facilmente corrigidas assim como rápidas. 24 Avaliar que as variações não esperadas na força de trabalho possam ser facilmente corrigidas e rápidas. 25 Buscar mecanismos para padronizar o processo produtivo, tais como, confecção de moldes, poka-yoke, gestão à vista. 26 Avaliar continuamente as perdas e as suas variações 27 Realizar o aprendizado por meio do histórico de sucessos e fracossos para melhorar o processo continuamente. 28 Criar inovações que prevaleçam que tornam o processo atual como obsoleto. 29 Criar inovações que fundamentalmente mudam o principal processo de fabricação. 30 Criar inovações que transformam a empresa sempre algo novo 31 Adotar um novo e melhor processo para responder ao mercado, sempre bem atuante. 32 Reconfigurar/ Refazer os recursos internos para responder às mudanças do mercado. 33 Desenvolver uma habilidade para responder às mudanças do mercado. PARTE C: Sobre as práticas operacionais, responda se a sua empresa: 34 Pratica políticas de controle de qualidade 35 Utiliza fornecedores certificados para a qualidade 36 Reconhece as melhores práticas de qualidade junto aos concorrentes 37 Realiza pequenos lotes de fabricação 38 Busca redução de set-up de máquinas 39 Utiliza o fluxo de produção puxado 12/13

13 40 Melhora o layout de equipamentos visando melhorar o processo de movimentação 41 Busca reduzir as diferenças entre a demanda planejada e real 42 Estabelece canais de comunicação com os consumidores 43 Estabelece indicadores de satisfação dos clientes 44 Propõe rápida resposta aos consumidores. 45 Disponibiliza os sistemas de planejamento. 46 Compartilha os planos de produção. 47 Disponibiliza tecnologias de informação (EDI, redes). 48 Conhece os níveis de estoque. 49 Personaliza a embalagem. 50 Flexibiliza a frequência de entrega. 51 Propõe a utilização comum de equipamentos de logística e/ou paletes. 52 Compartilhar os serviços de parceiros logísticos. 53 Estabelece projetos de produtos que facilitem a construção da confiabilidade. 54 Possibilita a participação de fornecedores no desenvolvimento de produtos. 55 Envolve, desde o início, todos os processos de ciclo de vida do produto, desde a concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes. (engenharia simultânea) 56 Realiza treinamento interfucional entre as equipes. 57 Estabelece rotinas para trabalho em equipe e organização. 58 Estabelece recompensas financeiras para o aprendizado de novas habilidades. 59 Treina o grupo de trabalho para resolução de problemas. 60 O nível gerencial encoraja os funcionários quanto à confiança e o envolvimento de todos os níveis. 61 A gerência motiva os funcionários a atingir os resultados propostos pela organização. 62 A gerência está comprometida para atingir os objetivos estratégicos. 13/13