Organizações. Prof. Leonardo Ferreira Turma 02 - BACEN Aula 02

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1 Organizações Prof. Leonardo Ferreira Turma 02 - BACEN Aula 02

2 PROGRAMA - COMENTADO 2. Comportamento organizacional Teorias clássicas sobre os principais aspectos do comportamento humano nas organizações: percepção, liderança, motivação, dinâmica grupal e desenvolvimento de equipes, conflito Novos temas que influenciam a compreensão da dimensão humana nas organizações: inteligências múltiplas, emoções nas organizações e a necessidade de uma visão holística. 2

3 Comportamento Organizacional Notas...Iniciais CO é um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observáveis (conversar, trabalhar), lida com as ações internas (pensar, perceber, decidir), estuda o comportamento das pessoas (como indivíduos ou como membros de unidades sociais maiores) e analisa o comportamento dessas unidades maiores (grupos e organizações). 3

4 Comportamento Organizacional CO é o estudo dos indivíduos e grupos nas organizações. CO pode ser definido como a compreensão, predição e gestão do comportamento humano nas organizações. CO é o estudo e aplicação do conhecimento sobre como as pessoas atuam dentro das organizações, Trata-se de uma ferramenta humana para benefício humano. 4

5 Comportamento Organizacional Aspectos Visíveis Estratégia Objetivos Estrutura Organizacional Autoridade Formal Cadeia Comando Tecnologia Aspectos Invisíveis Percepção Atitude Normas grupais Interações Informais Conflitos Interpessoais e Intergrupais O Comportamento Organizacional como um iceberg 5

6 O O O Comportamento Organizacional Características CO é uma disciplina aplicada. CO adota uma abordagem contingencial. CO adota métodos científicos. O CO ajuda a lidar com as pessoas nas organizações. O CO recebe contribuições de várias ciências comportamentais. O CO está intimamente relacionado com vários campos de estudo, como Teoria Organizacional, Desenvolvimento Organizacional, Gestão de Pessoas ou administração de RH. 6

7 Comportamento Organizacional Campo Semântico Cultura organizacional, organizações de aprendizagem, conhecimento corporativo, clima organizacional, diferença individuais, personalidade, percepção, atribuição, atitude, decisão, motivação, equipes, grupos, empowerment, comunicação, poder, liderança, política, estresse, conflito, negociação, mudança e desenvolvimento organizacional, qualidade de vida no trabalho. 7

8 Comportamento Organizacional Os três Níveis do CO Macroperspectiva do CO Dinâmica Organizacional Perspectiva Intermediária do CO Os Grupos na organização Microperspectiva do CO As pessoas na organização 8

9 Comportamento Organizacional Macroperspectiva do CO Trata do comportamento do sistema como uma totalidade. É o que chamamos de comportamento macroorganizacional e refere-se ao estudo dos comportamentos de organizações inteiras. A abordagem macro do CO se baseia em como comunicar, liderar, proporcionar decisões, lidar com o estresse e conflito, proporcionar negociação, tipos de poder e política e coordenar atividades de trabalho. 9

10 Comportamento Organizacional Perspectiva Intermediária Trata do comportamento de grupos e de equipes na organização. Recebe o nome de comportamento mesoorganização, pois funciona como ligação entre as outras duas perspectivas do CO. A perspectivas intermediária do CO se baseia em pesquisas sobre equipes, empowerment, dinâmica grupal e intergrupal. Busca encontrar formas de socialização que incentivam a cooperação entre pessoas, melhoria da produtividade em grupo e quais as combinações de aptidões entre membros de uma equipe para aumentar o desempenho do grupo. 10

11 Comportamento Organizacional Microperspectiva do CO Trata do comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho na organização. Recebe o nome de comportamento microorganizacional. Em função de suas origens, a micro perspectiva do CO apresenta uma orientação fortemente psicológica. Focaliza as diferenças individuais, personalidade, percepção e atribuição, motivação e satisfação no trabalho. 11

12 Percepção Conceitos (1) Os indivíduos usam o processo perceptivo para prestar atenção, selecionar, organizar, interpretar e recuperar as informações do ambiente ao redor deles. As pessoas vêem as coisas de maneira diferente. Cada pessoa tem interpretação própria do que arbitrariamente considera ser o mundo real. 12

13 Percepção Conceitos (2) Percepção é o processo através do qual as pessoas processam as informações que afetam seus sentimentos e ações e os de outras pessoas. É o processo pelo qual as pessoas escolhem, organizam e reagem às informações do mundo que as rodeia. Essa informação é obtida através dos cinco sentidos: visão, audição, tato, paladar e olfato. A percepção não é necessariamente igual a realidade, assim como as percepções e respostas de duas pessoas não serão necessariamente as mesmas quando descrevem o mesmo fato. 13

14 Percepção Conceitos (3) Através da percepção as pessoas transformam as informações em respostas que envolvem sentimentos e ação. A percepção é um modo de formar impressões sobre si mesmo, sobre outra pessoa e sobre as experiências diárias da vida. Também constitui um filtro, através do qual a informação passa antes de causar efeito sobre a pessoa. 14

15 Percepção Conceitos (4) A percepção trata das várias maneiras pelas quais as pessoas interpretam as coisas no mundo exterior e como agem com base nessas percepções. Assim sendo, dentro das organizações as reações perceptivas provavelmente variam entre gerentes e ou subordinados. 15

16 Percepção Administrando o Processo Perceptivo Para atingir o sucesso, os gerentes precisam estar atentos ao processo perceptivo, aos estágios envolvidos e ao impacto que o processo perceptivo pode ter sobre suas próprias respostas e sobre as de outros. A administração da impressão é a tentativa sistemática de se comportar de uma forma que crie e mantenha a impressão desejada por uma pessoa aos olhos dos outros. As primeiras impressões são especialmente importantes porque influenciam como as pessoas respondem umas às outras. 16

17 Percepção A gestão do processo perceptivo envolve: A administração da impressão de si mesmos e dos outros. A administração dos estágios de atenção e seleção da informação. Administração do estágio de organização da informação. Administração do estágio de interpretação da informação. Administração do estágio de armazenamento e recuperação da informação. Ser sensível aos efeitos das distorções comuns de percepção. Atenção! Prova! 17

18 Percepção (1) Fatores que influenciam o processo perceptivo: O Perceptor: Experiências anteriores do indivíduo, necessidades, motivos, personalidade, valores e atitudes podem influenciar no processo perceptivo. Uma pessoa que tenha uma grande necessidade de realização tende a perceber uma situação em função dessa necessidade. 18

19 Percepção (2) Fatores que influenciam o processo perceptivo: O Percebido: As características da pessoa percebida, objeto ou acontecimento são importantes no processo de percepção. Características essas como, contraste, intensidade, separação da figura com o chão, tamanho, movimento e repetição ou novidade. A intensidade pode variar em termos de brilho, cor, profundidade, som, etc. falar cochichando ou gritando contrasta da conversa em tom normal. O conceito é conhecido como separação entre figura e chão e depende da imagem que é percebida como figura e da que é percebida como fundo de cenário. Em termos de tamanho, pessoas muito baixas ou muito altas costumam ser percebidas diferentemente e com mais rapidez que as pessoas de altura média. 19

20 Percepção (3) Fatores que influenciam o processo perceptivo: O Ambiente: O contexto físico, social e organizacional do ambiente também pode influir no processo perceptivo. Uma conversa com a chefia pode ser percebida diferentemente acontecendo na área de recepção ou na sala dela com as portas fechadas. 20

