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1 11 INTRODUÇÃO Nesse trabalho fica fácil visualizar a importância da Administração da Produção dentro de uma organização. Hoje as empresas buscam cada vez mais reduzir seus custos operacionais e melhorar constantemente suas tecnologias empregadas em produção, novos sistemas, ou até mesmo softwares especializados em produção, visando o mercado cada vez mais competitivo e globalizado. Com a implantação de um Sistema e controle da Produção, MRP II, dirigido especialmente e controlado pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP), uma empresa de médio porte, tem com esses sistemas integrados podem gerar grandes novidades para a área industrial e para toda a organização em relação às mudanças, novos processo e procedimentos. Tendo em vista um problema, a organização pretendo com a implantação de um Sistema de Controle da Produção (MRP II), dentro de seus setores, envolvendo os processos e as pessoas, podem influenciar na melhoria da produtividade, agregando valores reais e controlando o que realmente precisa e está sendo produzido. Dessa forma, a organização, vai analisar e avaliar se a implantação do novo sistema, foi feito de forma eficaz nos setores envolvidos num todo. Outras empresas de médio porte trabalham como novos sistemas operacionais informatizados (softwares de produção), garantindo o fluxo de informação correspondente para o resto da fábrica, garantindo o fluxo de informação suficiente e correspondente, no momento certo de cada atividade, controlando e medindo a sua produtividade de forma eficaz, afim de atender e alcançar os resultados esperados.

2 12 Nesta empresa que estamos analisando, os métodos e os processos produtivos nos setores de injeção, extrusão, montagem, tornearia e estamparia são antigos, os colaboradores que lá trabalham também são, e quando é feita a programação e enviado as Ordens de Produção para os setores e encarregados das áreas, as quantidades ali estipuladas para serem produzidas, é sempre ultrapassadas, porque não há o controle do que é feito, requisição, matéria-prima, componentes, etc., havendo um gasto desnecessário de tempo, desperdício e consumo exagerado de matéria-prima e sucatas. Com a implantação desse novo software de Sistema de Controle da Produção, haverá quebra de paradigmas e as pessoas passarão a trabalhar de forma mais participativa com o resto da fábrica, haverá algumas resistência por parte de alguns colaboradores, pois todos os processos de mudanças, refletem diretamente no comportamento das pessoas, dessa forma em conjunto e treinamentos das pessoas envolvidas com seus respectivos processos, após elaborarmos uma nova Ordem de Produção, teremos um apontamento e o controle real daquilo que é produzido e minimizando os desperdícios, gerando assim, de forma eficaz um melhor aproveitamento dos recursos e a empresa ganha com o aumento da sua produtividade, tornando-se uma empresa mais competitiva e preparada. Com isso, o objetivo desse trabalho, é demonstrar para os seus leitores que a Implantação de um novo Sistema de Controle da Produção, o MRP II, é um investimento caro, mas viável para a organização que refletirá essas melhoria a médio prazo, trazendo melhoria nos sues processos produtivos gerando custos reais de produção e para outras áreas (financeira, contabilidade), otimizando a sua mão-deobra, sua produtividade garantindo a qualidade e melhoria contínua em todos os seus meios. Assim, todas essas ações aqui focadas e relatadas para a implantação de um sistema informatizado, indicará formas e dará ferramentas para que a organização atinja melhores os resultados e ganhos, que influenciarão definitivamente o aumento da sua produtividade.

3 13 I - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Chamamos genericamente Sistemas de Administração de Produção os sistemas de informação para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais, referentes às seguintes questões logísticas básicas: Que produzir e comprar Quanto produzir e comprar Quando produzir e comprar Com que recursos produzir Para que sejam atingidos os objetivos estratégicos da organização. Devemos observar que existem diversas alternativas de técnicas e lógicas que podem ser utilizadas, com este objetivo. A principal tem sido mais extensivamente usada ao longo dos últimos 15 anos, estamos falando dos Sistemas MRP II, que se baseiam fundamentalmente na lógica do calculo de necessidades de recursos a partir das necessidades futuras de produtos, que são agregados juntos nos sistemas de programação da produção, que utilizam fundamentalmente das técnicas de simulação em computador. Independente da lógica que utilizem, os sistemas de administração da produção, para atingirem seus objetivos e cumprirem seu papel de suporte, dos objetivos estratégicos da organização, devem ser capazes de apoiar e dar ferramentas aos tomadores de decisões a: (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 17).

4 14 Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização Segundo Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 18) a necessidade de planejar necessidades futuras de capacidade deve-se a uma característica fundamental dos processos decisórios que envolvem obtenção de recursos pois é através deles que obteremos os resultados, o tempo que necessariamente tem de decorrer entre o momento da tomada de decisão e o momento em que os efeitos da decisão passam a fazer sentido. Não é só necessário planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva, mas sim também levando em conta vários horizontes futuros a médio e longo prazo, é importante enxergar as necessidades futuras com um longo horizonte de antecedência e se precaver das instabilidades dos mercados. Planejar os materiais comprados É necessário fazer uma programação coerente para que os materiais comprados não cheguem nem antes nem depois, nem em quantidades maiores ou menores do que aquelas necessárias ao atendimento da demanda e a cadeia produtiva. Isto para não causar interrupções prejudiciais ao atingimento do nível pretendido de estoques e de utilização dos recursos produtivos desnecessário, por outro lado, para que a organização não arque com os custos operacionais de manutenção de estoques, os custos de obsolescência, entre outros. Planejar os níveis de adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e produtos finais nos pontos certos. Hoje entendemos, que através de outras empresas, os estoques devem ser reduzidos sim, ou planejar os níveis mínimos necessários a atender às necessidades estratégicas de cada organização, mas é geralmente aceito também que em muitas situações esses níveis não são estoque zero, podendo comprometer suas necessidades estratégica, fragilizando-se, tornando-se possível ao ataques dos seus

