O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM EMPRESAS DE MÉDIO E GRANDE PORTE DE DIVERSOS SEGMENTOS NA REGIÃO SUL CATARINENSE 2007

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1 UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS GISELE MONTEIRO SCHUEROFF O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM EMPRESAS DE MÉDIO E GRANDE PORTE DE DIVERSOS SEGMENTOS NA REGIÃO SUL CATARINENSE 2007 CRICIÚMA, NOVEMBRO 2007.

2 GISELE MONTEIRO SCHUEROFF O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM EMPRESAS DE MÉDIO E GRANDE PORTE DE DIVERSOS SEGMENTOS NA REGIÃO SUL CATARINENSE 2007 Monografia apresentada à Diretoria de Pósgraduação da Universidade do Extremo Sul Catarinense- UNESC, para a obtenção do título de especialista em Gestão de Pessoas Orientador: Prof.(Dra.). Rosemari Oliveira Duarte CRICIÚMA, NOVEMBRO 2007

3 Dedico em especial aos homens mais importantes da minha vida, meu pai (in memori) Veroni A. Monteiro e ao meu esposo Clayton Schueroff.

4 AGRADECIMENTOS Primeiramente a DEUS, pela minha vida e por ter me dado coragem para seguir em frente, nesta jornada. Aos meus pais Pedra e Veroni (in memori) por me ajudar no início do curso de graduação e por isso vou ser sempre grata. Por sempre estarem ao meu lado nas horas de dificuldades. Em especial ao meu esposo Clayton, pela paciência e carinho, por me consolar nas horas de angústia e tristeza, por compreender minhas horas de ausência e principalmente por servir de exemplo como um ser iluminado, dotado de inteligência e perseverança, simplesmente uma pessoa que tem minha total admiração. Agradeço à minha orientadora Professora (Dra.). Rosemari Oliveira Duarte, pelo carinho, paciência, acolhimento e principalmente por ouvir meus lamentos, dificuldades e dar sempre o conselho certo na hora certa. E também por exigir de mim muito mais do que eu poderia imaginar ser capaz de realizar. Pela empatia de sua parte que me fez sentir amparada e agradeço também aos desafios lançados, sua participação foi, e é, fundamental no desenvolvimento desta pesquisa. A todos os participantes desta pesquisa que mesmo sem conhecê-los pessoalmente tenho grande estima e profundo agradecimento pela grandiosa colaboração. A todos que de certa forma direta ou indiretamente contribuíram para o meu desenvolvimento e crescimento profissional.

5 Você pode sonhar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas você ainda precisará de pessoas para transformar esse sonho em realidade. Walt Disney

6 RESUMO O presente trabalho apresenta uma pesquisa sobre o tema o processo de recrutamento e seleção em empresas de médio e grande porte de vários segmentos na região sul catarinense. Objetivando identificar as características do processo para o aprimoramento de idéias proporcionando maior familiaridade. O problema da pesquisa se estabelece em que não existe uma receita pronta para o processo de recrutamento e seleção, já que vários autores diferem em suas afirmações resultando em diversas práticas. A pesquisa foi realizada com 8 empresas da região sul catarinense, entre elas: Criciúma, Morro da Fumaça, Içara, Cocal do Sul e Nova Veneza, onde o principal entrevistado foram os profissionais responsáveis pelo recrutamento e seleção. A técnica para coleta de dados foi um questionário seguindo abordagem quantitativa e pesquisa exploratória. Os resultados alcançados foram nas seguintes categorias, perfil do recrutador: o sexo (feminino), tempo de experiência (de 5 e 2 anos), formação acadêmica (psicologia) e especialização (gestão de pessoas). No processo de recrutamento: fontes (recrutamento interno e currículos) e tipos de recrutamento (interno e externo). No processo de seleção: análise comparativa (utilizam na maioria e parcialmente), relação da cultura da empresa X candidato (existe na maioria), métodos usados em entrevistas de seleção (método planejado entrevista estruturada), os testes mais utilizados (dinâmicas), laudo final (requisitante do cargo), cursos oferecidos (pela maioria) e planos de promoção para os profissionais (oferecido parcialmente). No processo de gestão: autonomia da chefia (maioria possui autonomia), participação do profissional nas tomadas de decisão (total), se a chefia gerencia de forma participativa (total e maioria gerencia de forma participativa), o conhecimento do organograma (maioria conhece) e as atividades desenvolvidas e o estilo de gestão (gestão com competências necessárias). Concluísse que a população pesquisada está em coerência com a realidade brasileira e não o ideal, pois observado de forma detalhada na pesquisa, encontra-se alguns aspectos que deixam a desejar, conforme literatura pesquisada. Palavras-chave: Processo de Recrutamento e Seleção; Processo de Gestão; Profissional de Recrutamento e Seleção.

