GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO: Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)

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1 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO Patrícia dos Santos Caldas Silva GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO: Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT) FEIRA DE SANTANA 2006

2 ii Patrícia dos Santos Caldas Silva GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO: Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT) Trabalho apresentado ao curso de Administração da Universidade Estadual de Feira de Santana, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Dr. Jader Cristino de Souza Silva. FEIRA DE SANTANA 2006

3 iii FOLHA DE APROVAÇÃO Patrícia dos Santos Caldas Silva GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO: Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT) Monografia para obtenção do grau de Bacharel em Administração EXAMINADORES: Prof. Jader Cristino Souza Silva Doutor em Educação, Universidade Federal da Bahia/ Michigan State University Universidade Estadual de Feira de Santana Prof. Luís Carlos Freire Doutor em Psicologia, Universidade de Brasília Universidade Estadual de Feira de Santana Prof. Eugênio Lima Mendes Doutor em Ciência Sociais, PUC Universidade Estadual de Feira de Santana FEIRA DE SANTANA 2006

4 iv AGRADECIMENTOS À minha mãe, em primeiro lugar, por sempre estar ao meu lado me apoiando nos momentos mais difíceis. Aos meus familiares, especialmente minha avó Flora e minha tia Ivete que foram pessoas essenciais para passagem desta etapa da minha vida. Ao meu namorado Paulo, pela força que transmite na certeza que tudo que almejamos conseguiremos. À minha irmã Paula e minhas queridas amigas Aline e Fernanda, por sempre demonstrarem confiança e consideração em qualquer situação. Aos meus colegas da UEFS, Fernanda, Pablo, Wellington, Leonardo, Andréia, Júnior, Cátia e, especialmente, Cléber e Janilda pela convivência enriquecedora ao longo destes cinco anos, demonstrando serem bons amigos. Ao meu estimado professor Jader Souza, por todo seu carinho, confiança e disposição para nos ensinar a sermos, não só bons profissionais, mas pessoas melhores. À UEFS, pelas lembranças inesquecíveis da minha vida estudantil. E finalmente, à Deus por sempre me guiar e me dar forças para eu continuar seguindo pelo caminho das pedras.

5 v DEDICATÓRIA À Deus que ilumina minha vida todos os dias. À minha mãe pelo seu amor incondicional e razão da minha vida. À minha tia Ivete por proporcionar crescimento e inspiração para concretizar meus sonhos. Ao meu namorado Paulo pelo seu amor e confiança no meu sucesso. À minha irmã Paula e a minha grande amiga Aline pela amizade e apoio durante toda a minha jornada acadêmica.

6 vi De tudo ficaram três coisas: A certeza de que estamos sempre começando A certeza de que precisamos continuar A certeza que seremos interrompidos antes de terminar Portanto, devemos: Fazer da interrupção um caminho novo Da queda, um passo de dança Do medo, uma escada Do sonho, uma ponte Da procura, um encontro. Fernando Pessoa

7 vii LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI...29 FIGURA 2: Habilidades gerenciais nos diversos níveis de administração...36 FIGURA 3: Caracterização dos Entrevistados...51 FIGURA 4: Caracterização dos Entrevistados...52

8 viii LISTA DE TABELAS TABELA 1: Lista dos Entrevistados...52

9 ix LISTA DE QUADROS QUADRO 1: Evolução dos estilos gerenciais no Brasil...18 QUADRO 2: Síntese das diferenças entre a organização pública e a privada...26 QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantação da gestão humanizada...46 QUADRO 4: Cronograma do período empírico-analítico...48

10 x RESUMO O presente trabalho representa o projeto de monografia e traz uma proposta de explorar um modelo de gestão com ênfase nas pessoas no âmbito do setor público. Este modelo baseia-se em uma consistente revisão de literatura, a qual traz posicionamentos atuais que estão sendo requeridos no gerenciamento das organizações públicas. Tais posicionamentos referem-se ao novo perfil necessário para o gestor em face da globalização e da competitividade, além da responsabilidade de construir e liderar equipes de trabalho competentes e comprometidas com o sucesso organizacional. A pesquisa dá ênfase, também, ao emergente estilo gerencial público que está caracterizado nas premissas da Reforma do Estado iniciado no século XX, ressaltando inclusive a grande contribuição do novo paradigma organizacional de orientação humanista. Por fim, o Instituto Anísio Teixeira foi a unidade de análise escolhida para realizarmos o estudo empírico, explorando o problema de pesquisa, bem como para suscitar implicação para novas investigações. Palavras-chaves: organização pública; modelo de gestão; paradigma humanista.

11 xi ABSTRACT The present study represents the monograph project and brings a proposal of exploring an management model with emphasis in the people within of public sector. This model bases on a solid literature revision which brings new positionings, that being requested in the management of public organizations. Such positionings it refers to new necessary profile for the manager in face of globalization and competitiveness, besides the responsibility to build and to lead competent work teams and compromises with the organization success. The research gives emphasis also to the emerging public management model that is characterized in the premises of State Reform begins in the century XX, emphasizing especial the great contribution of the new organization paradigm of humanist orientation. Finally, the Anísio Teixeira Institute was the unit of analysis chosen for us accomplish the empiric study, exploring the research problem as well as to raise implication for new investigations. Key-words: public organization; management model; humanist paradigm.

