UM DIA DEDICADO AO CONHECIMENTO: Acompanhe a cobertura completa do ENCOAD 2012

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1 NA PRÁTICA Pronto para decolar As boas perspectivas de crescimento do mercado acionário ESTILO De volta para casa As dificuldades de readaptação dos expatriados que retornam ao país Outubro/2012 Ano 35 - nº 316 UM DIA DEDICADO AO CONHECIMENTO: Acompanhe a cobertura completa do ENCOAD 2012 _logo principal _logo nega _logo vermelho e branco _logo preto

2 Editorial Diálogo permanente e renovador São vários os desafios da profissão de administrador para a próxima década. O maior deles talvez seja orientar as ações de planejamento e gerenciamento, inerentes à administração, em um ambiente econômico e empresarial cada vez mais complexo e dinâmico, altamente influenciado pelas mudanças em grande velocidade decorrentes da evolução tecnológica. Outro desafio será administrar para a transformação social e para o desenvolvimento sustentável de comunidades e países onde as empresas estão inseridas. Diante desse futuro complexo que se avizinha, acreditamos que a instituição que representa os administradores de todo o Estado de São Paulo não pode se eximir do papel de trabalhar para o aperfeiçoamento profissional, sendo fonte inesgotável de conhecimento e aprimoramento técnico-científico para aqueles que exercem a administração de empresas públicas, privadas e organizações do terceiro setor. Seja por meio da realização de palestras, cursos e demais eventos, seja por meio de ações que incentivem modernas práticas corporativas, temos trabalhado para que os profissionais aprimorem seus saberes e desenvolvam as habilidades e capacidades que serão necessárias nesse novo contexto. Com a intenção de ir além das premissas básicas de fiscalização e registro, idealizamos uma fonte de aprimoramento e crescimento dos profissionais: os grupos de trabalho do Conselho, denominados Grupos de Excelência, que reúnem administradores e especialistas em temas diversos e pertinentes ao universo da administração para justamente trocar ideias, informações e experiências. Acreditamos que práticas semelhantes a essa, dos Grupos de Excelência, podem ajudar o administrador a exercer com mais eficiência a posição estratégica que ele ocupa nas corporações, que exige aprofundamento dos temas e compromisso com a ética e a responsabilidade socioambiental. Acreditamos ainda que o conhecimento é a informação associada à conscientização e que diálogo com os administradores deve ser permanente e precisa sempre se renovar. Temos trabalhado para que os profissionais aprimorem seus saberes e desenvolvam as habilidades DIVULGAÇÃO Adm. Walter Sigollo Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP 3

3 facebook.com/ oficial.crasp twitter.com/ cra_sp Presidente Administrador Walter Sigollo Diretoria Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Milton Luiz Milioni Vice-Presidente de Relações Externas Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Vice-presidente de Planejamento Adm. Hamilton Luiz Corrêa Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1ª Secretária Adm. Roberta de Carvalho Cardoso 2ª Secretária Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro Adm. Homero Luis Santos 2º Tesoureiro Conselheiros Alexandre Uriel Ortega Duarte, Álvaro Augusto Araújo Mello, Arlindo Vicente Junior, Carlos Antonio Monteiro, Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Vendramini, Marcio Gonçalves Moreira, Nelson Reinaldo Pratti e Idalberto Chiavenato (representante do CRA-SP no CFA) Conselho Editorial para RAP 2011/2012 Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Integrantes: Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker, Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Vendramini, Marcio Gonçalves Moreira, Milton Luiz Milioni, Roberta de Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa e Maria Cecilia Stroka Redação Editora-chefe Maria Cecilia Stroka (Mtb ) Editora Loraine Calza Repórteres Marcos Yamamoto Katia Carmo Publicidade Publicidade Nominal Representações Diagramação e arte Propagare Comercial Ltda. Impressão Plural Editora e Gráfica Ltda. Tiragem exemplares A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), órgão regulamentador da profissão de administrador, sob a responsabilidade do seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP. Rua Estados Unidos, 889 Jd. América SP Tel.: (11) atendimento@crasp.gov.br Seccionais CRA-SP Para apoiar os profissionais no interior e servir como extensão da própria entidade, o CRA-SP está presente, por meio das Seccionais, em oito regiões do estado: Seccional de Bauru Delegado: Adm. William Lisboa Simas Coordenador Regional: Adm. Carlos Eduardo Sperança Av. Nações Unidas, quadra 17-17, sala 109, Vila Santo Antônio Bauru - SP Tel.: (14) Fax: (14) seccional.bauru@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal) Seccional de Campinas Coord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida Rua Maria Monteiro, 830, cj. 53, Cambuí Campinas SP seccional.campinas@crasp.gov.br Tel.: (19) Atendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal) Seccional de Presidente Prudente Analista responsável: Adm. Thays de Paula David Ferreira Av. Cel. José Soares Marcondes, 871, sala 132,Bosque Presidente Prudente - SP Tel.: (18) Fax: (18) seccional.prudente@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal) Seccional de Ribeirão Preto Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coordenador Regional: Adm. Marcelo Torres Av. Braz Oláia Acosta, 727, cj Jardim Califórnia Ribeirão Preto - SP Tel.: (16) Fax: (16) seccional.ribeiraopreto@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal) Seccional de Santos (Baixada Santista e Vale do Ribeira) Coordenadora Regional: Adm. Renata Farias Pizarro Busch Av. Ana Costa, 296, sala 14, Campo Grande Santos - SP Tel.: (13) Fax: (13) seccional.baixadasantista@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal) Seccional de São José do Rio Preto Analista responsável: Adm. Eduardo Gomes de Azevedo Junior Rua Imperial, 59, salas 1 e 2, Vila Imperial São José do Rio Preto - SP Tel.: (17) Fax: (17) seccional.riopreto@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal) Seccional de São José dos Campos (Vale do Paraíba e Litoral Norte) Coordenador Regional: Adm. Dejair Dutra de Souza Rua Euclides Miragaia, 700, sala 25, Centro São José dos Campos - SP Tel.: (12) Fax: (12) seccional.valedoparaiba@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal) Seccional de Sorocaba Delegado: Adm.Edson Conceição Júnior Coordenadora Regional: Adm. Aida Rodrigues Avenida Antônio Carlos Comitre, 510, sala 86, Parque Campolim Sorocaba - SP Tel.: (15) Fax: (15) seccional.sorocaba@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal) O mercado acionário como fonte de recursos para as empresas e a população em Na Prática GETTY IMAGES GETTY IMAGES O processo de readaptação dos expatriados que retornam ao Brasil em Estilo Cobertura completa da 4ª edição do Encoad em Capa GETTY IMAGES Sumário 3. Editorial 6. Na Prática Aposta na Bolsa São boas as perspectivas de crescimento do mercado de ações 10. MIT Sloan Quando um CEO de fora é uma boa escolha? Pesquisa compara o desempenho entre CEOs prata da casa e CEOs forasteiros 14. Capa Especial Encoad Tudo sobre a 4ª edição do Encontro do Conhecimento em Administração 24. Estilo De volta para a casa Bom momento econômico do país tem promovido o retorno dos expatriados 28. Notícias Palestra, livros e muita informação para o administrador 34. Opinião Adm. Arnaldo Marques de Oliveira Neto

