GESTÃO DO CONHECIMENTO: PRÁTICAS QUE CRIAM VALOR

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1 GESTÃO DO CONHECIMENTO: PRÁTICAS QUE CRIAM VALOR Área: ADMINISTRAÇÃO Categoria: EXTENSÃO Francielle Cwikla Fundação Getulio Vargas, Rua Canafistula 96 Vila B, Resumo A gestão do conhecimento é fundamental para o alcance de maior eficiência e produtividade. Essa gestão tem como pilares fundamentais o conhecimento explícito e tácito, o capital intelectual das empresas e a gestão de pessoas. O presente artigo aborda as práticas de Gestão do Conhecimento que podem ser implantadas em uma organização, os conceitos de gestão do conhecimento, de que maneira o compartilhamento e disseminação de experiências e informações podem ser feitos, além de expor a importância da gestão por competências e aprendizagem organizacional para o tema. Ao final, conclui-se que é essencial para a gestão do conhecimento o reconhecimento do valor das pessoas dentro da empresa, não dando importância somente à tecnologia e máquinas, pois são as pessoas que podem doar seus conhecimentos em prol do sucesso da organização. Palavras-chave: Gestão; práticas; conhecimento.

2 Resumo Expandido Gestão do Conhecimento: práticas que criam valor Área: Administração Categoria: EXTENSÃO A gestão do conhecimento é fundamental para o alcance de maior eficiência e produtividade. Essa gestão tem como pilares fundamentais o conhecimento explícito e tácito, o capital intelectual das empresas e a gestão de pessoas. O presente artigo aborda as práticas de Gestão do Conhecimento que podem ser implantadas em uma organização, os conceitos de gestão do conhecimento, de que maneira o compartilhamento e disseminação de experiências e informações podem ser feitos, além de expor a importância da gestão por competências e aprendizagem organizacional para o tema. Ao final, conclui-se que é essencial para a gestão do conhecimento o reconhecimento do valor das pessoas dentro da empresa, não dando importância somente à tecnologia e máquinas, pois são as pessoas que podem doar seus conhecimentos em prol do sucesso da organização. Palavras-chave: Gestão; práticas; conhecimento. 1. PRÁTICAS PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Muito tem se falado da Gestão do Conhecimento como uma importante ferramenta para empresas que desejam ser mais eficientes por meio do compartilhamento e disseminação dos conhecimentos que seus colaboradores possuem. Porém, por se tratar de um assunto que aborda muita teoria e pouca prática, muitas organizações sentem dificuldades no momento de implementá-la de fato. O que ocorre é que muitos pensam que esse assunto tem muita relação com tecnologias de ponta e com ações de grande complexidade para que seja possível colocar em prática. Não se pode negar que as tecnologias ajudam muito na execução de atividades que englobam a Gestão do Conhecimento, entretanto é possível começar com simples ações que já garantem os benefícios dessa gestão. Primeiramente, é necessário abranger algum conceito que norteia a Gestão do Conhecimento, para que se possa entender, posteriormente, os processos e atividades que são propostas para sua implantação. Segundo Teixeira (2000, p. 22) A Gestão do Conhecimento pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização. A partir deste ponto, percebe-se que o assunto é bastante abstrato, abrindo margem para dificuldades e incompreensões, o que é um pouco prejudicial para as empresas, uma vez que desencoraja as pessoas a tomarem a iniciativa para sua adoção. No entanto, não é tão complicado como se imagina. Por exemplo, para começar essa adoção, é preciso que existam pessoas interessadas no assunto e que estejam dispostas a incorporar ações de gestão do conhecimento em seu dia-a-dia. Também é de extrema importância que os executivos seniors da empresa aprovem e abracem essa idéia. Com isso,

