MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES CRÍTICOS PARA O SANEAMENTO

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1 MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES CRÍTICOS PARA O SANEAMENTO RESUMO Mara Ramos Márcia Regina Aires Lúcia Kiyomi Ito O objetivo do Projeto foi desenvolver e implementar processo de identificação, retenção e disseminação do conhecimento e habilidades críticos para o Saneamento. O grande desafio foi adotar uma metodologia do mapeamento do conhecimento critico que considerasse os processos de trabalho, bem como o estágio de desenvolvimento de cada Unidade de Negócio - UN e Superintendências - Sup. Acreditamos que o principal objetivo deste mapeamento foi o de possibilitar com que os empregados saibam onde está o conhecimento de que necessitam, ou seja, interligar diretamente quem quer saber com quem sabe. De posse da informação sobre a fonte do conhecimento, os empregados não precisam perder tempo iniciando da estaca zero algo que alguém já fez antes, o que reduz erros e suposições, agilizando a solução de problemas e evitando retrabalhos. Para isso desenvolveu-se uma metodologia própria e o resultado foi o mapeamento de 315 conhecimentos e 255 habilidades críticas, sendo necessários 70 projetos de treinamentos para a sua retenção e disseminação. Com o objetivo de mensurar e priorizar os conhecimentos disponíveis na empresa foi utilizado e adaptado o modelo VRIO de Barney, que é uma metodologia para analisar os recursos e capacidades da empresa. De acordo com este modelo, para outorgar uma vantagem competitiva, tem que se responder às seguintes questões: Os recursos e as capacidades da empresa são Valiosos? Provem de uma vantagem competitiva? Os recursos e capacidades da empresa são Raros/Esquisitos? Outros concorrentes também o tem? São custosos para imitar? A empresa está organizada para poder aproveitá-los? Com base nesse modelo, foi criada uma planilha contendo os campos: processo, sub-processo, atividade, conhecimento crítico essencial, habilidade crítica, metodologia VRIO adaptada, detentores do conhecimento, como repassar o conhecimento identificado, público alvo receptor e requisitos básicos para o receptor. Para cada atividades/sub processo e processo identificou-se os conhecimentos e habilidades fundamentais para executá-los adequadamente. A metodologia VRIO adaptada considerou as seguintes perguntas: Valor O conhecimento gera valor para as partes interessadas? Raridade São raras as pessoas que detém habilidade ou conhecimento? Imitabilidade Difícil imitação pelos concorrentes? Organização A empresa não possui organização suficiente para aproveitar a vantagem competitiva? A mensuração obedeceu ao intervalo de 1 a 5 sendo que: 1 = Representa a menor grau de necessidade de retenção do conhecimento e, 5 Representa o maior grau de necessidade de retenção do conhecimento. A multiplicação dos valores atribuídos a cada conhecimento e habilidade determina se é uma força ou fraqueza e prioriza a necessidade de retenção. 1

2 Esse projeto contribuirá para que o nosso Estado e o Brasil atinjam os seus objetivos no campo do saneamento que, ao final, se traduz em saúde pública e melhores condições de vida para a população. PALAVRAS-CHAVE: Mapeamento, Conhecimento e VRIO INTRODUÇÃO A empresa, objeto deste trabalho é uma organização brasileira de economia mista, de capital aberto, criada em 1973 e que tem como principal acionista o governo do Estado de São Paulo. Tem ações negociadas no Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo e na Bolsa de Nova Iorque. Tem como atribuições planejar, construir e operar sistemas de água, esgotos e efluentes industriais. Atende diretamente a 364 municípios, que representam 57% do Estado, incluindo a Capital, com uma população total atendida de 27,4 milhões de pessoas. Os índices de atendimento no Estado são: 99% de água tratada e 82% de coleta de esgotos, tratando 75% desse total. A Diretoria Metropolitana é uma das 5 Diretorias que compõe a empresa e é formada por sete Unidades de Negócio UNs e três Superintendências - Sups, responsáveis pelos serviços de captação, produção e abastecimento de água, coleta, tratamento e destinação final dos esgotos em 38 municípios, sendo 30 deles pertencentes à Região Metropolitana de São Paulo RMSP e 8 à Região Bragantina. Atende a uma população de 15,9 milhões de habitantes. A Diretoria Metropolitana também vende água por atacado e trata os esgotos, parcial ou totalmente para outros 6 municípios da RMSP: Mogi das Cruzes, São Caetano do Sul, Diadema, Santo André, Guarulhos e Mauá, chamados de municípios permissionários. Na Figura 1 apresentam-se os principais processos empresariais, classificados em Principais e de Apoio. Figura 1: Processos Principais e de Apoio Para fazer frente a esse desafio contamos na Diretoria Metropolitana com empregados sendo 66% da categoria operacionais, 16% técnico-administrativos e 18% entre universitários e gerentes. 2