12 xii SUMÁRIO CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO Contextualização, Problemática e Justificativa da Pesquisa Contexto de Estudo Estrutura da Monografia...20 CAPÍTULO 2: A ORGANIZAÇÃO PÚBLICA Conceito e Papel da Organização Pública A Nova Gestão Pública no contexto da Reforma Administrativa do Estado...27 CAPÍTULO 3: GESTÃO HUMANIZADA: TENDÊNCIAS GLOBAIS O Novo Paradigma Gerencial Competências Gerenciais Requeridas para implantação da Gestão Humanizada Impactos da Gestão Humanizada no Setor Público...38 CAPÍTULO 4: METODOLOGIA DE PESQUISA Metodologia: Estudo de Caso Simples Procedimentos Metodológicos Unidade de Análise Preliminares ao Estudo Empírico Coleta do Material Empírico As Entrevistas Semi-Estruturadas A Observação A Análise dos Documentos Análise do Material Empírico Período da Etapa Empírico-Análitica...48

13 xiii CAPÍTULO 5: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DO ESTUDO DE CASO Descrição e Análise dos Dados Análise Do Material Empírico Competência Técnica Competência Humana Competência Conceitual Clima Organizacional...60 CAPÍTULO 6: CONCLUSÃO E IMPLICAÇÕES DA PESQUISA...64 REFERÊNCIAS...67 APÊNDICES...70 Apêndice 1: Carta de Solicitação da Pesquisa Empírica...70 Apêndice 2: Protocolo de Entrevistas...71 ANEXOS...75 Anexo 1: Lei delegada n 67 de

14 CAPÍTULO 1: Introdução Começar... Já é a metade de toda a ação. Provérbio Grego

15 15 CAPÍTULO 1: Introdução 1.1 Contextualização, Problemática e Justificativa da Pesquisa Estamos vivenciando um cenário de constantes mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas (VERGARA e BRANCO, 1995). Estas mudanças requerem das organizações um alto padrão de competitividade que se estenda em nível global. Para alcançar estes padrões de competitividade globais, as empresas precisam ter uma significativa capacidade de atrair, reter e desenvolver talentos profissionais. As organizações públicas, com suas devidas peculiaridades, também precisam seguir estas estratégias para cumprirem seu papel social. De acordo com Ferreira (1996), o desafio para enfrentar o contexto de mudança atual está no processo de reforma do aparelho do Estado. Esse processo de transformação e, conseqüente modernização, impõe ao Estado a necessidade de rever seus papéis, funções e, especialmente, mecanismos de gestão. Além disso, o modelo de governo burocrático de Max Weber, que funcionou bem durante muitas décadas e serviu para combater o modelo patrimonialista, não se aplica mais no ambiente globalizado. Isso se dá porque, nesse novo cenário, o rigor no cumprimento do ritual burocrático e o apego às rotinas e à formalidade dificultam o alcance dos objetivos organizacionais e contribuem para a resistência às mudanças (FERREIRA, 1996). Sendo assim, as organizações públicas e privadas, para sobreviverem neste contexto, precisam desenvolver a capacidade de antevisão e, além disso, necessitam de agilidade e flexibilidade para adaptar-se aos novos desafios e demandas externas. Segundo Menezes (2002), os pressupostos do novo modelo organizacional para o setor público refletem a ênfase na gestão de seus recursos humanos e na adoção de

16 16 estilos de gestão mais democráticos e participativos que desenvolvam as competências, bem como satisfaçam as necessidades dos funcionários. Menezes (2002, p 19) resume seu ponto de vista, ressaltando ainda que: Não poderia deixar de ser mencionado, como fator condicionante da paulatina mudança de estilo gerencial no Brasil, a crescente pressão a que está sendo submetido o Estado, em face do aumento da competição, inclusive internacional, na busca de qualidade, inovação e rápida reação aos desafios, ameaças e oportunidades existentes numa ambiência com fronteiras cada vez mais elásticas e caracterizada por rápidas transformações. Neste contexto, os talentos, a criatividade e a autonomia do empregado são de fundamental importância, tornando-se, assim, imperativa a adoção do estilo democrático (MENEZES 2002, pág 19). Dessa maneira, o novo estilo de gestão decorre da necessidade de rediscutir o papel e as formas de funcionamento do Estado, com intuito ao atendimento das demandas atuais através da implantação de programas voltados para o aumento da eficiência e melhoria da qualidade dos serviços prestados (FERREIRA, 1996). A reforma do aparelho do Estado passa a ser, portanto, orientada pelos valores de uma cultura gerencial e propulsora da nova Administração Pública Gerencial. A administração pública gerencial surgiu em resposta ao combate a crise do Estado que se instalou logo em seguida a época de grande expansão da economia mundial, conhecida como Era Dourada. Neste período, desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e serviços, também chamado de Estado de Bem-Estar Social ou Welfare State, com grande expansão das funções estatais e, conseqüentemente, da Administração Pública (PEREIRA, 1996). A partir dos anos 70, no entanto, o ritmo de expansão da economia mundial diminui, e o Estado começa a ter problemas no desempenho de suas funções, perdendo gradativamente a capacidade de atender às demandas sociais. Segundo Pereira (1996), esta situação, aliada a um processo de crescente endividamento público, acarretou mais tarde (anos 80), na chamada crise fiscal do Estado,

17 17 caracterizada pela perda de sua capacidade de realizar os investimentos públicos necessários a um novo ciclo de expansão econômica. Assim, da crise fiscal o Estado passou à crise de gestão, uma vez que a percepção dos cidadãos sobre a prestação dos serviços públicos começou a se deteriorar gradativamente, na medida em que o Estado perdia a capacidade de realizar suas funções básicas. Deste modo, esta crise de gestão implica na tentativa de superar as limitações do modelo de gestão até então vigente, conhecido como modelo burocrático, transformando-o em um modo de gestão mais parecido com o do setor privado, ficando conhecido como modelo gerencial (PEREIRA, 1996). Para Pereira (1996), partindo de uma perspectiva história, verifica-se que a Gestão Pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Essas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada. O quadro a seguir reúne as principais características dos três estilos gerenciais:

18 18 PATRIMONIALISTA BUROCRÁTICA GERENCIAL Até o final do século XIX. Início do século XX. Segunda metade do séc XX. O aparelho do Estado funcionava como extensão do poder do soberano. Ausência de distinção entre o patrimônio público (res pública) e o privado (res principis). Os cargos públicos eram títulos de nobreza (prebendas) passíveis de negociação e sujeitos à discricionariedade do governante. Modelo baseado em regras, normas. Busca da eficiência através dos princípios de: impessoalidade, formalidade e profissionalismo. Poder Racional-legal. Controle a priori (Ênfase nos procedimentos). Os cargos eram conseguidos através de sistemas de méritos e de carreiras para o combate da corrupção e nepotismo. Modelo baseado na flexibilidade para combater a rigidez burocrática, na redução de custos através da qualidade x produtividade. Controle a posteriori (Ênfase nos resultados). Os cargos são conseguidos por concurso público. Há sistema de planos de carreira, capacitação e avaliação de desempenho. A corrupção e o nepotismo eram dominantes na administração. Dominação ou autoridade de caráter: carismático(o líder visto como um herói); tradicional (legitimidade reconhecida pela tradição); racional- legal ( decorre da legalidade das normas, leis racionais). Autonomia do administrador com delegação de autoridade, fixação de metas e objetivos. Utilização de mecanismos de competição (Competição Administrada). Centralização e Hierarquia Centralização e Hierarquia Descentralização e Desconcentração. Concebida para ambiente estável. Concebida para ambiente estável. QUADRO 1: Evolução dos estilos gerenciais no Brasil FONTE: PEREIRA, 1996 (adaptado) Concebida para ambiente instável. Diante dessas perspectivas, neste estudo, buscamos ressaltar a relevância da gestão no setor público voltado para as pessoas como fator chave para o alcance dos objetivos organizacionais e a própria sustentação e crescimento no contexto de mudança. Isso ocorre pela consciência de que são as pessoas que formulam e implementam as estratégias organizacionais necessárias à obtenção dos resultados desejados e que sua atuação constitui um elemento essencial no sucesso das organizações. São as pessoas, portanto, a fonte criadora e o elemento crítico no processo de construção e crescimento organizacional (CARVALHO, 1995).

19 19 Nesse sentido, justifica-se um estudo que busca explorar uma gestão voltada para as pessoas, apresentada no nosso trabalho como Gestão Humanizada, suas implicações e possíveis contribuições para o ambiente organizacional do setor público. Sendo assim, o problema de nossa pesquisa é: Como a gestão humanizada pode contribuir para um clima de satisfação dos funcionários no setor público? Por clima, entende-se o conjunto das percepções que os indivíduos têm a respeito da organização em que trabalham e que influenciam o seu comportamento e desempenho. As abordagens tradicionais nos estudos de clima organizacional têm associado este conceito ao de motivação e, portanto, a fatores comportamentais tais como liderança, relações interpessoais, satisfação no trabalho, entre outros (SIQUEIRA, 1996). Desta maneira, o propósito desta pesquisa é identificar, de forma mais específica, quais os impactos da gestão humanizada na satisfação dos funcionários públicos e, conseqüentemente, no desenvolvimento do potencial humano e profissional. 1.2 Contexto de Estudo O modelo de gestão estudado e sugerido tem como contexto de estudo o Instituto Anísio Teixeira (IAT) situado em Salvador. Dois foram os motivos da escolha: o primeiro por ser um órgão público apesar de possuir peculiaridades que não são comuns a todas organizações públicas e; o segundo por apresentar um modelo de gerenciamento que se aproxima das idéias aqui levantadas e que servirão para aprofundar a discussão do nosso problema de pesquisa. O Instituto Anísio Teixeira (IAT) foi criado pela Lei Delegada nº 67, de junho de 1983 como um órgão em Regime Especial da Administração Direta, integrante da estrutura da Secretaria da Educação e Cultura do Estado da Bahia. O Instituto Anísio Teixeira surgiu com a finalidade de planejar e coordenar estudos e projetos referentes a ensino, pesquisas, experimentações educacionais e capacitações de recursos humanos na área da educação. Para isso, concentra-se em

20 20 uma ampla ação mobilizadora, promovida pela alta administração da instituição, no sentido de adotar uma gestão participativa, tendo como estratégia a melhoria contínua do ambiente de trabalho de seus colaboradores e de seus processos e, portanto, um lugar fecundo para exploramos nosso problema de pesquisa. 1.3 Estrutura da Monografia O trabalho está estruturado, além desta introdução, em mais cinco capítulos que achamos suficiente para abordar o problema de pesquisa escolhido. Desta forma, o primeiro capítulo apresenta o tema, a problemática, a justificativa e os objetivos da pesquisa, além da explicação da escolha do contexto empírico do estudo, bem como a estruturação da monografia. O segundo capítulo busca conceituar a organização pública segundo as literaturas que se dedicam à administração pública e gerência, bem como salientar seu papel na sociedade. Em seguida, analisa as transformações do contexto em que está inserida para identificar suas novas características e posicionamento, que auxiliarão na definição dos objetivos e na reformulação da estrutura organizacional pública. Não obstante, dá um destaque a reforma administrativa gerencial como instrumento de inovação e estratégia de mudança no ambiente governamental. No terceiro capítulo, apresenta-se a idéia de gestão humanizada, surgida a partir do entendimento de estudiosos que identificam evidências de que o novo paradigma organizacional tem orientação humanista (LEITÃO e LAMEIRA, 2005). Assim, busca-se, também, elencar as competências gerenciais essenciais para a implantação da gestão humanizada. Ademais, os impactos e as possíveis contribuições da implantação da gestão humanizada no âmbito do setor público. O quarto capítulo faz referência à metodologia utilizada, apresentando o tipo de pesquisa, a definição do universo e da amostra, a escolha da técnica e do método.