4 Na Prática por Marcos Yamamoto Pronto para decolar Além de fomentar o crescimento das empresas brasileiras, o mercado acionário aparece cada vez mais como fonte de renda da população, principalmente com a queda das taxas de juros praticadas no país GETTY IMAGES Desde o começo deste século, o segmento de capitais de ações tem ganhado uma força gradual no país. De acordo com o Centro de Estudos de Mercado de Capitais (Cemec), entidade do Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec) dedicada à analise, ao mo- nitoramento e à geração de conhecimento sobre o setor, essa fonte de financiamento de companhias e famílias passou de 0,5% em 2000 para 2,6% em Como a perspectiva, para 2013, é de retomada dos indicadores positivos da economia brasileira, com a consequente recuperação dos preços dos papéis comercializados no país, a expectativa é de crescimento para o setor. As empresas voltadas para o mercado interno devem apresentar melhores perspectivas, e essa tendência positiva tende a ser capturada pelo mercado acionário de forma seletiva, afirma a administradora Maria Cecilia Rossi, membro do Conselho de Supervisão da BM&FBovespa Supervisão de Mercados BSM, empresa independente do grupo BM&FBovespa voltada à supervisão e regulação dos mercados por ela administrados e de seus participantes. A abertura de capital traz vantagens para angariar recursos de forma mais rápida e, principalmente, barata, como aponta o presidente da Associação de Investidores no Mercado de Capitais (Amec), Mauro Rodrigues da Cunha: As empresas encontram benefícios com a abertura de capitais. Além de a captação de recursos ser facilitada, a organização passa a oferecer uma relação mais transparente com a sociedade. Entre as pessoas, uma pesquisa da QuorumBrasil levantou que 8% dos homens e 3% das mulheres entrevistadas adotam as ações como uma opção de renda. Tal modalidade de investimento ainda não decolou no Brasil. As altas taxas de juros praticadas no país tornaram cômoda a vida do investidor, com um retorno superior a 10% ao ano, sem riscos. Com a mudança desse cenário, quem estava acomodado com renda fixa terá de buscar mais opções, entre elas, o mercado acionário, prevê o analista chefe da SLW Corretora, administrador Pedro Galdi. Transparência Para alívio dos investidores de primeira viagem, receosos com a possibilidade de ter em mãos falsos atrativos, é cada vez maior o número de organizações preocupadas com a transparência de suas atividades e a divulgação frequente dos relatórios pertinentes à saúde organizacional. A adesão de boas práticas de governança corporativa indica a evolução do mercado brasileiro, explica Reginaldo Alexandre, presidente da Associação dos Analistas e Profissionais de Investimentos do Mercado de Capitais em São Paulo (Apimec-? O QUE PERGUNTAR AO SEU FUNDO DE INVESTIMENTO ONDE O DINHEIRO SERÁ APLICADO? QUANDO PODEREI SACAR O DINHEIRO? SE HÁ UM MÍNIMO PARA FAZER NOVOS INVESTIMENTOS? 6 7

5 Na Prática O administrador Marcel Miranda investe em ações desde 2002 DIVULGAÇÃO -SP). Um estatuto claro da empresa e a divulgação dos balanços conferem uma apreciação da companhia pelo público e resultam em valorização de seus papéis e taxas menores de captação de recursos com fornecedores e demais parceiros, completa. Ao provar que está comprometida com valores éticos e a divulgação fidedigna dos balanços, a organização e os investidores acionistas tornam-se uma engrenagem do ciclo do progresso. Em termos macroeconômicos, do lado da demanda, investimento é igual a gastos que levam ao crescimento. Já esse investimento, pelo viés da oferta, também possibilita o aumento na produção, analisa Maria Cecilia. No entanto, é importante verificar se as empresas envolvidas, operadoras, fundos e clubes de investimentos, estão devidamente registradas na Comissão de Valores Mobiliários ( autarquia federal responsável por disciplinar e fiscalizar esse mercado. A boa notícia é que o mundo dos acionistas não é tão distante assim, como muita gente imagina. O valor mínimo das aplicações depende de cada bolso. Quem tem pouco dinheiro e tempo pode aderir a um clube de investimentos. E, no caso daqueles que podem arriscar mais, atuar com um home broker (serviço online das corretoras que permite o envio de compra e venda de ações pela internet). Na carteira própria, existem ações que valem centavos. No entanto, devido aos custos inerentes, o mínimo viável gira em torno de R$ 12 mil. Em fundos e clubes de investimentos, o valor gira em R$ 100, dependendo da política de cada consórcio, compara o administrador Mauro Calil, educador financeiro. Do lado de dentro dos pregões, o cenário também está a favor. Em agosto deste ano, o Índice Bovespa CRÉDITO Tabuleiro Igual a um jogo de xadrez, a visão ampla das peças é fundamental para montar uma estratégia de combate que permita sair com lucros ou, pelo menos, com riscos calculados. Desde que abriu o leque das opções de rendimentos, em 2002, o administrador Marcel Luiz Garcia de Miranda entrou no mercado ao aderir a um fundo de investimentos até passar para o controle das operações por meio de home broker, três anos depois. Por causa da crise de 2008, tive prejuízos com uma carteira de curto prazo. Aprendi a trabalhar mais com títulos de longo prazo, relata. A paciência também faz parte dos planos do administrador pauapresentou uma alta considerável de 30% no volume financeiro em relação ao mês anterior, atingindo R$ 164,89 bilhões, o maior dos últimos 12 meses. Sediada em São Paulo, a BM&FBovespa é a principal bolsa de valores do Brasil. A força nacional, entretanto, ainda é pouca tendo em vista o número irrisório de corporações listadas. Até agosto deste ano, a bolsa paulista registrava 456 companhias cadastradas. No mesmo período, a Bolsa de Nova York apresentava cerca de organizações e a eletrônica Nasdaq, Por isso mesmo, os números brasileiros podem ser maiores. O$ PECADO$ DO CAPITAL PARA TER SEU BOLSO IMACULADO, PRESTE ATENÇÃO COM DECISÕES IMPENSADAS AO ENTRAR OU ABANDONAR O MERCADO. O TIMING ERRADO RESULTA EM PREJUÍZO VOO CEGO EM COMPANHIAS NA MODA OU SEM UM HISTÓRICO CLARO DE PERFORMANCE SEDE PELO LUCRO RÁPIDO FALTA DE DIVERSIDADE NAS APLICAÇÕES, COLOCANDO AS FICHAS EM UM ÚNICO TÍTULO OU EM TÍTULOS DO MESMO SETOR APLICAR O DINHEIRO QUE SERÁ RESGATADO EM CINCO OU SEIS ANOS. NESTE CASO, PREFIRA OUTRAS MODALIDADES DE CURTO A MÉDIO PRAZO CRÉDITO "Muitas empresas ainda podem abrir seu capital", afirma Reginaldo Alexandre, da Apimec-SP Temos potencial de crescimento, já que muitas empresas ainda podem abrir seus capitais e se tornarem mais interessantes para o mercado, aponta Alexandre. Administrador Agora você pode conquistar toda a tranquilidade que você merece: faça um plano Bradesco Saúde. Qualicorp Adm. de Benefícios: 1 Conforme condições contratuais. A disponibilidade e as características desses benefícios especiais podem variar conforme o plano contratado. 