3 estimula-se a criação de uma cultura voltada à valorização do conhecimento, o que é fundamental para o sucesso dessa gestão. Com esse primeiro passo concretizado, é recomendado criar um Comitê de Gestão do Conhecimento, que tem como objetivo, além de monitorar, coordenar e elaborar iniciativas para a gestão do conhecimento, expressar, defender e representar as necessidades de conhecimento de toda a organização (FIGUEIREDO, 2005). Para montar uma equipe bem estruturada para formação desse Comitê, Teixeira (2000) dá algumas orientações. A primeira dela é identificar o responsável geral e formar uma equipe de analistas de informações. Feito isso, é hora de formar grupos de especialistas de apoio e estruturar um fórum estratégico de planejamento e direção para o compartilhamento de conhecimento dentro da própria equipe. E, por fim, é preciso formar uma equipe de apoio em infra-estrutura, que irão buscar toda a melhor estrutura necessária para que a Gestão do Conhecimento tenha sucesso. Para Figueiredo (2005), após ser criado esse Comitê, é importante elaborar um Plano Diretor do Programa de Gestão do Conhecimento, onde serão expostas as ações, etapas de implantação, iniciativas e esforços estratégicos de gestão do conhecimento, dando uma visão sobre as metas e próximos passos a serem seguidos. Este Plano Diretor também pode, e deve, abranger escolha das áreas, recursos humanos e financeiros envolvidos, os planos de execução, cronogramas, ações, indicadores de desempenho e de avaliação dos resultados das iniciativas, entre outros. No quadro 1 abaixo, o autor ainda fornece exemplos de projetos resultantes elaborados no Plano Diretor. Quadro 1: Exemplos de projetos resultantes elaborados no Plano Diretor de Gestão do Conhecimento Corporativos: Programa de aproveitamento de idéias; Portal corporativo; Portal de e-learning; Programa de relacionamento com os clientes; Gestão de expectativas dos stakeholders; Programa de Inteligência Competitiva; Auditoria do conhecimento; Plano de conduta funcional; Pagamento e contrato funcional; Alinhamentos de expectativas funcionais com expectativas da empresa e contrato; Universidade Coporativa; Programas de atração e retenção de talentos; Gestão de melhores práticas; Programas de benchmarking; Plano de fusão ou aquisição; Gestão de competência; Plano de conduta gerencial; Gestão de capital intelectual. Departamentais: Reformulação nas políticas de seleção e contratação de funcionários; Reformulação no processo de contratação de fornecedores; Gestão do Conhecimento para melhoria de vendas; Marketing do conhecimento; Bases de conhecimentos; CRM; Políticas de RH; Publicação de relatório de Capital Intelectual. Fonte: Figueiredo (2005, p.29)

4 Teixeira (2000) sugere, além das ações citadas acima, etapas para um projeto de implantação da gestão em questão: Identificação de temas estratégicos para a empresa: é preciso focar quais informações são realmente importantes para sua atividade; Mapeamento das fontes de informações gerais e específicas: são fontes seguras de informações, que é possível que venham de diversos locais diferentes; Modelagem de conteúdo: é possível fazer por meio da criação de tópicos, assim sendo possível a identificação de grupos de interesse e definição de conteúdo mais detalhado; Identificação dos gestores e responsáveis pelas informações: gera responsabilidade, comprometimento e continuidade do processo; Definição de séries históricas e informações agregadas de suporte à decisão: pode ser feito com a criação de um fórum, onde os colaboradores possam expor suas dúvidas e contribuições, de forma que se registre como um histórico. Desta forma, o conteúdo ficará armazenado; Estruturação de glossário e indexação de conteúdos: utilização de termos-chave para o conteúdo, para melhor identificação e busca por determinados assuntos e conhecimentos. Outra ação que contribui para a Gestão do Conhecimento é o compartilhamento e transformações de conhecimentos tácitos e explícitos. Porém, antes de se detalhar como pode ser feito, é preciso expor o que vem a ser os dois tipos de conhecimento. Segundo Zabot e Silva (2002, p. 69) o conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusiva em afirmações gramaticais, especificações, expressões matemáticas, manuais, e assim por diante. Já o conhecimento tácito, ainda segundo os autores, é o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual, que envolve fatores intangíveis, como crenças pessoais, perspectivas, sistemas de valor e experiências individuais. Percebe-se que é preciso transformar o conhecimento tácito em explícito e vice versa para que se possa aproveitar todo o conhecimento das pessoas de uma organização. Neste contexto, Angeloni (2002), propõe quatro modos de conversão dos conhecimentos explícitos e tácitos, mais conhecidos como espiral do conhecimento, conforme demonstra o quadro 2. Quadro 1: Quatro modos de conversão de conhecimento Conhecimento tácito Conhecimento Tácito Socilaização Conhecimento Explícito Externalização Conhecimento explícito Internalização Combinação Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.81)