7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Pessoas como pessoas ou como recursos Figura 2 - Fatores internos e externos Figura 3 - Ciclo motivacional Figura 4 - As etapas do ciclo motivacional Figura 5 - Ciclo de frustração e compensação Figura 6 - Pirâmide das Necessidades de Maslow Figura 7 - Hierarquia das necessidades humanas Figura 8 - Fatores motivacionais e higiênicos Figura 9 - Três forças básicas humanas Figura10 - Processos de Gestão de RH Figura 11 - Pedido de RP - Recrutamento de pessoal caso Figura 12 - Pedido de RP caso Figura 13 - Fluxo de entrevista de seleção Gráfico 1 - Sexo Gráfico 2 - Tempo de Experiência Gráfico 3 - Formação Acadêmica Gráfico 4 - Especialização Gráfico 5 - Fontes de Recrutamento Gráfico 6 - Tipos de Recrutamento Gráfico 7 - Análise Comparativa: Cargo X Candidato Gráfico 8 - Relação da Cultura da Empresa e do Candidato Gráfico 9 - Tipos de Entrevista de Seleção

8 Gráfico 10 - Testes mais usados Gráfico 11 - Laudo Final Gráfico 12 - Cursos periódicos para aperfeiçoamento Gráfico 13 - Plano de Promoção Gráfico 14 - Autonomia da chefia para tomar decisões Gráfico 15 - Participação nas tomadas de decisão Gráfico 16 - Forma de gerenciamento da chefia Gráfico 17 - Conhecimento do Organograma Gráfico 18 - Sistema de Gestão da Organização

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Três principais Eras do secúlo XX Tabela 2 - Características de Gerente de RH e Diretor de RH Tabela 3 - A eficácia e a evolução do planejamento estratégico Tabela 4 - Fontes de recrutamento de pessoal segundo Robbins Tabela 5 - Campos de análise e seleção Tabela 6 - Diferenças entre estratégia e planejamento Tabela 7 - Sexo Tabela 8 - Tempo de Experiência Tabela 9 - Formação Acadêmica Tabela 10 - Especialização Tabela 11 - Fontes de Recrutamento Tabela 12 - Tipos de Recrutamento Tabela 13 - Análise Comparativa: Cargo X Candidato Tabela 14 - Relação da Cultura da Empresa e do Candidato Tabela 15 - Tipos de Entrevista de Seleção Tabela 16 - Testes mais usados Tabela 17 - Laudo Final Tabela 18 - Cursos periódicos para aperfeiçoamento Tabela 19 - Plano de Promoção Tabela 20 - Autonomia da chefia para tomar decisões Tabela 21 - Participação nas tomadas de decisão Tabela 22 - Forma de gerenciamento da chefia

10 Tabela 23 - Conhecimento do Organograma Tabela 24 - Sistema de Gestão da Organização Quadro 1- Mudanças e Transformações no RH Quadro 2 - Leis da CLT Quadro 3 - Fontes de recrutamento de pessoal segundo Marras Quadro 4 - Campos de pesquisa numa entrevista Quadro 5 - A organização em transformação Quadro 6 - Transição empresarial

11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ARH Administração de Recursos Humanos CLT Consolidação das Leis do Trabalho GRH Gerente de Recursos Humanos PMK Psicodiagnóstico Miocinético Q.E Quociente Emocional Q.I Quociente de Inteligência RH Recursos Humanos RP Requisição de Pessoal SPC Serviço de Proteção ao Crédito

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEORICA Evolução da Administração de Recursos Humanos Pessoas e as Organizações Variabilidade Cognição Humana Teoria de Campo de Lewin Teoria de Dissonância Cognitiva A Complexa Natureza do Homem Motivaçao Humana Ciclo Motivacional A Hierarquia das Necessidades segundo Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg Modelo de Motivação de Vromm Processos de Gestão de ARH Leis e Regulamentações determinantes das práticas de recursos humanos Postura do Gestor de RH Planejamento Planejamento de Recursos Humanos Recrutamento Processos de Recrutamento Fontes de Recrutamento Banco de dados Indicações Cartazes internos e externos Entidades Diversas Consultorias de outplacement Consultorias de replacement Agências de Emprego Consultorias em Recrutamento e Seleção... 84

13 Headhunter Mídia Seleção Entrevista de Seleção Entrevista Estruturada Entrevista Não- Estruturada Apresentação Preparo Coleta de Dados Análise Comportamental A Concesão de Informações Aplicação de Testes Dinâmica de grupo Análise Global Laudo Final Gestão Gestão Participativa Processo Autoritário Inflexível Processo Autoritário Benevolente Processo Deliberativo Processo Participativo Gestão Estratégica PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Abordagem Tipo de Pesquisa Instrumento de Coleta Coleta de Dados Processamento e Organização dos Dados População e Amostra EXPERIÊNCIA DE PESQUISA Perfil do Recrutador Sexo Tempo de Experiência Formação Acadêmcia

14 4.1.4 Especialização Processos de Recrutamento Fontes de Recrutamento Tipos de Recrutamento Processos de Seleção Relação entre as exigências do cargo X características do candidato Relação entre a cultura da empresa e do candidato Tipos de Entrevistas de Seleção Testes mais usados Responsável pela decisão de escolher o melhor candidato Realização de cursos periódicos para aperfeiçoamento Plano de promoção coerente com a realização profissional do recrutador Processos de Gestão de RH Autonomia da chefia para tomar decisões Participação na tomada de decisão Forma de gestão participativa Conhecimento do organograma por todos os setores Avaliação do sistema de Gestão da Organização Análise Geral da Pesquisa CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICE

15 11 1 INTRODUÇÃO Pesquisar sobre os Processos de Recrutamento e Seleção é pesquisar ao mesmo tempo sobre pessoas, pois é esta a principal fonte dos mesmos. O principal desafio do recrutamento e seleção no mercado de hoje é a capacidade de atrair e reter pessoas. Isso significa compreender o novo paradigma do mundo do trabalho: a empresa deve se tornar um lugar de desejo para os profissionais de talento. É preciso apropriar-se de novas técnicas e tecnologias, além de ampliar e mudar o foco de recursos humanos. De acordo com Marras (2005), recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos. O recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização de acordo com Chiavenato (2004). Ou seja, é aliar as necessidades do cargo e da empresa com as necessidades e satisfação do candidato. O selecionador precisará ter domínio muito amplo do ambiente e da cultura da empresa, relacionar-se com todos os setores e assumir riscos.

16 12 De acordo com Robbins (2000), após recrutar um conjunto de candidatos para um cargo vago, a tarefa agora é descobrir quem, dentre eles, seria o candidato mais bem qualificado para o cargo. Esta não é uma tarefa fácil. Para isso existe, um grande número de pesquisas para ajudar na triagem e na seleção de candidatos. É exatamente em recrutamento e seleção que se localiza agora uma das áreas estratégicas de maior importância para as organizações: o fornecimento dos talentos necessários para a sobrevivência e o crescimento da empresa. A administração de empresas está tomando um rumo diferente no mundo todo. O tema "mudança organizacional" ressurge ao mesmo tempo em que se salientam suas relações com a gestão de pessoas. O modelo de gestão de pessoas é um conceito amplo que diz respeito à maneira como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional. Esse conceito incorpora aspectos políticos, ideológicos, sociais e comportamentais. O modelo de gestão de pessoas, considerado o mais democrático é o participativo, onde o poder é decisorial. Há intensa participação dos indivíduos no estabelecimento de objetivos, de acompanhamento e de avaliações de resultados nas atividades da organização. Sendo assim, conhecer o conjunto de fatores que caracterizam os processos de Recrutamento e Seleção em empresas de médio e grande porte de vários segmentos, é o objetivo desta pesquisa.

17 13 Desta forma este objetivo tem relação com a identificação dos processos de seleção de pessoal nas empresas atuais, examinar os instrumentos utilizados nos processos e detectar a formação do responsável pela seleção de pessoal. Para isto, buscou-se através da Gestão de Pessoas, enquanto ciência responsável pela gestão do conhecimento e do capital intelectual, que está inserido na organização, pesquisar os processos de recrutamento e seleção. A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. A preparação desta pesquisa nasceu a partir da necessidade de escrever a monografia para a obtenção do título de especialista em Gestão de Pessoas bem como o empenho em pesquisar os processos de recrutamento e seleção na conjuntura do trabalho. Grandes estudiosos nos tempos da Antiguidade como os gregos Sócrates (470 a.c. 399 a.c.) Platão (429 a.c. 347 a.c.) e Aristóteles (384 a.c. 322 a.c.), deram grande contribuição para a Administração. Assim como na idade moderna Francis Bacon ( ) e René Descartes ( ), como também Karl Marx ( ) e Friedrich Engels ( ), no século XIX. O tema refere-se aos processos de Recrutamento e Seleção, e sua delimitação tem como reflexão: O Processo de Recrutamento e Seleção em Empresas de médio e grande porte de diversos segmentos na região Sul Catarinense. O problema da pesquisa busca responder quais as características dos processos de recrutamento e seleção de pessoal utilizado, qual a necessidade de

18 14 existir um processo de recrutamento e seleção e como acontecem os processos usados pelas empresas de médio e grande porte na região sul Catarinense. Pressupõe-se que as características dos processos de recrutamento e seleção são recrutamento interno e externo e entrevista de seleção com o método estruturado.

19 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA De acordo com Chiavenato (2000), o mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a prestação de serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizações. Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recursos nãohumanos (como recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc). A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas. Para Chiavenato (1999) não existe organização sem pessoas. Toda organização é basicamente constituída de pessoas. Ao realizar uma seleção não se pode deixar de pensar em pessoas como pessoas, seres dotados de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais. As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais, passam a ser a principal base da nova organização. A antiga administração de RH cedeu lugar a uma nova abordagem : A Gestão de Pessoas. Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordados como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares. (CHIAVENATO, 1998, p. 121) As mudanças se tornam rápidas, velozes, sem continuidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade. A seguir a evolução da Administração de Recursos Humanos.

