ACOMPANHAMENTO DAS FALHAS EM UMA INDÚSTRIA DE ENVASE DE ÁGUA MINERAL E BEBIDAS PRONTAS

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1 João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 ACOMPANHAMENTO DAS FALHAS EM UMA INDÚSTRIA DE ENVASE DE ÁGUA MINERAL E BEBIDAS PRONTAS Nichelle Carolliny de Oliveira Costa (UFPB ) nichellecosta@gmailcom Marina Nunes Goncalves Lira (UFPB ) marinaalira@gmailcom Luana Marques Souza Farias (UFPB ) luanamarquessf@hotmailcom Este artigo resume atividades realizadas durante o período de estágio supervisionado em uma empresa de água mineral e bebidas prontas, localizada no estado da Paraíba O trabalho foi desenvolvido no setor de manutenção, que fornece apoio a toda a área industrial da empresa e o seu objetivo foi obter os dados, a partir do sistema utilizado na empresa (OBI Analytics), e tratá-los por meio de ferramentas da qualidade, a fim de descobrir as causas fundamentais (causa raiz) dos problemas existentes Em seguida, através de brainstorming e reuniões mensais com a gerência da manutenção, o planejador e os encarregados responsáveis pelas linhas de produção puderam desenvolver ações para eliminar e evitar os problemas Dessa forma, é possível concluir que o objetivo foi alcançado, pois foram descobertas as falhas na produção e levadas até a gerência para encontrar possíveis soluções Palavras-chave: Manutenção, falhas, qualidade, indústria de bebidas

2 1 Introdução Atualmente, a competitividade pode ser definida pela velocidade com a qual a organização responde as mudanças ocorridas no mercado O Brasil, apesar das crises econômicas continua a crescer no setor industrial, uma vez que tem conseguido responder de maneira positiva as mudanças impostas pelo mercado, atendendo a demanda com oferta É fato que quando a oferta é maior do que a procura, o consumidor fica com liberdade para escolher o fornecedor que melhor lhe satisfaz Devido a isso, as empresas se veem obrigadas a investir em qualidade, afinal, ganha a batalha da concorrência àquela que oferecer o melhor, seja produto ou serviço Sendo assim, eliminar os desperdícios, satisfazer o cliente, envolver e motivar as pessoas e maximizar a eficiência de máquina são alguns dos objetivos que as empresas buscam, a fim de vencerem a essa batalha, fidelizando os clientes e garantindo sua participação e fatia de mercado Para que as empresas se tornem mais competitivas, necessitam que as funções básicas representadas pelos diversos departamentos de sua estrutura apresentem resultados excelentes na busca de status de excelência ou classe mundial (MIRSHAWKA, 1993) Um dos departamentos de fundamental importância para qualquer empresa é o de manutenção, que deve ter suas ações estrategicamente projetadas, em primeiro lugar, para assegurar as operações corretas dos equipamentos e obter deles a maior disponibilidade possível, ou seja, sustentação do sistema sem desviar o objetivo da elevação das receitas Um dos pilares do departamento de manutenção é o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) que é primordial para o desempenho da organização, porque na medida que a manutenção industrial cuida da empresa o PCM organiza e viabiliza a sua melhoria, tornandoa mais competitiva Quanto mais eficaz for à gestão da manutenção, melhores serão os resultados da empresa por meio do aumento da produtividade, da garantia da qualidade e da redução dos custos É de trivial importância que se tenha em mente que a razão de atuação da moderna manutenção não está apenas fundamentada na reparação Também não basta que os gestores e colaboradores foquem seus objetivos em elevar a disponibilidade dos equipamentos produtivos, na redução do custo das intervenções e na confiabilidade do sistema; mas devem 2