5 Onde a Socialização corresponde à transformação de conhecimento tácito para tácito; a Externalização é de tácito para explícito; a Combinação é de explícito para tácito; e por fim, a Internalização é a transformação do conhecimento explícito para tácito. A autora segue detalhando de que maneira ocorre cada modo. Na socialização acontece a troca de experiências entre o indivíduo, onde ele compartilha seu conhecimento tácito com outro de forma direta (pela observação, linguagem, imitação e prática). Na externalização, de forma indireta, a pessoa compartilha seu conhecimento tácito com vários outros. Já na combinação, o conhecimento explícito é compartilhado também de maneira explícita. E, por último, a internalização diz respeito ao compartilhamento de conhecimento explícito de forma direta, onde o receptor o transforma em conhecimento tácito. Além disso, paralelamente a essas práticas citadas acima, Nonaka e Takeuchi, citados por Zabot e Silva (2002, p.87) propõem um modelo gerencial para criação do conhecimento na empresa chamado de middle-up-down. Esse modelo aborda a criação do conhecimento pelos líderes de equipes e gerentes de nível médio, por meio de uma espiral de conversão que envolve a alta gerência e os funcionários da linha de frente. A alta gerência trabalha as visões, a gerência de nível médio trabalha os conceitos concretos que os funcionários podem implementar, assim resolvendo as contradições entre o que a alta gerência espera criar e o que existe na prática. Mas para que seja possível visualizar e constatar os resultados da Gestão do Conhecimento é preciso que haja indicadores que comprovem sua eficácia. Neste sentido, Sveiby, citado por Zabot e Silva (2002, p. 88), sugere tais indicadores: Estrutura externa: indicadores de crescimento/atualização, como lucratividade por cliente; crescimento orgânico e imagem junto aos clientes; indicadores de eficiência, como índice de satisfação dos clientes, vendas por cliente e índice de ganhos e perdas de clientes; e indicadores de estabilidade, como proporção de grandes clientes, fidelidade e pedidos repetidos; Estrutura interna: indicadores de crescimento/atualização, com investimentos em tecnologia da informação, melhoria da estrutura e clientes; indicadores de eficiência como proporção do staff de suporte e índices e valores e atitudes; e indicadores de estabilidade, como idade da organização e turnover do staff; Competência das pessoas: indicadores de crescimento/atualização, como tempo na profissão, nível de escolaridade, treinamento, melhoria de competência; indicadores de eficiência, como proporção de profissionais por níveis, valor agregado por profissional, lucro por empregado; e indicadores de estabilidade, como turnover de profissionais, parentesco, tempo na empresa. 2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Mesmo com a exposição de práticas para implantação da Gestão do Conhecimento, não se pode deixar de lado algumas teorias que são muito importantes para tal ação: gestão por competências para criação do conhecimento e aprendizagem organizacional. Para que seja possível entender melhor o contexto que abrange a gestão por competências, nada mais apropriado do que esclarecer primeiramente o que viria a ser o termo Competência. De acordo com Carbone et al, competência pode ser entendida:

6 Não apenas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho (2005, p.43). Para que uma habilidade possa se transformar em uma competência, atitudes devem ser implementadas para que se possa ser colocada em prática. Segundo Chiavenato, competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação (2002, p.6). Chiavenato corrobora quando afirma ser necessário que as empresas identifiquem as competências que possuem para alcançar uma maior eficiência e, conseqüentemente, maiores resultados. Surge, então, a Gestão por Competências: Um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis (2002, p.7). Já em relação à aprendizagem organizacional, é possível afirmar que a capacidade e a velocidade do aprendizado coletivo das pessoas numa organização formam a verdadeira vantagem competitiva. Um complemento a essa idéia vem de Angeloni, que aborda a aprendizagem organizacional como vantagem competitiva por proporcionar às organizações formas de alavancar o conhecimento dentro do sistema no qual elas habitam: um sistema regido pelo caos, mas que apresenta uma ordem definida (2002, p.85). Para Angeloni, é fundamental que: O aprendizado individual, como também o conhecimento gerado a partir dele, possam ser incorporados à memória da empresa, proporcionando, assim, a aprendizagem organizacional e evitando que o conhecimento gerado a partir da aprendizagem individual saia da empresa quando um colaborador volta para casa ao final do expediente (2002, p.82). A autora segue afirmando que, pela característica de coletividade, a aprendizagem organizacional é uma conseqüência da aprendizagem individual, podendo ser entendida como uma continuação dessa última. Assim, o aprendizado organizacional pode ser demonstrado através da capacidade de criar novas idéias multiplicada pela capacidade de generalizá-las por toda a empresa (ANGELONI, 2002, p.83). Zabot e Silva (2002, p.94) afirmam que é preciso criar uma cultura de aprendizagem nas organizações, sendo necessário aprender a aprender. O desafio agora vai contra a idéia taylorista de pessoas sem individualidade e uniformizadas, mas a favor de singularidade. Sendo assim, nota-se que a Gestão do Conhecimento vem adquirindo gradativamente uma importância muito significativa, uma vez que, em um contexto no qual o capital intelectual está sendo cada vez mais valorizado, até como uma forma de estratégia competitiva, não basta somente dar ênfase em tecnologia e equipamentos se as pessoas da organização e seus conhecimentos não forem valorizados como agentes do sucesso da empresa. Além disso, percebe-se que não são necessárias ações complexas que envolvam tecnologias avançadas para a implantação dessa gestão. É possível começar com pequenas e simples ações.

7 REFERÊNCIAS ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento. São Paulo: Saraiva, CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por Competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Canpus, FIGUEIREDO, Saulo Porfírio. Gestão do Conhecimento: estratégias competitivas para a criação e mobilização do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando conhecimento. Rio de Janeiro: SENAC, NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, ZABOT, João Batista M; SILVA, L. C. Mello. Gestão do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2002.

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