2 Preço do Plano Perfil 1E CA, acomodação coletiva, para a faixa etária de 0 a 18 anos (tabela de junho/2012 SP). 8 Planos de saúde coletivos por adesão, conforme as regras da ANS. Informações resumidas. A comercialização dos planos respeita 9 a área de abrangência da operadora. Preços sujeitos a alterações, por parte da operadora, respeitadas as disposições contratuais e legais (Lei no 9.656/98). Condições contratuais disponíveis para análise. Julho/2012. Bradesco: DIVULGAÇÃO Comprove o quanto vale a pena. Ligue: Excelência em atendimento. Os melhores hospitais e laboratórios. Reembolso de despesas. 1 Remissão do seguro por morte listano Cassio Salama. Proprietário de uma casa de repouso de idosos, ele sabe que as oscilações de queda e alta são a regra em um jogo demorado, que pode durar décadas, até o xeque-mate. Quando você vê os títulos caindo, fica desesperado pensando em vender logo. Eu prefiro deixar render a longo prazo, mesmo que, em algum momento, comece a dar prejuízo, conta. Sem cair em atitudes precipitadas, suas fontes de renda principal e complementar não interferem uma na outra, mas mantêm ritmos cadenciados. Eu posso trabalhar de forma conservadora na bolsa e esperar, diz Salama. Meus investimentos são organizados para serem resgatados depois de 15 anos, no mínimo, reforça Miranda. A partir de R$ 112 Parceiro comercial Qualicorp:,81 2

6 _logo principal _logo negativo _logo vermelho Quando um _logo vermelho e branco _logo preto e branco _logo branco CEO de fora _logo retícula é uma boa escolha? De forma geral, CEOs recrutados de fora da empresa têm desempenho comparável àqueles que escalaram a ladeira corporativa. Mas há certas circunstâncias em que os CEOs de fora tendem a se sair melhor Por Ayse Karaevli¹ e J. Edward Zajac² Nos últimos anos, empresas estabelecidas, como Siemens, Hershey, 3M e Wrigley, recrutaram novos CEOs de fora da organização, pela primeira vez em mais de um século. Tanto a General Motors como a Hewlett-Packard já tiveram mais de um CEO que foi trazido de fora da companhia. CEOs de fora, como William Perez, da Nike, e Jeff Nugent, da Revlon, foram contratados por conselhos para conduzir suas empresas por grandes transformações, mas não foram mantidos pelos mesmos conselhos após um período de dois anos. Isso sugere a possível existência de um paradoxo em que conselhos escolhem CEOs de fora com a missão de gerenciar a mudança, mas em pouco tempo se tornam insatisfeitos com os mesmos. Procuramos elaborar e resolver esse paradoxo da sucessão do CEO de fora. Nossa pesquisa sugere que, em média, estes não são nem melhores nem piores que os sucessores promovidos de dentro, levando em consideração um período de três anos. Nossos resultados indicam que os conselhos de administração podem aumentar a probabilidade de sucesso na contratação de CEO externo, se esta ocorrer em condições de baixa performance organizacional e/ ou elevado crescimento da indústria. Além disso, os CEOs externos superam seus sucessores de dentro quando substituem a equipe sênior de gestão da empresa por novos executivos. Nossa pesquisa também sugere que ao contrário da sabedoria convencional o desempenho da empresa geralmente sofre quando CEOs de fora apressam mudanças estratégicas no período pós-sucessão. Foi realizada uma pesquisa empírica detalhada do desempenho e das consequências das mudanças estratégicas de sucessão do CEO em 90 organizações durante mais de 30 anos ( ), utilizando-se duas situações ambientais contrastantes em termos de turbulência e crescimento: as indústrias de companhias aéreas e química dos Estados Unidos. Foram incluídas todas as empresas que superaram US$ 100 milhões em vendas, em qualquer ponto entre 1972 e Observamos 163 sucessões. Após exclusão de dados disponíveis incompletos, ficamos com uma amostra final de 140 observações de sucessão, com 80 sucessões internas e 60 sucessões de fora. (Definimos sucessões de fora como sucessores que se tornaram CEO em até dois anos após ser contratado de fora da empresa.) Como parte da pesquisa, também realizamos uma revisão de cinco décadas de publicação de pesquisa empírica ( ) sobre as consequências de sucessão do CEO. Como a medição de desempenho é multidimensional, analisamos as mudanças no resultado pós-sucessão, criando uma média composta que padroniza e depois soma a variação de dois indicadores de desempenho operacional: retorno sobre ativos, ajustado pela indústria, e retorno sobre as vendas, também ajustado pela indústria, baseados em indicadores de desempenho de mercado e no retorno total do acionista ajustado. Nossa pesquisa aponta que pessoas de fora superam os promovidos em empresas com uma história recente de baixo desempenho. Nessas circunstâncias, é comum o conselho substituir um CEO a fim de estimular a mudança. CEOs de fora com os conhecimentos e as perspectivas renovadas que eles normalmente trazem para a empresa em geral podem conduzir essa mudança com maior facilidade. O fraco desempenho também pode tornar mais fácil para o forasteiro superar a resistência interna para iniciativas de mudança. Considere os quatro CEOs que a General Motors teve em um período de 18 meses, durante sua recuperação. Rick Wagoner, um executivo GM de longa data, renunciou em março de 2009, e depois seu sucessor Fritz Henderson, outro funcionário antigo, concordou em renunciar no final de 2009 quando o conselho de administração determinou que a empresa não estava mudando rápido o suficiente e seria melhor iniciar uma mudança de direção. A posterior busca da diretoria por um CEO de fora sinalizou falta de fé na capacidade ou disposição de qualquer um dos talentos prata da casa para resgatar a empresa de seu declínio. O conselho escolheu Ed Whitacre, um ex-executivo da AT&T sem experiência na indústria automobilística antes de entrar para o conselho da GM. Whitacre foi selecionado em grande parte por causa de seu conhecimento e perspectiva trazidos de uma indústria de mudanças rápidas, juntamente com alguma experiência que ele tinha ganhado sobre a GM e suas necessidades estratégicas durante seu período como presidente interino do conselho. Ele implementou várias mudanças bem-sucedidas em oito meses, tais como a simplificação da organização, revisando a visão da empresa e trazendo o 10 11

