UM ESTUDO DE CASO SOBRE OPINIÃO DOS CLIENTES RELACIONADO AO ATENDIMENTO BANCÁRIO NA CIDADE DE TAUBATÉ

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1 Alice Naomi Yasunaka Murakami UM ESTUDO DE CASO SOBRE OPINIÃO DOS CLIENTES RELACIONADO AO ATENDIMENTO BANCÁRIO NA CIDADE DE TAUBATÉ Taubaté SP 2004

2 Alice Naomi Yasunaka Murakami UM ESTUDO DE CASO SOBRE OPINIÃO DOS CLIENTES RELACIONADO AO ATENDIMENTO BANCÁRIO NA CIDADE DE TAUBATÉ Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de MBA - Gerência Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Orientadora: Profª. Drª. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci Taubaté SP 2004

3 ALICE NAOMI YASUNAKA MURAKAMI UM ESTUDO DE CASO SOBRE OPINIÃO DOS CLIENTES RELACIONADO AO ATENDIMENTO BANCÁRIO NA CIDADE DE TAUBATÉ UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP. Data: Resultado: COMISSÃO JULGADORA Profa. Assinatura Prof. Assinatura Prof. Assinatura

4 À minha família, amigos e amigas que me apoiaram durante a conclusão deste trabalho.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, que nos concedeu vida e oportunidades. À Profa. Dra. Maria Júlia Ferreira Xavier Ribeiro, pelo auxílio e conhecimento transmitido, o que nos ajudou em nosso crescimento pessoal e profissional. A Profa. Dra. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci, pela elaboração da análise e orientação da monografia. À Universidade de Taubaté, por fornecer recursos para a realização das pesquisas didáticas do trabalho. Aos Corpos Docentes do MBA, cuja dedicação tanto contribui para elevar o nível de educação no nosso país. Ao meu esposo Eiiti, aos meus filhos Daniel e Douglas, que me ajudaram, apoiaram e entenderam cada momento, ao longo de todos os anos do meu curso, e contribuíram para a realização deste trabalho. Aos amigos que, direta, ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho e fizeram parte da minha história.

6 MURAKAMI, Alice Naomi Yasunaka. Um Estudo de Caso Sobre a Opinião dos Clientes Relacionado ao Atendimento Bancário na Cidade de Taubaté f. Monografia de Especialização em MBA - Gerência Empresarial de Negócios Departamento de Economia, Contabilidade, Administração - ECA da Universidade de Taubaté, Taubaté. RESUMO Retrato, por meio de estudo de caso, a opinião dos clientes sobre o atendimento em uma agência bancária na cidade de Taubaté, no Estado de São Paulo. Um atendimento diferenciado é condição básica para a sobrevivência no mercado. Para se obter a qualidade no serviço, o importante é ter confiabilidade, segurança e empatia. Hoje as mudanças são constantes; por isso, deve-se buscar, por meio da criatividade, novos meios de acompanhar a todo instante as novas tendências e expectativas dos clientes, com o objetivo de conhecer atuais necessidades e desejos, bem como identificar os níveis de satisfação com a empresa. Pretende-se exercitar na prática e, com base nos resultados, sugerir ações, para, assim, garantir a satisfação plena e fidelidade do cliente aos produtos e serviços oferecidos pela empresa, por meio de análise de processo de pesquisa elaborada para os clientes. Foram entrevistadas 50 clientes, com a finalidade de verificar como estão sendo atendidos no setor de caixa, central de atendimento e gerência e o que deveria ser alterado dentro da agência de Taubaté. Os principais resultados obtidos são que: 72% disseram que o atendimento dos caixas está ótimo, 26% acham que o atendimento melhorou muito, e 2% sugeriram mais caixas para o dia do pagamento devido ao tempo de espera para ser atendido. Pode-se concluir que o nível de satisfação do cliente com os serviços está satisfatório. No entanto, o monitoramento do nível de satisfação deve ser constante, para que esse indicador possa ser ainda mais alto, garantindo a fidelidade do cliente. Palavras-chave: Cliente, Serviço de Atendimento, Satisfação do Cliente.

7 MURAKAMI, Alice Naomi Yasunaka. A Study of a Case about Clients Opinion Related to Banking Service in Taubaté City, f. Post-graduation Monograph for MBA Master of Business Administration. Department of Economy, Accountancy and Administration ECA, University of Taubaté, Taubaté. ABSTRACT This work features a study of a case about customers opinion on banking service in an agency in Taubaté City, State of São Paulo. A distinguished service is a basic condition to survive on the market. To obtain qualities in the services, it is important to have reliability, assurance and empathy. Nowadays the changes in business are constant and it is important to seek, through creativity, for new means to follow the new market and business tendencies and customers expectations, aiming at knowing their current needs and desires, as well as at identifying satisfaction level with the enterprise. This paper intends to exercise in a practice way and, based on the results, suggest actions to guarantee satisfaction and fidelity on the products and services offered by the institution, by means of research process analysis elaborated to the clients. In this work, 50 clients were interviewed, with the purpose of checking how they have been served at the cash sector, at the management and the attendance center, and what is necessary to change in the agency, because 72% declared that the attendance at the cash sector was good, 26% that the attendance is much better than never, and 2% suggested more cashiers for the pay day, because in these days the clients are more demanding. We can conclude that the client satisfaction level is satisfactory. However, to satisfy totally the customers expectance it is important that the managers can solve their needs efficiently and constantly. Key-Words: Client, Abilities in Attendance, Client s Satisfaction.