5 15 concorrentes mais precavidos, como por exemplo, se chegar um pedido que não é esperado e a capacidade produtiva da organização demore tempo para suprir essa necessidade, o cliente procura uma outra empresa que atenda a sua necessidade o mais rápido possível. A gestão desses níveis de estoques faz parte e é uma das atribuições dos sistemas de administração da produção e está longe de ser atividade trivial na maioria dos sistemas produtivos. Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas atividades certas e prioritárias. Segundo a interpretação dos autores Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 19) uma das questões importantes é a priorização das necessidades, ela é central em sistemas de administração de produção, os recursos as vezes são escassos, toda vez que um recurso fica baixo ou acaba de executar determinada atividade, ficando vago e pronto para executar a próxima. O problema de priorização, por ser muito complexo e importante, merece tratamento cuidadoso dentro das atribuições dos sistemas de administração da produção. Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de compra e produção). Na provisão destas informações, aos parceiros dos negócios (clientes e fornecedores), para melhorar e alavancar positivamente a contribuição estratégica destes parceiros, e para o bom desempenho da cadeia de suprimentos a que pertencem. Esta é a função do sistema de administração da produção que tem a ver com o controle da produção. Disponibilidade de informação é um pré-requisito para se ter o controle dos processos.

6 16 Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois, fazer cumpri-los. É necessário que depois de um prazo ser prometido e confirmado a um cliente, o sistemas de acompanhamento façam com que estes sejam cumpridos. Isso nem sempre é tarefa simples, dadas as complexidades e a dinâmica das situações fabris reais. Este é o motivo pelo qual é necessário o apoio de um sistema de administração da produção eficaz que apóie os tomadores de decisões nessas importantes atividades. Ser capaz de reagir eficazmente No mundo de hoje os sistemas produtivos devem adaptar-se as constantes mudanças, com base na visão de futuro que temos, planejamos as atividades do processo produtivo que está sendo gerenciado. A medida que corre o tempo, passamos à fase de execução das atividades planejadas. Em termos gerais os sistemas administrativos de produção devem ser capazes, por meio de informação, de integrar a função de operações dos sistemas produtivos com outras funções dentro da organização, de forma que proporcione a necessária integração de seu processo logístico, que é onde reside hoje, para grande número de empresas, o maior potencial de obtenção de melhoramentos competitivos. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 20/21). Definição Podemos definir que Administração da Produção, é toda atividade desenvolvida pela empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo, se interrelacionam de forma muito complexa. Essas atividades, na tentativa de transformar insumos, como matérias-primas, em produtos e/ou serviços, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final. Esse é o objetivo da Administração da Produção, desenvolver uma gestão eficaz para essas atividades, tendo dentro dessa

7 17 área de atuação, diretores, gerentes, supervisores e/ou colaborador da empresa. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 05). Os recursos físicos e materiais são os que dão à empresa a possibilidade de extrair matérias-primas, transformar em produtos/serviços, ou de prestar serviços especializados (quando a empresa é terciária ou prestadora de serviços). Os dois grandes objetivos desta área são alcançar eficiência e eficácia na administração dos recursos físicos e materiais. (SENAI, 1999, p. 05). Um outro autor tem uma outra definição formal A Administração da Produção é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços). (MOREIRA, 2002, p. 03). Complementando a visão, de uma forma geral a Administração da Produção é um assunto prático, visa e trata os problemas das empresas de uma forma real, envolve gerente de operações que organizam e gerenciam sua produção, facilitando todo e qualquer fluxo de informações, transformando bens e insumos em produto acabado ou serviços de forma eficaz, satisfazendo seus clientes e consumidores. Administração da Produção (ou operações) é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2001, p.32). 1.2 Quanto Produzir Um dos maiores problemas que tem acompanhado os administradores ao longo dos tempos é decidir sobre a quantidade de produtos a ser produzida. O conflito é evidente: produzir a mais gera custos maiores e desnecessários; produzir a menos gera custos de não-atendimento e problemas internos dentro da organização e de seus processos, há um desgaste na imagem da empresa e a possibilidade de perda dos clientes. Alcançar o ponto de equilíbrio é um dos objetivos da Administração da

8 18 Produção e Operações e está intimamente relacionado com a estratégia global da empresa. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 11). Um dos aspectos importantes que será levado em consideração nesse trabalho em relação a quanto produzir,será o arranjo físico da empresa, espaço físico de armazenagem dos produtos semi-acabado, quantidade de pedidos, média e rotatividade de estoques. Se for produzir algo desnecessário, gera um custo adicional para a empresa, pois acaba transformando a matéria-prima sem necessidade naquele momento, comprometendo outra produção, ocupando espaço físico de outro componente dentro do almoxarifado e posteriormente a demora da saída do estoque, (material fica muito tempo parado). A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência. É responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio de produção e entrega de produtos ou serviços. 1.3 Administração da Produção em pequenas e médias empresas. Segundo Slack; Chambers; Johnston, (2001, p.33) a Administração da Produção, envolve todos e os mesmos conjuntos de atividades para qualquer tamanho de organização. Entretanto, podemos observar na prática, administrar a produção em organização de pequeno e médio porte possui seu próprio conjunto e diferentes tipos de problemas, e empresa de porte grande, podem ter os recursos para destinar profissionais a desempenhar funções organizacionais específicas, (cada um na sua área), o que geralmente não ocorrem com empresas menores pois eleva os custos operacionais e encargos salariais. Isto significa que as pessoas podem ter que executar diferentes trabalhos, conforme a necessidade da organização e os aparecimentos de atividades no dia. Essa estrutura informal permite à empresa reagir mais prontamente conforme surgem as oportunidades ou problemas. O processo decisório, podem ficar confuso à medida que as funções se justapõem. Empresas pequenas e médias, podem ter exatamente as mesmas questões de administração da produção que as empresas

9 19 grandes, mas podem ter mais dificuldades em isolar as questões da massa de outras questões da organização. No capítulo a seguir, apresentaremos um departamento específico da empresa, como funcionam o Planejamento e Controle da Produção (PCP) dentro da organização, definindo alguns conceitos, atividades, finalidades e a sua importância e de que forma ele acaba contribuindo para a organização atingir seus resultados.