20 Evolução da Administração de Recursos Humanos Segundo Chiavenato (2000), a palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical transformação em seu significado original. A tarefa da Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. A história da Administração é recente. Continua Chiavenato (2000), no decorrer da história da humanidade, a Administração se desenvolveu com uma lentidão impressionante. Somente a partir do século XX é que ela surgiu e apresentou um desenvolvimento de notável pujança e inovação. (CHIAVENATO, 2000, p.25) Para Chiavenato (2000), no final do século XIX, contudo, a sociedade era completamente diferente. As organizações eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais autônomos (como médicos, advogados, que trabalhavam por conta própria), o lavrador, o armazém da esquina etc. Neste contexto, para Chiavenato (2000), a Administração recebeu grande influencia da Filosofia desde os tempos da Antigüidade. Os filósofos gregos Sócrates (470 a.c. 399 a.c.) Platão (429 a.c. 347 a.c.) e Aristóteles (384 a.c. 322 a.c.) mostraram seus pontos de vista sobre a Administração, cada um com enfoque. Sócrates expôs a Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência. Platão analisou os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Para o

21 17 discípulo de Platão, Aristóteles deu impulso inicial à Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafísica, Lógica e Ciências Naturais, abrindo as perspectiva do conhecimento humano. Durante os séculos que vão da Antiguidade ao início da Idade Moderna Chiavenato (2000), diz que outras personalidades também contribuíram com a Administração. Como Francis Bacon ( ), René Descartes ( ) onde vários princípios da Administração, estão contidos nos princípios cartesianos. Outras personalidades, Thomas Hobbes ( ), Jean-Jacques Rousseau ( ), Karl Marx ( ) e Friedrich Engels ( ). Continua Chiavenato (1999), outras influências organizacionais também contribuíram para a Administração, como, a Igreja Católica e Militar. Igreja Católica: ao longo dos séculos, a igreja estruturou sua organização, com uma hierarquia de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordenação funcional para assegurar integração. A organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que sua enorme organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediada por uma autoridade divina superior. A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para as organizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passaram a incorporar os princípios e as normas administrativas utilizadas pela Igreja Católica. Organização Militar: influenciou o aparecimento das Teorias da Administração. A organização linear tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval. O princípio da unidade de comando é

22 18 o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica, com um grau de autoridade e responsabilidade, é um aspecto típico da organização militar, muito utilizado em outras organizações. Com as guerras o comando das operações exigiu novos princípios de organização e um planejamento e controle centralizados em paralelo com operações descentralizadas, ou seja, passou-se a centralização do comando e a descentralização da execução. Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Para Chiavenato (1999), com a invenção da maquina a vapor por James Watt ( ) e sua aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da época. Provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, em um lapso de um século, foram maiores do que as mudanças ocorridas em todo o milênio anterior. É a chamada Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e que pode ser dividida em duas fases: 1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro a 1914: 2ª Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade. A Revolução Industrial alcançou todo o seu ímpeto a partir do século XIX. Ela surgiu como um a bola de neve em aceleração crescente. A 1ª Revolução industrial passou por quatro fases: 1ª fase: Mecanização da industria e da agricultura, com a máquina de fiar (1767), do tear hidráulico (1769), do tear mecânica (1785), e do descaroçador de

23 19 algodão (1792), que substituíram o trabalho do homem e a força matriz muscular do homem, do animal ou da roda de água. 2ª fase: A aplicação da força motriz a indústria: com a aplicação do vapor às maquinas, iniciam-se grandes transformações nas oficinas (que se converteram em fabricas), nos transportes, nas comunicações e na agricultura. 3ª fase: O desenvolvimento do sistema fabril: o artesão e sua pequena oficina patronal desaparecem para ceder lugar ao operário e às fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho. Surgem novas indústrias em detrimento da atividade rural. A migração de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca a urbanização. 4ª fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações: A navegação a vapor (1807), e logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada, surgindo à primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829), e no Japão (1832). Outros meios de comunicação apareceram com rapidez: o telégrafo elétrico (1835), o selo postal (1840), o telefone (1876). Já se esquematiza os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico, social, tecnológico e industrial e as profundas transformações e mudanças que ocorreriam com uma velocidade maior. Neste contexto Chiavenato (1999), a partir de 1860, a Revolução Industrial entrou em sua segunda fase: a 2ª Revolução Industrial, provocada por três fatos importantes: o aparecimento do processo de fabricação do aço (1856); o aperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção do motor de combustão interna

24 20 (1873). As características da 2ª Revolução Industrial são as seguintes: 1. Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico. 2. Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes de energia. 3. Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do trabalhador. 4. Crescente domínio da indústria pela ciência. 5. Transformações radicais nos transportes e nas comunicações. As vias férreas são ampliadas. Em 1880 constroem automóveis na Alemanha, 1908 Henry Ford inicia a produção do seu modelo T. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experiência com o avião. 6. Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista. As firmas de sócios solidários formas típicas de organização comercial cujo capital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direção dos negócios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro. 7. Expansão da industrialização desde a Europa até o Extremo Oriente. Assim, a Revolução Industrial, embora tenha provocado uma profunda modificação na estrutura empresarial e econômica da época, não chegou a influenciar diretamente os princípios de administração das empresas então utilizadas. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rápida expansão. Alguns empresários baseavam suas decisões tendo por modelos as organizações militares ou eclesiásticas nos séculos anteriores. (CHIAVENATO, 1999, p. 33) Segundo Chiavenato (1999), outra influência que a Administração recebeu foi dos Economistas Liberais. Ao término do século XVIII, os economistas clássicos liberais conseguem aceitação de suas teorias.