21 Percepção (1) Estágios do Processo Perceptivo: Os estágios de informaçãoprocessamento são divididos em : atenção da informação e seleção (1), organização da informação (2), interpretação da informação (3) e recuperação da informação (4). 21

22 Percepção (2) Estágios do Processo Perceptivo: Atenção e seleção: Nossos sentidos são constantemente bombardeados por muitas informações e por tal, precisamos filtrá-los, caso contrário ficaríamos rapidamente incapacitados por causa da sobrecarga de informações. Essa filtragem seletiva permite entrar apenas uma pequena parte de todas as informações disponíveis. Parte dessa seletividade vem do processamento controlado - decisão consciente de qual informação devemos prestar atenção e qual devemos desconsiderar. Contrastando com o processamento controlado, a filtragem também pode ocorrer sem a conscientização do perceptor. 22

23 Percepção (3) Estágios do Processo Perceptivo: Organização: É preciso organizar as informações com eficiência. Podemos fazê-lo através de esquemas. Esquemas são processos cognitivos que representam o conhecimento organizado a respeito de um determinado conceito ou estímulo desenvolvido por meio de experiência. O termo protótipo ou estereótipo, é frequentemente usado para classificar tipos e grupos segundo características semelhantes percebidas. Uma vez criado o protótipo, ele é armazenado na memória duradoura e recuperado quando necessário, para comparar como uma pessoa se enquadra nas características do protótipo. 23

24 Percepção (4) Estágios do Processo Perceptivo: Interpretação: Consiste em descobrir a razão para as ações. Mesmo que a sua atenção e a de um amigo estejam dirigidas para a mesma informação e que vocês a organizem da mesma maneira, você pode interpretá-la diferentemente ou dar atributos diferentes aos motivos pelos quais teve a percepção. 24

25 Percepção (4) Estágios do Processo Perceptivo: Recuperação: A memória é um importante componente do processo perceptivo. Cada um dos estágios anteriores forma uma parte da memória e contribui para os estímulos ou informações armazenadas lá. A informação arquivada na memória precisa ser recuperada para ser usada. Isso constitui o estágio de recuperação do processo perceptivo. Todos já tivemos a experiência de não conseguir recuperar informações armazenadas na memória, de tal modo que apenas parte da informação é recuperada. Aí os esquemas desempenham papel importante, pois dificultam a lembrança de coisas que não estão incluídas nos mesmos. Os protótipos formados são difíceis de mudar e tendem a durar por muito tempo e muitas vezes dificultam o processo de recuperação. De informações. 25

26 Percepção Distorções Perceptivas Prova! Distorções podem tornar o processo perceptivo impreciso e afetar a resposta. São os estereótipos e protótipos, o efeito halo, a percepção seletiva, efeito contraste, a projeção e a expectação. 26

27 Percepção Distorções Perceptivas Prova! Estereótipos ou protótipos: Os estereótipos também podem tornar a recuperação de informações imprecisa. Eles escondem as diferenças individuais e podem impedir que uma gerência conheça as pessoas como indivíduos e avalie precisamente suas necessidades, preferências e habilidades. 27

28 Percepção Distorções Perceptivas Prova! Efeito Halo (1) : O efeito halo acontece quando um certo atributo de uma pessoa ou de uma situação é usado para formar uma impressão geral sobre a pessoa ou situação. Assim como os estereótipos, essas distorções acontecem mais no estágio de organização da percepção. Por exemplo, quando encontramos uma pessoa nova, um sorriso agradável pode nos dar uma primeira impressão positiva - de uma pessoa calorosa, honesta. Desse modo, assim como no caso do estereótipo as diferenças individuais ficam ofuscadas. 28

29 Percepção Distorções Perceptivas Prova! Efeito Halo (2) : Os efeitos halo são especialmente importantes no processo de avaliação de desempenho, pois podem influenciar na avaliação do desempenho do subordinado pelo gerente. Exemplo: pessoas que não faltam ao trabalho tendem a ser encaradas como inteligentes e responsáveis, enquanto que as que faltam são vistas como pessoas com desempenho inferior. Essas são conclusões que podem ser válidas ou não, cabe ao gerente obter as informações verdadeiras, não permitindo que o efeito halo provoque avaliações tendenciosas e equivocadas. 29

30 Percepção Distorções Perceptivas Prova! Percepção seletiva: É a tendência de destacar os aspectos de uma situação, pessoa ou objeto que estejam em consistência com suas necessidades, valores ou atitudes. Tem impacto mais forte no estágio da atenção do processo perceptivo. Por exemplo, quando é solicitado à diferentes executivos de uma fábrica que apontem o principal problema num caso de política da empresa e cada um deles escolhe como problemas consistentes, aqueles relacionados com suas atribuições da área de trabalho. 30

31 Percepção Distorções Perceptivas Prova! Projeção: É a atribuição de características pessoais para outros indivíduos. É provável que ocorra no estágio de interpretação da percepção. Exemplo: quando gerentes presumem que as necessidades de seus subordinados são iguais as suas. A projeção pode ser controlada através de um alto grau de autoconscientização e empatia - a capacidade de enxergar uma situação como os outros a vêem. 31

32 Percepção Distorções Perceptivas Prova! Efeito Contraste: O efeito contraste ocorre quando as características de uma pessoa são contrastadas com as de outras encontradas logo em seguida, e essas tem uma graduação maior ou menor das mesmas características. A distorção perceptiva pode acontecer, quando alguém por exemplo, faz um discurso depois de outro palestrante brilhante. Tanto gerentes como funcionários precisam ter presente a possível distorção perceptiva que o efeito contraste pode criar no ambiente de trabalho. 32

33 Percepção Distorções Perceptivas Prova! Expectação: É a tendência de criar ou encontrar em outra situação ou indivíduo aquilo que realmente você espera num primeiro momento. As vezes a expectação é chamada de efeito pigmaleão. Através da expectação, você pode criar no trabalho uma situação que espera encontrar. 33

34 LIDERANÇA O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra(s), que pode ou não ser exercido. O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade é o poder legal e socialmente aceito. 34

35 TIPOS PODER Poder Coercitivo Poder de recompensa Poder legitimado Poder competência Poder referência French e Raven Tipos diferentes de poder 35

36 TIPOS PODER Poder coercitivo é o poder baseado no temor e coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar. Poder de recompensa é o poder que se apóia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter. 36

37 TIPOS PODER Poder legitimado é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais poder que os operários, o gerente tem mais poder que o supervisor e o diretor tem mais poder de que o gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da organização. 37

38 TIPOS PODER Poder competência é o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou conhecimento técnico da pessoa. É também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como alguém que possui competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou conceitos. 38

39 TIPOS PODER Poder referência é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder. 39

40 DEPENDÊNCIA O aspecto mais importante do poder é o fato de que ele é uma função da dependência. Quanto maior a dependência de um subordinado em relação ao seu chefe, maior é o poder do chefe sobre o subordinado. Se o chefe possui algo que somente ele possui e controla e que os subordinados precisam, ele os transforma em dependentes e passa a ter poder sobre eles. A dependência é tanto maior quando o recurso controlado é importante, escasso e não-substituível. 40

41 TÁTICAS DE PODER Robbins afirma que os gerentes utilizam várias táticas de poder em seu cotidiano em função dos objetivos a serem alcançados. Sete são as dimensões das táticas de poder. Razão Amabilidade Coalizão Barganha Afirmação Autoridades Superiores Sanções 41