10 20 II PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Definição Para que toda a organização atinja seus objetivos e utilizar da melhor maneira possível os seus recursos, a empresa não pode produzir ao acaso algo desnecessário, ou seja, deve ser planejado e calculado antecipadamente sua produção e, ao mesmo tempo, deve ser feito o monitoramento e controle desta produção. Para isto existe o Planejamento e Controle da Produção (PCP) que visa aumentar as atividades, a eficiência e a eficácia da empresa através da Administração da Produção. O Planejamento e Controle da Produção (PCP) existe dentro das organizações com a finalidade de antecipar e planejar sua linha produtiva perante o mercado, afim de atender as necessidades da empresa de forma estabelecida e calculada. (SENAI, 1999, p. 28). 2.1 Conceitos de Planejamento e Controle da Produção Através do Planejamento deve-se fixar quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possível utilizando-se todos os recursos que estejam disponíveis, desde que haja as metas e os objetivos a serem alcançados, o planejamento determina o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que modo. A partir disto, o controle tem que atuar medindo e corrigindo o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da maneira que foram previamente

11 21 elaborados e estabelecidos. Desse modo, o Planejamento e Controle da Produção (PCP) planeja e controla a produção dos bens, abrangendo inclusive as matériasprimas necessárias, a quantidade de mão-de-obra, as máquinas e equipamentos, o estoque de produtos acabados disponíveis no tempo exato para ser efetuada as entregas aos clientes. Para funcionar satisfatoriamente, o Planejamento e Controle da Produção (PCP) deve ser um centro de informações para a produção, sendo divididos em 4 (quatro) fases principais: o Projeto de Produção, a Coleta de Informações, o Planejamento da Produção e o Controle da Produção. (SENAI, 1999, p. 28). 2.2 Finalidades e Funções do PCP Segundo a definição do Senai, (1999, p. 29) a finalidade do PCP é aumentar a eficiência e a eficácia do processo produtivo da empresa, atuar sobre os meios de produção para aumentar a eficiência e cuidar que os objetivos de produção sejam plenamente alcançados para aumentar a eficácia. A partir disto o PCP tem duas funções: primeiramente estabelece antecipadamente o que a empresa deverá produzir, quanto deverá dispor de matérias-primas e materiais, pessoas, máquinas etc. além disso, o PCP monitora e controla o desempenho da produção, em relação ao que foi planejado, corrigindo eventuais desvios ou erros que possam surgir. Mantém um série de relações com as demais áreas da empresa, essa inter-relação devem-se ao fato do PCP utilizar racionalmente os recursos empresarias, sejam eles materiais, humanos e financeiros; as principais áreas são: a) Com a área de Engenharia Industrial: o PCP programa o funcionamento de máquinas e equipamentos. b) Com a área de Suprimentos e Compras: o PCP programa materiais e matérias-primas que devem ser obtido no mercado fornecedor através do órgão de Compras e estocados pelo Suprimentos.

12 22 c) Com a área de Recursos Humanos: o PCP programa a atividade da mão-deobra, estabelecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no processo de produção. d) Com a área Financeira: o PCP baseia-se nos cálculos financeiros fornecidos pela área financeira para estabelecer os níveis ótimos de estoques de matérias-primas e produtos acabados, além dos lotes econômicos de produção. e) Com a área de Vendas: a Previsão de Vendas fornecida por esta área é a base para a elaboração do Plano de Produção da empresa que é elaborado pelo PCP, como também para o planejamento da quantidade de produtos acabados necessária para suprir as entregas aos clientes. f) Com a área de Produção: o PCP atua diretamente no planejamento e controle da atividade desta área, fazendo o sistema de produção, funcionar da melhor maneira possível. (SENAI, 1999, p. 30). 2.3 Fases do PCP Para funcionar de modo satisfatório, o PCP exige um enorme volume de informações, obtidas pelo recolhimento de dados e do tratamento das informações através de um centro de informações para a produção, apresentando quatro fases principais: Projeto de Produção Nesta primeira fase, procura-se definir como o sistema de produção funciona e quais as suas dimensões para se estabelecer os parâmetros do PCP, sendo que o projeto de produção é relativamente permanente com relação ao tempo, sofrendo possíveis mudanças quando o próprio sistema de produção muda, no caso de aquisição de novas máquinas/pessoal. (SENAI, 1999, p. 31).