25 21 Essa reação para o liberalismo culmina com a ocorrência da Revolução Francesa. As idéias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural é a ordem mais perfeita. Os bens naturais, sociais e econômicos são os bens que possuem caráter eterno. Os direitos econômicos humanos são inalienáveis e existe uma harmonia preestabelecida em toda a coletividade de indivíduos. Adam Smith ( ) é o fundador da economia clássica, cuja idéia central é a competição. O princípio da especialização e o princípio da divisão do trabalho aparecem em referências em seu livro publicado em Para Adam Smith (1754) apud Chiavenato (1999), a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, que mais tarde serviria como base fundamental da Administração Científica. Adam Smith reforçou a importância do planejamento e da organização dentro das funções da Administração. A partir da segunda metade do século XIX, o liberalismo econômico começou a perder sua influência, enfraquecendo a medida que o capitalismo se agigantou com o despontar dos Dupont, Rockefeller, Morgan, Krupp etc. O novo capitalismo se inicia com a produção em larga escala de grandes concentrações de maquinaria e de mão-de-obra, criando situações problemáticas de organização de trabalho, de concorrência econômica, de padrão de vida etc. De acordo com Chiavenato (1999), Karl Marx ( ) e Friedrich Engels ( ), criadores do socialismo científico e do materialismo histórico, publicam em 1848 o Manifesto Comunista. No qual analisam os diversos regimes econômicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes é o motor da história: o capitalismo é um

26 22 modo de produção transitório e sujeito a crises econômicas cíclicas devidas a suas contradições internas e constitui uma etapa do desenvolvimento da sociedade em direção ao modo de produção socialista e ao comunismo. militância política. A influência de Marx foi enorme, tanto por sua obra, como por sua intensa O século XIX assistiu a um monumental desfile de inovações e mudanças no cenário empresarial, como diz Chiavenato (1999). O mundo estava mudando e as empresas também. As condições para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando. Em 1820 a Administração recebeu influência dos Pioneiros e Empreendedores, que foram os negócios empresariais das estradas de ferro, investimento e o ramo de seguros. Com as ferrovias houve o desbravamento do território e provocou o fenômeno da urbanização que criou novas necessidades de habitação, alimentação, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu em rápido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto. Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os serviços de um administrador em tempo integral, pois as empresas industriais eram pequenas, como: agropecuárias, mineradores, indústrias têxteis, estradas de ferro, construtoras, a caça e o comércio de peles, os simples bancos, faziam parte de um contexto predominantemente rural, que não conhecia a administração de empresas. Em 1871, a Inglaterra era a maior potência econômica mundial. Em 1865, John D. Rockefeller ( ), funda a Standart Oil. Em 1890, Carnegie funda o truste de aço, ultrapassando rapidamente a produção de toda a Inglaterra. Swift e Armour formam o truste das conservas. Guggenheim forma o truste do cobre e Mello, o truste do alumínio. (CHIAVENATO, 1999, p. 36)

27 23 Surgiram os primitivos impérios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Logo apareceram os gerentes profissionais, os primeiros organizadores que se preocupavam mais com a fábrica do que com vendas ou compras. Na década de 1880, a Westinghouse e a General Electric dominavam o ramo de bens duráveis e criou organizações próprias de vendas com vendedores treinados, dano início ao que hoje denominamos marketing. Ambas assumiram a organização do tipo funcional que seria adotada pela maioria das empresas americanas, como: 1. um departamento de produção para cuidar da manufatura de fábricas isoladas. 2. um departamento de vendas para administrar um sistema nacional de escritório distrital com vendedores. 3. um departamento técnico de engenharia para desenhar e desenvolver produtos. 4. um departamento financeiro. Para Chiavenato (1999), na virada do século XX, grandes corporações sucumbiam financeiramente. É que dirigir grandes empresas não era apenas uma questão de habilidade pessoal, como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condições para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna. Os capitães das indústrias pioneiros e empreendedores cederam seu lugar para os organizadores. Estava chegando a era da competição e da concorrência como decorrência de fatores como: 1. desenvolvimentos tecnológicos, que proporcionou um crescente número de empresas e nações concorrendo nos mercados mundiais.

28 24 2. livre-comércio. 3. mudança dos mercados vendedores para mercados compradores. 4. aumento da capacidade de investimento de capital e elevação dos níveis de ponto de equilíbrio. 5. rapidez do ritmo de mudança tecnológica que rapidamente torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produção. 6. crescimento dos negócios e das empresas. Todos esses fatores iriam completar as condições propícias para a busca de bases científicas para a melhoria da prática empresarial e para o surgimento da teoria administrativa. O quadro a seguir retrata as três principais eras que caracterizaram o século XX. Tabela 1 Três principais Eras do século XX. Eras: Era da Industrialização Clássica Era da Industrialização Neoclássica Era da Informação Períodos: Após 1990 Burocrática, Mista, material com Fluida, ágil e Estrutura funcional, ênfase na flexível, tratamento Organizacional piramidal, departamentalização descentralizado. Predominante centralizadora, por produtos ou Ênfase nas redes Cultura Organizacional Predominante rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos. Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores conservadores. Ênfase na manutenção do status quo. Valorização da tradição e da serviços ou unidades estratégicas de negócios. Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação e no ambiente. Valorização da renovação e da revitalização. de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valorização do conhecimento e da criatividade.