42 Razão Amabilidade TÁTICAS DE PODER Utilização de fatos e dados para realizar uma apresentação lógica ou racional de ideias. Utilização de elogios, criação de um clima de boa vontade, postura humilde, e tentativa de parecer amigável. Coalização Obtenção de apoio de outras pessoas na organziação p/ det. Ideia. Barganha Uso de negociação por meio de troca de benefícios, favores e vantagens. Afirmação Utilização de uma abordagem direta e vigorosa, lembretes repetidos, ordens para cumprimento ou citação de regras que exige obediência. Autoridades Superiores Sanções Obtenção de apoio dos níveis altos da organização para a ideia. Utilização de recompensas e punições, como promessas ou ameaças em relação a salários, avaliação do desempenho ou promoções. 42

43 POLÍTICA A política significa o poder em ação, ou seja, a aplicação do poder e da autoridade para alcançar um resultado desejado.na verdade, quando as pessoas convertem seu poder em ação dentro das organizações, elas estão fazendo política. As pessoas que tem habilidades políticas sabem utilizar com eficácia suas bases de poder. Geralmente, as pessoas se agregam em grupos seja para exercer influência, receber recompensas e progredir na vida profissional. 43

44 POLÍTICA A política organizacional envolve atividades para adquirir, desenvolver e utilizar poder e outros recursos para obter os resultados pretendidos quando existe incerteza ou desacordo quanto às escolhas. O comportamento político nas organizações envolve certas atividades que não são solicitadas como parte do papel formal na organização, mas que influencia ou tentam influenciar a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela. 44

45 POLÍTICA Robbins salienta que os comportamentos políticos podem ser do tipo: 1. Retenção de informação-chave para os tomadores de decisão a fim de manter sua importância no processo decisório. 2. Denúncia de colegas no sentido de destruir possíveis concorrentes. 3. Divulgação de boatos. 45

46 POLÍTICA Robbins salienta que os comportamentos políticos podem ser do tipo: 4. Vazamento de informações confidenciais sobre as atividades da organização no sentido de mostrar importância. 5. Troca de favores com outras pessoas na organização para benefício mútuo. 6. Lobby por alguma decisão na organização para ela seja aceita. 46

47 LIDERANÇA - CONCEITOS Liderança é o processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção ao alcance de alguns objetivos. Dirigir, nesse caso, significa levar as pessoas a agir de uma certa maneira ou seguir um curso particular de ação. Liderança é uma tentativa, no âmbito, da esfera interpessoal, dirigida por um processo de comunicação, para a consecução de alguma meta ou de algumas metas. 47

48 LIDERANÇA - CONCEITOS Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de objetivos. Essa definição enfatiza que o líder está envolvido com outras pessoas para alcançar objetivos. A liderança é recíproca e ocorre entre as pessoas. Liderança é uma atividade focada em pessoas e não em atividades de folhear papéis ou resolver problemas.liderança envolve o uso do poder. 48

49 LIDERANÇA - CONCEITOS Liderança é uma função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. Nesse termos, o conceito de liderança repousa em uma relação funcional que existe quando um líder é percebido por um grupo como possuidor ou controlador dos meios para satisfação de suas necessidades. 49

50 LIDERANÇA - CONCEITOS Liderança é uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar. 50

51 TEORIAS DA LIDERANÇA Teoria dos Traços de Personalidade Teorias Comportamentais Teorias Situacionais e Contingenciais Novas Abordagens sobre Liderança 51

52 Teoria dos Traços de Personalidade Os primeiros estudos sobre liderança começaram com a identificação e localização de traços de personalidade típicos do líder. A mais antiga concepção de liderança a teoria dos traços procurava identificar os traços de personalidade que diferenciavam a grande pessoa da massa. A história da humanidade oferece vários exemplos: Jesus Cristo, Moisés, Napoleão, Getúlio Vargas, etc. Foram líderes que devido a qualidades pessoais se diferenciaram das demais pessoas. 52

53 Teoria dos Traços de Personalidade Certos traços se relacionam com o sucesso pessoal, os quais, quando identificados, poderiam ser utilizados para selecionar líderes. Graças às diferença individuais, esses traços inteligência, assertividade, coragem, astúcia ou algo assim seriam responsáveis pelo comportamento de liderança. 53

54 Teoria dos Traços de Personalidade A teoria dos traços apresenta várias limitações: 1. Não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação. 2. Os traços prevêem o comportamento mais em situações fracas do que em situações fortes. 3. As evidências são pouco claras quanto à separação entre causa e efeito. 4. Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. 54

55 Teoria dos Traços de Personalidade Várias razões dentre elas as inadequadas teorizações, a dificuldade na mensuração desses traços e não reconhecimento de diferenças nas situações fizeram com que a teoria dos traços caísse em descrédito. Todavia, hoje se considera que certos traços de personalidade em combinação com outros aspectos da liderança como comportamento, atitudes, assertividade formam a base das atuais teorias. 55

56 Teoria dos Traços de Personalidade Na prática, os líderes eficazes são multi-habilidosos, pois utilizam simultaneamente um arsenal de habilidades pessoais e habilidades interpessoais que se ajudam mutuamente. Do ponto de vista das habilidades pessoais, o líder eficaz deve saber compatibilizar três aspectos importantes: administrar a tensão do cotidiano, desenvolver auto-atenção e resolver criativamente os problemas. Do ponto de vista de habilidades interpessoais, o líder precisa construir seu espaço para: ganhar poder e influência, comunicar para proporcionar apoio, motivar as pessoas e administrar conflitos. 56

57 Teoria dos Traços de Personalidade Gestão da Tensão do Cotidiano Senso de urgência Defrontamento com estressores Gestão do próprio tempo Delegação Desenvolvimento da Auto - Atenção Definição de valores e prioridades Identificação do estilo de comportamento Avaliação das atitudes quanto à mudança Resolução Criativa de Problemas Utilização de abordagem racional Utilização de abordagem criativa Fomento da inovação nas pessoas Modelo de liderança baseado em habilidades pessoais. 57

58 Teoria dos Traços de Personalidade Ganhar Poder e Influência - Ganhando Poder - Exercendo influência - Empoderando outras pessoas Comunicar para dar Apoio - Orientação - Aconselhamento - Ouvidoria Motivar as Pessoas - Diagnosticando o desempenho - Criando um ambiente motivador - Recompensando o desempenho Habilidades Interpessoais Administrar o Conflito - Identificando as causas - Escolhendo as táticas apropriadas - Resolvendo confrontações Modelo de liderança baseado em habilidades interpessoais. 58

59 Teorias Comportamentais 1 Pesquisa Universidade de IOWA 2 Pesquisa Universidade Michigan 3 Pesquisa da Universidade de Ohio State 59

60 Teorias Comportamentais Da mesma forma como a teoria dos traços, as teorias comportamentais assumem que a liderança é fundamental no desempenho, graças às diferenças individuais. As principais teorias comportamentais abordam estilos de liderança. 60

61 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Iowa Na década de 1930, Kurt Lewin e um grupo de colaboradores realizaram os primeiros estudos e identificaram três estilos de liderança: liderança autocrática, liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática. 61

62 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Iowa Liderança autocrática: o líder fixa as diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. Em outras palavras, toma decisões, informa ao grupo o que ele deve fazer e supervisiona cerradamente. O líder é dominador e pessoal nos elogios e críticas ao grupo. Liderança liberal: o líder tem participação mínima, supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade para as decisões grupais ou individuais. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular as ações do grupo. 62