13 Coleta de Informações Segundo outro conceito do Senai, (1999, p. 30) segunda fase do PCP resume-se na reunião e coleta de informações para que o esquema do projeto de produção possa ser montado, quantificando e dinamizando, sendo o detalhamento da primeira etapa podendo ser realizada conjuntamente com esta primeira fase. Tendo a finalidade de dar condições para a formulação do Plano de Produção que englobando os seguintes fatores: capacidade de cada máquina, seqüência no processo de produção, métodos de trabalhos, volume de estoques, etc Planejamento da Produção Nesta terceira etapa deve ser estabelecido o que e a quantidade que a empresa deverá produzir em um determinado período de tempo, levando-se em consideração a sua capacidade de produção e a previsão de demanda e de vendas que deve ser atendida no período. O Planejamento da Produção deve controlar, coordenar e integrar máquinas, pessoas, matérias-primas, materiais em vias de processo e todo os processos produtivos, sendo divididos em três etapas: (SENAI, 1999, p. 34). a) Formulação do Plano de Produção b) Implantação do Plano de Produção através da Programação da Produção c) Execução do Plano de Produção através da Emissão de Ordens Controle da Produção O controle é a quarta fase do PCP, cuja finalidade é acompanhar, avaliar e regular as atividades produtivas para assegurar que aquilo que foi planejado seja cumprido e os objetivos preestabelecidos sejam atingidos.

14 24 O controle visa as duas finalidades principais que são a correção das falhas ou erros existentes e apontar as medidas corretivas para saná-las, como também, a prevenção de novas falhas ou erros através do planejamento para evitá-los futuramente. 2.4 Programação da Produção Segundo Senai (1999, p. 36) o processo de programação detalhada da produção tem início após a tomada de decisão quanto à capacidade, nível de estoques e pedidos a atender dentro de uma escala de tempo. A programação detalhada da produção depende do tipo de operação, e são utilizados métodos e técnicas distintos em cada tipo de situação. a) Programação de Processos Contínuos A Programação da produção deve assegurar uma alta taxa de utilização das instalações, e a seqüência da programação dos produtos deve minimizar os tempos de set up. Como por exemplos refinarias, industrias químicas. b) Programação Job-Shop Tem objetivo programar trabalhos ou ordens de produção, intermitentes e diversificadas, em um conjunto de máquinas. Nesse caso deve-se verificar a questão dos estoques em processo e deve-se estabelecer uma seqüência de trabalhos, detalhada em cada uma das máquinas ou dos processos de fabricação. Tem como exemplos oficinas, gráficas, assistência técnica. c) Programação de Projetos Caracteriza-se como um projeto para a fabricação de um produto, geralmente único e não repetitivo. Nesse caso é utilizada uma metodologia baseada em redes e que tem sido denominado método PERT-CPM. Tem como exemplos empresa que trabalham com produção não seriada, construção de navios, turbinas, instalações industriais.

15 25 d) Linhas de Montagem As linhas de montagem tem uma metodologia de programação própria. Fundamentalmente deve-se dimensionar o número de estações de trabalhos necessário para produzir a quantidade determinada e balancear o trabalho entre os operadores. Exemplo na produção de televisores, geladeiras. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 237). Essa teoria vista em prática, é necessário identificar e especificar cada método para diferentes empresas, pois cada uma delas tem sua particularidades e necessidades de produção. Para uma empresa de médio porte, é possível encontrar dois ou três tipos de técnicas, seguindo e obedecendo a sua programação. (SENAI, 1999, p. 35) Tipos de Sistemas de Produção a) Sistema de Produção Contínua Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqüência prevista. Devem ser balanceadas para não retardarem a velocidade do processo. São caracterizados por uma alta eficiência e acentuada flexibilidade. (MOREIRA, 2002, p. 10). Suas principais características são: - o produto é mantido em produção durante longo período de tempo, - a produção contínua facilita o planejamento detalhado, - é exigido máquinas e ferramentas altamente especializadas, - permiti dividir operações de montagem em quantidades (ciclos), - como o volume de produção é grande, demora mais tempo para a depreciação do ferramental,

16 26 - facilita as medidas corretivas para resolver qualquer problema. Esse método é utilizado em indústrias fabricantes de automóveis, papel, eletrodomésticos (linha branca). (SENAI, 1999, p. 46). b) Sistema de Produção Intermitente (lotes) Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. (MOREIRA, 2002, p. 11). Cada lote é dimensionado para atender a um determinado volume de vendas previsto para um determinado período de tempo. (SENAI, 1999, p. 44). Segundo as informações apresentadas pela apostila do Senai (1999, p. 45) as principais características deste sistema de controle da produção são: - a fábrica é capaz de produzir produtos com diferentes característica, - as máquinas são agrupadas em baterias do mesmo tipo, - a produção em lotes, não geram grandes picos de produção, - exige grandes áreas de estocagem para produtos acabados, Este tipo de sistema é utilizado por uma infinidade de indústrias como por exemplo, têxteis, cerâmicas, motores elétricos. c) Sistema de Produção para Grandes Projetos (Encomenda) O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Cada projeto é um produto único, não havendo um fluxo de produto dentro da organização. Esse sistema baseia-se na encomenda ou pedido de um ou mais produtos/serviços, sendo que a empresa só produz após ter recebido o contrato. (MOREIRA, 2002, p. 12).

17 27 As principais características do sistema de produção por encomenda são: - cada produto é único e de grande tamanho e complexidade, - cada produto exige uma variedade de máquinas universais, - cada produto exige grande variedade de operários especializados, - cada produto tem uma data definida para a entrega, - o trabalho é complexo e demorado, - a produção sob encomenda requer um grupo de administradores e especialistas altamente competentes. Pode-se citar exemplos dos produtos por este tipo de sistema, navios, aviões, construção civil Plano Mestre Segundo o Senai (1999, p. 46) dá se o nome de Plano Mestre de Produção (PMP) ao documento que diz quais itens serão produzidos (anexo 1) 1, e quanto de cada um, para um determinado período. Esse período cobre algumas semanas. O Plano Mestre de Produção deverá ter um aspecto simplificado. Quando existe relativamente poucos componentes, montados em muitas combinações diferentes para dar origem a diversos produtos, o PMP será provavelmente montado para os componentes e não para os produtos finais que obedecerão depois a um cronograma de montagem. Checar a um Plano Mestre de Produção que compatibilize as necessidades de produção com a capacidade disponível pode ser uma tarefa complexa, principalmente produtos que exigem outras operações. O PMP serve também para definir as necessidades imediatas de capacidade produtiva; servirá também para definir compras eventualmente necessárias, bem como estabelecer prioridades entre os produtos na programação. (MOREIRA, 2002, p. 392). 1 No anexo 1, é apresentado o relatório de um Plano Mestre de Produção.