7 _logo principal _logo negativo _logo vermelho foco para construir carros inovadores, e começou a substituir os altos executivos antes de deixar o cargo, em parte por causa de _logo vermelho e branco _logo preto e branco considerações sobre a idade deles. Seu substituto foi Dan Ackerson, outro forasteiro sem experiência na indústria automobilística antes de entrar para o conselho da GM, que, assim como Whitacre, _logo retícula assumiu com o compromisso de executar mudanças fundamentais, particularmente na liderança e cultura da empresa. O sucesso do lançamento de ações da GM em 2010 demonstra as consequências favoráveis que um CEO de fora pode gerar. Muitas vezes, CEOs de fora superam os internos na capacidade de rápida redução de custos, necessária para reverter o mau desempenho. No entanto, uma das maiores críticas contra CEOs de fora é que a sua novidade na empresa e sua falta de conhecimento do setor os impede de iniciar as mudanças de base necessárias para o crescimento. Nossos resultados, porém, desafiam essa visão convencional, especificamente em indústrias de alto crescimento. Nesse contexto, os gestores de topo normalmente têm uma abrangência maior de opções e maior poder de decisão para fazer escolhas estratégicas. Nessas circunstâncias, os CEOs de fora que são menos amarrados com relações políticas internas enfrentam menos obstáculos na tomada de decisão necessária para o crescimento e para a implementação de mudanças cruciais e estratégicas em tempo hábil. Lou Gerstner, na IBM, e Jim McNerney, na 3M, são exemplos de CEOs de fora que se tornaram agentes de mudanças efetivas. Ambos deram o impulso para o crescimento e a renovação de suas empresas em indústrias competitivas. Nossa pesquisa também sugere _logo branco que mudanças na equipe de alta CEOs de fora não são nem melhores nem piores que aqueles promovidos de dentro gestão no período pós-sucessão influenciam o desempenho dos CEO externos. Primeiro, nossas descobertas apontam que os CEOs de fora trazem mais benefícios do desempenho do que internos quando substituem a equipe da empresa de gerenciamento sênior por novos executivos no início dos anos pós-sucessão. Isso fornece suporte empírico forte para o argumento de que não é o CEO sozinho, mas a equipe de liderança sênior como um todo, que influencia a tomada de decisões estratégicas e o desempenho. A importância de se considerar a sucessão não só em termos de seleção do CEO, mas também em termos de formação de um novo grupo, é particularmente enfatizada quando se busca um CEO de fora. Altos executivos nomeados pelo presidente anterior muitas vezes têm uma atitude negativa quanto à seleção de um estranho ou qualquer proposta de mudança estratégica e são, portanto, mais propensos a resistir às mudanças iniciadas pelo novo CEO. Portanto, a alteração da equipe executiva sênior apresenta não só uma oportunidade importante para o aprendizado organizacional, mas também um caminho para um novo CEO estabelecer credibilidade e obter o apoio político e social necessário para fazer as mudanças necessárias. Em segundo lugar, quanto à alteração da estratégia no período imediato de pós-sucessão, os resultados de nossa pesquisa oferecem uma visão interessante sobre a sabedoria convencional. Como observado anteriormente, os CEOs de fora normalmente são trazidos com o objetivo de iniciar a mudança estratégica em um curto período de tempo. Com base nos resultados de nossa pesquisa, no entanto, os forasteiros superam a prata da casa quando não se apressam em fazer mudanças na estratégia. Por exemplo, tanto Gerstner, na IBM, como McNerney, na 3M (e Boeing), optaram por não fazer muitas mudanças em estratégia no início de seus mandatos. Essa abordagem, mais paciente, não somente lhes deu o tempo para ganhar experiência sobre vários aspectos de seus negócios, mas também ajudou a ganhar a base do poder e do capital social e político para fazer grandes mudanças, alguns anos mais tarde. CEOs contratados externamente têm a maior probabilidade de falha se iniciam mudança estratégica cedo demais isto é, se eles agem antes de entender o negócio da empresa e sua cultura. Recomendações para conselhos e novos CEOs Nossa pesquisa ressalta a importância de gerenciar adequadamente o processo de sucessão do CEO. O desafio fundamental para todos os novos CEOs é assegurar alguma continuidade ao mesmo tempo em que planejam a mudança. Uma vez que CEOs recrutados de fora estão sob mais pressão para fazer mudanças do que os promovidos internamente, esse desafio é geralmente maior para eles. Nossos resultados sugerem que os sucessores de fora muitas vezes são incapazes de superar esse desafio. Normalmente, eles falham em reconhecer os obstáculos que enfrentam ou sucumbem à pressão para introduzir mudanças estratégicas prematuras. Tais dificuldades ocorrem em parte porque a maioria das organizações não tem formas estabelecidas de socialização entre os CEOs de fora e a cultura organizacional. Um processo de transição bem gerida ajudaria novos CEOs a ganhar consciência da: urgência da construção de redes internas e uma forte base de apoio para as suas ações iniciais; relevância de envolver o conselho para apoiar essas iniciativas; e sabedoria de encontrar o justo equilíbrio entre os resultados imediatos e mudanças fundamentais. Em outras palavras, uma vez que um CEO de fora é selecionado, os conselhos devem fornecer o tempo suficiente para ele e, se possível, um processo de transição estruturado a fim de que possa se conectar com as pessoas e avaliar criticamente as políticas e estratégias existentes. Realisticamente, o melhor que um CEO de fora pode fazer nos primeiros dias de seu mandato é ouvir as pessoas e tentar compreender o ambiente interno e externo da empresa. Com tanta ênfase em um recém-chegado sobre os "primeiros 100 dias de mandato," é fácil esquecer que, para as pessoas de fora, a mudança cultural leva muito mais tempo. Copyright Massachusetts Institute of Technology, Todos os direitos reservados 1 professor associado de Estratégia da Escola Sabanci de Negócios na Universidade de Istambul 2 professor James F. Beré de Gestão e Organizações na Escola de Negócios Kellogg da Universidade Northwestern, em Evanston, Illinois 12 13