3 focar também na gestão do ativo industrial aliado a todos os outros fatores que garantem a produção, além de preservar o funcionamento do sistema produtivo com o propósito de elevar ou gerar receita para a organização No segmento de água e bebidas prontas, a manutenção dos equipamentos é uma atividade essencial para assegurar a produtividade, visto que paradas, ainda que pequenas, podem comprometer o atingimento da produtividade e, por consequência, a rentabilidade da empresa O presente trabalho é resultado das atividades realizadas durante um estágio em uma empresa de bebidas prontas na Paraíba, cujo objetivo foi aplicar as ferramentas da qualidade a fim de buscar as causas das principais paradas do setor da manutenção, com o objetivo de tratá-las da melhor maneira possível para viabilizar a melhoria contínua, bem como o crescimento da empresa Nesta perspectiva, construíram-se questões que nortearam este trabalho: Quais as paradas que mais ocorreram na máquina Krones durante um mês de funcionamento? Como podem ser tratadas as paradas a fim de que a meta para o Tempo Médio de Reparo seja atingido? Para alcançar os objetivos propostos, utilizou-se como recurso metodológico a pesquisa bibliográfica, realizada a partir da análise pormenorizada de materiais já publicados na literatura e artigos científicos divulgados no meio eletrônico Em seguida, para analisar os dados encontrados, foram utilizadas algumas ferramentas da qualidade, como o Gráfico de Pareto e o Diagrama de Causa e Efeito 2 Referência teórico No atual meio empresarial, em que a competição e as exigências são cada vez maiores, é de extrema importância à preocupação das empresas com a satisfação de seus clientes, a melhoria contínua de seus processos e produtos e, consequentemente, a obtenção de resultados extraordinários Esses são desafios a serem vencidos diariamente pelas organizações, que precisam fabricar com qualidade, além de serem produtivas e proativas Isso está cada vez mais evidente diante das exigências do mercado e das necessidades das próprias organizações em gerar rentabilidade 3

4 Dificilmente entra-se em um consenso sobre o significado de qualidade, por isso Garvin (1988), após verificar várias definições no ambiente corporativo e literário, as classificou em cinco abordagens distintas: transcendental, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção, baseada no valor No Quadro 1, descreve-se a definição de qualidade, sob a ótica de cada abordagem Quadro 1 Definições de qualidade Abordagem Definição Frase Transcendental Baseado no produto Qualidade é sinônimo de excelência inata É absoluta e universalmente reconhecível Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto Corolários: melhor qualidade só com maior custo Dificuldade: nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos do produto e a qualidade A qualidade não é nem pensamento nem matéria, mas uma terceira entidade independente das duas Ainda que qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe (PIRSIG, 1974) Diferenças na qualidade equivalem a diferenças na quantidade de alguns elementos ou atributos desejados (ABBOTT, 1955) Baseada no usuário Baseada na produção Baseada no valor Qualidade é uma variável subjetiva Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos desejos do consumidor Dificuldade: agregar preferências e distinguir atributos que maximizam a satisfação Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado Esta abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas (Controle do processo) Ponto Fraco: foco na eficiência, não na eficácia Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos: excelência e valor, destacando os trade-off qualidade x preço Esta abordagem dá ênfase à Engenharia/Análise de Valor EAV A qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (EDWARDS, 1968) Qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor Qualidade é adequação ao uso (JURAN, 1974) Qualidade é a conformidade às especificações prevenir não conformidades é mais barato que corrigir ou refazer o trabalho (CROSBY, 1979) Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável (BROH, 1974) Fonte: Carvalho e Paladini et al (2005, p8) As diversas abordagens existentes e, por decorrência, muitos conceitos de qualidade, não constituem entraves a sua compreensão, embora cause alguns conflitos quando aplicados nas 4

5 empresas, isto por causa das áreas da empresa possuírem visão parcial da questão (PALADINI, 1990) O papel da manutenção mostra-se essencial na garantia tanto da qualidade quanto da produtividade empresarial Dessa forma, a manutenção deve ser encarada como uma função estratégica na obtenção dos resultados da organização e deve estar direcionada ao suporte do gerenciamento e à solução de problemas apresentados na produção, lançando a empresa em patamares competitivos de qualidade e produtividade (KARDEC & NASCIF, 2004) Diversas ferramentas foram desenvolvidas para auxiliar o profissional a compreender os problemas que ocorrem em seu dia-a-dia e a encontrar soluções adequadas para os mesmos No entanto, as ferramentas por si só não geram melhorias e nem implantam alterações O que elas fazem, na verdade, é orientar a ação do usuário Elas geram dispositivos simples de avaliação de ações desenvolvidas, possibilitando ao usuário conhecer, passo a passo, como ocorrem às mudanças nas operações de processo (PALADINI, 2012) 3 Resultados e Discussão Neste trabalho, após a coleta dos dados e a determinação de que a linha a ser estudada seria a Krones (pois é a mais antiga e que possui maiores problemas na manutenção), foi analisada dentre as máquinas que compõe esta linha qual passou mais tempo parada A Figura 1 mostra o tempo que as máquinas da linha Krones ficaram paradas durante o mês de dezembro do ano de 2013 O tempo está em minutos e foi coletado diretamente no sistema OBI Analytics, sistema adotado pela empresa Figura 1 - Tempo em minutos por máquina 5