3 A idade média da força de trabalho é de 45,5 anos com a média de 18 anos de tempo de empresa. Do total dos empregados, 21% é do sexo feminino (base: Janeiro/12). Considerando o porte da diretoria, empregados, a pratica de gestão do conhecimento vinha ocorrendo em cada UN, aproximadamente há 10 anos. Cada Unidade adotou metodologias diversas para realizar as melhorias dos processos, buscar novas tecnologias, melhorar o atendimento e serviços aos clientes. No entanto, considerando que... As organizações não devem deixar exclusivamente por conta de cada unidade operacional o desenvolvimento de suas próprias maneiras de melhorar os custos, a qualidade, os prazos e os serviços. Não raro, muitas unidades em toda organização lidam com problemas semelhantes, todos os dias. Portanto, um dos objetivos críticos de aprendizado e crescimento é identificar as inovações e melhores práticas em qualquer ponto da organização (ou mesmo fora da organização) e disseminá-las rapidamente entre todas as unidades organizacionais (Kaplan e Norton) A partir das estratégias competitivas definidas para o conhecimento, cada empresa deve decidir quais destes tipos do conhecimento (tácito, potencial e explicito) para cada grupo especifico de funcionários, atividades, departamento, área de negócios, ou processos serão alavancados, quais deles de acordo com os riscos e com a estratégia organizacional serão alvos das práticas de gestão do conhecimento e em que medida o programa dedicará seus esforços em cada um dos tipos distintos do conhecimento. (Saulo Porfírio)...o grande desafio deste trabalho foi adotar uma metodologia do mapeamento do conhecimento critico que considerasse os processos de trabalho, bem como o estágio de desenvolvimento de cada Unidade de Negócio (com aproximadamente empregados) e Superintendência e, que aceitassem abdicar de suas práticas em prol de uma prática única e padronizada no âmbito da Diretoria Metropolitana. Acreditamos que o principal objetivo deste mapeamento, além de identificar o conhecimento e habilidades críticos, foi o de possibilitar com que os empregados localizem num único local o conhecimento de que necessitam, ou seja, ligar diretamente quem quer saber com quem sabe. De posse da informação sobre a fonte do conhecimento, os empregados otimizam seu tempo não sendo necessário começar da estaca zero algo que alguém já fez antes e, portanto, conhece melhor, o que reduz erros e suposições, agilizando a solução de problemas, poupando tempo e evitando retrabalho. DESENVOLVIMENTO No processo de Planejamento Tático da Diretoria Metropolitana, ciclo , na etapa da construção da Matriz SWOT: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, destacou-se muito fortemente como Fraqueza a perda de conhecimentos e habilidades devido a alta rotatividade de empregados com profunda experiência acumulada no saneamento, sem tempo hábil para a retenção e compartilhamento. A rotatividade média de pessoal que até 2007 era da ordem de 5% vem crescendo e chega até 10% atualmente, motivado principalmente por: Termo de Ajustamento de Conduta assinado pela empresa com o Ministério Público em 2007 para a saída gradativa de profissionais aposentados, distribuídos durante o período de 2010 até Julho 2012; 3

4 Recente entendimento no aspecto jurídico da Constituição Federal de 88 que alterações de cargo no setor público só poderiam ser efetivados por meio de Concurso Público; Mudança natural de cultura gerada em decorrência do crescimento e abertura de mercado do saneamento a partir do foco da empresa em novos negócios; Aquecimento do mercado e carência de mão de obra especializada gerando baixa atratividade da empresa para profissionais especializados; Ausência de Plano de Cargos e Salários desafiador e competitivo. Com base nesse cenário a Diretoria Metropolitana, definiu um Projeto de Gestão de Conhecimento (Figura 3) como um desdobramento do Objetivo Estratégico na perspectiva Aprendizado e Crescimento do Balanced Scored Card (Mapa Estratégico obtido do Planejamento): Alinhar a gestão de RH e de prestadora de serviço ao desafio de tornar a empresa inovadora e competitiva, descrito na Figura 2. Figura 2 Mapa do BSC 4