18 28 Em outras palavras, o Plano Mestre de Produção, é uma das fases mais importante do planejamento e controle da produção de uma empresa. Constitui-se na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais. O Plano Mestre na Manufatura definimos da seguinte forma: Na manufatura o Plano Mestre contém uma declaração da quantidade e do momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda operação em termos do que é montado, manufaturado e comprado. É a base do planejamento de utilização de mão-de-obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2001, p. 455). O Plano Mestre em Serviços Pode ser utilizado em empresas de serviços, é importante que todas as fontes de demanda sejam consideradas quando o Plano Mestre é gerado. São geralmente os pequenos pedidos de última hora que geram distúrbio em todo o sistema do planejamento de uma empresa pois eles acabam acarretando grande movimentação de informação dentro da empresa em tempo muito rápido e inesperados. Como por exemplo um hospital que tem várias cirurgias marcadas para um único mês, através do planejamento ele vai enxergar a necessidade e a demanda de sangue, aparelhos utilizado, tempo, enfermeiros, etc. Segundo os autores Slack; Chambers; Johnston, (2001, p. 456) o Plano Mestre de Produção, é constituído de registros e outras informações como código e descrição dos produtos, com escala de tempo que contém para cada produto final, as informações de demanda e estoque atual. Fornece também para a equipe de vendas, as informações necessárias para informar o período de tempo, e de quanto se pode prometer para os clientes e para quando. Na figura a seguir, veremos de forma ilustrativa como é o sistema e o funcionamento de um Plano Mestre de Produção e as informações ali contida.

19 29 Carteira de Pedidos Previsão de Demanda Restrinçõeschaves De capacidade Demanda de Empresa Coligada Plano Mestre de Produção Níveis de estoques Demanda de P&D Demanda por Peças De reposição Necessidade para Exposições e promoções Necessidade de Estoque de segurança Figura 01. Dados de entrada para o Plano Mestre de Produção Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2001, p No capítulo a seguir, iremos definir e exemplificar a importância da Implantação de Sistema de Controle da Produção dentro de uma organização, mostrando detalhadamente todos os seus processos e benefícios.

20 30 III SOFTWARES DE GESTÃO DE MANUFATURA Segundo os autores Martins; Laugeni, (2002, p. 317) vem crescendo a importância dos softwares integrados dentro das empresas. Um único software passa a controlar todo os processos, desde o recebimento da matéria-prima até a expedição dos produtos acabados, incluindo contas a pagar/receber, controle dos estoques, das horas extras da mão-de-obra, manutenção, etc. Esses softwares são desenvolvidos e comercializados por empresas especializadas em informática, normalmente em módulos isolados que podem ser integrados de acordo com a figuração desejada pelo cliente atendendo as necessidades das empresas. Os mais conhecidos são: Datasul, SAP, Microsiga, SGE, Magnus, entre outros. A maioria dos softwares de manufatura baseia-se no MRP e MRPII, (Manufacturing Resources Planning), gerando uma imensa quantidade de informações que apresentaremos em alguns módulos: - Lista de material (BOM): criar para todos os itens fabricados, listas de materiais relacionando todos os seus componentes, suas quantidades, suas operações, comprados, fabricados; - Roteiro: apresentam os roteiros de fabricação, todos os passos do processo produtivo; - Postos: informam os postos de trabalhos, capacidades, tempos, calendário;

21 31 - Custo: é gerado através de informações alimentadas pelo banco de dados, hora, custos x homem, custos x máquina; - Ferramental: informações sobre o estado das ferramentas, posição de estoque. Na mesma obra, após alimentados todos esses dados, os sistemas estarão aptos a operar, toda essa coleta de dados é a parte mais trabalhosa da implantação, quantidade de componentes, descrição, codificação, consumo, tempos, pois as empresas desconhecem tais informações. Com todas essas informações e o sistema já alimentado gera-se o Plano Mestre, dando seqüência na programação de produção, como vimos no capítulo anterior. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 318). 3.1 Processo de Implantação de um Sistema MRP II Segundo Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 326) a implantação de um sistema MRP II numa empresa é freqüentemente confundida com um simples processo de instalação de um novo software. Essa interpretação errônea do processo de implantação de um sistema MRP II acaba levando, no mínimo, uma sub utilização do sistema após sua implantação, (as pessoas não sabem qual a importância da implantação e utilização do novo software), resultando em ganhos medíocres para a empresa, ou até uma total deterioração do sistema adquirido, com a perda do investimento realizado. Na prática temos notado que várias empresas, devido a equívocos no processo de implantação, acabam tendo um mero controlador de estoques, pois os usuários não sabem dos outros importantes módulos que eles dispõem e as informações ali contidas sejam, necessária, podendo ter custado muito caro para a organização. Quando o objetivo principal a ser alcançado é a melhoria do desempenho da empresa e não apenas substituir um software aplicativo, implantar um sistema MRP II na empresa significa mudar profundamente os métodos de trabalho em todas as suas áreas, modificar o comportamento de cada um dos funcionários, diante de suas atividades específicas e frente às relações funcionais com os demais participantes do processo produtivo. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 327).