63 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Iowa Liderança democrática: o líder esboça as diretrizes que são debatidas pelo grupo, incentiva a participação do grupo nas decisões e descentraliza autoridade. O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas ao grupo. 63

64 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Michigan Na década de 1940, os pesquisadores da UM fizeram uma pesquisa sobre o comportamento de liderança para identificar os padrões de liderança que proporcionam desempenho eficaz. Entrevistaram grupos de elevado e de baixo desempenho em diferentes organizações e encontraram duas formas básicas de comportamento de liderança: A liderança centrada no empregado. Trata-se da liderança focada nas relações humanas no trabalho. Liderança centrada na produção. Trata-se da liderança focada nos resultados do trabalho. 64

65 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Ohio State A UOE desenvolveu uma pesquisa simultaneamente com a UM. Os pesquisadores identificaram duas dimensões similares aos resultados encontrados nos estudos de Michigan: Consideração com as pessoas.(sentimentos!) Foco na estrutura do trabalho.(agenda trabalho!) 65

66 Conclusões da UM e UOE: Teorias Comportamentais 1. Supervisores centrados nos empregados tinham grupos de trabalhos mais produtivos que dos supervisores centrados na produção. 2. Um líder com elevada consideração e calor sócio-emocional tem subordinados altamente satisfeitos ou de melhor desempenho. 3. Estudos posteriores mostraram que líderes com elevado volume de consideração e foco na estrutura do trabalho apresentam os mesmos resultados. 66

67 Grade de Liderança Blake e Mouton A grade de gerencial (Managerial Grid) foi desenvolvida para medir a preocupação com as pessoas e a preocupação e plotar os resultados em uma grade com nove posições. Trata-se de um modelo tridimensional baseado em cinco estilos de liderança colocados em uma grade com eixos vertical (preocupação com as pessoas) e horizontal (preocupação com a produção). Cada eixo tem uma escala de 9 pontos, sendo 1 uma baixa preocupação e 9 uma elevada preocupação. 67

68 Preocupação Pessoas 9 Grade de Liderança Blake e Mouton Gestão Clube Campo (1.9) Gestão de Equipes (9.9) 5 Gestão do meio do caminho (5.5) Gestão Pobre (1.1) Autoridade Submissão (9.1) 1 5 Preocupação Produção 9 68

69 Grade de Liderança Blake e Mouton A gestão de equipes (9.9) é considerada o estilo mais eficaz e mais recomendável pelo fato de que os membros do trabalho se juntaram para cumprir as tarefas. O estilo (1.9) ocorre quando a ênfase é colocada mais nas pessoas do que nos resultados do trabalho. O estilo (9.1) ocorre quando a eficiência nas operações é a orientação dominante. O estilo (5.5) reflete um volume moderado de preocupação com as pessoas e com a produção. Por fim, o estilo (1.1) significa a ausência de uma filosofia administrativa que faz com que as pessoas exerçam um mínimo de esforço seja nas relações interpessoais, seja no cumprimento do trabalho. 69

70 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Nas teorias situacionais de liderança, os traços e comportamento atuam em conjunto com as contingências situacionais para determinar os resultados. As contingências situacionais representam aspectos da situação em que ocorre a liderança. As teorias situacionais procuram incluir a liderança no contexto ambiental em ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos etc. Constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderança. 70

71 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Tannenbaum e Schmidt foram os precursores da teoria situacional de liderança. Consideram que os lideres deve escolher os padrões de liderança mais adequados para cada situação em que se encontra. Para eles a liderança é um fenômeno situacional que se baseia em três aspectos: forças no líder, força nos subordinados e forças na situação. 71

72 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Forças na Situação Estilo de liderança a ser adotado Forças no Líder Forças nos subordinados 72

73 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Forças nos Líder: ou seja, as características pessoais do líder, seus valores e convicções pessoais, sua confiança no subordinados, suas inclinações sobre como liderar, vontade de delegar, tolerância para ambigüidade e facilidade de comunicação etc. Forças nos Subordinados: ou seja, características dos subordinados, sua necessidade de autonomia, desejo de assumir responsabilidades, tolerância para incerteza, compreensão do problema, competências e conhecimentos, desejo de participar das decisões, etc. 73

74 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Forças na Situação: Ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida, como as características da situação sua estrutura e cultura, ambiente de trabalho, clima organizacional. Diante dessas três forças, o líder pode escolher o padrão de liderança adequado para cada situação, de modo a ajustar suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as forças da situação. 74

75 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA O continuum de padrões de liderança 75

76 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA O líder que atua à esquerda do continuum é influenciado por forças pessoais, grupais e situacionais que resultam em um estilo autocrático e impositivo. Essa poderá ser a abordagem adequada para enfrentar as forças do momento. O líder que atua à direita do continuum é influenciado por forças que resultam em um estilo democrático e participativo. 76

77 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Da abordagem situacional da liderança, pode-se inferir algumas proposições: Quando as tarefas são simples, rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente cerrada e feita na base de controles pelo líder, que utiliza um padrão próximo ao extremo esquerdo do gráfico. O líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual apropriado e específico para cada subordinado, de acordo com as forças envolvidas. Também para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. 77

78 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER Fred Fiedler propõe combinar o estilo de liderança com a situação organizacional. A idéia básica é simples: adequar o estilo de liderança com a situação mais favorável para o seu sucesso. O diagnóstico do estilo de liderança e da situação organizacional permite a adequação correta. Para ele, a eficácia do grupo depende de uma adequação entre o estilo do líder e as demandas da situação. Existem dois tipos de liderança: a liderança orientada para as relações e a liderança orientada para tarefa. 78

79 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER Fiedler baseia-se em três variáveis: Poder de posição do líder (forte ou fraca), ou seja, o grau de autoridade do líder para recompensar ou punir e sua expertise em relação à tarefa. Estrutura da tarefa (alta ou baixa), ou seja, a compreensão dos membros quanto aos objetivos das tarefas, procedimentos e orientações. Relações entre líder e membros (boas ou deficientes), ou seja, a maneira como os membros apóiam o líder. 79

80 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER FATORES SITUACIONAIS FAVORABILIDADE SITUACIONAL DESFAVORABILIDADE SITUACIONAL Poder de Posição do Líder Maior poder de posição do líder Muita autoridade formal Alto nível hierárquico Menor poder de posição do líder Pouca autoridade formal Baixo nível hierárquico Estrutura da Tarefa Tarefa estruturada, rotineira e programada Fácil de desempenhar, de executar e de aprender Tarefa não-estruturada, variada e não programada Difícil de desempenhar, de executar e de aprender Relações entre o Líder o Subordinado Bom relacionamento entre o líder e os membros do grupo Mau relacionamento entre o líder e os membros do grupo. 80

81 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER 81

82 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER A liderança orientada para a tarefa é mais adequada quando há grande favorabilidade situacional(tarefas claras, o líder tem poder e as relações com os membros são ótimas) ou grande desfavorabilidade situacional (tarefas ambíguas, o líder não tem poder e as relações com os membros são precárias). Situações (I,II,III e VII,VIII) A liderança orientada para relações (pessoas) é mais eficaz em situações de moderada favorabilidade, quando o líder tem razoável poder, as tarefas têm alguma ambigüidade e os relacionamentos são bons. Situações (IV,V,VI) 82