8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO REVISÃO DA LITERATURA Visão histórica da administração Era industrial clássica Administração científica A teoria clássica e a burocracia Teoria das relações humanas Era industrial neoclássica Era da informação A definição de cliente O que o cliente espera da empresa Como atender o cliente Habilidades do administrador Gerenciamento da qualidade humana O que é qualidade O cliente em primeiro lugar Implantação da qualidade total em serviços O ciclo PDCA de controle de processo (método gerencial) Ciclo PDCA para melhorias Programa dos 5S Mantendo a qualidade contínua no atendimento Por que análise do valor do cliente? Definindo e medindo a satisfação do cliente Os problemas dos clientes podem ser resolvidos? METODOLOGIA Cenário Projeto do banco...42

9 4 APRESENTAÇÃO Análise dos resultados CONCLUSÃO...50 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...52 ANEXO

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1 RESULTADO DA PESQUISA DOS CLIENTES ENTRE 17 A 40 ANOS, Sexo Masculino. 45 Tabela 2 RESULTADO DA PESQUISA DOS CLIENTES ENTRE 17 A 40 ANOS, Sexo Feminino. 45 Tabela 3 - RESULTADO DA PESQUISA DOS CLIENTES ENTRE 41 A 60 ANOS, Sexo Masculino. 46 TABELA 4 - RESULTADO DA PESQUISA DOS CLIENTES ENTRE 41 A 60 ANOS, Sexo Feminino. 46 TABELA 5- RESULTADO DA PESQUISA DOS CLIENTES ENTRE 61 A 70 ANOS, Sexo Masculino. 47 TABELA 6 - RESULTADO DA PESQUISA DOS CLIENTES ENTRE 61 A 70 ANOS, Sexo Feminino. 47

11 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - SÍNTESE DA ERA DA ADMINISTRAÇÃO NO SÉCULO XX 18 FIGURA 2 - CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSOS 30 FIGURA 3 - CICLO PDCA PARA MELHORIAS 31

12 1 INTRODUÇÃO A abertura de mercado ocorrida no Brasil a partir da década de 90 aumentou o nível de concorrência das empresas, tanto interna como externamente. A disputa pelo cliente passou a ser de fundamental importância para a sobrevivência das organizações e o nível de exigência do cliente, por sua vez, tornouse maior. Mas como saber quais são as expectativas dos clientes? Para Las Casas (1999), as empresas devem priorizar as pesquisas aos clientes e buscar suas expectativas e seu nível de satisfação. As empresas que oferecem aos clientes o que eles precisam em termos de produtos e de serviços com qualidade têm mais chance de prosperar nesse mercado competitivo e, para isso, estão revendo seus conceitos e alterando suas práticas por meio de treinamento de seus executivos, gerentes e supervisores, em programas comportamentais e de atualização tecnológica. Este trabalho tem como objetivo geral conhecer a opinião dos clientes quanto aos serviços de atendimento prestados em uma instituição bancária na agência de Taubaté. Os objetivos específicos construídos com base nesse objetivo geral são: Conhecer, por meio de revisão da literatura, a evolução da administração em busca da eficiência e eficácia; Identificar as diversas teorias aplicadas ao atendimento e satisfação de clientes; e, por fim, Identificar a opinião dos clientes de como são atendidos pelos gerentes, caixas e funcionários da central de atendimento.

13 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Visão histórica da administração A teoria administrativa tem pouco mais de cem anos de idade, porém, por volta de a.c., os sumérios já utilizavam registros escritos a respeito de suas atividades comerciais e governamentais. O planejamento e organização na construção de pirâmides egípcias nas primeiras normas legais na Veneza do século XIV indicam que se necessitava de algum esquema administrativo para governar países, empreendimentos e negócios. A partir do século XVIII, com o advento da Revolução Industrial, a configuração do mundo mudou profundamente, provocando a substituição das oficinas artesanais pelas fábricas e transferindo o centro dos negócios da agricultura para a indústria. Somente em 1903, Taylor escreveu o primeiro livro sobre administração, inaugurando a teoria administrativa. O seu desenvolvimento vem sendo explicado através de três etapas pelas quais passou o mundo organizacional no decorrer do século XX: a era industrial clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação (CHIAVENATO, 2000, p.32) Era industrial clássica Iniciou-se no final do século XIX, como conseqüência direta da Revolução Industrial, estendendo-se até a metade do século XX. É a etapa em que o capital financeiro passou a constituir a principal fonte de riqueza. O Brasil ingressou nessa era na década de 40 com o governo Vargas, que iniciou a atividade siderúrgica no país. Prevaleceram três abordagens tradicionais da administração: a Administração Científica, que enfatizava as tarefas no nível operário; a Teoria Clássica e o Modelo Burocrático, que valorizava a estrutura organizacional, e a Teoria das Relações Humanas, que ressaltava as pessoas nas organizações (CHIAVENATO, 2000, p.33).

14 Administração científica O engenheiro Frederick W.Taylor ( ) foi o criador e o participante mais destacado do movimento da administração científica, no início do século XX, ao atacar o desperdício e a improvisação que existiam nas indústrias americanas. Desenvolveu então um conjunto de princípios e técnicas de eficiência a que deu o nome de administração científica, cuja ênfase era nas tarefas (MAXIMIANO, 2000 p.161). A essência dessa administração é determinar o método de trabalho para maximizar a eficiência de cada operário. A solução encontrada foi estudar o trabalho, analisando e decompondo-o para estabelecer um método que constituísse a melhor maneira para a execução (MAXIMIANO, 2000 p.164). As idéias de Taylor e de seus sucessores, como Gilbreth, Gantt, Emerson e Bates, representaram uma verdadeira revolução na sua época e que se estendeu rapidamente por todo o mundo industrializado. Henry Ford foi o introdutor da produção em massa, que é a fabricação de produtos não-diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador especializado (MAXIMIANO, 2000 p. 175). Os princípios da administração científica são: O Princípio do Planejamento, que é de responsabilidade da gerência e não do trabalhador. Este é responsável apenas pela execução da tarefa. O Princípio do Preparo com seleção do pessoal para treinamento, com o intuito de produzirem mais e melhor. O Princípio do Controle, que verifica as ocorrências que se afastam dos padrões para corrigi-las adequadamente. O Princípio da Execução, que distribui distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja a mais disciplinada possível (CHIAVENATO, 2000 p.39). Enquanto Taylor se preocupava com o trabalho do operário, na Europa começava outro movimento, o qual enfatizava o aspecto geral da administração e da composição estrutural das empresas. A ênfase na estrutura foi desenvolvida por duas diferentes abordagens: a Teoria Clássica e a Teoria da Burocracia.