29 25 Ambiente Organizacional Modos de Lidar com as Pessoas experiência. Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas. Administração Relações de Pessoas Industriais Fonte: Chiavenato (1998). Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administração de Recursos Humanos Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas. Gestão de Pessoas 1. Era da Industrialização Clássica: representa um período de meio século de intensificações do fenômeno da industrialização que se iniciou com a Revolução industrial. Nesse período o homem era ainda considerado um apêndice da máquina. O mundo estava mudando, embora ainda devagar: as mudanças eram relativamente lentas, suaves, progressivas, paulatinas, previsíveis. O mundo estava mudando, mas as mudanças, ainda eram vagarosas. 2. Era da Industrialização Neoclássica: teve seu início com o fim da segunda grande guerra mundial. As mudanças passaram a serem rápidas, mais intensas e pouco previsíveis. As transações comercias passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas. O velho modelo burocrático tornou-se vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente.

30 26 Surgiu a estrutura matricial como uma espécie de quebra-galhos para tentar consertar e reavivar a velha tradicional organização funcional. De fato, a organização matricial promoveu uma melhoria necessária na arquitetura, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento da estrutura funcional. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova visão de Administração de Recursos Humanos. 3. Era da Informação: a tecnologia trouxe desdobramentos completamente imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. A estrutura em matriz tornou-se insuficiente para suportar as novas ameaças e oportunidades dentro de um ambiente de intensa mudança e turbulência. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os órgãos tornaram-se provisórios e não definitivos, os cargos e funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia, os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades do cliente, agora dotado de hábitos mutáveis e exigentes. As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passaram a ser a principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. Continua Chiavenato (1998), na Era da Informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução das organizações.

31 27 O quadro abaixo mostra as mudanças e transformações na área de RH. Sem as pessoas e sem as organizações não haveria Administração de Recursos Humanos (ARH). Quadro 1 Mudanças e Transformações no RH. As Quatro Etapas Relações Industriais Recursos Humanos Consultoria Interna Gestão de Pessoas Pessoas como integrantes da equipe. Pessoas como parceiros e fornecedoras de competências. Fonte: Chiavenato (1998). Base de operação Habilidades físicas e manuais. Recursos Humanos a serem aplicados. Pessoas como seres humanos. Talentos e competências mentais a serem utilizados. Papel do staff Posição do staff Intermediação Órgão na solução dos operacional conflitos. de gestão de pessoas. Monopolizador de decisões, ações e práticas. Descentralizador de decisões, ações e práticas. Gestão estratégica de talentos e competências. Órgão tático gestor de pessoas. Órgão estratégico de gestão de pessoas. Órgão estratégico de gestão de competências. Foco principal Pessoas como fornecedoras de mão-deobra. Pessoas como recurso empresarial. Aspectos Principais Oferta de força-detrabalho. Oferta de recursos humanos. Gerentes como gestores de pessoas. Gestão do conhecimento e do capital intelectual. Essas quatro etapas ocorreram em função das exigências de cada época. Cada época teve suas características próprias. O conceito de Relações Industriais foi à solução adequada para as seis primeiras décadas do século 20. O conceito de RH teve sua supremacia em 1970 a O conceito de Consultoria Interna de RH foi importante para a última década do século passado. Agora, a solução está na gestão de Pessoas e Talentos. Cada um dos conceitos está relacionado de maneira própria e especifica com as atividades de provisão, aplicação, desenvolvimento, compensação e monitoração de pessoas na organização.

32 PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES Segundo Marx e Engels (2004), o trabalho é a fonte de toda a riqueza, afirmam os economistas. Assim é, com efeito, ao lado da natureza, encarregada de fornecer os materiais que ele converte em riqueza. O trabalho, porém, é muitíssimo mais do que isso. É a condição básica e fundamental de toda a vida humana. E em tal grau que, até certo ponto, pode-se afirmar que o trabalho criou o próprio homem. Continua neste contexto Marx e Engels (2004), há muitas centenas de milhares de anos, numa época, ainda não estabelecida em definitivo, daquele período do desenvolvimento da Terra que os geólogos denominam terciário, provavelmente em fins desse período, vivia em algum lugar da zona tropical talvez em um extenso continente hoje desaparecido nas profundezas do oceano Indico uma raça de macacos antropomorfos extraordinariamente desenvolvida. É de supor que, como conseqüência direta de seu gênero de vida, devido ao qual as mãos, ao trepar, tinham que desempenhar funções distintas das dos pés, esses macacos foram se acostumando a prescindir de suas mãos ao caminhar pelo chão e começaram a adotar cada vez mais uma posição ereta. Foi o passo decisivo para a transição do macaco ao homem. (MARX e ENGELS, 2004, p.14) Sendo assim, para Marx e Engels (2004), a mão não é apenas o órgão do trabalho; é também produto dele. Unicamente pelo trabalho, pela adaptação a novas e novas funções, pela transmissão hereditária do aperfeiçoamento especial assim adquirido pelos músculos e ligamentos e, num período mais amplo, também pelos ossos; unicamente pela aplicação sempre renovada dessas habilidades transmitidas a funções novas e cada vez mais complexas foi que a mão do homem atingiu esse