5 Parte Interessada Força de trabalho; Acionista; Cliente; Sociedade (Órgão Regulador) Macroação Descrição Indicador de Desempenho Prazo Objetivo Estratégico Desenvolver e Curva S de desenvolvimento implementar e implantação do processo. processo de identificação, Nº das competências críticas Dez./ retenção e identificadas e retidas / total 2011 AC 9 disseminação de competências críticas do definidas. conhecimento Figura 3 Projeto de Gestão do Conhecimento A partir da identificação das competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) críticas dos processos de negócio e de apoio, e do mapeamento dessas competências, estruturar processo de retenção e disseminação do conhecimento, de forma a garantir o compartilhamento de práticas de forma estruturada na Diretoria, com foco na melhoria contínua e integração dos processos. Nº de pessoas da força de trabalho capacitadas a partir das competências críticas identificadas / nº total da força de trabalho. Coordenação Mara Ramos (Assessora de Diretoria) O Projeto de Gestão de Conhecimento foi concebido por um grupo multidisciplinar e representativo de todas as 10 Unidades de Negócio e Superintendências da Diretoria. O objetivo do Projeto foi: Desenvolver e implementar um processo de identificação, retenção e disseminação do conhecimento. Escopo do Projeto: Identificar os conhecimentos e habilidades críticos dos processos de negócio e estruturar processo de retenção e disseminação do conhecimento, garantindo o seu compartilhamento de forma estruturada na Diretoria, com foco na melhoria continua e integração dos processos. O grupo multidisciplinar definiu as etapas e estratégia de elaboração do Projeto: Partiu-se de diretrizes e orientações do Programa Corporativo de Gestão do Conhecimento que disponibilizou algumas ferramentas virtuais no portal corporativo da empresa (intranet) acessível a todos os empregados e apresentados na figura 4. Práticas Site Gestão do Conhecimento Banco de Conhecimento Comunidade Virtual Blog Corporativo Coletânea Encontros do Conhecimento Retenção do Conhecimento Figura 4 Ferramentas Virtuais A partir das Diretrizes Corporativas, o projeto foi desenvolvido com as seguintes fases para o horizonte na Diretoria Metropolitana: Figura 5 Fases do Projeto 5

6 Metodologia adotada A prática de gestão que aqui descrevemos refere-se a Fase 1 do Projeto: Mapeamento de Conhecimentos e Habilidades Críticos. O grupo definiu como metodologia de trabalho para essa Fase as seguintes etapas: a. Levantamento das expectativas da alta administração O grande desafio das organizações é a criação de uma cultura de compartilhamento de conhecimentos e geração de inovações. As empresas investem fortemente em sistemas informatizados na intenção de reter os conhecimentos adquiridos pelos seus colaboradores. Uma questão freqüentemente enfrentada é: O colaborador tem interesse em ceder para a empresa o seu aprendizado? A Liderança valoriza o detentor do saber? As pessoas são tratadas de forma a buscar o auto-desenvolvimento? A criação de um ambiente de ensino e aprendizado é fundamental para a mudança cultural. As crenças precisam ser revistas não só do discurso, mas sim nas atitudes. Fala-se muito em competências, organizacionais e individuais. Sabe-se que para uma empresa ou pessoa ser considerada competente depende, na maioria das vezes, de 85% do desenvolvimento da atitude e das habilidades e apenas 15% do conhecimento. Mas, o conhecimento é a base para se tornar competente. Normalmente as empresas investem na busca de informações, consultores, experiências externas, fora da empresa onde, na verdade, 90% do conhecimento necessário para manter uma organização competitiva no mercado, com desempenho significativo já se encontram dentro da própria empresa; Desta forma, conhecer a expectativa da alta administração em relação ao projeto foi uma das primeiras etapas do nosso projeto. As expectativas dos principais executivos de cada Unidade de Negócio e Superintendência foi obtida por meio do preenchimento de um pré work com perguntas sobre expectativas, conceitos sobre Gestão do Conhecimento, práticas existentes ligadas a gestão do conhecimento, como identificar processos e conhecimentos críticos, como engajar pessoas, etc. Essa etapa gerou uma grande discussão entre o grupo, tendo como base a conceituação existente sobre Gestão do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi que auxiliou na definição da amplitude e do conceito que seria desenvolvido: Nonaka e Takeuchi (1995) classificam o conhecimento em explicito e tácito. O conhecimento explicito é aquele que pode ser facilmente codificado, podendo ser representado, armazenado, compartilhado e efetivamente aplicado. Enquanto o conhecimento tácito é difícil de ser expresso, representado ou comunicado, expresso através de intuições, insights ou crenças do individuo. Nonaka e Takeuchi (2008) apresentam a Espiral do Conhecimento, que é formada pelos quatro modos de conversão do conhecimento: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização. (Figura 6) Na Socialização ocorre a criação e compartilhamento do conhecimento tácito através da interação entre as pessoas, sendo que existe a conversão do conhecimento tácito para tácito. Na Externalização ocorre a conversão do conhecimento tácito em explicito, sendo que o conhecimento individual passa a ser compartilhado por um grupo. Figura 6 Espiral do Conhecimento 6