83 TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE Outra abordagem situacional e contingencial da liderança foi desenvolvida por Robert House baseando-se em trabalhos anteriores de outros autores. Ela é também denominada teoria do caminho-meta ou teoria voltada para os objetivos, e procura demonstrar como o líder influência a percepção das metas de trabalho dos subordinados, suas metas de auto-desenvolvimento e os caminhos para atingir tais metas. 83

84 TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE A teoria do caminho-meta - ou dos meios objetivos afirma que a responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos subordinados para alcançar objetivos individuais e organizacionais. Para essa teoria, as atitudes, a satisfação, o comportamento e o esforço de uma pessoa no trabalho podem ser previstos a partir dos seguintes aspectos: O grau em o trabalho ou o comportamento é percebido pela pessoa como o caminho que conduz aos resultados esperados.(expectativas). As preferências da pessoa por esses resultados. (valências). 84

85 TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE A teoria assume que a função básica do líder é ajustar o seu comportamento para complementar as contingências situacionais encontradas no ambiente de trabalho. Grande parte do trabalho do líder consiste em mostrar ao liderado o tipo de comportamento que tem maior probabilidade de levar à consecução da meta. Essa atividade é conhecida como esclarecimento do caminho a seguir. 85

86 TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE Tipos de Liderança Situação Impacto sobre o subordinado Liderança Diretiva Liderança Apoiadora Liderança Orientada para Resultados Liderança Participativa Trabalho ambíguo Subordinado não tem autoconfiança Falta de desafio no trabalho Recompensas Inadequadas Esclarecer os caminhos em direção às metas para obter as recompensas Aumentar a confiança dos subordinados para alcançar as recompensas do trabalho Estabelecer objetivos elevados e desafiadores Diagnosticar as necessidades dos subordinados e ajustar as recompensas 86

87 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD A teoria situacional de liderança de Hersey e Blanchard é uma extensão das teorias bidimensionais e sumarizadas na grade gerencial que estudamos há pouco. O ponto de destaque é que os subordinados variam quanto ao nível de maturidade. De um lado, os subordinados podem apresentar baixa maturidade nas tarefas devido à sua pouca habilidade ou falta de treinamento ou insegurança e necessitam de um estilo de liderança diferente daqueles subordinados que apresentam elevada maturidade, com boas habilidades, capacitação, confiança e vontade de trabalhar. 87

88 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD Prontidão é a extensão em que as pessoas têm a habilidade e vontade de cumprir uma tarefa específica. Os autores argumentam que a liderança situacional requer o ajustamento do líder em relação aos comportamentos de tarefa (como dar orientação e direção) e aos comportamentos de relacionamento (como proporcionar apoio socioemocial) de acordo com a prontidão dos seguidores em desempenhar tarefas. Precisamos conhecer os quatro estilos de liderança. 88

89 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD 89

90 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD Estilo de Comandar O estilo de comandar (E1) é o melhor para seguidores de baixa prontidão. A direção proporcionada por esse estilo define os papéis das pessoas que são inábeis ou sem vontade para assumir responsabilidades por si próprias. O líder elimina qualquer insegurança a respeito da tarefa a ser feita. Estilo de Vender O estilo de vender (E2) é melhor para seguidores de baixa a moderada prontidão. Esse estilo oferece tanto direção da tarefa como apoio para as pessoas que são inábeis mas com vontade de assumir responsabilidades pela tarefa. Envolve combinação de uma abordagem diretiva com explanação e reforço no sentido de manter entusiasmo. 90

91 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD Estilo Participativo O estilo participativo (E3) é mais indicado para seguidores com moderada a elevada prontidão. Pessoas capazes mas sem vontade requerem comportamento de apoio no sentido de aumentar sua motivação. Ao levar os seguidores a compartilhar o processo decisório, esse estilo ajuda a melhorar o desejo de desempenhar uma tarefa. Estilo Delegativo O estilo delegativo (E4) é o mais indicado para elevada prontidão. Ele proporciona pequena direção e apoio para a tarefa, de um lado, mas leva seguidores capazes e com vontade a assumir a responsabilidade das atividades a serem feitas. 91

92 NOVAS ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA LIDERANÇA CARISMÁTICA A liderança carismática está relacionada com a força das habilidades pessoais que permitem um profundo e extraordinário efeito sobre os seguidores. Carisma é um conceito estudado por Robert House ao analisar líderes políticos e religiosos e que são caracterizados por autoconfiança e confiança dos subordinados, visão ideológica e o uso do exemplo pessoal. Os seguidores dos líderes carismáticos identificam-se como o líder e a missão do líder, exibem extrema lealdade e confiança no líder, copiam os valores e comportamento do líder e derivam auto-estima do seu relacionamento com o líder. 92

93 LIDERANÇA TRANSACIONAL E LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL Liderança Transacional 1. Recompensas Contingentes - Troca recompensas por esforços ou promessa de recompensa pelo bom desempenho, reconhecimento de sucesso. Liderança Transformacional ou Carismática 1. Carisma Proporciona visão e senso de missão, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança Líder transformador. 2. Líder negociador 2. Inspiração Líder inspirador 3. Liderança baseada na promessa de recompensas ou ameaças aos subordinados 3. Estimulação intelectual Líder revolucionário agente de mudanças 4. Liderança Manipulativa 4. Consideração Pessoal 5. Liberalidade ( Laissez-faire) 5. Líder renovador 93

94 Motivação Provocações? O que energiza o comportamento humano? Teorias de Conteúdo Estático. O que dirige esse comportamento? Teorias de Processos. Como certos comportamentos podem ser sustentados ou mantidos ao longo do tempo? Teorias Baseadas no Ambiente. 94

95 Motivação Definição(1) Motivação é processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta. Direção Intensidade Persistência 95

96 Motivação Depende! Direção Significa onde focar o comportamento. O esforço deve ser direcionado para o alcance de um objetivo que define a direção. O objetivo pode ser organizacional (definido pela organização) ou individual (desejado pela pessoa). Intensidade representa o esforço que a pessoa aplica na direção definida. Nem sempre a intensidade do esforço leva em conta a sua qualidade, ou seja, a coerência do esforço em relação ao que se pretende alcançar, isto é, o objetivo desejado. Persistência significa o quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforço. Uma pessoa motivada tende a persistir no comportamento até seu objetivo seja plenamente alcançado. 96

97 Motivação Definição (2) Motivação é um processo que começa com uma deficiência fisiológica ou psicológica ou necessidade que ativa um comportamento ou com um impulso orientado para um objetivo ou incentivo. A chave para compreender o processo de motivação reside no significado e no relacionamento entre necessidades, impulsos e incentivos. 97

98 O Processo Motivacional! Necessidades as necessidades são criadas quando surge um desbalanceamento fisiológico ou psicológico. As necessidades são variáveis, situadas dentro de cada indivíduo, e dependem de variáveis culturais. Em suma, uma necessidade significa uma carência interna da pessoa, como fome, insegurança, solidão. O organismo se caracteriza por um estado de equilíbrio. Esse equilíbrio é rompido toda vez que surge uma necessidade. A necessidade quando não satisfeita, cria tensão e estimula algum impulso no indivíduo, visando à sua redução ou atenuação. 98