33 29 grau de perfeição. De acordo com Marx e Engels (2004), quando o homem se separa definitivamente do macaco, esse desenvolvimento não cessa de modo algum, mas continua, em grau diverso e em diferentes sentidos entre os diferentes povos e as diferentes épocas. Interrompido mesmo às vezes por retrocessos de caráter local ou temporário, mas avançando em seu conjunto a grandes passos, consideravelmente impulsionado e, por sua vez, orientado em um determinado sentido por um novo elemento que surge com o aparecimento do homem acabado: a sociedade. Sendo assim o que distingue o homem dos primórdios é o trabalho. O macaco contentava-se em devorar os alimentos de uma área determinada, mas era incapaz de extrair dessas zonas mais do aquilo que a natureza lhe oferecia. Continua Marx e Engels (2004), só o que podem os animais é utilizar a natureza e modificá-la pelo mero fato de sua presença nela. O homem, ao contrário, modifica a natureza e obriga a servi-lhe, domina-a. E aí está, em última análise, diferença essencial entre o homem e os demais animais, diferença que, mais uma vez, resulta do trabalho. Contudo, é observável que o homem vive em organizações muito antes do que se pode imaginar. Para Chiavenato (1999), as organizações são inventadas pelo homem para se adaptarem a circunstâncias ambientais a fim de alcançaram objetivos. Se essa adaptação e os objetivos são alcançados, então será eficaz e terá condições de sobrevivência e de crescimento, à medida que o resultado proveniente de seus produtos e serviços seja maior do que o volume despendido na obtenção e aplicação dos recursos.

34 30 O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma organização, é tudo aquilo que está situado fora da organização. O ambiente é a própria sociedade maior, constituída de outras empresas, organizações, grupos sociais etc. As organização não vivem no vácuo, isoladas e totalmente auto-suficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. À medida que o ambiente sofre mudanças, todo o quadro habitual das operações das organizações são influenciado por essas mudanças [...] (CHIAVETATO, 1999, p. 52) De acordo com Chiavenato (1999), as pessoas e as organizações estão engajadas em uma complexa e incessante interação: as pessoas a maior parte de seu tempo nas organizações das quais dependem para viver e as organizações são constituídas de pessoas sem as quais não poderiam existir. Uma organização somente existe quando se juntam duas ou mais pessoas que pretendem cooperar entre si, a fim de alcançarem objetivos comuns, que a iniciativa individual somente não permitiria alcançar. Segundo Chiavenato (1999), não existem organizações sem pessoas. Toda organização é basicamente constituída por pessoas. Para estudar as pessoas em uma organização, têm-se duas alternativas: considerar as pessoas como pessoas, ou como recursos. Como mostra a figura a seguir:

35 31 Pessoas como pessoas ou como recursos Pessoas Como Pessoas Personalidade e individualidade Aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos pessoais. Tratamento pessoal e individualiz ado Como recursos Habilidades, capacidades, experiências, destrezas e conhecimentos necessários Tratamento pela média, igual e genérico. Figura 1 Fonte: Chiavenato (1999) A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como pessoas e não simplesmente como recursos ou insumos. Até a muito pouco tempo, elas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos quase da mesma forma como se fossem máquina ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração. Percebeu-se que essa maneira bitolada e retrógrada de visualizar as pessoas provocou forte ressentimento e conflitos trabalhistas, além de um gradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relação às suas tarefas na organização. Em conseqüência, sobreviveram problemas de qualidade e de produtividade. (CHIAVENATO, 1999, p. 83) Continua Chiavenato (1999), que esses problemas eram encarados como se pertencessem à gerência e à direção exclusivamente e não às pessoas.

36 32 E como gerência e a direção constituem um pequeno percentual das pessoas que trabalham dentro da organização, esses problemas eram questionados e resolvidos por uma pequena minoria que tinha muitas outras coisas a fazer. Na realidade, muitos desses problemas foram sistematicamente adiados e transferidos e passaram a reduzir fortemente a competitividade das organizações. Hoje, a tendência é fazer com que todas as pessoas, em qualquer nível dentro da organização, sejam envolvidos no processo e não simplesmente executores de suas tarefas Variabilidade Humana O homem é um animal social, porque se caracteriza por uma irreprimível tendência à vida em sociedade e em participações multigrupais. De acordo com Chiavenato (1999), o homem vive em organizações, em ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos, onde montou um sistema total, dentro do qual organiza e dirige seus assuntos. Seus ambientes são: escola, profissão, política, trabalho, grupos religiosos, família, clube, etc... Para Chiavenato (1999), contudo a variabilidade humana é enorme. As pessoas apresentam profundas diferenças individuais. Cada pessoa tem a sua própria personalidade, a sua história pessoal, seus conhecimentos e habilidades, seus objetivos e motivações, suas limitações pessoais etc. As organizações não dispõem de dados ou meios para compreender os seus membros em sua total complexidade e entrariam em colapso se todo o raio de variações humanas entrasse em jogo dentro da organização.