7 Na Combinação ocorre à sistematização do conhecimento explicito, onde o conhecimento explicito se transforma em explicito, passando do grupo para a organização. Na Internalização ocorre a conversão do conhecimento explicito em tácito, onde o conhecimento passa da organização para o individuo. A Gestão do Conhecimento se traduz nesse projeto em: Identificar e mapear o conhecimento e habilidades críticos, reter, registrar e disseminar para a força de trabalho, através de praticas correspondentes. Atendendo as etapas de Socialização, Externalização e Combinação. A disponibilização do material codificado no site de Gestão do Conhecimento da empresa permite que a Internalização ocorra de forma sistematizada. b.definição dos processos que seriam mapeados. A escolha se deu pelos processos principais da Diretoria que impactam diretamente na qualidade do produto, prestação de serviços e atendimento aos clientes (vide Figura 1). Os processos priorizados foram: Processos Principais Produção de Água, Distribuição Água Coleta Esgoto Tratamento Esgoto Negócios, Serviços e Produtos Atendimento Execução de serviços Processos de Apoio ao Negócio Hidrometria (Negócios, Serviços e Produtos) Manutenção dos sistemas de água e esgoto Empreendimentos. c.desenvolvimento de metodologia de mensuração e priorização Com o objetivo de mensurar e priorizar os conhecimentos disponíveis na empresa foi utilizado e adaptado o modelo VRIO de Barney, que é uma metodologia para analisar os recursos e capacidades da empresa. De acordo com este modelo, para outorgar uma vantagem competitiva os recursos e capacidades da empresa deve se responder as seguintes perguntas: Os recursos e as capacidades da empresa são Valiosos? Provem de uma vantagem competitiva? Os recursos e capacidades da empresa são Raros/Esquisitos? Outros concorrentes também o tem? São custosos para imitar? A empresa está organizada para poder aproveitá-los? (Barney, 2012.) Com base nesse modelo, foi criada uma planilha (figura 7) contendo os campos: Processo, sub-processo, atividade, conhecimento crítico essencial, habilidade crítica, metodologia VRIO adaptada, detentores do conhecimento, como repassar o conhecimento identificado, público alvo receptor e requisitos básicos para o receptor. Para cada atividades/sub processo e processo determinava-se os conhecimentos e habilidades necessários para executá-los adequadamente. 7