8 Capa por Kátia Carmo, Loraine Calza, Marcos Yamamoto e Mayara Barboza O presidente do CRA-SP, Walter Sigollo, conduziu a abertura do evento Fotos: Marcelo marques Um dia dedicado ao conhecimento Realizado no dia 4 de outubro, o 4º Encoad, promovido pelos Grupos de Excelência do Conselho, traçou um panorama da Administração e apontou as principais tendências da profissão Um público formado por 330 pessoas, na sua maioria composto por administradores e estudantes, participou da 4ª edição do Encoad Encontro do Conhecimento em Administração. Realizado no dia 4 de outubro, no Espaço Manacá, local de eventos do CRA-SP, o encontro, promovido pelos Grupos de Excelência do Conselho, traçou um panorama da Administração e apontou as principais tendências da profissão. O presidente do CRA-SP, Walter Sigollo, conduziu a abertura do evento. O papel do Conselho vai além da fiscalização. Ao promovermos diferentes ações e eventos como este, temos atuado para o aprimoramento profissional por meio da difusão massiva das tendências existentes no mercado e das novas técnicas desenvolvidas no campo de atuação do administrador, disse. A palestra magna, que encerrou o evento, foi conduzida pelo administrador Silvio Vaz de Almeida, que foi diretor- -presidente da Fundação Vale e diretor da área de Responsabilidade Social, Corporativa e Comunicação Regional da Vale, além de prefeito da cidade de Jaborandi (SP). Com base na sua experiência, Almeida falou sobre o tema sustentabilidade. Nós vamos sair do padrão ouro para o padrão floresta, informou o palestrante, que alertou para a importância de os padrões de consumo começarem a levar em consideração o reuso, a redução, a reciclagem e a reavaliação dos produtos. Ele lembrou que o investimento privado leva o crescimento para as comunidades; porém o investimento privado sustentável gera desenvolvimento socioeconômico. Para atingir esse patamar, porém, é preciso uma nova postura das empresas, dos governos e da sociedade. Temos de ter abertura para o diálogo na construção de uma visão comum, definir em conjunto as prioridades, integrar esforços Diante das transformações da sociedade e o do mundo globalizado, as Instituições de Ensino Superior - IES têm se perguntado como formar, adequadamente, um profissional para o mercado de trabalho. Como desenvolver as potencialidades e conseguir, principalmente, fornecer conteúdo teórico com contextualização prática. Foi com esse enfoque que a palestra Ser Administrador: Competências, desafios e o papel das Instituições de Ensino Superior abordou alguns aspectos da formação do administrador. São as faculdades que devem formar. Mas com base no quê? Será que as empresas estão dizendo o que precisam?, questionou o administrador Antonio Vico Mañas, vice-reitor da PUC-SP. A formação para melhor aplicação dos recursos e ter transparência na aplicação desse recursos, disse Almeida, que completou: Só organização e método podem ajudar a reverter determinadas situações. Ele citou como case o aterro sanitário de Marabá, cujo programa de gestão de resíduos sólidos foi desenvolvido em parceria pela Fundação Vale e a prefeitura da cidade. A função do administrador é fundamental em projetos como esses, que exigem praticidade, criatividade e compreensão dos desafios e das dificuldades para superá-los, concluiu. Veja, a seguir, a cobertura completa do evento: GRUPO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR GIES Como formar líderes? de líderes capazes de contribuir de forma positiva com as organizações também é papel das instituições e, para isso, é preciso prever o que será necessário em um futuro próximo. Dessa forma, é imprescindível ouvir os envolvidos nesse processo: empresários, alunos e universidades. Mañas lembrou ainda que o papel da liderança é inovar: O líder a ser formado é aquele que tem de dizer à empresa o que deve ser feito e não apenas repetir aquilo que já existe. Para isso, além da formação acadêmica, o profissional deve ter paixão pelo que faz, criatividade, iniciativa, intelecto, diligência e obediência. Só organização e método podem ajudar a reverter determinadas situações, alertou Almeida Vico Mañas: o papel da liderança é inovar 14 15

9 Capa Bento: grande parte dos hospitais não conhece seus custos operacionais GRUPO DE EXCELÊNCIA EM ADMINISTRAÇÃO EM SAÚDE - GEAS Desafios em um cenário crescente O administrador Sérgio Lopez Bento mostrou o cenário e os desafios crescentes na área de administração hospitalar, que se encontra defasada devido à má gestão. Grande parte dos hospitais não conhece seus custos operacionais. A grande dificuldade é formatar um produto que a classe emergente possa pagar, afirmou ao apontar uma das principais deficiências do setor. Segundo uma pesquisa realizada em maio pela OMS (Organização Mundial de Saúde), o investimento no ramo da saúde no Brasil aumentou, mas o país, que aplicou apenas 5,9%, ainda continua abaixo da média mundial, que gira em torno de 14,3% de seu orçamento total. A pesquisa também evidenciou o grande aumento da compra de seguro de vida e saúde pela classe D. A renda está crescendo, a classe D vem aumentando e a venda de planos coletivos também tem aumentado, apontou Bento. A boa noticia é que o Brasil apresenta algumas tendências positivas como: demanda crescente, muitas oportunidades na área e envelhecimento da população. Bento, ao final da palestra, mostrou algumas conclusões: será incentivada a integração do público-privado, a demanda por serviços de assistência à saúde será crescente e o uso de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) se tornará uma realidade, exigindo investimentos e mão de obra qualificada. GRUPO DE EXCELÊNCIA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - GEAP Gestão pública Tema da campanha do Conselho Federal de Administração CFA desde 2011, a palestra Pela Profissionalização da Gestão Pública apontou aos participantes desafios pelos quais passa a administração dos órgãos públicos no Brasil. A partir da contextualização da recente história do país, foi traçado um panorama do cenário atual que tem se transformado devido às modificações políticas e econômicas. Apesar de ter sido 'descoberto' há mais de 500 anos, o Brasil existe, de fato, há cerca de 200, quando foram criadas as organizações públicas como bancos e instituições de ensino. E, nesta gestão, a principal função é a de atender ao cidadão da melhor maneira possível, disse Jorge Luis Dos Santos B., coordenador do GEAP. Atualmente, a gestão pública burocrática tem dado lugar ao modelo gerencial, que adota técnicas da iniciativa privada, tais como: gestão de pessoas e de recursos gerais e financeiros, controle dos resultados e definição precisa de objetivos. Porém, é preciso lembrar que o modelo público sempre deve seguir regulamentos bem claros: O funcionário dessa administração só pode fazer o que a lei determina, ressaltou Santos. Essa influência pelo modelo gerencial tem sido adotada também pelo aspecto motivacional que proporciona ao funcionário. Santos B. falou dos desafios da administração dos órgãos públicos GRUPO DE EXCELÊNCIA EM ADMINISTRAÇÃO LEGAL - GEAL Mais um campo de trabalho GRUPO DE EXCELÊNCIA EM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS - GEAPE Gestão com pessoas Para Góes, o administrador desconhece o campo de trabalho nos escritórios jurídicos Nos últimos 20 anos houve um aumento da demanda por serviços jurídicos em função da consolidação da democracia, das privatizações do setor público, da abertura comercial, da nova regulamentação financeira e da democratização do uso do Judiciário. Uma nova enxurrada é previsível, pois o bônus demográfico será um tsunami para o Judiciário. Teremos mais empregos, negócios, contratos, parcerias e, consequentemente, mais problemas, conflitos e mais demandas judiciais, afirmou o administrador Rogério Góes na palestra O Administrador Profissional no Novo Mercado de Advocacia. De acordo com Góes, o administrador desconhece que tem um campo de trabalho nos escritórios jurídicos. Porém, a atuação do administrador dentro dos escritórios é um caminho muitas vezes hostil. Ele tem de enfrentar uma série de desafios, como sistemas de remuneração viciados; ineficiências operacionais e desconhecimento de formas de precificação; e relacionamento com o cliente ainda pautado em princípios antiquados para a fidelização. Há muita resistência para questões de profissionalização da gestão, o eterno conflito entre poder e autoridade, alertou Góes. Ele falou ainda do empenho do GEAL em mostrar que os escritórios de advocacia são prestadores de serviços jurídicos e alertou para a importância de o administrador se posicionar quando trabalha nos escritórios. O engajamento de um colaborador vai além do tempo que ele fica no ambiente de trabalho. É o que apontou Luciano Alves Meira, vice-presidente da Franklin- Covey Brasil, na palestra sobre a excelência na administração de pessoas. Não adianta agir como um workaholic para ser engajado. É necessário trabalhar com paixão e um sentimento de conexão com a empresa, afirmou. Meira explicou que é possível, sim, atingir a excelência na motivação e no espírito de colaboração de todos os integrantes de uma equipe. Para ele, o engajamento vem quando existem três propósitos claros e alinhados: o trabalho a ser realizado, a conexão estratégica e um modelo de geração de receitas/recursos. O palestrante abordou também a im- portância da autonomia que o gestor deve oferecer aos subordinados, dividindo-a em três características principais: a microgestão, feita pelo gestor controlador e que fiscaliza constantemente o andamento das tarefas, sem dar o controle de ação aos funcionários; o abandono, quando o superior hierárquico simplesmente entrega a responsabilidade, mas não proporciona o apoio necessário; e a liberação do caminho, quando o líder fica por perto, está disposto a ajudar a equipe, mas sem sufocá-la. Liderança é preparar os outros para brilharem junto, não usá-los para brilhar sozinho, completou. "Não adianta agir como workaholic para ser engajado", afirmou Meira 16 17

10 Capa GRUPO DE EXCELÊNCIA EM EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO - GEEI Respostas para um mundo complexo GRUPO DE EXCELÊNCIA DE COACHING GEC Perfil do coach Oliveira: a Teoria da Complexidade ajuda a compreender melhor o ambiente empresarial Em um mundo marcado pela incerteza e diversidade crescentes, com interdependência e conectividade entre organizações e pessoas cada vez maiores e mudanças em grande velocidade, fica cada vez mais difícil para o administrador tomar as decisões. Nesse ambiente complexo, a visão de mundo convencional e as ferramentas hoje utilizadas deixam a desejar quanto aos seus resultados práticos. Por outro lado, as contribuições trazidas pela Teoria da Complexidade e do Caos, desenvolvida inicialmente para ambientes dinâmicos e turbulentos ligados às ciências físicas e biológicas, podem levar a um melhor entendimento desses ambientes e auxiliar na análise e tomada de decisão por parte dos administradores. Esse foi o tema da palestra O Futuro, a Teoria da Complexidade e o Papel do Administrador, apresentada pelo administrador Jefferson Freitas de Oliveira, integrante do GEEI. Pesquisas apontam que a complexidade é um dos principais desafios a serem encarados pelas empresas, disse o palestrante. Como ele explicou, a teoria pode dar respostas às diferenças entre os conceitos e a prática vivida nas organizações. Por meio dela, é possível compreender melhor o ambiente empresarial, a dinâmica da gestão e orientar as ações de gerenciamento. É uma visão alternativa de enxergar o mundo, afirmou Oliveira. Com o objetivo de apresentar as qualificações necessárias para se tornar um coach, a palestra Perfil e Competências do Coaching: O que é importante saber contextualizou a ferramenta, que tem sido cada vez mais utilizada no ambiente corporativo. Certamente novas competências passam a ser exigidas dos profissionais que desempenham diversas atividades. O coaching entra nesta questão na medida em que se criam demandas para esse novo perfil de profissional, assinalou o administrador José Pascoal Muniz. De acordo com pesquisas e estudos do GEC, os interessados em praticar a atividade de coaching devem atender a alguns pré-requisitos: além da formação acadêmica superior, ter concluído um curso de formação em coaching; experiência em cargos de liderança; ter valores éticos e íntegros; e respeito pelo ser humano. Se eu não for ético e não souber respeitar o outro, dificilmente terei sucesso na prática do coaching, ressaltou a economista Izabel Cristina de Aquino Folli. Para as competências, foram elencados os preceitos básicos: relacionamento interpessoal, escuta ativa, flexibilidade, formulação de questões e visão organizacional. O psicólogo Wilson Gambirazi encerrou a palestra lembrando que conselhos nada têm a ver com o coaching. O coach está lá para estimular a pessoa a ter ações e decisões, e se responsabilizar por elas. Muniz, Izabel e Gambirazi aprofundaram o perfil e as competências do coach Faria introduziu o tema das boas práticas da governança corporativa GRUPO DE EXCELÊNCIA EM GOVERNANÇA CORPORATIVA - GEGC A era da governança corporativa Ao comparar as diferenças entre hábitos de trabalho antigos com os novos e mostrar a eficácia da tecnologia em nossas rotinas, o palestrante Valter Faria, administrador e membro do GEGC, introduziu o tema da palestra Governança Corporativa: Princípios e práticas como aliados do administrador profissional. Para que todos os presentes pudessem entender o princípio da governança, Faria explicou: Governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. Ao considerar as habilidades do administrador neste século, ele apontou a necessidade constante de atualização e a importância dos princípios da governança estarem aplicados ao perfil dos profissionais. Hoje em dia a empresa que não fala em governança corporativa talvez tenha problemas de crédito. Passou a ser um check list para o início de uma conversa de negócios. Temos hoje empresas que estão comprando