37 33 Continua Chiavenato (1999), se as organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade básica para o estudo das organizações e principalmente da ARH. Mas se as organizações são compostas de pessoas e estas precisam engajar-se em organizações para alcançar os seus objetivos, nem sempre este casamento é fácil. Se as organizações diferentes entre si, o mesmo ocorre com as pessoas. As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha as suas próprias características de personalidade, aspirações, seus valores, atitudes, motivações, aptidões etc. Cada pessoa é um fenômeno multidimensional sujeito às influências de uma enormidade de variáveis. O comportamento é forma individual de proceder e refere-se à conduta da pessoa. Os padrões de comportamento são os modos pelos quais as pessoas costumam conduzir-se em seus afazeres cotidianos. O comportamento humano é poderosamente afetado por dois conjuntos de fatores: os fatores externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto é, das características organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de recompensas, políticas e procedimentos) e os fatores internos (como suas características de personalidade, como aprendizagem, percepção, cognição e motivação). (CHIAVENATO, 1999, p. 84) Os principais fatores internos que provocam a variabilidade humana estão relacionados com as diferenças individuais em termos de percepção, atitudes, personalidade e aprendizagem. Em todos esses aspectos, o comportamento particular que se desenvolve é único para cada indivíduo. A seguir a figura que ilustra os fatores internos e externos da pessoa na organização.

38 34 Fatores internos e externos Fatores internos A pessoa na organização Figura 2 Fonte: Chiavenato (1999) *Personalidade *Aprendizagem * Motivação * Percepção * Valores Fatores Externos *Ambiente organizacional *Regras/regulamentos * Cultura * Políticas *Métodos / processos *Recompensas/punições * Grau de Confiança Comportamento da pessoa dentro da organização Sendo assim, para Chiavenato (1999), a compreensão do comportamento humano deve necessariamente levar em conta tanto os fatores internos inerentes a cada pessoa como os fatores externos presentes no seu contexto e que se condicionam e influenciam mutuamente Cognição Humana Cognição significa a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si própria ou seu meio externo. A cognição constitui o filtro pessoal por meio do qual a pessoa vê a si mesma e sente e percebe o mundo que existe ao seu redor. É a tomada de conhecimento que estabelece a crença e a opinião pessoal a respeito de si ou do mundo exterior. De acordo com Chiavenato (1999), duas teorias são importantes para se compreender o comportamento das pessoas no âmbito dessa colocação: a teoria de campo de Lewin e a teoria da dissonância cognitiva de Festinger. Ambas sinalizam como a cognição ocorre nas pessoas.

39 Teoria de Campo de Lewin Para Lewin (1935) apud Chiavenato (1999), a compreensão do comportamento humano depende de duas suposições básicas: 1. o comportamento humano é derivado da totalidade dos fatos coexistentes. 2. esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação dinâmica com as outras. É o chamado campo psicológico. O campo psicológico é o espaço de vida que contem a pessoa e seu ambiente psicológico. É ambiente psicológico ou comportamental, ou seja, o que a pessoa percebe e interpreta acerca de seu ambiente externo. Mais do que isso, é o ambiente relacionado com suas atuais necessidades. Objetos, pessoas ou situações podem adquirir valências no ambiente psicológico, determinando um campo dinâmico de forças psicológicas. A valência é positiva quando os objetos, as pessoas ou as situações podem ou prometem satisfazer às necessidades presentes do indivíduo e é negativa quando podem ou prometem ocasionar algum prejuízo ou dano. Os objetos, as pessoas ou situações carregadas de valência positiva tendem a atrair o indivíduo, enquanto os de valência negativa tendem a causar-lhe repulsa ou fuga. A atração é a força, ou vetor dirigido para o objeto, para a pessoa ou para a situação, enquanto a repulsa é a força, ou vetor, que o leva a afastar-se, tentando escapar do objeto, da pessoa ou da situação.

40 36 Um vetor tende sempre a produzir uma locomoção em certa direção. Quando dois ou mais vetores atuam ao mesmo tempo sobre uma pessoa, a locomoção é uma espécie de resultante (ou momento) de forças. Algumas vezes, a locomoção produzida pelos vetores pode ser impedida ou completamente bloqueada por uma barreira (impedimento ou obstáculo), resultando em frustração. A locomoção pode ser de abordagem ou aproximação (approach) ou de fuga ou repelência (avoidance). A teoria de campo explica por que um mesmo objeto, situação ou pessoa pode ser percebido e interpretado diferentemente por cada indivíduo Teoria da Dissonância Cognitiva Segundo Festinger (1957) apud Chiavenato (1999), a Teoria da Dissonância Cognitiva baseia-se na premissa de que todo indivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância ou consistência com ele sobre seu ambiente que são inconsistentes entre si (isto é, se uma cognição implica o oposto da outra), então ocorre um estado de dissonância cognitiva. A dissonância cognitiva é uma das principais fontes de inconsistência no comportamento. As pessoas não toleram a inconsistência, e, quando ela ocorre (por exemplo, quando um indivíduo acredita em uma coisa e, no entanto, age contrariamente a essa crença), o indivíduo está motivado para reduzir conflito. A esse conflito ou inconsistência Festinger dá o nome de dissonância cognitiva.