15 A teoria clássica e a burocracia A Teoria Clássica teve início com o engenheiro francês Henry Fayol ( ), que privilegiou a estrutura da empresa, dividindo-a em função financeira, técnica, comercial, contábil, de segurança e administrativa (MAXIMIANO, 2000 p.55). Os princípios de Fayol são: divisão do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação dos interesses individuais aos gerais, remuneração, centralização, cadeia escalar, ordem, equidade, estabelecimento na permanência do pessoal, iniciativa e espírito de equipe (MAXIMIANO, 2000 p.58). Max Weber ( ) considerou a burocracia como máquina completamente impessoal, que funciona de acordo com as regras, enquanto as pessoas ficam em plano secundário ou nem são consideradas. Ele estudou o alicerce formal-legal em que as organizações reais se assentam, focalizando sua atenção no processo de autoridade-obediência, que, no caso das organizações modernas, depende de leis. As principais características das organizações burocráticas, segundo Weber, agrupam-se em três categorias: Formalidade as burocracias são essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade da coerência entre meios e fins. Impessoalidade os seguidores obedecem à lei. As figuras da autoridade são obedecidas porque representam a lei. Profissionalismo - as burocracias são formadas por funcionários. O trabalho realiza-se por meio de funcionários que ocupam cargos (MAXIMIANO, 2000 p.90). Para Weber (Maximiano, 2000 p.92), a sociedade e as organizações modernas são sistemas de normas impessoais que regem o comportamento das pessoas Teoria das relações humanas A ênfase nas pessoas teve seu início com a teoria das relações humanas. Com essa abordagem, aconteceu o surgimento da experiência de Hawthorne, realizada na década de 1930, que objetivou pesquisar o efeito das condições ambientais sobre a produtividade do pessoal, para confirmar ou não os preceitos da Administração Científica.

16 16 A experiência tomou rumos e constatou a importância do fator humano na organização e a necessidade de humanização e democratização das organizações. As principais conclusões da experiência de Hawthorne: O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. O nível de produção é influenciado pelas normas do grupo e não apenas pelos incentivos salariais da organização. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo e em estreita relação de camaradagem e integração com os colegas. A tarefa da administração é formar chefes capazes de compreender e de comunicar, com elevado espírito democrático e que sejam persuasivos e simpáticos. A pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de estar junto com outras pessoas, de ser reconhecida pelos outros e receber adequada comunicação. Além da organização formal oficialmente estabelecida pela organização, existe também uma organização informal constituída pelos grupos sociais informais que se formam espontaneamente e permeiam a organização (CHIAVENATO, 2000 p. 46) Era Industrial Neoclássica O conceito de autoridade na Teoria Neoclássica pode ser representado como sendo o poder de dar ordens, e a responsabilidade é o dever dos subordinados de executá-las bem em troca do salário recebido (UHLMANN, 1997 p.70). Ocorreu no período de 1950 até 1990 e significou uma etapa fundamental no mundo dos negócios. Com o desenvolvimento tecnológico, o advento do avião a jato, da televisão, do computador de primeira à quarta geração e do microcomputador, os mercados locais tornaram-se regionais, nacionais e internacionais. A mudança ambiental trouxe outros desafios, mostrando uma nova realidade com a globalização da economia, e novos conceitos, tais como a qualidade total, a produtividade, a competitividade e a sobrevivência empresarial (CHIAVENATO, 2000 p.33). Esses muitos acontecimentos e inovações provocaram a substituição dos antigos conceitos prescritos e normativos por conceitos descritivos e explicativos na teoria administrativa. Foi nesse período que a teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica, a teoria da burocracia pela estruturalista e a teoria das relações humanas pela teoria comportamental. Ao mesmo tempo, surge a Teoria de Sistemas e a Teoria de Contingência, para explicar a administração nos novos tempos (CHIAVENATO, 2000 p.33, 34).

17 Era da Informação O início da década de 1990 marca a era da informação. Ela surge com o impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e com a chamada tecnologia da informação (TI), que substitui o capital financeiro pelo capital intelectual. A tecnologia da informação está presente em todos os processos administrativos e produtivos, pois facilita a tomada de decisão e o desempenho de todas as tarefas de comunicação, diminui algumas funções de controle que os gerentes realizam pessoalmente, absorvidas pelos computadores, porém pode causar desemprego (MAXIMIANO, 2000 p.43). A tecnologia da informação (TI) privilegiou a união do computador com a televisão e as telecomunicações, invadindo a vida das organizações e das pessoas e agregando novas características, como: Menor espaço: a era da informação trouxe o conceito de escritório virtual, arquivos eletrônicos acabaram com a papelada e com a necessidade de móveis associados, surgiram salas com microcomputadores, dispensando prédios e reduzindo despesas fixas. Menor tempo: as comunicações tornaram-se móveis, flexíveis, rápidas, diretas, o que permitiu maior tempo de dedicação ao cliente. Maior contato: com o microcomputador portátil, a multimídia, o trabalho em grupo, surgiu o teletrabalho, com o qual as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente (CHIAVENATO, 2000 p.34). A TI constituiu um poderoso instrumento de trabalho dentro das organizações, por meio da Internet e da Intranet. A globalização da economia é uma das conseqüências dessa globalização da informação. Nessa nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informação, mais informado e poderoso se torna o seu usuário, seja ele uma pessoa, uma organização ou um país (CHIAVENATO, 2000 p.34). Com a informação instantânea, a mudança é muito rápida. As mudanças que estão ocorrendo nesta era afetam profundamente as empresas do ponto de vista estrutural, cultural e comportamental, transformando poderosamente o papel das pessoas que nelas trabalham, dando ênfase na produtividade, qualidade, competitividade, cliente e globalização (CHIAVENATO, 2000 p.35).