mais empresas, que estão se internacionalizando, tudo graças a uma boa gestão de governança corporativa, disse. O palestrante também alertou o público para os perigos da alta tecnologia: Decisões importantes só podem ser tomadas uma de cada vez, não adianta querer apressar as coisas por causa do tempo, que agora está muito curto para tudo. COMITÊ JOVENS ADMINISTRADORES - CJA O novo administrador O desenvolvimento da sociedade acelera o processo de alteração das relações de trabalho. Profissões antes consideradas como seguras e consolidadas, por exemplo, passaram por reformulações drásticas em suas atribuições ou simplesmente desapareceram. Atualmente, não vemos mais parteiras e datilógrafos. Até mesmo a função de secretária saiu da mera anotação de recados para o gerenciamento dos relacionamentos e compromissos de diretoria e presidência, disse o administrador Antônio Celso Albuquerque Filho na palestra O Jovem Administrador e a Sociedade em Rede: Desafios e oportunidades. Entretanto, o perfil dos jovens administradores está em sintonia com os ventos da mudança. Saímos de um perfil workaholic para profissionais interes- sados em cuidar bem da vida e preocupados com a satisfação no ambiente corporativo, explicou. De acordo com o palestrante, caso um serviço não atenda às expectativas desses profissionais, a tendência é que procurem oportunidades mais atraentes. Eles se perguntam se a empresa integra a vida deles. Antes, eram as pessoas que deviam fazer parte da vida da empresa, afirmou. O choque das gerações pode ser uma oportunidade para os administradores de maior experiência. Na minha empresa, os jovens pediram que eu deixasse de solicitar as tarefas pelo telefone e usasse o bate-papo do computador. Pelo chat, o colaborador não precisa interromper a linha de pensamento e já tem tudo escrito para a posterior checagem." Os desafios do jovem administrador foram o tema de Albuquerque 18 19

11 Capa GRUPO DE EXCELÊNCIA EM ÉTICA E SUSTENTABILIDADE - GEES A ética em discussão GRUPO DE EXCELÊNCIA EM CONVERGÊNCIA TECNOLÓGICA E MOBILIDADE CORPORATIVA GE. CTMC Mobilidade urbana Maria Cecília abordou as atitudes éticas do administrador Com um tema bastante polêmico em mãos, a professora da Eaesp/FGV Maria Cecília Coutinho de Arruda apresentou cinco tópicos essenciais para uma discussão atual sobre ética na profissão de administrador: a crise econômica e o administrador; hipóteses da geração de crise; o administrador e o consumo ético; dilemas éticos; e o administrador e o mundo. A cultura brasileira de utilitarismo é triste, afirmou Maria Cecília, quando se referia ao quadro geral de algumas empresas. A sociedade como um todo tem uma hierarquia social, as pessoas têm direitos, sim, e devemos respeitá-las por isso. A palestrante apontou várias hipóteses para a geração da crise. Questões como afastamento ético e fragilidade das instituições foram levantadas e em todas elas uma possível contribuição do administrador foi apresentada. A professora também apontou a falta de responsabilidade moral, a bolha especulativa, excesso de confiança e descompasso entre geração de renda, crescimento financeiro, consumo e especulação como fatores desencadeadores. Ela também falou das atitudes éticas mais presentes que um administrador deve ter: respeito à hierarquia moral, estabelecimento de limites éticos, firmeza para dizer não quando preciso, ter cuidado com a manipulação e a ganância, aprender com os erros alheios, definir padrões e regras quando não existirem leis e a presença de um rigor técnico. Nada mais pertinente que uma teleconferência para um tema como este. Foi assim que a palestra As Contribuições do Teletrabalho para Melhoria da Mobilidade Urbana na Cidade de São Paulo teve início. Mostrando as vantagens e a legítima possibilidade de se manter um contato em tempo real, o administrador Álvaro Mello, vice-coordenador do grupo, apresentou, mesmo à distância, alguns dados a serem considerados para a melhoria da mobilidade urbana nas grandes cidades. Segundo recente pesquisa divulgada pelo Ibope, 80% dos paulistanos consideram o trânsito ruim ou péssimo. Porém, pouquíssimos candidatos apresentaram ideias que incluíam o teletrabalho em suas propostas nestas eleições, ressaltou Mello. Como exemplo de atitudes que visam a melhorar a mobilidade urbana na cidade de São Paulo, foi mostrado o Projeto Piloto de Mobilidade Corporativa CENU-WTC, de iniciativa do Banco Mundial, que foi apresentado pela jornalista Andrea Mendes Leal. No projeto, empresas de um importante centro empresarial da capital paulista foram convidadas a participar da elaboração de programas de mobilidade para seus funcionários. Uma das alternativas a serem consideradas por essas empresas foi, justamente, o teletrabalho. Tais alternativas podem contribuir para a retenção de talentos e a redução de valores com ajuda de custo para gasolina e estacionamento, explicou Andrea. Andrea apresentou um projeto de mobilidade corporativa GRUPO DE EXCELÊNCIA EM MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM Poder arbitral GRUPO DE EXCELÊNCIA EM ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA - GEAE Mercado em alta Fernandes Filho falou das vantagens da arbitragem no Brasil A maioria dos contratos ligados à Copa do Mundo de 2014 no Brasil elegeu a arbitragem para a solução de possíveis litígios, mas poucos brasileiros sabem disso, afirmou o administrador Sidney Fernandes Filho na palestra A Valorização da Arbitragem no Mundo Empresarial. Em tom didático, o palestrante abordou as características dessa modalidade de solução de conflitos, considerada uma alternativa aos processos do Poder Judiciário pela maior rapidez e eficácia de suas decisões. O árbitro eleito tem o poder de um juiz togado e o fundamento de seu julgamento é feito na base que as partes definiram em conjunto anteriormente, explicou. Segundo a Lei 9.307, de 1996, relativa à legislação arbitral, o julgamento nesta modalidade pode ser com base no direito (exemplos: o Código do Consumidor ou o regulamento de uma associação) ou em equidade, usando o bom senso consagrado pela sociedade. Além disso, a sentença não fica sujeita a recursos ou à homologação do Poder Judiciário e deve ser proferida no prazo máximo de seis meses ou em período estipulado pelas partes. Outra característica apontada por Fernandes é a escolha do árbitro. Ao contrário de um juiz, que não tem a obrigação de conhecer detalhes pormenorizados do conflito, o árbitro é eleito com base no conhecimento técnico ou pessoal. O juiz dá a sentença em cima dos pareceres dos peritos. Na arbitragem, você escolhe especialistas no assunto, comparou. A indústria do esporte está posicionada entre os setores que mais crescem no mundo, disse Marcelo Claro, consultor em gestão e marketing esportivo na palestra sobre os cenários e a perspectiva desse mercado e a