Gestão de Indicadores de Manutenção

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1 Gestão de Indicadores de Manutenção Indicadores são essenciais para um gerenciamento e tomadas de decisão precisas e embasadas, hoje podemos observar que as empresas pouco utilizam indicadores de forma eficaz. São eles que demonstram tendências com tempo hábil para uma análise precisa e em conseqüência a solução do problema impactante no resultado. Sabe-se que para melhores resultados devemos apostar no uso de recurso dedicado para geração de indicadores, emissão de relatórios e gerenciamento das analises criticas, esse recurso vem sendo denominado como Controller. Essa função seria especifica para uma pessoa com conhecimentos em informática aliados a noções de manutenção geral, o Controller permite a liderança tomar decisões precisas baseadas em dados estatísticos e tendências, o Controller com proatividade pode indicar a liderança onde está o problema e ainda sugerir ações já que detém os dados necessários e é responsável por liderar as reuniões de analise critica. O mais eficaz seria acompanhar indicadores prioritários como: OEE, disponibilidade, custo, tempo médio entre falhas (MTBF), tempo médio para reparo (MTTR), confiabilidade, Execução de ordens de serviço programadas, Execução de preventivas no prazo estabelecido, e atendimento a inspeções sensitivas e instrumentadas, porém cada empresa tem necessidades especificas e desenvolvem indicadores para atendê-las, deve-se restringir a quantidade de indicadores a capacidade de acompanhamento e ação de cada empresa. A analise critica do indicador não atingido ou tendência decrescente deve ser realizada com equipe multidisciplinar envolvendo pessoas que tenham a contribuir para uma analise mais efetiva, devem ser analisados os gráficos de dados e identificados os principais pontos que impactaram negativamente os indicadores, existem muitas ferramentas para a busca da causa raiz, como: Arvore de causas, Espinha de Peixe, 5 Porquês, depois de identificada a causa raiz ou fundamental deve-se propor em conjunto ações para bloqueio e não reincidência do problema, sem seguida deve-se verificar oportunidades nas demais causas levantadas para uma atuação preventiva. Podemos utilizar os métodos de PDCA para analise dos indicadores, nele seguimos passos citados acima que nos levam a identificar o problema, vejamos detalhadamente como o PDCA pode nos auxiliar. O ciclo PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua. Foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade. O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da empresa. O ciclo é composto por 4 etapas: 1ª Etapa: Plan (Planejamento): Identificação do Problema Observação do Problema Análise do Problema Análise do Processo Página 1

2 Plano de Ação 2 ª Etapa: Do (Execução): Realização das ações 3ª Etapa: Check (Verificação): Monitoramento e avaliação 4ª Etapa: Action (Ação): Agir de acordo com a avaliação Padronizar as melhorias Corrigir os desvios Figura 1 Fases do PDCA Página 2

3 1ª Etapa Plan: Identificar Problemas: Figura 2 Fluxograma do PDCA Geralmente utilizamos gráficos ou tabelas com informações sobre o indicador a ser analisado, observamos criticamente os dados identificando os itens não atingidos. Identificação do Problema 12 Problema: Não atingimento Disponibilidade - Novembro/12 Meta: 98, Disponibilidade FALSO ###### Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Figura 3 Gráfico de dados do indicador Página 3

4 unidade 1ª Etapa Plan: Analisar Problema: O nome provém de Vilfredo Pareto, economista italiano; O gráfico de pareto ajuda a focalizar o esforço nos problemas que oferecem maior oportunidade para melhoramento por apresentar como se relacionam em um gráfico de barras; Disponibilidade 1 1% 1% :5 15:6 8% 14:42 9% 8% 1 55% 11:53 7% 6% 5% 4% 29% 3% 2% 1% Vazamento de água em tubulação Rasgo correia transportadora Vazamento de gás Trocador de Quebra do parafuso acoplamento Calor soprador % Figura 3 Gráfico de Pareto 1ª Etapa Plan: Analisar Causas/Processo: A ferramenta que pode ser usada para essa analise é o Brainstorming, Criado por Alex Osborn, Estados Unidos é uma ferramenta simples e utilizável em todas as reuniões, que estimula a criação de um máximo de idéias num curto espaço de tempo, a partir da análise das idéias geradas se pode chegar a uma decisão bem fundamentada, a ferramenta propicia participação e comprometimento de todos. Seguem algumas regras para o Brainstorming: Não criticar; Não interpretar as idéias dos outros; Não pode haver debates paralelos durante a sessão; Vale a carona na idéia do colega; Podemos utilizar o modelo de planilha abaixo para auxiliar a organizar as causas levantadas Página 4

5 Causas Prováveis Vazamento de água em tubulação Rasgo correia transportadora Vazamento de gás Trocador de Calor Problema Não atingimento Disponibilidade - Novembro/ Estratificação Realizada Quebra do parafuso 1º Vazamento de água em tubulação acoplamento soprador 2º Rasgo correia transportadora 3º Vazamento de gás Trocador de Calor Outras causas levantadas no Brainstorming: Figura 4 Planilha para apoio no Brainstorming Outra ferramenta bastante conhecida é o Diagrama de Ishikawa, Proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes, conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, é uma ferramenta utilizada para o gerenciamento e o controle da qualidade em diversos processos, este diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Método Matéria-prima Mão-de-obra Máquinas Medição Meio ambiente Página 5