18 18 XX. A figura abaixo apresenta uma síntese das eras da Administração no século Era Industrial Clássica Era Industrial Neoclássica Era da Informação Após 1990 Início da Industrialização Pouca mudança Previsibilidade Estabilidade e Certeza Administração Científica Teoria Clássica Relações Humanas Teoria da Burocracia Desenvolvimento Industrial Aumento da Mudança Fim da Previsibilidade Inovação Teoria Neoclássica Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Teoria de Sistemas Tecnologia da Informação (TI) Serviços Aceleração da Mudança Imprevisibilidade Instabilidade e incerteza Ênfase na: Produtividade Qualidade Competitividade Fonte: (CHIAVENATO, 2000 p.35). Figura 1 - Eras da Administração no Século XX. A instituição financeira em pesquisa foi criada, para financiar a atividade cafeeira no estado de São Paulo, e era inicialmente controlado pelos franceses. O surgimento do banco foi exatamente devido às fazendas de café que necessitavam de financiamento para as colheitas e recursos para o investimento da produção. Em 1937, inaugurou-se a primeira agência fora do Estado, em Campo Grande, Mato Grosso do Sul. As agências do interior ganharam mais autonomia e passaram a prestar serviços de assistência técnica ao produtor rural. Uma nova incorporação ocorreu em 1973, e, no ano seguinte, consolidou-se os Grupos Financeiros desta instituição, que formou oito empresas financeiras e nãofinanceiras. Os anos 90 foram decisivos para o banco que se transformou em banco múltiplo, formado pelas carteiras comercial e de crédito. A instituição bancária é uma instituição privada que possui muitos anos no mercado e passou por grande modernização tecnológica, ficando muito mais eficiente e dessa forma iniciou o processo de melhor atendimento a seus clientes.

19 19 Essa instituição é uma organização voltada para os clientes. Oferece produtos e serviços financeiros especialmente projetados para o atendimento de suas necessidades. A preocupação com qualidade fica evidenciada na política de qualidade que propicia a satisfação dos clientes, funcionários, parceiros, sociedade e acionistas. Melhorar continuamente os processos, produtos e serviços, com uma equipe de profissionais qualificados e uma estrutura eficiente é meta do banco, assim como manter posição de destaque no cenário financeiro nacional e conquistar a liderança. Os valores desta instituição são: qualidade, transparência, equipe, eficiência, inovação, compromisso, solidez e foco no cliente e comprometimento com as comunidades onde opera. A missão da área de responsabilidade social corporativa é criar e desenvolver instrumentos, projetos e programas com os quais o banco possa contribuir para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental, favorecendo a melhoria da qualidade de vida da comunidade onde atua e da sociedade como um todo. Neste contexto, em que as palavras chave são produtividade, qualidade e competitividade, estuda-se o atendimento oferecido aos clientes pela instituição bancária, na cidade de Taubaté. 2.2 A definição de cliente É comum dizer que "o cliente é rei". É importante que seja e é essencial uma estrutura de produção de serviço compatível com as necessidades identificadas nos clientes, pois a cortesia não sustentará por muito tempo serviços sem qualidade. Existem diversos tipos de clientes: o cliente poupador, que quer maximizar o valor obtido pelo seu gasto de tempo, esforço e dinheiro; o cliente ético, que sente uma obrigação moral de apoiar empresas socialmente responsáveis; o cliente personalizado, que quer gratificação interpessoal, como reconhecimento e conversação, em sua experiência de serviço; o cliente conveniente, que não tem interesse em ir buscar o serviço (a conveniência é o segredo para atraí-lo). Clientes convenientes freqüentemente se dispõem a pagar mais por serviços personalizados ou sem transtornos; por exemplo, supermercados com entrega em domicílio podem satisfazer esses consumidores. O cliente é a pessoa que recebe os produtos resultantes de um processo, no intuito de satisfazer suas necessidades e de cuja aceitação depende a sobrevivência de quem os fornece (LOBOS, 1991, p.18).