21 21 Nossa escolha foi o estudo de caso simples por permitir um conhecimento amplo e detalhado a partir do estudo profundo e exaustivo do objeto em questão (GIL, 1999). O quinto capítulo trata da análise e interpretação do estudo de caso, apresentando a descrição dos dados coletados, a análise de suas relações com o problema, os objetivos e o referencial teórico, além de sua interpretação. A interpretação pode ser considerada como a parte mais importante de todo o relatório, na qual se faz a apresentação do significado mais amplo dos resultados, por meio de sua ligação a outros conhecimentos já obtidos (GIL, 1999). No sexto capítulo, apresentam-se as implicações e conclusões da pesquisa com finalidade de ressaltar o alcance e as conseqüências dos resultados obtidos, bem como indicar o que pode ser feito para torná-los mais significativos. Nesta parte, tentamos ser breve para melhor servir a finalidade, contudo suficiente para remontar as informações e procedimentos trabalhados. Ademais, convém ainda apontar as questões que não puderam ser respondidas e incentivar às futuras pesquisas que possam respondê-las, sugerindo inclusive sua leitura aos estudantes, professores, profissionais e interessados como um todo neste assunto.

22 CAPÍTULO 2: A Organização Pública Somente uma vida a serviço dos demais vale a pena ser vivida Albert Einstein

23 23 CAPÍTULO 2: A Organização Pública 2.1 Conceito e Papel da Organização Pública A organização pública vem sendo reformulada ao longo dos anos em sintonia com as profundas mudanças do mercado, bem como com as novas exigências da sociedade. Isto se dá porque a organização pública, como toda organização, é um sistema social aberto que está em permanente interação com o meio ambiente, influenciando-o e sendo por ele influenciada (CARVALHO, 1995). Essa idéia também é afirmada em Schwella (2005, p 267) quando cita Owusuansah e outros: [...] O setor público numa sociedade moderna é cada vez mais afetado pelo ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com contínuas relações de troca, no qual também se testemunham mudanças rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes. O ambiente externo das organizações do setor público agora pode ser caracterizado como altamente turbulento o que implica um conjunto de condições cada vez mais dinâmicas, hostis e complexas (SCHWELLA 2005, pág 267). Podemos, assim, definir a organização pública como um sistema complexo de estruturas e redes que interatuam para resolverem problemas públicos (MADUREIRA, 2005). Esta faz parte do conjunto de organismos que formam o aparelho do Estado que podem ser da Administração Direta, tais como os ministérios, as autarquias e as fundações, regidos pelo Direito Público, como também da Administração Indireta como as agências e as empresas públicas, as quais são regidas pelo Direito Privado. Nosso trabalho, contudo, não faz esta diferenciação ao mencionar a organização pública, pois nosso foco é o processo de gestão de pessoas que melhor favoreça às organizações públicas condições ideais para cumprirem o seu papel social.

24 24 Segundo Corrêa (1993), o papel social da organização pública é a prestação de serviços com qualidade, responsabilidade pelo atendimento ao público e a economia de seus recursos sem esquecer é claro de seus princípios fundamentais como a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Nos anos 50, Musgrave enunciou a definição clássica do papel do Estado que se enquadrava em três grandes categorias: função alocativa (promover os bens e serviços não fornecidos adequadamente pelo mercado); função distributiva (promover ajustamentos na distribuição de renda); e a função estabilizadora (manter a estabilidade econômica nos níveis de inflação e desemprego). Tal definição estava em sintonia como novo contexto vivenciado pelo Estado-Provedor de bens e serviços (REZENDE, 2001). Atualmente, presenciamos a mudança do Estado-Provedor para o Estado- Regulador com a transferência de muitas das funções do Estado para suas organizações extensivas como as autarquias, fundações, empresas públicas, agências reguladoras, entre outras. Duas ações caracterizam bem esta nova Administração: a Privatização (transferência de atividades econômicas para o setor privado) e a Publicização (transferência de atividades de cunho social para o terceiro setor). Isto ocorre, segundo Pereira (1996), para que haja maior dinamismo operacional por meio da autonomia e descentralização funcional. Nesse sentido, o novo modelo gerencial do Estado busca ferramentas até então só encontradas nas empresas privadas com o objetivo de revitalização e agilização das suas organizações públicas. Assim, para cumprir o seu papel social e enfrentar os desafios e problemas organizacionais, a organização pública se assemelha com a organização privada, na medida que necessita aplicar processos administrativos comuns ao gerenciamento como planejamento, organização, direção e controle. Por outro lado, segundo Kliksberg (1993), gerenciar organizações públicas é bem diferente de gerenciar organizações privadas, seja quanto às suas opções, aos problemas de compatibilização dos objetivos e aos problemas de restrições e proibições. Percebe-se que, enquanto o executivo de negócios pode usualmente

25 25 redefinir as metas da organização, modificar sua estrutura e mudar seu pessoal; o gestor público, paradoxalmente, deve ter habilidades que lhe permitam operar dentro de metas e com recursos fixados por lei, de estruturas organizacionais rígidas e com funcionários controlados e protegidos pelo sistema jurídico, além da constante pressão da política. Outro fator, é que a organização pública, diferentemente da privada, tem por finalidade atender aos mais variados interesses da coletividade, essenciais à ordem social e econômica. Assim, ela destina seus objetivos e ações ao cliente-cidadão, que manifesta suas necessidades e escolhas por ser detentor de direitos e deveres preconizados na constituição. Para Osborne (apud MACHADO et al, 2001), a organização pública deve seguir a estratégia do cliente, quer dizer, dar prioridade total para o cliente-cidadão. Assim, os gestores públicos, conseqüentemente, terão de aceitar padrões de desempenho exigidos pelos cidadãos, especialmente referentes à transparência e controle feitos por eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitarão adquirir novas competências que priorizem o diálogo, através da construção de sistemas de comunicação, redes de parcerias, além de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administração. Todas estas características tornam a organização pública diferente da organização privada e que, por conseqüência, faz com que os modelos de gestão pública apresentem certas especificidades. O quadro a seguir reúne alguns desses aspectos:

26 26 CRITÉRIO ORGANIZAÇÃO PÚBLICA ORGANIZAÇÃO PRIVADA 1- Forma de obtenção de recurso. Receitas derivadas de Tributos (impostos, taxas, contribuições) de caráter compulsório. Receitas advindas de pagamentos por livre e espontânea vontade dos clientes. 2- Destinatário dos objetivos e ações executadas. O cidadão: possuidor de direitos e deveres. O cliente: manifesta suas escolhas no mercado. 3- Interesses atendidos Coletivos, sociais, difusos. Particulares, privados, individualizados. 4- Mecanismo de controle do desempenho dos dirigentes. Controle político, por meio de eleições dos governantes. Controle pelo mercado, através da concorrência. 5- Características do Processo de Tomada de decisão. Decisões mais lentas, influenciadas por variáveis de ordem política. Políticas Públicas de acordo com os programas de Governo. Decisões mais rápidas, buscando a racionalidade. Políticas empresariais voltadas para objetivos de mercado. 6- Modo de criação, alteração ou extinção da pessoa jurídica. Através de Lei. Através de instrumento contratual ou societário. QUADRO 2: Síntese das diferenças entre a organização pública e a privada FONTE: PEREIRA, 1996 (adaptado). Nesse contexto, para que a organização pública possa cumprir com sucesso sua função social, ela precisa cada vez mais de funcionários qualificados e motivados para bem servir. Justifica-se, então, a implementação de uma gestão voltada para as pessoas que identifique e desenvolva as competências (conhecimentos, habilidades, atitudes) necessárias tanto dos funcionários como dos gestores e que propicie, também, uma cultura de valorização, satisfação e comprometimento de todos os colaboradores (GIACOMINI et al, 2001). É com esse propósito que a reforma administrativa surge na esfera governamental brasileira como uma ferramenta em busca de mudança, inovação e qualidade no setor público, através da implementação de ações estratégias fundamentais para atrair, manter e desenvolver talentos profissionais, além da adoção de novos modelos de gestão organizacional.

27 A Nova Gestão Pública no contexto da Reforma Administrativa do Estado O empenho em substituir a tradicional burocracia centralista e controladora por um conjunto de órgãos flexíveis, descentralizados e mais sensíveis às necessidades do público vem ocorrendo desde meados do século XX. No Brasil, as propostas de reforma administrativa são implantadas em 1995 com o Plano Diretor da Reforma do Estado pelo MARE Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Este plano foi criado com intuito de responder com presteza e efetividade às demandas sociais advindas do processo de globalização (SOUZA, 2002). De modo geral, a reforma administrativa buscou atender às demandas por reestruturação do Governo onde suas organizações já se apresentavam desarticuladas, desmotivadas e sem condições de dar respostas às necessidades sociais (SOUZA, 2002). Através deste plano, delinearam-se novas diretrizes básicas para a gestão pública, como a racionalização e contenção dos gastos públicos, a formulação de novas políticas de recursos humanos e a racionalização da estrutura administrativa. Em síntese, o que se pretende é implantar o modelo de administração pública gerencial, baseado na adoção dos seguintes princípios: Focalização da ação do Estado no cidadão, o que significa o resgate da esfera pública como instrumento do exercício da cidadania; Reorientação dos mecanismos de controle para resultados - representa a evolução de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e no rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de objetivos; Flexibilidade administrativa - trata de maior autonomia para as instituições e pessoas alcançarem os objetivos preestabelecidos;

28 28 Controle social utilização de instrumentos de prestação social de contas e avaliação de desempenho com intuito de possibilitar maior transparência das ações realizadas; Valorização do servidor representa, na verdade, a base do processo de construção do novo paradigma, orientado para o cidadão e realizado pelo conjunto de servidores de forma participativa. Segundo Ferreira (1996), a implantação do modelo de gestão pública gerencial não significa somente mudar sistemas, organizações e legislação e sim criar as condições ideais para o desenvolvimento das pessoas que conduzirão e realizarão as reformas. Neste sentido, valorizar o servidor significa estimular sua capacidade empreendedora, sua criatividade, destacando o espírito público de sua missão e o seu comportamento ético com vistas ao resgate da auto-estima, ou seja, proporcionar um clima satisfatório para os servidores. Sabe-se, no entanto, que todo processo de mudança organizacional é em longo prazo, ademais as organizações públicas, em especial, apresentam ainda resistências às mudanças e à efetiva implementação dos modelos e ferramentas de gestão contemporâneos (COELHO, 2004). Sendo assim, a visão de poder centralizado, burocracia elevada, atendimento insatisfatório e funcionários desinteressados prevalecem ainda no senso comum. A reforma administrativa apresenta-se, desta forma, como um instrumento estratégico de mudança e inovação, em busca de uma gestão eficiente e eficaz de recursos e problemas públicos e do atendimento às necessidades essenciais da sociedade (SCHWELLA, 2005). No intuito de atingir tais objetivos, os recursos humanos tem sido o principal alvo da Reforma Administrativa através de uma Administração Pública Gerencial que se espelha nos princípios de qualificação competitiva; aplicados, também, nas gestões empresariais (VIEIRA, 2000). Isto se dá porque funcionários capacitados e motivados que se vêem diante de oportunidades de pensar e não

29 29 apenas de executar tarefas trazem mais qualidade nos serviços oferecidos pelo setor público. A formação profissional, neste contexto, é realçada por meio de investimentos em conhecimentos e em habilidades profissionais (COELHO, 2004). Vários são os programas e planos de formação para atualização, reciclagem ou aperfeiçoamento de gestores e funcionários públicos elencados na reforma administrativa. Podemos citar o Programa de Desenvolvimento Gerencial Integrado (PDGI), desenvolvido pelo Governo do Estado da Bahia, que foi iniciado em sintonia com a Reforma do Estado em O PDGI ofereceu cursos com o objetivo de capacitar gestores do Estado, segundo uma perspectiva sintonizada com as novas tendências de gestão. Devido ao sucesso obtido, seus cursos foram transformados de extensão para pós-graduação lato sensu, sendo oferecidos os cursos de Gestão Organizacional Pública, Gestão em Segurança Pública, entre outros (SAEB, 2001). Até o ano de 2000, o programa capacitou quase dois mil servidores, conforme demonstra a figura abaixo: FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI, 1997 a FONTE: SAEB/SRH, 2001