sua importância para o administrador. Para ilustrar tal observação, ele citou a audiência de 900 milhões de pessoas que assistiram à cerimônia de abertura dos Jogos Olímpicos de Londres, neste ano. Segundo Claro, o crescimento da indústria esportiva no Brasil, que atualmente gira em torno de R$ 78 bilhões por ano, vai gerar cada vez mais oportunidades para os administradores. Além disso, os megaeventos esportivos exigem profissionalização do segmento. Nesse cenário, existem questões que, segundo o palestrante, estão diretamente relacionadas ao administrador, como a profissionalização dos clubes brasileiros e das federações e confederações; melhorias na gestão; fazer a transição entre uma gestão e outra; atrair mais público para os eventos esportivos; e oferecer ao mercado propostas atraentes de patrocínio que tragam mais retorno. Para entrar nesse mercado, porém, o administrador esportivo precisa se qualificar, conhecer a indústria. Essa qualificação se dá por meio de disciplinas de base (Gestão de Pessoas, Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Ética, Inteligência de Mercado, Sustentabilidade) e disciplinas específicas (História do Esporte, Direito Esportivo, Marketing Esportivo, Gestão das Instalações, Gestão de Carreiras de atletas e ex-atletas, entre outras). Claro lembrou que os megaeventos esportivos vão exigir profissionalização 20 21

12 Capa GRUPO DE EXCELÊNCIA EM EMPRESAS FAMILIARES - GEEF Neurobranding GRUPO DE EXCELÊNCIA EM ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO - GEEP Excelência que gera resultados As técnicas que induzem às compras foram analisadas por Sandra na palestra Como o Administrador de Empresas Familiares Pode Conseguir a Fidelização de seus Clientes foi o tema da palestra apresentada pela professora da FGV-RJ Sandra Regina da Luz Inácio, coordenadora do GEEF. Segundo estudos, 85% de nossas compras são puramente induzidas. É o inconsciente que nos rege. São os pensamentos, sentimentos e desejos inconscientes que impulsionam as decisões de compra, disse Sandra ao discorrer sobre as técnicas de neurobranding que induzem às compras. O neurobranding estuda o estado das reações mentais o que chamamos da mente inconsciente do público-alvo quando exposto a marcas, produtos, campanhas, mensagens de marketing e imagens. Como explicou Sandra, o cérebro responde aos estímulos do ambiente, porém ele permite a passagem de somente 1% da informação que chega desse mesmo ambiente. A palestrante citou exemplos de fatores que ajudam no processo de compra, como uso do ar condicionado, de músicas e aromas universais, e de imagens de crianças, animais ou avatares, que produzem o mesmo em todos os cérebros e são gravadas mais facilmente. Podemos observar, que, em um supermercado vazio, a música é sempre lenta para permitir que as pessoas comprem com calma. Já, nos finais de semana, quando as lojas estão lotadas, a música é rápida para incentivar o consumidor a sair mais depressa. Qual a diferença entre uma empresa base para uma grande empresa? Foi com essa questão que o palestrante Josmar Arrais, vice-presidente da FranklinCovey Brasil, iniciou sua palestra Excelência de Resultados nos Negócios e a Liderança do Administrador Profissional. Ao explicar o porquê de algumas empresas darem certo e outras não, o palestrante ponderou: Uma grande organização tem verdadeira preocupação com a lealdade do cliente. Um cliente leal retorna à empresa; quando ele retorna, compra mais, dá feed back e, acima de tudo, recomenda você. No decorrer da apresentação, o público pode assistir a alguns vídeos motivacionais, entre eles uma verdadeira aula de resultados com Stephen Covey, autor de livros sobre Administração, entre eles Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. O vídeo exibido foi o paradigma da pessoa completa que expunha todos os pontos-chave da palestra de Arrais, entre eles as quatro eras econômicas da civilização, o porquê fidelizar o cliente e o motivo de sempre manter seu funcionário empenhado. Quase no final, o palestrante fez uma pergunta para o público presente: Qual empresa que se hoje fechasse você sentiria falta? A resposta da plateia veio imediata: Google. E se a sua empresa fechasse, as pessoas sentiriam falta? Se você fosse embora, as pessoas sentiriam falta? Se sim muito bem, você está gerando algum resultado, concluiu. Para Arrais, grandes corporações se preocupam com a lealdade do cliente GRUPO DE EXCELÊNCIA EM ADMINISTRAÇÃO DE CADEIAS PRODUTIVAS E LOGÍSTICA EMPRESARIAL GE.LOG Corrente produtiva MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS Métodos, Técnicas e Aplicações em Gestão de Pessoas 22 "A logística pode detectar melhorias em cinco frentes da cadeia de valor", disse Zani Qual é contribuição da logística para o progresso das sociedades, o papel atual do profissional da área e as expectativas de formação e experiência que o mercado espera dele? Esse foi o tema central da palestra Novas Demandas para o Profissional de Supply Chain e Logística Empresarial, ministrada pelo administrador Luiz Paulo Zani, do GE.LOG. Muitas pessoas acham que quem lida com logística é apenas o motorista do caminhão com a carga, comentou. Segundo ele, a participação do profissional logístico influencia toda a alta cúpula das empresas. Devemos assessorar as decisões da diretoria e pre- sidência a fim de garantir a otimização de toda a corrente produtiva, da matéria- -prima até chegar ao consumidor final. A logística pode contribuir e detectar melhorias em cinco frentes conexas dentro da cadeia de valor (todas as atividades de dentro da organização com a finalidade de criar valor para os clientes): eficiência do custo fixo, do capital de giro, minimização dos custos e dos impostos, bem como a melhoria da rentabilidade. Para Zani, o profissional logístico deve usar seus conhecimentos para comprar melhor, planejar uma produção que proporcione um giro de estoque mais rápido e com uma quantidade menor de ativos fixos empatados, bem como criar um sistema de distribuição capaz de atender às demandas dos clientes. C M Y CM MY CY CMY K AGROPERFORMANCE Um Método de Planejamento e Gestão Estratégica para Empreendimentos Agro Visando Alta Performance ORGANIZADOR FREDERICO FONSECA LOPES 224 PÁGINAS 1ª EDIÇÃO (2012) DE: R$ 47,00 Por: R$ 37,60 LEAN OFFICE Operação, Gerenciamento e Tecnologias ANA CAROLINA GREEF MARIA DO CARMO DUARTE FREITAS E FABIANO BARRETO ROMANEL 240 PÁGINAS 1ª EDIÇÃO (2012) DE: R$ 52,00 Por: R$ 41,60 HUGO PENA BRANDÃO 160 PÁGINAS 1ª EDIÇÃO (2012) DE: R$ 39,00 Por: R$ 31,20 MARKETING E GESTÃO DO ESPORTE ARY JOSÉ ROCCO JR. 120 PÁGINAS 1ª EDIÇÃO (2012) DE: R$ 30,00 Por: R$ 24,00 COMPRE ESSAS OBRAS COM 20% DE DESCONTO, FRETE GRÁTIS E PAGAMENTO FACILITADO, SOMENTE PELO ATLAS.COM.BR, OU EM NOSSAS FILIAIS. Preços sujeitos a alteração sem prévio aviso - Oferta válida até 15/11/2012