6 Fonte: Autores (2013) A partir da análise da Figura 1 pode se observar que a Enchedora ficou em primeiro lugar com 82 horas parada, em seguida tem-se a Posicionadora com 39 horas paradas, e a Empacotadora com 5 horas parada Visto que é um percentual alto de horas paradas para uma só máquina, decidiu-se investigar as principais causas que provocaram as paradas na Enchedora O próximo passo foi analisar dentro da Enchedora o tempo parado por cada causa dentro da linha Krones A Figura 02 mostra o tempo por causa de paradas da Enchedora Krones durante período analisado O tempo está em minutos e foi coletado diretamente no sistema OBI Analytics Para efeito de análise considera-se apenas as três primeiras causas das paradas da Enchedora Figura 2 - Tempo por causa de paradas em minutos por causa em dezembro 6

7 Fonte: Autores (2013) Analisando a Figura 2 a principal causa da parada da Enchedora no mês de dezembro foi o Arrolhador contribuindo com 25% do tempo da parada, seguida da Transferência de Garrafas com 22 % e por último a Cuba de Enchimento com 18% do total de horas que a Enchedora permaneceu parada no mês Diante das informações fornecidas pelos gráficos foram realizadas reuniões mensais, brainstorming e discussão direta com os encarregados Com a utilização das ferramentas da qualidade pode-se fazer a análise dos problemas identificados, a fim de conhecer as causas fundamentais que geraram as maiores paradas, e contribuíram para que a meta do Tempo Médio de Reparo (MTTR), um dos indicadores utilizados pela manutenção, não fosse atingido Para a análise dos dados, o primeiro passo foi à construção do Gráfico de Pareto Foi realizada uma tabela contendo o percentual do impacto do problema e o seu percentual acumulado como mostra o Tabela 1 Tabela 1 Dados do Problema Problema Impacto Problema Acumulado Arrolhador 25,08 25,08% Transf De garrafa 23,90 48,98% 7

8 Cuba de enchimento 18,21 67,19% Transm De movimento 11,17 78,36% Sistema de mixer 8,07 86,43% Outros 13,57 100% Fonte: Autores (2013) Com base nos dados fornecidos pela Tabela 1, o Gráfico de Pareto foi construído, como mostra a Figura 03 Figura 3 - Pareto referente ao mês de dezembro de 2013 Fonte: Autores (2013) A análise utilizando o Digrama de Causa e Efeito levou em consideração apenas a primeira causa que o Diagrama de Pareto apontou Para o mês estudado 25% do tempo que a Enchedora Krones ficou indisponível para a produção foi devido a problemas no Arrolhador, por isso o Diagrama de Causa e Efeito e os Cinco Porquês obtiveram como base esse problema 8

9 Na Figura 4 tem-se o Diagrama de Causa e Efeito construído a partir de informações coletadas durante reuniões com os encarregados, na primeira semana do mês de janeiro de 2014, com o intuito de levantar as possíveis causas para o problema referente ao Arrolhador: Figura 4 - Diagrama de Causa e Efeito para o mês de dezembro Fonte: Autores (2013) De acordo com a Figura 4, dos 6M s que formam o Digrama de Causa e Efeito, o único que apresentou sub-causas foi o primeiro M, referente à Máquina, onde foram apontadas quatro possíveis causas que podem ter causado problemas com o Arrolhador e consequentemente contribuiu para o não atingimento do Tempo Médio de Reparo do mês de dezembro de 2013 Com o objetivo de se conhecer a causa fundamental, aplicaram-se os cinco porquês, como mostra o Quadro 2 Quadro 2 Identificação da Causa do Problema Método dos 5 Por quês Não Conformidade: Porque 1: Porque 2: Porque 3: Porque 4: Porque 5: Causa Fundamental: Não atingimento da meta Tempo Médio De Reparo Garrafa sem tampa Garrafa mal arrolhada Quebra de lacre Mal posicionamento da tampa em relação ao bocal Despadronização dos componentes DESPADRONIZAÇÃO DOS COMPONENTES De acordo com o Quadro 02 observou-se que o Arrolhador foi à causa da maior parada novamente O mesmo processo de investigação foi realizado e conclui-se que a causa raiz era 9