8 A metodologia VRIO adaptada considerou as seguintes perguntas: Valor O conhecimento gera valor para as partes interessadas? Raridade São raras as pessoas que detém habilidade ou conhecimento? Imitabilidade Difícil imitação pelos concorrentes? Organização A empresa não possui organização suficiente para aproveitar a vantagem competitiva? (Optou-se por identificar a não organização, uma vez que o objeto do projeto é avaliar o conhecimento que deve ser retido e não aquele que já está estruturado). A mensuração obedeceu ao intervalo de 1 a 5 sendo que: 1 = Representa a menor grau de necessidade de retenção do conhecimento e, 5 Representa o maior grau de necessidade de retenção do conhecimento. A multiplicação dos valores atribuídos a cada conhecimento e habilidade determina se é uma força ou fraqueza e prioriza a necessidade de retenção. Figura 7 Planilha de levantamento dos conhecimentos e habilidades críticos. A seguir identificou-se o detentor de tal conhecimento/habilidade, bem como a forma de repassá-los aos demais empregados e, ainda, se os receptores devem possuir algum requisito básico para garantir o seu entendimento. Ao final, com a pontuação multiplicada obteve-se os conhecimentos e habilidades mais críticos, por processo, do saneamento. Esses conhecimentos críticos priorizados foram validados em reuniões específicas de fóruns técnicos de discussão, para garantir a representatividade de todas as Unidades de Negócio e Superintendências, no âmbito da Diretoria Metropolitana. Resultados O resultado da aplicação da metodologia foi de 315 conhecimentos e 255 habilidades críticas mapeados, sendo necessários para a retenção desses conhecimentos 70 projetos de treinamento. Dos 70 projetos elencados, 9 foram priorizados para desenvolvimento em 2011 e compartilhamento e disseminação em ( tabela 1) Mapeamento VRIO Projetos de Treinamento Unidade Conhecimentos Habilidades Presenvial Serviço Outros MN, MS e MC ML MO MA MT MM ME MP Total Tabela 1 Conhecimentos /habilidades e Projetos 8

9 Abela 3 Para ilustrar, a seguir, na Tabela 2, exemplos de conhecimentos e habilidades críticos mapeados e proposta de treinamentos propostos: Processo Conhecimentos e Habilidades Críticas Projeto de Treinamento Produção e Tratamento de Água Operação de plantas de tratamento de água diversas tecnologias ETA Escola Manutenção estratégica Obtenção de informações prévias (acesso, instalações, a detalhes da ocorrência pelo CCM) A segurança do trabalho em situações emergenciais (análise preliminar de risco APR, sinalização, execução segura, primeiros socorros) Atendimento em Emergências Hidrometria Identificar violação de abertura Identificar defeito de fábrica Verificar se o eixo da turbina está gasto Padrão de diagnóstico e análise para verificar / analisar os 40 códigos visuais dos hidros para emissão de laudos Emissão de Laudos Técnicos de Hidrômetros Tratamento de Esgotos Diferentes métodos construtivos para coletores e interceptores Sistemas Operacionais Siscad e Signos Coleta Esgotos Normas e padrões de instalação e uso do esgotamento domiciliar e comercial para notificação de irregularidades Distribuição de Água Treinamento em Serviço - Desobstrução de Esgoto Planos de Contingência Adução e Distribuição Operação do Sistema de abastecimento Tabela 2: Exemplos de conhecimentos e habilidades críticos mapeados Todos os projetos foram registrados em formulários padrão, de forma a garantir a sua replicabilidade no âmbito de toda a Diretoria. Os recursos financeiros utilizados foram, na primeira fase, relativos a trabalho de empregados próprios totalizando horas / homem, desenvolvidas concomitantemente com as responsabilidades diárias de suas funções conforme Tabela 3: Para o desenvolvimento dessa etapa foram envolvidas, além dos participantes do grupo, aproximadamente 90 pessoas entrevistadas. Os pontos críticos e dificuldades encontradas foram especificamente os relacionados a tempo disponível dos integrantes do grupo, além da disposição dos entrevistados e, principalmente, pela sua dificuldade no reconhecimento de atividades rotineiras versus críticas. HOMENS HORAS Unidade Fase 1 Fase 2 MN MS 53 8 MC 27 9 ML MO MA MT MM ME/ MP Reuniões Total Tabela 3 Homens Horas- Fase 1 9