30 30 Essa política de desenvolvimento dos recursos humanos abrange, também, outro desafio enfrentado pela organização pública: a atratividade e a retenção dos talentos profissionais. Como descreve Coelho (2004, p 104): As organizações públicas têm sido forçadas a encontrar maneiras de competir com o setor privado no recrutamento dos poucos talentos remanescente no mercado. Por razões políticas, uma organização pública não pode oferecer salários extremamente altos e incentivos exorbitantes. Uma organização pública pode, por outro lado, estimular um sentimento de orgulho no serviço público e fazer investimentos ativos no desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo (COELHO 2004, pág 104) [...] A dificuldade das organizações públicas em atraírem e manterem profissionais capazes de atender demandas exigentes e com qualidade é um dilema que atinge diretamente ao alcance dos objetivos organizacionais. E é por isso que deve ser encarado como a pedra fundamental na estratégia política e organizacional da reforma administrativa (MADUREIRA, 2005). Conclui-se, portanto, que a modernização da gestão de pessoas no setor público é essencial para combater a perda de competitividade por talentos para o setor privado. Oportunidades de crescimento e de novos desafios é o que buscam os profissionais qualificados, especialmente, os recém graduados. Estes devem ser, portanto, um dos objetivos a seguir pelas organizações públicas para atrair e manter seus talentos profissionais. A partir dessa perspectiva, emerge a compreensão da necessidade de um novo estilo gerencial voltado para as pessoas que em nosso trabalho denominamos de gestão humanizada. Esta tem sido considerada como significativa ferramenta para mudança e inovação na relação de trabalho, especialmente por apresentar uma orientação humanista (CARVALHO, 1995; COELHO, 2004; LEITÃO e LAMEIRA, 2005; MENEZES, 2002). Assim, como no nosso problema de pesquisa contempla esta noção, é importante dedicarmos o próximo capítulo ao aprofundamento e compreensão deste assunto.

31 CAPÍTULO 3: Gestão Humanizada: Tendências Globais No dia em que deixarmos de exercer ao máximo nossa capacidade, matamos uma parte do Cristo, do Einstein e do da Vinci que temos em nós Henry Miller

32 32 CAPÍTULO 3: Gestão Humanizada: Tendências Globais 3.1 O Novo Paradigma Gerencial As relações humanas no trabalho têm sido caracterizadas, ao longo da história, pela submissão dos dirigidos aos dirigentes (MENEZES, 2002). Devido às rápidas mudanças, muitos dos pressupostos utilizados, há uma década atrás, tornaram-se inadequados ao atual contexto organizacional. Assim, enfoques mecanicistas, correspondentes às primeiras teorias organizacionais, que privilegiam o poder e controle nas relações de trabalho não são mais eficazes perante as novas situações empresariais que requerem mudança e inovação (ARAÚJO, 2001 e MENEZES, 2002). Nesse sentido, é identificada uma transformação paradigmática organizacional emergente que começa exigir novas formas de lidar com as pessoas dentro das organizações, ou seja, com orientação humanista (CARVALHO, 1995; COELHO, 2004; LEITÃO e LAMEIRA, 2005; MENEZES, 2002). Na perspectiva humanista, e no âmbito da economia neoliberal, o homem deixa de ser meio, mero fator de produção subordinado aos interesses do capital e da técnica, para ser o fator essencial de todo processo produtivo. Ademais, reivindica-se a satisfação das necessidades humanas tais como a dignidade e a valorização do indivíduo no trabalho (LEITÃO e LAMEIRA, 2005). O processo evolutivo do estilo gerencial passa a ser, portanto, voltado para as pessoas e, assim, mais descentralizado e participativo, em contraposição à rigidez burocrática, buscando o aperfeiçoamento contínuo a fim de satisfazer as necessidades do indivíduo e da organização como um todo (MENEZES, 2002). Percebe-se assim, no novo modelo gerencial, uma perda gradual da importância dos chefes tradicionais que são valorizados pelas competências técnicas e o poder de influência através da supervisão constante e coação, para dar lugar ao gestor líder voltado para o resgate da humanização no ambiente de trabalho (ARAÚJO, 2001).

33 33 Segundo Viveiros (1997), o conceito de liderança, voltado para o amplo exercício do poder - dar ordens e manter o controle - já está superado: liderança depende dos liderados. A cada dia, percebe-se que as pessoas só se esforçam se seu trabalho resulta na satisfação de suas necessidades e proporciona oportunidade de demonstrar o máximo de suas capacidades. Viveiros (1997, p 57) salienta ainda que: O líder só pode obter resultados com e através das pessoas, se tiver capacidade de selecionar e desenvolvê-las, comunicar-se, motivá-las e tomar decisões que estimulem a sua realização. Com uma liderança adequada, as pessoas podem realizar muito, mesmo se lhes faltem planos e controles, com estes propósitos as pessoas tornam-se excepcionais (VIVEIROS 1997, pág 57). Desta forma, a conscientização de que a mudança organizacional passa primeiro pelas pessoas é fundamental. Paradoxalmente, deve-se salientar que não se humaniza uma organização com decretos e regulamentos (ARAÚJO, 2001). Provoca-se primeiro a mudança nas pessoas para depois se mudarem os métodos e processos. Além disso, é necessário promover uma vontade interior nas pessoas para a mudança; pois, só assim, a organização garantirá os melhores e mais eficazes resultados. A gestão humanizada - objeto de nossa pesquisa - apresenta-se, portanto, como uma evidência do novo paradigma organizacional. Esta tem como intuito propor uma mudança do perfil do gestor em substituição ao estilo autocrático para tornar-se um líder e poder captar e desenvolver a capacidade criativa e os talentos que a organização dispõe. Este novo paradigma com orientação humanista se estende, também, as organizações públicas, tornando-se o elemento construtivo dos novos estilos de gerenciamento público, a fim de contemplar as novas exigências da sociedade. Sendo assim, a construção e a implantação do modelo gerencial humanizado no setor público requerem o desenvolvimento de novas e múltiplas competências do gestor que caracterizem o perfil do gestor-líder. Este perfil de liderança, portanto, é dinâmico e