6 Figura 5 Modelo Diagrama de Ishikawa 1ª Etapa Plan: Plano de Ação: Temos vários métodos/ferramentas para encontrar a causa raiz, uma mais simples e eficiente é o 5 Por quês, que é uma técnica japonesa da área de qualidade, e o método utilizado para buscar e encontrar a causa raiz de um problema, através da pergunta "por que ocorre uma determinada causa?". A sua resposta gera um novo "por que?" e assim sucessivamente, até que seja encontrada a causa fundamental. 5 Porquês Causa 1 Por que? Motivo 1 O Que Fazer / Como Fazer Vazamento de água em tubulação Não cumprida rota de inspeção 1 Definir substituto para inspetor Não cumprida rota de inspeção Funcionario estava em treinamento Funcionario estava em treinamento Causa 2 Por que? Rasgo correia transportadora rasgo ocorreu em virtude de mateiral cortante oriundo do processo separador magnetico apresentou mau funcionamento rasgo ocorreu em virtude de mateiral cortante oriundo do processo separador magnetico apresentou mau funcionamento 2 O Que Fazer / Como Fazer 1 Realizar manutenção em separador magnetico Inserir rota de inspeção: analise visual e observação de funcionamento do separador magnetico Causa 3 Por que? Motivo 3 O Que Fazer / Como Fazer Vazamento de gás Trocador de Calor Trinca no espelhou ou furo nos tubos Trinca no espelhou ou furo nos tubos Planejar atividade de inspeção/troca dos tubos em proxima manutenção estrategica Causa 4 Por que? Motivo 4 O Que Fazer / Como Fazer Quebra do parafuso acoplamento soprador Causa 5 Figura 6 Modelo de 5 Por quês Página 6

7 Outra ferramenta bastante eficiente é a Arvore de Causas técnica de análise que permite, a partir de uma ocorrência, elaborar ações corretivas e preventivas, para construção da árvore é necessário se fazer as seguintes perguntas: Qual é a causa deste fato? O que foi preciso para que este fato ocorresse? Foi necessário para ocorrência do fato? Foi suficiente? Houve outras causas necessárias para ocorrência deste fato? Figura 7 Arvore de Causas Assim que finalizado o processo de identificação das causas é necessário elaborar o plano de ação, no mínimo deve conter os seguintes dados: O que? Quem? Quando? PLANO DE AÇÃO UNIDADE GERENCIAL: META: 98 LOCALIDADE/ESTADO: ELABORADO EM: RESPONSÁVEL: VALIDADO EM: INDICADOR: UNIDADE: FONTE DOS DADOS: PERIODICIDADE: Disponibilidade Realizada Em andamento Atrasada Cancelada Falta data Não iniciada Nº AÇÃO (O QUE) / ETAPA (COMO) QUEM INÍCIO TÉRMINO FAROL SITUAÇÃO DA AÇÃO/ETAPA Funcionario Marcos será o substituto por já ser Definir substituto para inspetor João 1/1/13 5/1/13 Realizada treinado como inspetor Realizar manutenção em separador magnetico Paulo 6/1/13 1/1/13 Em andamento Aguardando material Inserir rota de inspeção: analise visual e observação de funcionamento do separador magnetico Planejar atividade de inspeção/troca dos tubos em proxima manutenção estrategica Inserir rota de inspeção: analise visual e observação de funcionamento do separador magnetico Alice 5/1/13 5/1/13 Não iniciada Marcos 1/1/13 2/1/13 Não iniciada Alice 5/1/13 5/1/13 Não iniciada Figura 8 Modelo de Plano de Ação Página 7

8 2ª Etapa Do: Realizar as ações / 3ª Etapa Check: Monitoramento e Avaliação / 4ª Etapa: Action: padronizar e corrigir desvios A realização das ações deve ser acompanhada de perto, em algumas empresas existe uma função especifica para realizar essa gestão, são denominados Facilitadores ou Apoios de Gestão, as atribuições para essa função são apoiar as analises criticas, padronização de documentos, apoio na condução de reuniões, acompanhamento dos planos de ação e alertar lideres quanto a ações atrasadas, não realizadas, ou realizadas sem a devida qualidade. Acompanhamento das ações e verificação de eficácia devem ser realizados para garantir que todas as ações sejam realizadas conforme o alinhado na análise critica, existe uma tendência em assumir a responsabilidade nas ações apenas em reuniões e depois elas são deixadas para segundo plano e isso implicaria na ineficácia e todo o processo estaria comprometido. Respeitado todo o processo de geração, emissão de gráficos, acompanhamento, analise das tendências, analise critica e acompanhamento das ações, pode-se garantir dados para um gerenciamento mais preciso e assertivo, muitas vezes se basear na experiência, no sentimento como chamamos, para tomar uma decisão pode ser incoerente, pois nem sempre a liderança esta a par de todas as informações e dados necessários e esta decisão pode ser parcial, ouvir os que os dados têm a nos oferecer sempre será a melhor opção. Referências Bibliográficas: resentacao.htm Avelar. F,S Página 8