10 Características da iniciativa Inovação A iniciativa apresenta os seguintes aspectos inovadores: Utilização da metodologia adaptada que permite a sua replicabilidade a qualquer processo; Linguagem simples que facilita o entendimento pois traduz um assunto complexo; Mapeamento dos conhecimentos e habilidades com mão de obra própria; Resultados significativos, no âmbito da Diretoria, com inúmeros processos e abrangência em termos geográficos e de pessoal; Transformação da Cultura individualista, no âmbito das Unidades de Negócio, para o âmbito da Diretoria, propiciando a troca de experiências; O processo foi participativo pois a metodologia e fases do trabalho foi discutido sempre no grupo multidisciplinar de Gestão do Conhecimento; Tradução do tema Gestão do Conhecimento para uma linguagem corporativa de fácil entendimento por todos (3 grandes fases distintas: Desenvolver e implementar processo de identificação, retenção e disseminação do conhecimento. Replicabilidade Por todas as razões acima citadas julgamos que a metodologia desenvolvida é aplicável aos demais processos da empresa, inclusive para as demais Diretorias da empresa, bem como outros ramos de atividade que não só o saneamento e que igualmente careçam de profissionais experientes. Essa metodologia, considerando a sua simplicidade poderá ser utilizada em outras empresas de menor ou maior porte, independente da cultura organizacional, pois o mapeamento, se feito localmente, conseguirá trazer à tona a criticidade dos conhecimentos e habilidades específicos daquele negócio e ambiente corporativo. Relevância A opção do início dos trabalhos pelos processos principais da empresa evidencia o foco na melhoria da qualidade do produto e da prestação de serviços aos clientes, objetivo primordial para a Diretoria Metropolitana e para a Empresa. Além disso, ainda há muito que se avançar no desenvolvimento e melhoria do Setor de Saneamento e, o conhecimento e experiências adquiridos ao longo do tempo, devem ser identificados, registrados e compartilhados para que o nosso Estado e o Brasil atinjam o seus objetivos no campo do saneamento que, ao final, se traduz em saúde pública e melhores condições de vida para a população. 10

11 CONCLUSÃO É imensurável o esforço de sistematizar o conhecimento adquirido ao longo de anos de trabalho no setor, e esse trabalho de mapeamento, executado com profissionais próprios, reflete quão complexo é o capital intelectual da empresa. Os próprios especialistas em saneamento não se dão conta da importância de formar sucessores e externalizar os conhecimentos que não estão catalogados em livros, e são adquiridos ao longo da vivência em situações diversas. O objetivo do Projeto foi Desenvolver e implementar processo de identificação, retenção e disseminação do conhecimento e habilidades críticos para o Saneamento, na Diretoria Metropolitana. Para isso desenvolveu-se uma metodologia própria e o resultado foi o mapeamento de 315 conhecimentos e 255 habilidades críticos, sendo necessários 70 projetos de treinamento para a sua retenção e disseminação. Esse projeto contribuirá para que o nosso Estado e o Brasil atinjam os seus objetivos no campo do saneamento que ao final se traduz em saúde pública e melhores condições de vida para a população. Entendemos que a simples existência do mapeamento produziu efeitos positivos, tais como a possibilidade de transmitir a mensagem de que a alta administração valoriza o conhecimento de seus empregados e incentiva o seu intercâmbio, agregando à cultura organizacional, a idéia de que o conhecimento pertence á todos, pertence à organização. Assim as pessoas se sentem a vontade para trocar informações e conhecimentos e passam a fazê-lo com maior freqüência, interagem cada vez mais, e conseqüentemente, percebem melhor os papéis de todos na organização. Durante o processo de trabalho detectou-se que alguns cuidados são necessários no momento do mapeamento dos conhecimentos. Um primeiro cuidado refere-se ao papel da alta direção que deve fornecer apoio ao projeto e desenvolver uma nova cultura voltada para o conhecimento. Outro cuidado refere-se à motivação dos empregados para compartilhar os conhecimentos e enxergá-los como parte do conhecimento da organização. E o terceiro cuidado diz respeito á importância da tecnologia da informação. A simples aplicação de tecnologias da informação não constitui um projeto de gestão do conhecimento. A tecnologia da informação é apenas uma ferramenta, seu papel é oferecer suporte tecnológico. Davenport e Prusak (1998) estabelecem um limite de 33,33% de importância para a tecnologia da informação. Os autores determinam que se o total de tempo e outros recursos despendidos com tecnologia da informação ultrapassar um terço do projeto, este se torna um projeto de tecnologia da informação e não de gestão do conhecimento. Compartilhe seu conhecimento. Esta é uma forma de alcançar imortalidade. (Dalai Lama) 11

12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Barney, J. (2002). Gaining and sustaining competitive advantage. 2nd Ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 2. Nonaka, I. e Takeuchi, H. Criação do Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, Figueiredo, Saulo Porfírio. Gestão do Conhecimento Estratégias Competitivas para Criação e Mobilização do Conhecimento na Empresa, Kaplan, Robert S. e Norton, David P. Mapas Estratégicos Convertendo Ativos Intangíveis em Resultados Tangíveis Rio de Janeiro: Campus,