34 34 multifacetado que transforma o gestor em um agente de mudanças via a arte de liderar pessoas, mobilizando energias para a qualidade dos serviços públicos (FERREIRA, 2001). Para termos uma melhor compreensão desta perspectiva, aprofundaremos este tema no tópico seguinte. 3.2 Competências Gerenciais requeridas para a implantação da Gestão Humanizada A atual ruptura paradigmática exige um reposicionamento por parte dos gestores para poderem enfrentar as novas situações advindas da globalização e dos avanços tecnológicos (ARAÚJO, 2001). Tal reposicionamento reflete-se em novas formas de pensar e agir em busca do desenvolvimento de uma nova relação de trabalho. Esta deverá ser baseada na confiança, no respeito e no compartilhamento das decisões, construídos no tempo e no espaço, a fim de todos trabalharem comprometidos e satisfeitos (FERREIRA, 2001). Segundo Menezes (2002), uma das condições para a mudança e inovação é a presença de uma liderança capaz de tornar as pessoas aptas a enfrentarem os desafios de adaptação e, assim, maior garantia da sobrevivência e do sucesso organizacional. A responsabilidade do líder, portanto, é a busca da manutenção da motivação da equipe e o incentivo à mudança no trabalho de modo a melhorar a flexibilidade, inovação e prontidão de respostas para a busca de soluções e o alcance dos objetivos organizacionais (ARAÚJO, 2001). Nesse sentido, a competência gerencial é o aspecto essencial porque é através dela que se processa o conteúdo de mudança, o saber técnico e a cultura organizacional (VERGARA e BRANCO, 1995). Competência, aqui, compreendida como os conhecimentos e experiências aplicáveis em uma organização e confirmados pelo nível de formação profissional e pelo domínio das funções exercidas (SOUZA, 2002).

35 35 No século XX, Robert Katz (apud SILVA, 2004) enunciou pelo menos três tipos de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas tarefas: HABILIDADE TÉCNICA consiste na utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, comunicação, experiência e educação; HABILIDADE HUMANA consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes, necessidade e motivações, através de uma liderança eficaz; HABILIDADE CONCEITUAL consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente interno e externo, bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela, ou seja, permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos organizacionais. Ademais, Katz, em seu modelo de competências gerenciais, observa que conforme o gerente sobe na escada hierárquica, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Isto ocorre, pois, para um gerente de primeira linha, o qual está diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um diretor da alta administração. E este, por sua vez, necessita utilizar muito mais sua competência conceitual para a formulação de objetivos e adequação da organização aos cenários futuros almejados (SILVA, 2004). O diagrama a seguir ilustra essa idéia:

36 36 ADIMINISTRAÇÃO SUPERIOR Habilidades Conceituais GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA Habilidades Humanas GERÊNCIA DE PRIMEIRA LINHA Habilidades Técnicas FIGURA 2: Habilidades gerenciais, nos diversos níveis de administração (adaptado) FONTE: SILVA, Vergara e Branco (1995) observam que, enquanto no passado a competência gerencial estava associada à posse de habilidades específicas (técnicas, humanas e conceituais), no presente ela parece envolver também o desenvolvimento de atitudes, valores e visões de mundo, de modo a permitir aos gestores apreender e lidar com uma grande variedade de forças dentro e fora das organizações. Assim sendo, a competência - no modelo de gestão humanizada - volta-se para a visão humanística, fazendo com que o gestor passe a ter uma compreensão mais ampla da natureza e das motivações humanas, bem como da influência do ambiente social externo à organização sobre o comportamento das pessoas (CARVALHO, 1995). Desta forma, para a efetiva implementação da gestão humanizada, o gestor deve reunir competências, ou seja, a capacidade de utilizar conhecimentos, habilidades e atitudes no exercício da liderança. De acordo com Bennis (1996), a liderança é algo que se ensina, pois está diretamente ligada ao caráter e à capacidade interpessoal e intrapessoal na interação de sujeitos. E se diferencia da gerência, pois esta é a ciência e àquela é arte de uma

37 37 característica desenvolvida. A liderança é, portanto, dimensão da ação humana em prol da eficácia organizacional (FERREIRA, 2001). Segundo Ferreira (2001), podemos constatar diversos tipos de lideranças nas organizações públicas, baseadas no modo de gerir sua equipe de trabalho: Coercitivo o líder impõe decisões, exige obediência dos demais. Provê especificações detalhadas do trabalho, determina a atividade, dá instruções, faz uma planificação global do trabalho; Orientador o líder participa aos membros da equipe a orientação geral do trabalho, dialoga, mas ele é quem toma a decisão final. É capaz de interpretar o pensamento da equipe, preocupando-se com o desenvolvimento das pessoas. Antecipa negociações. Educa e estimula, sugerindo processos alternativos; Autoritário o líder centraliza as tarefas, controla e coage para trabalhar. Dá ordens. Cria sua própria direção e controla o que estão fazendo. Mantém-se psicologicamente longe da equipe, não participa da sua vida. Procura impor sua vontade, arbitrariamente. Apóia-se na capacidade de competir à obediência. Comanda, manipula, manobra; Paternalista o líder motiva a equipe por meio de promoções e recompensas. Apresenta o problema, pede idéias aos colaboradores, mas quem decide é ele; Democrático o líder confia e delega responsabilidade, dá liberdade à equipe para ser inovadora. Elogia e participa da vida da equipe, fazendo parte da mesma. Apresenta o problema e as limitações para que, coletivamente, a equipe decida. Aceita conselhos, recomendações e sugestões dos seus colaboradores. Implementa uma liderança participativa.