22 32 Segundo a interpretação dos autores Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 328), impondo a existência de uma única base de dados para alojar e disponibilizar toda e qualquer informação relevante dentro da empresa, um sistema MRP II leva a uma grande interdependência funcional, e obriga também uma extrema integração entre diferentes funções alta direção, planejamento, vendas produção, finanças etc. (todos ficam envolvidos). Não poderão mais coexistir sistemas locais, individuais ou informais de coleta e processamentos de informação que se sobreponham; cada informação deverá ser única, como uma única fonte claramente identificada, fonte esta responsável pela qualidade e disponibilidade da informação para todas as outras funções da empresa. A implantação de sistema de informações geralmente automatiza os procedimentos, gerando menos burocracias em relação à papeladas, para garantir a efetiva melhoria do desempenho, é preciso rever os procedimentos que serão automatizados para impor um novo processo de trabalho, resultado do redesenho dos processos antigos. A grande maioria dos procedimentos normalmente sofrerão mudanças para atender às novas condições de trabalho e todas as pessoas deverão aceitar e passar a trabalhar dentro das novas normas e, para isso, deverão ser extensamente treinadas. Algumas funções eventualmente deixarão de existir, apesar deste não ser o objetivo da implantação. A implantação é apenas uma das etapas contidas num processo mais extenso de atividade a serem executadas pela empresa para alcançar os novos níveis desejados de desempenho. O processo completo abrange o redesenho do sistema de planejamento da empresa, ao menos num nível macro, a análise das alternativas de software disponíveis, a escolha e contratação do pacote software consultoria-treinamento mais adequado, a implantação do novo sistema em si o aprimoramento contínuo do sistema. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, P. 328). Veremos a importância estratégica da fase de implantação no extenso processo de mudanças representado pela introdução de um sistema MRP II numa em empresa: - quando a fase de implantação for iniciada, grande parte do investimento previsto já terá sido feita e será perdido caso não cheguemos a bom termo;

23 33 - iniciada a implantação, os procedimentos operacionais da empresa começam a ser alterados e somente após o término da implantação as novas rotinas serão novamente oficializadas, caso a implantação não tenha sucesso, a empresa corre risco de desembarcar no pior dos mundos, sem o conjunto de procedimentos anteriores que bem ou mal funcionavam, gerando produção, receita etc., e também sem um novo conjunto, orgânico e funcionando, de novos procedimentos. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 328). Na ilustração a seguir veremos as fases de implantação do sistema MRP II. Sistemas Básicos de Administração da Produção Análise das características Específicas da empresa Objetivos de melhoria De desempenho Análise de softwares Aplicativos disponíveis Redesenho macro do sistema De administração da produção Análise de adequação e escolha do software aplicativo implantação Aprimoramento contínuo Figura 02. Processo completo de implantação de um sistema MRP II Fonte: CORRÊA; GIANESI; CAON, 1977, p O ponto crucial para a implantação com sucesso de um sistema MRP II não está na lógica em si e nem mesmo na aplicativo escolhido para cada organização: um

24 34 software robusto e de qualidade é condição necessária mas não suficiente para uma boa implantação com sucesso, temos que unir mais três condições essenciais: 1 o comprometimento da alta direção com os objetivos da implantação Na análise apresentada por Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 331) significa não apenas o envolvimento e o apoio, mas também o entendimento e comprometimento por parte da alta direção, dos pressupostos necessários à implantação, da filosofia do sistema, do necessários comprometimento de recursos, da prioridade de implantação. Comprometimento nesse caso, refere-se a necessidade do uso de tempo dos altos dirigentes, para participarem de treinamentos, reuniões de acompanhamento, resolução pronta de conflitos etc. 2 o treinamento intensivo e continuado em todos os níveis Qualquer sistema de gestão, as pessoas devem estar treinadas e preparadas, tanto no que se refere aos conceitos de filosofia de gestão, quanto no que se refere aos procedimentos específicos de operação. A implantação de um sistema como uma ferramenta computacional, uma mudança na forma das pessoas realizarem seu trabalho, e não somente aqueles diretamente ligados ao processo de planejamento, a todos os membros da organização. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 331). 3 o gerenciamento adequado do processo de implantação a) a elaboração de um plano detalhado de implantação, que representaria o mapa que norteará as atividades de implantação; b) o acompanhamento e controle da execução das atividades para garantir uma aderência mínima ao plano estabelecido;

25 35 c) procedimentos de auditoria, correção e garantia futura da qualidade da informação do sistema estruturas de produtos, dados de estoques, roteiros, entre outros; d) o desenho procedimental descreve os grandes blocos do processo de planejamento, a relação entre eles, as responsabilidades, as lógicas dos processos de decisão, e as informações resultantes, a definição adequada dos requisitos de customização e a redefinição dos importantes parâmetros do sistema, que traduzirão as especialidades da empresa para o sistema MRP II. É importante que o projeto MRP II seja tratado, ao longo do processo de implantação, com a prioridade que os custos envolvidos e a importância estratégica do novo sistema. O plano de implantação deve pressupor o comprometimento da alta direção da empresa. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 332). Equipe de Implantação Conforme as idéias definidas por Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 333) embora trata-se de um projeto de abrangência ampla dentro de qualquer organização ou empresa, com o qual cada funcionário e colaborador vai precisar envolver-se, é o alto executivo que detém, em última análise, a responsabilidade de mais alto nível pelo sucesso da implantação do MRP II, é o chairmain 2 das reuniões, é a voz mais freqüente da alta direção. O membros é formados por toda a diretoria da empresa e mais alguns membros. A função é assegurar recursos e comprometimento dos diversos setores e processos. A principal atividade dessas reuniões é o acompanhamento e controle do andamento da implantação. O gerente do projeto relata como esta o andamento do projeto desde a última reunião, em relação ao programa, aos atrasos, ele deve apresentar planos e possíveis recursos adicionais, deve possuir características desejáveis: 2 Nota 2, chairmian significa a pessoa responsável pela implantação do sistema MRP dentro da organização.