20 20 Conforme conceitua Chiavenato (2000 p.82), clientes são os elementos que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as saídas e os resultados da organização. Os clientes podem ser chamados de usuários, consumidores, contribuintes ou, ainda, patrocinadores. Servir aos clientes tornou-se, na atualidade a mais importante tarefa na organização. Segundo a literatura de Lobos (1993 p.104), clientes internos são todos os setores, grupos de trabalho e indivíduos que integram a organização e fornecem serviços a terceiros dentro dela, agregando valor a algo que está a caminho do cliente externo. E clientes externos são os que adquirem os produtos/serviços, na sua versão final. De acordo com Uhlmann (1997 p.198), o cliente de hoje está muito mais exigente e consciente, normalmente já está decidido e sabe exatamente o que deseja. Se por acaso não souber o que deseja, sabe, pelo menos e de maneira muito explícita, o que não deseja e a maneira que não quer ser tratado. É necessário que a empresa saiba quem são os clientes internos e externos, entendê-los, satisfazer suas necessidades e comunicar seus valores além da sua missão, mantendo relacionamento positivo para a satisfação dos mesmos. A identificação dos clientes de forma ativa é muito importante para entender as circunstâncias, problemas e analisar informações, a fim de conquistar possibilidades. É necessário que as empresas saibam tomar medidas para o atendimento, satisfazer rapidamente as necessidades e solucionar os problemas, evitando assumir compromissos que não possam cumprir. Estabelecendo feedback, põem em prática as formas de supervisionar e valorizar as preocupações, problemas e grau de satisfação dos clientes e prever suas necessidades. Em uma organização, o importante é manter o espírito de equipe e a mente aberta, reconhecer que os melhores resultados são alcançados quando trabalhamos juntos por um objetivo comum. O empregado participa ativamente e facilita a efetividade da equipe, atua demonstrando consideração pelos sentimentos e as necessidades do grupo. Cada equipe, sendo totalmente responsável por sua própria produtividade, qualidade e segurança no trabalho, proporcionará um bom resultado. Segundo Uhlmann (1997, p ), o perfil do cliente tem se alterado ao longo dos anos de acordo com a evolução tecnológica, exigindo maior qualidade e aprimoramento por parte dos seus fornecedores.

21 21 A empresa deverá estar sempre evoluindo e se adaptando ao que o mercado oferece, nos campos administrativo e tecnológico e, principalmente, ao que o cliente necessita. Um dos pontos fundamentais é que o cliente satisfeito não é somente um cliente para sempre, mas sim um cliente que ajuda a vender a imagem da empresa para outros clientes. Um cliente insatisfeito é um cliente perdido e dificilmente será recuperado e, com isso, vende a imagem negativa da empresa para outros possíveis clientes em potencial. A qualidade em serviços tem a ver com satisfação das expectativas dos clientes. 2.3 O que o cliente espera da empresa Como podemos saber os desejos dos clientes? A resposta é questioná-los e ouvir sua voz. Essa técnica permite identificar o grau de satisfação, a partir da manifestação voluntária dos mesmos, quer seja por meio de centrais de atendimento quer por contato direto do pessoal de frente. Estar sempre próximo do cliente seja na comunidade, seja no mercado ou, principalmente, no dia a dia, garante a manutenção de um canal direto e rápido para a coleta de informações sobre a satisfação e resulta em aumento de lucros. Assim, o cliente e sua fidelidade passam a ser o principal foco das empresas, que buscam vantagem competitiva tendo como base a qualidade (LOBOS, 1993 p ). Lobos (1993 p ) relaciona algumas opiniões do tomador de serviços, que julga serem fundamentais: O que o Cliente espera do serviço oferecido; Que importância confere ao que espera do serviço; Dentro do que espera, o conhecimento que tem do máximo que o mercado oferece; O que se pode fazer pelo cliente aqui e agora. suas pesquisas. As instituições públicas e privadas publicam periodicamente os resultados de

22 22 A melhor pesquisa é aquela realizada pelo pessoal que atende diretamente os clientes no dia-a-dia para identificar por que o cliente reclama. Na verdade eles reclamam quando têm seus direitos desrespeitados, pois as pessoas estão mais conscientes da legislação que as protege e estão valorizando cada vez mais o seu dinheiro, exigindo o cumprimento do prometido pelos seus prestadores de serviços. A entrevista é uma outra técnica utilizada por meio de contato pessoal ou telefônico, pode ser individual ou em grupos, possibilitando críticas ou sugestões sobre um determinado produto ou serviço. As reclamações do consumidor são essenciais para que as correções sejam feitas e dois tipos podem ocorrer: os consumidores podem não reclamar ou as reclamações podem ficar retidas e nunca atingirem a empresa ou o processo que causou o problema. Campos (1999 p.123) confere o tratamento das reclamações e reivindicações à condição de grande prioridade de uma empresa. Aconselha montar um padrão de sistema com base em um fluxograma do processo de tratamento das reclamações e reivindicações, com o treinamento de todo o pessoal envolvido. Sugere uma análise de Pareto (método que ajuda o gerente a classificar e priorizar os seus problemas) dos casos de reclamações e reivindicações dos últimos meses com itens de controle (número de reivindicações x tempo e número de reclamações x tempo), definindo os projetos prioritários e atribuindo responsabilidade pela solução dos problemas às várias áreas funcionais da empresa, e aconselha que deverá ser repetido continuamente até que possa eliminar as reclamações e reivindicações. Portanto, é necessário que haja um marketing de relacionamento, que se trata de processo contínuo de criação, compartilhamento de valores com os clientes, reconhecimento da importância de aprender com os clientes, pois os relacionamentos são os únicos bens verdadeiros da empresa, a oportunidade de aumentar tanto o rendimento quanto ao lucro de diversas maneiras (CAMPOS, 1999 p.139). Os funcionários são reconhecidos pela prestação de serviços de qualidade e deverão saber que serão responsáveis pelos padrões pelos quais seu desempenho será medido. Para atingir qualidade de atendimento, é necessário treinamento contínuo dos funcionários. A ferramenta-chave para a criação e manutenção do foco no cliente é a realização de reuniões regulares com o pessoal, incentivando-os a contribuir para a pauta de cada reunião, o que lhes permite a oportunidade de expressar suas necessidades e sentimentos. Isso melhora muito o desempenho do funcionário no atendimento.