99 O Processo Motivacional! Impulsos os impulsos ou motivos são os meios que aliviam as necessidades. O impulso gera um comportamento de busca e pesquisa para localizar objetivos ou incentivos que, se atingidos, satisfarão a necessidade e produzirão redução da tensão. Os impulsos fisiológicos e psicológicos são orientados para a ação e proporcionam as condições energizadoras no sentido de alcançar um incentivo. Os impulsos são o coração do processo motivacional. 99

100 O Processo Motivacional! Incentivos no final do ciclo motivacional está o incentivo, definindo como algo que pode aliviar uma necessidade ou reduzir um impulso. O alcance de um incentivo tende a restaurar a balança fisiológica ou psicológica e pode reduzir ou eliminar o impulso. Em geral, os incentivos estão situados fora do indivíduo e variam enormemente conforme a situação. 100

101 Teorias da Motivação Teorias da Motivação de Conteúdo Estático Teorias de Processo da Motivação Teorias da Motivação Baseadas no Ambiente Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow. Teoria ERC de Aldefer. Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg. Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland. Teoria das Expectativas. Teoria da Motivação pelo Caminho - Meta. Teoria do Estabelecimento de Metas. Teorias do Condicionamento e Reforço Operantes. Teorias da Comparação Social (teoria da equidade, do intercâmbio e teoria do aprendizado social). 101

102 Teoria da Hierarquia das Necessidades A teoria motivacional de Maslow se baseia na chamada hierarquia das necessidades. O fundamento da sua teoria é que as necessidades podem ser hierarquizadas, ou seja, distribuídas em uma hierarquia de importância e de influenciação do comportamento humano. Fisiológicas Segurança Sociais Estima Auto - Realização 102

103 Teoria da Hierarquia das Necessidades 1. Necessidades fisiológicas são as necessidades de comida, água, sexo, sono e repouso. No ambiente organizacional temos a remuneração e benefícios, horário de trabalho, intervalos de descanso e conforto físico. São também denominadas necessidades biológicas e exigem satisfação cíclica e reiterada a fim de garantir a sobre vivência do indivíduo. 103

104 Teoria da Hierarquia das Necessidades 2. Necessidades segurança são as necessidades de autonomia, liberdade, proteção contra violência, abrigo. No ambiente organizacional temos trabalho seguro, permanência no emprego, proteção. 3. Necessidades sociais são as necessidades de família, amigos, grupos sociais, comunidade. No ambiente organizacional temos amizade dos colegas, integração com o cliente, chefia amigável, camaradagem. 104

105 Teoria da Hierarquia das Necessidades 4. Necessidades de estima são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e auto-avalia, como a auto-estima, auto-apreciação e autoconfiança. Temos como exemplo de satisfação fora do trabalho: a aprovação da família, dos amigos, reconhecimento da comunidade. No ambiente organizacional temos o reconhecimento, a responsabilidade, o orgulho e as promoções. 105

106 Teoria da Hierarquia das Necessidades 5. Necessidades de auto-realização são as necessidades mais elevadas do ser humano e que o levam a se realizar maximizando suas aptidões e capacidades potenciais. Temos como exemplo de satisfação fora do trabalho: educação, crescimento pessoal, passatempos, religião. No ambiente organizacional temos trabalho desafiante, diversidade, autonomia, crescimento pessoal, participação nas decisões. 106

107 Teoria da Hierarquia das Necessidades Argumentos! 1. As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigido-o para metas ou objetivos individuais.uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. 2. Cada pessoa nasce com uma certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são as necessidades inatas ou hereditárias. 3. A partir de certa idade, a pessoa ingressa em uma longa trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades. 4. À medida que pessoa passa a controlar suas necessidades primárias, surgem lenta e gradativamente as necessidades secundárias em função da aprendizagem. 107

108 Teoria da Hierarquia das Necessidades Argumentos! 5. O comportamento do indivíduo passa a ser influenciado por um grande número de necessidades concomitantes que se articulam na hierarquia. 6. Contudo, á medida que uma necessidade mais baixa não é satisfeita, ela se torna imperativa e passa a predominar provisoriamente no comportamento até que seja parcial ou totalmente satisfeita. 7. As necessidades mais baixas requerem um processo motivacional mais rápido (comer, dormir), enquanto as mais elevadas requerem um ciclo extremamente longo. 8. A teoria de Maslow está construída sobre a premissa de que as pessoas têm necessidade de crescer e desenvolver, pressuposto válido para algumas pessoas, mas não para todas elas. 108

109 Teoria ERC Clayton Aldefer fez um trabalho com a hierarquia de Maslow para alinhá-la melhor com a pesquisa empírica e condensou nas necessidades de existir, relacionar-se e crescer (TEORIA ERC). 1. Necessidades de existência: são as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. 109

110 Teoria ERC 2. Necessidades de relacionamento: são as necessidades de relações interpessoais. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas, isto, à sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as categorias sociais e os componentes externos da necessidade de estima de Maslow. 3. Necessidades de crescimento: são as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow, bem como a necessidade de auto-realização. 110

111 Teoria ERC Comparações! 1. Aldefer substitui as cinco necessidades básicas de Maslow por apenas três. 2. Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. 3. Se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo deverá aumentar. O fenômeno é conhecido como mecanismo de frustraçãoregressão. 4. Enquanto a hierarquia de necessidades de Maslow representa etapas consecutivas, a teoria ERC não representa uma hierarquia rígida na qual uma necessidade inferior deva ser satisfeita antes de focar uma necessidade mais elevada. 111

112 Teoria dos Dois fatores Herzberg Fatores Higiênicos referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, engloba as condições físicas e ambientais de trabalho, salário e benefícios sociais, políticas da organização, estilo de liderança recebido, clima de relações entre a direção e os empregados, regulamentos internos, oportunidades de crescimento, relacionamento com os colegas. Na prática, constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para obter motivação das pessoas. Contudo, os FH são limitados em sua capacidade de influenciar as pessoas. Quando são excelentes evitam a insatisfação. Porém, quando precários provocam a insatisfação. Por isso são chamados fatores insatisfacientes. 112

113 Teoria dos Dois fatores Herzberg Fatores Motivacionais : referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam substancialmente a satisfação das pessoas. Quando são precários, provocam ausência de satisfação. Por isso são chamados fatores satisfacientes. Os FM estão relacionados com as condições internas do indivíduo que conduzem a sentimentos de satisfação e auto-realização. 113

114 Teoria dos Dois fatores Herzberg Conclusões! 1. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação. O oposto de satisfação não é a insatisfação e sim nenhuma satisfação. Da mesma maneira, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas nenhuma insatisfação. 2. As abordagens de Maslow e Herzberg, embora diferentes, apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma abordagem mais rica a respeito da motivação humana para o trabalho. Vamos conhecê-las? 114

115 Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland De acordo com a teoria, existem três motivos ou necessidades básicas na dinâmica do comportamento humano: necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de afiliação. 1. Necessidade de realização (need for achievement ou nach): é a necessidade de êxito competitivo, de busca de excelência, de se realizar em relação a determinados padrões e de lutar pelo sucesso. Algumas pessoas têm inclinação natural para o sucesso e buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Buscam situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas. 115

116 Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland 2. Necessidade de poder (need for power ou npow) : é a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas, de fazer com que as pessoas se comportem de uma maneira que não o fariam naturalmente. Representa o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas, de estar no comando. Pessoas com essa necessidade preferem situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e influência do que com o desempenho eficaz. 116

117 Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland 3. Necessidade de afiliação (need for afilliation ou naff): é a necessidade de relacionamento humano, de manter relações interpessoais próximas e amigáveis. Representa o desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que possuem essa necessidade buscam amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam compreensão mútua. 117