26 36 - Ter dedicação; - Ser de dentro da empresa; - Ter o perfil de usuário; - Ser experiente na empresa; - Ter conhecimentos básicos em gestão de mudança organizacional. Membros da equipe de implantação Segundo a interpretação dos autores Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 334) a equipe de implantação deve ser composta por elementos representantes de todas as áreas fabris, envolvidas diretamente ou indiretamente na implantação ou que podem ser afetadas por elas. As áreas comprometidas que necessariamente devem ser representadas são: comercial, manufatura (produção), planejamento, compras, materiais, finanças, contabilidade, custos, engenharia de produto e engenharia de processos. As funções principais da equipe de implantação são: - relatar desempenho real contra o programa de projeto; - identificar problemas e obstáculos ao sucesso da implantação; - ativar as forças-tarefas para resolver os problemas identificados e executar as tarefas; - tomar decisões operacionais quanto à alocação de recursos; - representar os todos futuros usuários do novo sistema, garantindo o atendimento a suas necessidades nos processos de tomada de decisão ao longo da implantação; - fazer recomendações quando apropriado; - fazer todo o possível para realizar uma implantação suave, rápida e de sucesso.

27 37 Preparação para a implantação Essa fase consiste na definição da equipe de implantação e dos demais elementos da estrutura organizacional, do estabelecimento da missão do projeto e da elaboração do plano de implantação. A missão do projeto de implantação deve ser um documento, gerado a partir do consenso da alta direção e que define o que pretendemos com a implantação do sistema MRP II/ ERP, em que aspectos se deseja melhoria de desempenho e em que prazo, etc. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 335). Programa de treinamento A atividade de treinamento e comprometimento, é uma das principais responsáveis pelo alto grau de sucesso da implantação de sistema MRP II em empresas de pequeno, médio ou grande porte, independentemente da qualidade, potência ou adequação do software adquirido. Como defendem Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 335) é necessário modificar o modus operandi 3 da grande maioria dos funcionários e colaboradores da empresa, estes mesmos funcionários precisam aprender quais são suas novas tarefas e atividades, como prepará-las e executá-las, principalmente entender porque será preciso se adaptar as novas mudanças, quais serão suas novas responsabilidades a partir do uso do novo sistema de planejamento. O treinamento, em todos os níveis, é fundamental para quebra de resistências de barreiras naturais a toda e qualquer mudanças. O auxílio de especialistas externos (consultores), deve restringir-se a determinados níveis hierárquicos: alta direção, alta e média gerências e supervisão, isto é pessoas que tenham um razoável potencial de abstração de conhecimento para poder assimilar os novos conceitos e técnicas e transportá-los de uma forma sutil para seu ambiente de trabalho. 3 Nota 3, modus operandi significa modo operacional dos funcionários dentro da empresa.

28 38 Na figura a seguir veremos os diferentes níveis de treinamentos e as necessidades de cada um dos colaboradores envolvido em seus respectivos processos. ALTA ADMINISTRAÇÃO - Impacto na competitividade - Entendimento da filosofia - Necessidade de comprometimento GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA - Entendimento da filosofia - Necessidade de comprometimento - Novo processo de decisão EQUIPE DO PROJETO - Entendimento da filosofia - Requisitos da implantação - Difusão dos conceitos FORÇAS TAREFA - Entendimento da filosofia - Requisitos da implantação - Mudanças de processos DEMAIS FUNCIONÁRIOS - Entendimento da filosofia - Mudança na forma de trabalhar - Eliminando resistências Figura 03. Níveis diferenciados de treinamento Fonte: CORRÊA; GIANESI; CAON, 1977, p Treinamento conceitual Como observam Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 337) o treinamento técnico e conceitual são um dos elementos básicos para o sucesso da implantação, desde a alta direção, média gerência e supervisores, o objetivo é suprir e compreender para os participantes e colaboradores os conceitos fundamentais, aplicação prática e técnica, visando o projeto e os benefícios do MRP II para a empresa, devendo abranger as seguintes características:

29 39 - o papel estratégico dos sistemas de administração da produção; - o que esperamos de um sistema de administração da produção; - os principais módulos de um sistema de MRP II; - vantagens e limitação do MRP II; - a importância do processo de implantação; - conceitos básicos de planejamento; - conceitos sobre gestão de estoques; - cálculo de necessidades de materiais; - informações necessárias e parametrização. Treinamento operacional É importante que os usuários do sistema de implantação possam familiarizar-se com as características operacionais do novo sistema: telas a serem usadas, navegação entre telas, campos a serem preenchidos, interpretação das mensagens do sistema e ações a serem implementadas. Este treinamento, ministrado pela empresa fornecedora do software, é necessário mas não suficiente, principalmente por não abranger aspectos conceituais. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 338). Corte do sistema antigo e entrada do novo sistema Segundo a idéia dos autores Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 349) durante todo o processo de implantação do novo sistema computacional, chegará o momento em que o antigo sistema de planejamento será abandonado e excluído, sendo substituído pelo novo MRP II. O momento de passagem de um sistema para outro reveste-se de uma enorme importância: o antigo sistema, bem ou mal, funcionava enquanto que o desempenho do novo ainda guarda dúvidas e incertezas. Uma vez desligado, o antigo sistema não poderá mais ser utilizado, porque os procedimentos que lhe davam suporte terão sido abandonado e substituído pelo novo.