10 a não padronização dos componentes da máquina Então se gerou como ação realizar a manutenção corretiva com o intuito de padronizar as alturas dos cabeçotes arrolhadores em relação à aplicação das tampas; substituição dos insertos anti giro; padronização dos torques, e sincronismo do equipamento Quadro 3 - Plano de ação para o mês de dezembro O QUE? PORQUE? COMO? QUEM? QUANTO? QUANDO? RESULTADOS Padronizar a altura do CAP IN READ e dos cabeçotes em relação ao inserto Para reduzir as paradas por garrafas mal arroladas Verificando as alturas ideais junto ao fabricante Funcionário C N/A 20/01/2014 Foi realizado a padronização da CAP IN READ (2 mm) e altura dos cabeçotes em relação aos insertos (1,5 mm) 4 Conclusão A manutenção tem um papel preponderante dentro do sistema de qualidade, visto que sua missão é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um programa de produção ou de serviço com preservação do meio ambiente, confiabilidade, segurança e custos adequados A manutenção tem o dever de ter a instalação adequada e sempre disponível às necessidades da empresa, fazendo uso dos conceitos e métodos de qualidade no exercício de suas atividades, atendendo, assim, às necessidades de seu cliente através da produção Além disso, a qualidade da manutenção está ligada a procedimentos de combate às falhas e suas causas, ao bom entrosamento da equipe, ao aumento da produtividade e à definição dos procedimentos da organização Analisando as atividades desenvolvidas no setor da Manutenção Industrial, junto ao PCM, é possível concluir que grande parte dos objetivos descritos foram alcançados O processo foi iniciado com conhecimento da estrutura e processo produtivo da fábrica, seguido do entendimento do funcionamento do setor e dos fundamentos de gestão nele aplicados Foi executado o acompanhamento das atividades desenvolvidas e índices do setor, e análise dos dados obtidos, junto à aplicação das ferramentas da qualidade Quanto ao acompanhamento dos indicadores da manutenção, observou-se que os índices de Tempo Médio Entre Falhas (MTBF), Corretiva (Indisponibilidade) e Preventiva, segundo os dados obtidos e analisados, estão correspondendo positivamente às metas estipuladas Já o 10

11 indicador de Tempo Médio de Reparo (MTTR) apresenta índices acima da meta convencionada de 15 minutos Por isso foi realizado um estudo mais aprofundado através da aplicação das ferramentas da qualidade que quando utilizadas da maneira correta produzem excelentes resultados, de modo que diante do problema que mais impactou no aumento do MTTR, em conjunto com reuniões e planos de ação a fim de eliminar o problema Os gerenciamentos das ordens de serviço bem como o acompanhamento da planilha de solicitações de serviço permitem um maior controle dos custos e de serviços executados X serviços pendentes, permitindo que sejam tomadas as devidas providências Como aspecto negativo encontrado pode-se dizer que houve o não oferecimento, por parte da gerência, de uma quantidade maior de pessoas para realização do PCM Isto ajudaria na divisão das atividades, possibilitando a disponibilidade de tempo e mão-de-obra na elaboração e implantação de melhorias, visto que é uma atividade de vital importância para a manutenção Outro ponto negativo está que algumas vezes o tempo estimulado para a execução do plano de ação não foi cumprido Na maioria das vezes por falta de peças cadastradas, visto que o sistema é novo então ainda faltam muitas peças a serem cadastradas e o cadastro demanda tempo tanto por necessitar de muitas informações específicas, como porque depende da liberação da matriz, e a empresa só disponibiliza um funcionário para o cadastro, dessa forma às vezes o setor é prejudicado Outras vezes porque o tempo dado pelo fabricante para a entrega dos itens não foi cumprido impedindo que o serviço fosse concluído Mais uma falha está na falta de apoio por parte dos outros setores para com a manutenção, uma vez que para que os indicadores sejam alcançados é necessário que todos os profissionais, desde gerentes, encarregados, supervisores e executantes estejam conscientes e comprometidos a garantir a qualidade da execução da manutenção REFERÊNCIAS CARVALHO, Marly Monteiro de (Org); PALADINI, Edson Pacheco (Org), et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 GARVIN, D A Managing Quality New York: The Free Press, 1988 KARDEC, Alan; NASCIF, Julio Manutenção Função Estratégica, 2ª edição, 1ª Reimpressão 2004 Editora Quality Mark, Rio de Janeiro, Coleção Manutenção, Abraman 11

12 MIRSHAWKA, V; OLMEDO, NL Manutenção - Combate aos Custos da Não-Eficácia: A Vez do Brasil São Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda, 1993 PALADINI, Edson Pacheco Controle de Qualidade: Uma abordagem abrangente São Paulo: Atlas, 1990 PALADINI I, Edson Pacheco Gestão da Qualidade - Teoria e Prática - 3ª Ed 2012 Editora Atlas 12