23 Como atender o cliente O desempenho dos funcionários é um dos fatores que mais afetam no resultado de uma empresa. A venda só será bem completa se os vendedores desempenharem seu papel de acordo com a expectativa de seu cliente, e, para conseguir bons negócios, é essencial a participação de todos os funcionários desde o porteiro até a gerência e alta direção. Já os profissionais de marketing repercutem a voz do cliente não apenas dentro da estratégia de negócio, mas sim dentro do planejamento de processo, adoção de tecnologia, fatores pessoais e criação e administração de conhecimento (LOBOS, 1993 p.103). No setor bancário, o atendimento personalizado é muito importante e o funcionário precisa saber, querer e atender bem seus clientes, pois a concorrência é muito grande e, tendo motivação, consegue um resultado positivo. As oportunidades perdidas criam problemas para as organizações, e os problemas, entretanto, podem ser transformados em oportunidades. Podemos conquistar fidelidade no momento da solução de problemas, na venda de um produto, oferecendo bom atendimento e suprindo as necessidades dos clientes. De maneira geral os empregados que têm tarefas de responsabilidade são mais motivados e satisfeitos com os cargos que possuem, pois eles são envolvidos com altos níveis de variedade de habilidades e atividades, tornando-se mais comprometidos e capazes de responder pelos seus atos. O feedback dá uma compreensão útil de seus papéis e de suas funções específicas. À medida que o trabalho se tornar mais desafiador e que aumentar a responsabilidade do empregado, sua motivação e seu entusiasmo deverão crescer. Porém, é muito difícil motivar todos de uma só maneira, pois as pessoas são diferentes, pensam diferentes. É importante que todos os funcionários cheguem a um acordo, satisfazendo a necessidade de realização. As expectativas, resultados e comportamento no trabalho diferenciam em cada funcionário, já que o comportamento é determinado por uma combinação de fatores do próprio indivíduo e do ambiente, o que torna as necessidades, desejos e objetivos também diferentes.

24 24 O administrador deve possibilitar que os subordinados sintam-se úteis e importantes, reconhecidos como indivíduos. Os funcionários devem estar motivados, seja na solução dos problemas das empresas, seja na promoção da integração e da confiança entre os participantes da organização (CHIAVENATO, 2000 p.305). A primeira visão da motivação (a Teoria Comportamental nos trabalhos de Abraham Maslow e F. Hezberg ampliou e complementou de maneira científica essa visão inicial) foi a de que as pessoas são compelidas a agir com as necessidades que são classificadas em: a) necessidades fisiológicas, que são ligadas à sobrevivência, tais como alimentação, abrigo, proteção; b) necessidades psicológicas, que se constituem de fatores como a segurança, a participação em grupos, a autoconfiança e a afeição; c) necessidades de auto-realização, que se referem ao potencial de cada um. Essas necessidades são mais importantes do que o dinheiro para motivar as pessoas para o trabalho (UHLMANN 1997, p.44). 2.5 Habilidades do administrador O desempenho de qualquer papel gerencial depende de posse e aprimoramento de habilidades. Habilidades são competências para o desempenho de tarefas. Segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2000 p.77), o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Existem muitos tipos de habilidades: As habilidades técnicas, que se relacionam à atividade específica do gerente, envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho. As habilidades humanas, que abrangem a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes, e se referem à facilidade de relacionamento grupal. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas é a expressão da habilidade humana do gerente.

25 25 As habilidades conceituais envolvem a visão da organização, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações e estão relacionadas com o pensamento, o raciocínio e a formulação de alternativas de solução dos problemas. As habilidades interpessoais são aquelas relacionadas ao trabalho de equipe e permite que se trabalhe cooperativamente com outros e se contribua para os esforços do grupo com idéias, sugestões e esforços. A maioria das pessoas possui habilidades para várias ocupações. A compreensão dessas habilidades define a melhor escolha possível da carreira profissional. O ideal, em qualquer carreira, é que o indivíduo busque se especializar naquela habilidade para a qual apresenta maior vocação, mas que não deixe de aperfeiçoar todas as outras para as quais tiver tendência. O problema apresenta-se quando a pessoa decide errlado pode investir no desenvolvimento de uma habilidade que pensa que tem, mas não tem, ou, de outro lado, não desenvolve uma habilidade, porque não sabe que tem potencial para ela. Todas as pessoas possuem qualidades pessoais, como: Responsabilidade para empenhar-se com esforço e perseverança para alcançar uma meta, exibindo altos padrões de freqüência, pontualidade, entusiasmo em abordar e completar as tarefas. Auto-estima, que é acreditar no seu próprio valor e manter uma visão positiva de si mesmo, demonstrar conhecimento de suas próprias habilidades e capacidades. Sociabilidade para demonstrar compreensão, amizade, empatia em situações de grupo habituais e relacionar-se bem com os outros. Autogerenciamento, que permite que o indivíduo possa avaliar as próprias habilidades, capacidades e conhecimento, fixar metas pessoais bem definidas e realistas. Integridade e honestidade para reconhecer quando estiver diante de uma situação ou comportamento que possa contrariar valores pessoais ou sociais.