118 Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland Conclusões! 1. As pessoas com elevada necessidade de realização dão preferência a atividades com muita responsabilidade, retroação e algum grau de risco. 2. As necessidades de realização não garantem um forte desempenho como executivo em grandes organizações. 3. Alta necessidade de poder e baixa necessidade de associação quando juntas parecem estar relacionadas com o sucesso gerencial. 4. As pessoas podem ser treinadas para desenvolver sua necessidade de realização por meio de programas de treinamento que focalizam conquistas, lutas, vitórias e sucessos. 118

119 Teoria da Hierarquia de Necessidades Teorias de Conteúdo! Resumo! Teoria ERC Teoria dos Dois Fatores Teoria das Necessidades Adquiridas Auto- Realização Crescimento Realização Estima Motivacionais Poder Sociais Relacionamento Afiliação Segurança Fisiológicas Existenciais Higiênicos 119

120 Teorias de Processo da Motivação : A Teoria das Expectativas O modelo básico de motivação é chamado de teoria das expectativas (VIE). Essencialmente, o modelo supõe que a motivação é uma função de três componentes: (1) uma expectativa de esforço-desempenho, no sentido de que um esforço maior trará um bom desempenho (Expectativa/ Expectância), (2) uma percepção de desempenhoresultado, no sentido de que um bom desempenho trará certos resultados ou recompensas (Instrumentalidade), e (3) o valor ou atração de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa (valência). 120

121 Teorias de Processo da Motivação : A Teoria das Expectativas Esforço Individual Desempenho Individual Recompensas Organizacionais Metas Pessoais 1 Expectância 2 Instrumentalidade 3 Valência 121

122 Teorias de Processo da Motivação : Caminho-Meta Uma segunda teoria de processo da motivação deriva da teoria das expectativas, é o modelo caminho-meta. Embora esta abordagem seja frequentemente mencionada em termo de eficácia da liderança, seu enfoque básico é o exame da motivação e o modo como um diagnóstico pode influenciar a administração do desempenho. A ideia é que as pessoas fazem opções que refletem suas preferências em termos da relativa utilidade delas para si (ou seja, uma espécie de hierarquia de resultados pessoais). Assim, como sugere a teoria das expectativas, as pessoas serão motivadas a produzir quando perceberem que seus esforços as levaram a um desempenho bemsucedido e à obtenção das recompensas almejadas. Os esforços da gerência no sentido de motivar, portanto, devem se concentrar em esclarecer o caminho de um subordinado para uma meta ou objetivo desejados. 122

123 Teorias de Processo da Motivação : Caminho-Meta 123

124 Teorias de Processo da Motivação : Estabelecimento de Metas A ideia que o estabelecimento de metas pode ser causa do bom desempenho é intimamente relacionada à teoria das expectativas. A premissa básica da teoria do estabelecimento de metas é que as intenções conscientes (metas) de uma pessoa são os principais determinantes da motivação relacionada à tarefa, visto que as metas dirige nos pensamentos e ações. Todavia, nem todas as metas levam necessariamente ao desempenho, visto que uma certa meta pode entrar em conflito com outras que uma pessoa possa ter, ou pode ser percebida como inadequada para aquela situação em particular. 124

125 Teorias de Processo da Motivação : Estabelecimento de Metas Assim, nos termos da teoria do estabelecimento de metas, os gerentes devem: (1) estabelecer metas claras e específicas para seus subordinados. (2) fazer metas suficientemente difíceis para ser percebidas como desafiantes, mas não tão difíceis para ser consideradas impossíveis. (3) envolver os subordinados no estabelecimento de metas quando for possível. 125

126 Teorias da Motivação Baseadas no Ambiente: Teoria do Condicionamento e Reforços Operantes A suposição básica que sustenta a teoria de Skinner do condicionamento operante é que o comportamento humano é determinado e mantido pelo ambiente da pessoa. Embora o comportamento possa ser inicialmente aleatório, à medida que o indivíduo explora o meio ambiente e reage a ele, certos comportamentos serão reforçados e subsequentemente repetidos. Assim, de acordo com a teoria de Skinner, o comportamento ou a motivação de um indivíduo é uma função das consequências daquele comportamento: se formos recompensados por nos comportarmos de um certo modo, começaremos a fazer ligação entre o comportamento apropriado e a recompensa, e continuaremos a apresentar aquele comportamento. 126

127 Teorias da Motivação Baseadas no Ambiente: Teoria do Condicionamento e Reforços Operantes Reforço Positivo: para aumentar a freqüência ou intensidade do comportamento desejável, relacionando-o com as conseqüências agradáveis e contingentes à sua ocorrência. Reforço Negativo: para aumentar a freqüência ou a intensidade do comportamento desejável, pelo fato de evitar uma conseqüência desagradável e contingente à sua ocorrência. 127

128 Teorias da Motivação Baseadas no Ambiente: Teoria do Condicionamento e Reforços Operantes Punição: para diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável pela aplicação da conseqüência desagradável e contingente à sua ocorrência. Evitação: para diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável pela remoção de uma conseqüência agradável e contingente à sua ocorrência. 128

129 Teorias da Motivação Baseadas no Ambiente: Teorias da Comparação Social (Teoria da Eqüidade) Foi desenvolvida por Adams e se baseia na comparação que geralmente as pessoas fazem a respeito de suas contribuições e de suas recompensas em relação às contribuições e recompensas dos outros. Quando essa comparação produz uma percepção de que essas relações são iguais, dizemos que existe um estado de eqüidade. Quando ocorre a percepção de que essas relações são desiguais, as pessoas experimentam uma tensão negativa que conduz à necessidade de uma ação corretiva no sentido de eliminar quaisquer injustiças. 129

130 Teorias da Motivação Baseadas no Ambiente: Teorias da Comparação Social (Teoria da Eqüidade) Cada pessoa define um estado eqüidade iniqüidade negativa ou iniqüidade positiva em suas comparações. Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparação: Próprio-interno: a experiência da própria pessoa em outra posição na mesma organização. Próprio-externo: a experiência da própria pessoa em uma mesma posição fora de sua atual organização. Outro-interno: comparação com outra pessoa da mesma organização. Outro-externo: comparação com outra pessoa de outra organização. 130

131 Teorias da Motivação Baseadas no Ambiente: Teorias da Comparação Social (Teoria do Intercâmbio) Uma outra perspectiva relacionada à teoria da eqüidade é a teoria da do intercâmbio. Basicamente, a teoria do intercâmbio procura explicar o comportamento de grupos em termos de recompensas trocadas e os custos incorridos nas diversas interações. O processo subjacente à teoria do intercâmbio é que o comportamento é causado por incentivos (recompensas) de diversos tipos somente quando os resultados (recompensas menos custos) excederem algum nível mínimo de expectativa que o indivíduo não poderia obter em outro lugar (nível de comparação). Dentro de organizações, a relação sistêmica é que o comportamento resultante dos funcionários (produção do trabalho) permite que a organização proporcione incentivos futuros para encorajar comportamentos futuros. 131

132 Teorias da Motivação Baseadas no Ambiente: Teorias da Comparação Social (Teoria do Aprendizado Social) Basicamente, a teoria do aprendizado social é caracterizada por uma noção de determinismo recíproco, onde o comportamento é visto como uma função de sinais e consequências internas e externas, bem como funcionamento cognitivo. Esta abordagem se baseia na premissa de que adquirimos boa parte de nosso comportamento observando e imitando outros dentro de um contexto social maior. Essa modelagem, entretanto, não é um processo num só sentido, visto que o nosso comportamento e o ambiente se influenciam mutuamente. 132