30 40 Trata-se então de minimizar os riscos pela execução de procedimentos de testes-piloto do novo sistema, antes do corte definitivo do sistema antigo. A realização dos testes deve fazer parte do Plano de Implantação do MRP II, com programação detalhada de datas para a sua realização e dos recursos necessários. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 350) Gestão do processo de Mudanças Após o processo de implantação do sistema MRP II, em qualquer empresa ou negócio, representa mudanças na maneira das pessoas trabalharem e agir. Qualquer mudança dentro de uma organização sempre justifica um deslocamento entre a situação atual e uma situação futura desconhecida por todos, acaba gerando resistência e barreiras entre as pessoas. Para isso é necessário criar um clima e um ambiente favorável dentro da organização. Nesse sentido a educação e treinamento são ferramentas importantes para apoiar esses processos de mudanças. É preciso planejar e estruturar um programa de educação e treinamentos específicos que apoiem esses processos de mudança, levando em consideração as diferentes pessoas e elementos a serem educados ou treinados. Qualquer mudança leva um certo tempo, durante esses período, as pessoas deixam de trabalhar da maneira antiga, aprendem a nova, cometem erros mais freqüentes, ensinar as pessoas a tolerar seus erros e administrar essa situação é muito importante para o futuro da empresa. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 357). No capítulo seguinte, vamos dar uma introdução e demonstraremos como funciona o novo sistema computacional, definindo o que é o MRP II, suas vantagens, características, utilização e o que engloba de valores dentro da organização.

31 41 IV MRP II A interpretação de Moreira, (2002, p. 529) o sistema MRP e MRPII, significa Planejamento das Necessidades de Material é uma técnica para converter a previsão de demanda de um item de demanda independente em uma programação das necessidades das partes componentes de um item. A partir da data e da quantidade em que um produto final é necessário, obtém-se as datas e as quantidades em que suas partes componentes são necessárias. À essa desagregação do produto dá-se o nome de explosão. O MRP pode ser visto como uma técnica para programar a produção de itens de demanda dependente, determinando quanto deve ser adquirido de cada item e em que data. Pode ser visto também como um sistema de controle de estoques, itens que serão produzido, comprados, montados, apenas na data que esteja disponível o momento certo de serem usadas na produção. (MOREIRA, 2002, p. 529). Completando a idéia do autor, com o desenvolvimento da capacidade de processamento dos computadores, tudo isso ficou mais acessível, expandindo-se o conceito de MRP, que também passou a considerar outros insumos, como mão-deobra, equipamentos, espaços físicos, estocagem, etc. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 218). A inclusão do cálculo de necessidades de capacidade nos sistemas MRP fez com que um novo sistema fosse criado, um sistema que já não calculava apenas as necessidades de materiais, mas também as necessidades de outros recursos do processo de fabricação. O MRP II diferencia-se pelo tipo de decisão de planejamento que orienta, engloba também as decisões referentes a como produzir, com que

32 42 recursos. Na verdade ele é mais do que um cálculo de capacidade, há uma lógica estruturada de planejamento implícito no uso do MRP II, que prevê uma seqüência hierárquica de cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um plano de produção que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais como capacidade produtiva. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 116). A figura a seguir apresenta um esquema de funcionamento de um sistema MRPII que a partir do plano mestre, dos estoques de materiais e componentes (dependentes), do BOM, restrições de mão-de-obra, equipamentos, lead times, ordens de compras, ordens de produção, para os itens produzidos internamente.

33 43 Projeção da demanda Variações Econômicas Externas Novas Tecnologias Plano Mestre Estoques Partes e Componentes Necessidades De Produção Estoque de Produtos Acabados Mudanças de Engenharia Restrições Equipamentos E Instalações MRP II BOM Estrutura Analítica Produto Restrições Mão-de-obra Lead Times Pedidos de Compras Ordens de Fabricação Fornecedores Fábrica Figura 04. Esquema de funcionamento de um sistema MRPII. Fonte: MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 219.

34 Elementos de um Sistema MRP Na obra de Martins; Laugeni, (2002, p. 232) eles definem que pós a implantação de um novo sistema MRP, alguns aspectos podem e devem ser considerados, afim de se obter o sucesso: a) Lista de material: todos os produtos da linha de fabricação devem ser explodidos em todos os seus componentes, subcomponentes e peças. Muitas empresas não trabalham com uma única lista, o correto é utilizar para poder melhor alimentar o sistema computacional, tendo em vista uma grande dificuldade de manter esta lista atualizada. Completando essa frase uma forma de visualizar essa relação hierárquica é através da árvore de estrutura do produto (MOREIRA, 2002, p. 531). Completando a análise com outra obra b) Controle de estoques: outros insumos do sistema MRP, são os relatórios de controle de estoques que são gerados. Cada item ou componente da lista de materiais incluindo seus códigos e descrição, deve ter seu estoque rigorosamente controlado, de forma que, estabelecida uma certa quantidade necessária sendo um estoque mínimo de segurança, sabendo-se quanto se precisa adquirir desse item, tendo como exemplo: código de identificação, quantidade atual de estoque, o tempo de espera, etc. (MOREIRA, 2002, p. 533). c) Plano Mestre de Produção: estabelece quais produtos serão feitos, suas prioridades e em que datas, além de previsão de demanda, existe outras fontes, carteira de pedidos de clientes, necessidades de estoques de segurança, demanda de armazéns e distribuição. O Plano Mestre é

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