26 26 É importante trabalhar e se comunicar com os clientes para satisfazer suas expectativas, exercer liderança, comunicar pensamentos, sentimentos e idéias para justificar uma posição, motivar um indivíduo e negociar para chegar a uma decisão. A importância de um bom administrador é aprender a estabelecer prioridades e a delegar problemas menos importantes aos subordinados, fazendo algumas perguntas, como: o problema é fácil de ser enfrentado, resolvido sozinho? Deverá uma decisão ser tomado por mim? (CHIAVENATO, 2000 p.279). Todas as pessoas, especialmente os administradores, têm de tomar decisões a todo o momento. a tomada de decisões supõe problemas, e a solução de um problema pode demandar várias decisões. o processo de localizar problemas varia muito conforme a motivação, valores e características de cada administrador (chiavenato, 2000 p.314). 2.6 Gerenciamento da qualidade humana Para que uma instituição satisfaça as exigências de seus clientes, ela deve oferecer produtos ou serviços produzidos e prestados por pessoas com nível de qualidade aceitável, tanto na qualidade técnica, quanto no aspecto humano. A qualidade técnica e a qualidade humana são complementares, pois a qualidade técnica satisfaz exigências e expectativas concretas, tais como tempo, taxa de defeitos, durabilidade, variabilidade, segurança e garantia, enquanto a qualidade humana satisfaz expectativas e desejos emocionais, tais como atitudes, comprometimento, comportamento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade. O estado natural das pessoas é de questionamento e insatisfação, e os seres humanos possuem necessidade básicas que se apresentam em graus de intensidades diferentes. Essas necessidades, uma vez atendidas, favorecem o crescimento do ser humano, criando condições para participação no processo da qualidade continuada. O foco de qualquer projeto de melhoria da qualidade é o ser humano. Características da qualidade são as características do produto ou serviço que vão ao encontro das expectativas e desejos dos clientes. A identificação das características de qualidade de cada produto é crucial para a gestão pela qualidade total, mas, afinal, o que é qualidade? 2.7 O que é qualidade O tema qualidade tem sido intensamente explorado, seja em seminários de treinamento, em pesquisas de mercado, seja nos meios acadêmicos.

27 27 A palavra qualidade possui vários significados, dependendo de como ela é utilizada. O cliente é o ponto de partida para definir a qualidade. A qualidade, dentro do moderno enfoque, é definida com base nas necessidades e no interesse do cliente, que deseja dispor de produtos ou de serviços livres de deficiências. A ausência de deficiências permite satisfazer o cliente e evitar os custos da não-qualidade (MAXIMIANO, 2000 p.191). As organizações operam em um ambiente altamente competitivo e dinâmico e a qualidade está constituindo uma forte vantagem estratégica na conquista dos clientes. O movimento pela qualidade começou com Deming e Juran, que substituíram o controle burocrático pelo controle feito por pessoas. O primeiro iniciou a melhoria contínua (Kaizen) e o segundo ampliou-a com a administração da qualidade total. O empowerment está por trás delas. As principais técnicas de qualidade total são o benchmarketing, a terceirização (outsoursing) e a redução de ciclo de tempo (CHIAVENATO, 2000 p. 702). O papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação do cliente e, ao mesmo tempo, garantir os interesses econômicos da empresa. A obtenção da qualidade depende da participação e do apoio das pessoas O cliente em primeiro lugar Colocar o cliente em primeiro plano é revolucionário em comparação com os outros enfoques da teoria geral da administração, que se concentram na eficiência dos recursos produtivos, nas relações humanas ou no desempenho da empresa. Atualmente parece uma idéia trivial, mas um longo caminho foi percorrido até o enfoque da qualidade chegar a esse ponto. O cliente em primeiro lugar é a base da filosofia da qualidade total. A história da evolução transformou o controle tradicional da qualidade na moderna administração da qualidade total e ela engloba três períodos: a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total. A ênfase na era da inspeção é separar o produto bom do defeituoso por meio da observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor ou consumidor. Com a ascensão da grande empresa industrial e da produção massificada, tornou-se favorável o surgimento do controle estatístico da qualidade, que se baseia na amostragem. Ao invés de inspecionar todos os produtos, seleciona-se por amostragem uma certa quantidade para inspeção.

28 28 Na era da qualidade total, os produtos e serviços eram definidos com base no interesse do consumidor, observado durante o processo produtivo com qualidade garantida do fornecedor ao cliente (MAXIMIANO 2000, p ). 2.8 Implantação da qualidade total em serviços Conforme relata Campos (1999 p ), para implantar um processo de Qualidade Total, é necessário seguir alguns passos de forma ordenada. Primeiramente, devemos analisar algumas questões: Como está o nosso desempenho? O que nossos principais concorrentes estão fazendo? O que é necessário para superar as expectativas dos clientes? O que já foi feito nesse sentido? A análise destas respostas será de extrema importância para a empresa, uma vez que possibilitará o seu posicionamento perante clientes e o mercado. Com base neste dado, deve ser elaborado um plano de ação com as reais necessidades para se suprir na implantação de um programa de qualidade em serviços. As organizações são formadas por pessoas, e a comunicação é importante para que seja implantado um programa de qualidade total. As empresas, muitas vezes, passam por certa dificuldade ao iniciar o processo de implantação de um programa de qualidade total; isso se justifica pelas estruturas tradicionais das empresas, pois há uma certa rejeição pelo novo. Esta rejeição é inerente ao ser humano; no entanto, se as pessoas sempre se opuserem ao novo, jamais saberão se obteriam sucesso. Nem sempre as situações novas podem oferecer atrativos. Devemos ambicionar a criatividade continuamente e acreditar que é preciso mudar para acompanhar as novas tendências. As mudanças são tantas que afirmam que o que nunca muda é a própria mudança. 2.9 O ciclo PDCA de controle de processo (método gerencial) O gerenciamento de qualquer organização requer um método ou uma seqüência lógica de procedimentos, para que as metas propostas possam ser atingidas ou os problemas possam ser resolvidos.

29 29 O PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Ele padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises e torna as informações mais fáceis de se entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua. O método para gestão pela qualidade total é o PDCA (Campos 1999, p.29), que, se implementado de maneira constante num processo de trabalho, proporciona níveis elevados em melhoria contínua de desempenho. PDCA é um acrônimo, cujas iniciais originam-se das palavras inglesas: Plan, Do, Check e Action. Este ciclo está composto de quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. Segundo Campos (1999, p.29), o método é implementado em seis etapas. PLAN: Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar: a- Estabelecer os objetivos sobre os itens de controles. b- Estabelecer o caminho para atendê-los. c- Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los. Definidas as metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. planos. DO: Este passo pode ser abordado em três pontos importantes: a- Executar o método b- Coletar os dados para verificação do processo. As tarefas devem ser executadas exatamente como estão previstas nos CHECK: Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a- Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão. b- Verificar se os valores medidos variaram e comparar os resultados com o padrão.