38 38 Educador o líder estabelece uma gestão estratégica, com metas e guias. É dialógico e interativo. Dedica-se a um trabalho operativo na promoção de mudanças qualitativas. Nesse propósito, o gestor líder ideal é orientador de resultados de processo, democrático e também educador, pois consegue traçar e atingir metas e objetivos com as equipes que lideram (FERREIRA, 2001). Isso se dá, porque o líder ideal recusa a idéia de que a efetividade no trabalho depende exclusivamente de comando e formalidade, buscando obter o empenho das pessoas através do desenvolvimento de seus talentos como elemento-chave para assegurar o sucesso organizacional (CARVALHO, 1995). Desta forma, está claro que a motivação e comprometimento dos funcionários são fatores decisivos para a sobrevivência e o sucesso da organização. Para tanto, é necessário o desenvolvimento de competências gerenciais que contemplem o perfil do gestor líder para que este promova relacionamentos mais humanos no trabalho através do compartilhamento das decisões e formação de equipes, além da valorização e do desenvolvimento do potencial dos funcionários. Assim, a implantação da gestão humanizada no setor público traz, sem sombra de dúvidas, impactos diretos no modo de pensar e executar as tarefas tanto dos dirigentes quanto dos dirigidos. Tais impactos, no entanto, só mostrarão resultados positivos se a gestão humanizada for efetivamente preconizada nas políticas e práticas gerenciais públicas, ultrapassando os obstáculos intrínsecos na estrutura burocrática e tornando-se imperativa na cultura organizacional. 3.3 Impactos da Gestão Humanizada no Setor Público O grande propósito da implantação da gestão humanizada no setor público, como dito anteriormente, é a preocupação do gestor em ressaltar a humanização no ambiente organizacional. Esta preocupação reflete-se na busca do equilíbrio entre a

39 39 satisfação das necessidades dos funcionários e os objetivos organizacionais, que no caso da organização pública, é a excelência e qualidade no serviço público. Diante disso, percebe-se que a implantação da gestão humanizada trará mudanças significativas no gerenciamento relativas às competências do gestor público e ao clima de satisfação para os funcionários públicos. Isto ocorre, porque a gestão humanizada afetará sensivelmente o somatório das percepções, opiniões, atitudes e comportamentos individuais. A partir da substituição do tradicional gerente burocrático para o gestor líder, a decisão compartilhada, o trabalho em equipe, a liberdade de expressão e de criatividade, a delegação de responsabilidades e a menor formalidade no ambiente de trabalho serão os objetivos preconizados pela gestão humanizada com o intuito de atender algumas das necessidades humanas. Nesse contexto, as novas competências para o gestor se resumem em atitudes e comportamentos ideais, como descreve Souza (2002, p 86): [...] atitudes que possibilitem o uso do poder e da autoridade para obter comportamentos administrativos desejáveis; nessa dimensão pode-se, além de muitos fatores, considerar o empreendedorismo que, visto como a capacidade de inovação, leva ao desenvolvimento de atributos pessoais, tais como a criatividade, a perseverança, a capacidade de assumir riscos, a motivação para a realização, a responsabilidade pelos resultados, habilidades no relacionamento pessoal, liderança e visão de futuro (SOUZA 2002, pág 86). Ademais, no que tange ao estudo do clima organizacional, Lobo (2003) ressalta que os motivos, as atitudes e os comportamentos constituem fortes indicadores da configuração do clima. Tais percepções são abrangentes e incluem salários, benefícios extra-salariais, condições de trabalho, sociabilidade, estima, autoconfiança e autorealização. Nesse sentido, Herzberg (apud LOBO, 2003) estabelece certas relações significativas, considerando que: as motivações e percepções dependem de condições

40 40 extrínsecas ao trabalho e que, quando não existem, geram insatisfação baixos salários, insegurança, baixo status, gerenciamento retrógrado e fraca supervisão, falta de qualidade nas relações interpessoais com os companheiros, subordinados e superiores; e as motivações e percepções dependem de fatores intrínsecos ao trabalho que, quando existem, constituem fortes indícios de satisfação realização, reconhecimento, responsabilidade, progresso. Além do gosto pela responsabilidade e resolução de problemas, necessidade de afiliação e desejo de interação social ( MCCLELLAND APUD LOBO 2003, p 78). A este propósito, Vásquez (apud LOBO, 2003) afirma que quando o clima predominante é de apoio, permitindo realizar expectativas e necessidades individuais, resultará em comportamentos facilitadores de uma maior execução das tarefas. Sendo assim, a gestão humanizada contribuirá para o surgimento de fatores extrínsecos com a mudança das atitudes e habilidades do gestor com a proposta de um estilo mais democrático e voltado efetivamente para as pessoas; contribuindo, também, para as relações interpessoais no ambiente de trabalho. Bem como, para o clima de satisfação através dos fatores intrínsecos com a valorização do servidor e do seu trabalho desempenhado, além do exercício da boa liderança. Sabe-se, no entanto, que muitas das condições citadas para a construção do clima de satisfação não dependem somente de uma gestão intermediária. É preciso que as práticas gerenciais motivacionais sejam incentivadas pelas políticas e estratégias das organizações públicas, pois para que toda mudança organizacional dê certo, devese partir de cima para baixo na estrutura hierárquica. No próximo capítulo, daremos inicio à fase metodológica, a fim de constatar as evidências teóricas colocadas e aprofundarmos nossa investigação a partir do estudo empírico. Para tanto, daremos destaque ao método utilizado, suas ferramentas e objetivos que melhor se adequam à finalidade de nossa pesquisa.