30 c- Verificar se os itens de controle correspondem aos valores dos objetivos. 30 ACTION: Tomar ações baseadas nos resultados: a- Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigi-los. b- Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigir. c- Melhorar o sistema de trabalho e o método. A figura 2 mostra uma síntese do ciclo PDCA. Fonte: (Campos, 1999 p.30). Figura 2 - Ciclo PDCA Método de Gerenciamento de Processo melhorias. Além do ciclo PDCA de Controle de Processos, temos o ciclo PDCA para

31 Ciclo PDCA para melhorias: Planejamento (P) Consiste em: Estabelecer metas sobre os itens de controle; Estabelecer a maneira (o caminho, o método) para se atingir as metas propostas. Esta é a fase do estabelecimento da diretriz de controle. Execução (D) Execução das tarefas exatamente como previstas no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa, é essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento. Verificação (C) Após a coleta de dados na execução compara-se o resultado alcançado com a meta planejada. Atuação corretiva (A) Esta é a etapa em que o usuário detectou desvios e deverá atuar para fazer correlações definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer. A figura 3 mostra uma síntese do ciclo PDCA para melhorias Fonte: (Campos, 1999 p. 38) Figura 3 - Ciclo PDCA para Melhorias (QC Story)

32 Programa dos 5S Com o esforço dos funcionários trabalhando em equipe e praticando sempre o programa da arrumação da casa (housekeeping), ou seja, a atuação, o trabalho em ambientes adequados, arrumados, limpos e em condições padronizados e disciplinados proporcionam maior qualidade e produtividade. Falconi (1999 p.174) relaciona o significado dos 5 S como segue: Seiri significa organização, distinguir o que é necessário do que não é; o significado de Seiton é ordenação, ou seja, cada objeto em seu lugar; o Seiso já significa limpeza, manter todas as instalações limpas; o Seiketsu é padronização, que orienta como os locais de trabalho devem ficar; e Shitsuke é um elemento comportamental que representa a disciplina, hábito e costume das pessoas fazerem as coisas da maneira correta e, assim, sempre chegar onde se planejou com muita determinação Mantendo a qualidade contínua no atendimento Aos clientes O envolvimento dos funcionários na busca de soluções de qualidade constitui um aspecto fundamental nos processos de melhoria da qualidade. Para obter uma melhoria contínua, é preciso que as pessoas procurem sempre o aperfeiçoamento e nunca a acomodação. Uma maneira de combinar o envolvimento das pessoas e a melhoria contínua é a utilização do conceito de círculos de qualidade. O círculo de qualidade implica um grupo de pessoas que se reúnem regularmente para discutir os meios de melhorar a qualidade de seus produtos e serviços (CHIAVENATO, 2000 p. 681). Além da implementação de uma política de atendimento ao cliente, é preciso manter a qualidade durante todo o processo de prestação do serviço. Pode-se manter a qualidade no atendimento por meio da diferenciação e da superação das expectativas do cliente, que são basicamente formadas por experiências passadas, divulgação boca-a-boca, marketing one-to-one e a própria publicidade da empresa. Outro modo pelo qual se faz a manutenção do atendimento ao cliente é a diferenciação. Diferenciar-se é desenvolver um conjunto de diferenças significativas para distinguir as ofertas das empresas das ofertas de seus concorrentes. Diferenciarse, no setor de serviços, significa facilidade de pedido, entrega rápida e manutenção eficiente. Aspectos de um atendimento diferenciado são citados por Philip Kotler. Segundo ele (1998, p. 262),

33 33 Pessoas bem treinadas exibem seis características: Competência: colaboradores possuem experiência e conhecimentos exigidos; Cortesia: são amigáveis, respeitosos e ponderados; Credibilidade: são dignos de crédito; Confiabilidade: desempenham o serviço com consistência e cuidado; Responsividade: respondem rapidamente às solicitações e aos problemas dos consumidores; Comunicação: se esforçam para entender o cliente e para comunicar-se claramente. Todos os esforços das organizações vão ao encontro da diferenciação na prestação de serviços e na satisfação dos clientes, pelo fato de que um cliente altamente satisfeito é leal por muito mais tempo, comprando mais novos produtos e serviços. As empresas devem também perceber que os gerentes e vendedores podem manipular suas avaliações sobre a satisfação do consumidor. Podem ser simpáticos aos consumidores antes da pesquisa. Podem também tentar excluir os consumidores insatisfeitos da pesquisa. Há também o perigo de os consumidores saberem que a empresa fará mudanças para agradá-lo. Assim, podem expressar alta insatisfação (mesmo que estiverem satisfeitos) para receberem mais concessões (KOTLER, 1998, P.55). Dentro de uma organização, é necessário que sempre exista uma liderança, pois ela é considerada como o poder de conduzir as pessoas. Existem três estilos de líderes: o democrático, o autocrático e o liberal. A liderança democrática enseja uma atmosfera feliz, onde há integração do grupo e maior rendimento operacional. A liderança autocrática cria uma atmosfera tensa, com divisão do grupo e reações contraditórias, de conformismo apático e de agressividade destrutiva. A liderança liberal pode fomentar uma atmosfera anárquica. Fazer um planejamento estratégico, focar os clientes e gerenciar pessoas traz bons resultados dentro da organização, mantém posição de destaque no cenário financeiro e possibilita a conquista da liderança do mercado (CHIAVENATO, 2000 p.682). A qualidade contínua implica trabalhar para ter um acordo que possa envolver troca de recursos específicos, obter informações de registros escritos ou computadorizados de uma maneira sistemática, informar resultados a outros e saber