133 Motivação e Recompensas Intrínsecas e Extrínsecas Um distinção final nos tipos de motivação e recompensas é a diferença entre as recompensas intrínsecas e extrínsecas, e como essas motivações são relacionadas ao desempenho à satisfação. As recompensas extrínsecas são os resultados que nos vêm à mente quando pensamos genericamente sobre recompensas: salário, benefícios adicionais e condições de trabalho agradáveis são exemplos comuns. Em contrapartida, as recompensas intrínsecas são mais intangíveis por natureza, e compreendem coisas como a realização pessoal e profissional, a estima de outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa despertar. Assim, as recompensas intrínsecas são intimamente ligadas à natureza do trabalho em si, ao passo que as recompensas extrínsecas se relacionam ao contexto e os aspectos materiais do trabalho. 133

134 Motivação e Recompensas Intrínsecas e Extrínsecas A motivação extrínseca refere-se essencialmente a um tipo de relação entre os meios e fins, ou seja, adotamos certos comportamentos para receber (ou evitar) certos incentivos (ou punições) externos a uma certa tarefa. Assim, somos motivados a realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins). A motivação Intrínseca é essencialmente a motivação pelo próprio trabalho, ou seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer de cumprir a missão. A Teoria Higiene Motivação faz a seguinte correlação: Fatores Higiênicos Recompensas Extrínsecas. Fatores Motivacionais Recompensas Intrínsecas. 134

135 A Motivação e o Contrato Psicológico Um dos determinantes básicos da motivação dos administradores e subordinados é o contexto organizacional do comportamento. Como sugerem as teorias da motivação baseadas no meio ambiente, a interação que ocorre entre pessoas e organizações se baseia num senso permanente de reciprocidade e influência mútua. Assim, as maneiras como as organizações tratam seus membros, os tipos de estruturas de poder e autoridade utilizados, e as espécies de normas e valores que atuam simultaneamente afetam os motivos e os comportamentos dos funcionários. 135

136 A Motivação e o Contrato Psicológico A interação entre um indivíduo e uma organização é um processo de intercâmbio dinâmico e bidirecional. As organizações empregam pessoas, porque os serviços delas são essenciais para que a organização possa atingir suas metas com sucesso. Os indivíduos, por sua vez, cedem uma parte de sua autonomia e independência pessoal à organização para atender às suas necessidades individuais. Deste modo, a relação pode ser vista como cooperativa e satisfatória somente quando oferecer a ambas as partes, ao indivíduo e a organização, a oportunidade de atender suas respectivas necessidades. 136

137 A Motivação e o Contrato Psicológico No campo do comportamento organizacional, essa relação recíproca é chamada de contrato psicológico, a ligação entre o indivíduo e a organização, representada pelas expectativas de cada um. Este contrato é chamado de psicológico por não ser, em sua maior parte, escrito nem falado. Algumas recompensas materiais e benefícios são especificamente estipulados e concordados, porém os fatores psicológicos, tais como a satisfação no trabalho e as expectativas de trabalho desafiante, tratamento imparcial e assim por diante são mais implícitas por natureza. Mesmo assim, embora não declaradamente, esta renda psicológica talvez seja o componente mais crítico do contrato. 137

138 Dinâmica Grupal e Desenvolvimento de Equipes A equipe é um tipo de grupo. Os temas equipes e grupos são cobrados conjuntamente em concursos. Vamos iniciar pelo conceito de grupo: Um grupo consiste de: Duas ou mais pessoas (1) que são psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta comum (4). 138

139 Tipos de Grupos Há cinco distinções que a literatura pertinente faz sobre os grupos: (1) primários ou secundários; (2) formais ou informais; (3) heterogêneos ou homogêneos; (4) interativos ou nominais e (5) temporários ou permanentes. 139

140 Tipos de Grupos Grupos Primários e Grupos Secundários: Os grupos primários são predominantemente voltados para relacionamentos interpessoais diretos, ao passo que grupos secundários são mais orientados para tarefas e metas. Assim, a família e pequenos grupos de amigos íntimos são exemplos de grupos primários. Os grupos de trabalho e de interesse público, que são mais impessoais e voltados para a tarefa, são exemplos de grupos secundários. 140

141 Tipos de Grupos Grupos Formais e Grupos Informais: Grupos formais são aqueles que têm metas estabelecidas, voltadas para objetivos, e que são explicitamente formados como parte da organização, tais como grupos de trabalho, departamentos, equipes de projetos. Grupos informais são aqueles que surgem com o passar do tempo, através da interação dos membros da organização. Embora esses grupos não tenham quaisquer metas formalmente definidas, eles têm metas implícitas, que são frequentemente recreativas e interpessoais por natureza. 141

142 Tipos de Grupos Grupos Homogêneos e Grupos Heterogêneos: Um grupo homogêneo é um grupo cujos membros têm certas coisas em comum, seja em termos pessoais ( por exemplo, atitudes, valores, metas) ou em termos de características sócio-demográficas ( por exemplo, instrução, idade, sexo). Já os grupos heterogêneos são aqueles que apresentam variações em dimensões significativas. 142

143 Tipos de Grupos Grupos Interativos e Grupos Nominais: Grupos interativos são aqueles nos quais os participantes se envolvem diretamente com algum tipo de intercâmbio entre si. No outro extremo, grupos nominais são aqueles onde os membros interagem indiretamente entre si. Grupos não interativos: Técnica do Grupo Nominal. Técnica de Delfos (Delphi). 143

144 Tipos de Grupos Grupos Permanente e Grupos Temporários: Grupos permanentes são aqueles que se espera que continuem ao longo de diversas tarefas e atividades. Na maioria dos casos, as organizações terão grupos permanentes para atingir suas metas e objetivos. Exemplos: departamentos, unidades de trabalho, escritórios permanentes. Grupos temporários são aqueles formados com a participação de pessoas de outros grupos da organização, ou mesmo com pessoas de outros grupos da organização, ou mesmo com pessoas de fora, como consultores. São normalmente chamados: forças-tarefa ou grupos multifuncionais, visto que sua composição se estende através das linhas grupais, departamentais ou funcionais. 144

145 Atributos Básicos dos Grupos Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elemento em relação a outros elementos. Neste caso, então, podemos falar do status do indivíduo dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construído de maneira informal. 145

146 Atributos Básicos dos Grupos Papéis: o conceito de papel se refere aos diversos comportamentos que as pessoas esperam de um indivíduo ou de um grupo numa certa situação. Essas expectativas comportamentais são influenciadas pela localização de um papel na hierarquia da organização, pelas atividades associadas a esse papel e pelos padrões de interação social, o que determina a gama de comportamentos tidos como aceitáveis. 146

147 Atributos Básicos dos Grupos Normas: são os padrões ou ideias comuns que norteiam o comportamento dos integrantes em todos os grupos estabelecidos. Embora em alguns casos as normas possam ser formalizadas e escritas ( códigos de conduta), na maioria das vezes há regras não escritas relativas a esses comportamentos, que são apropriadas e aceitas pelos demais membros do grupo. Tipos de normas: Normas centrais. Normas periféricas. 147

148 Atributos Básicos dos Grupos Coesão: A coesão se refere a (1) o grau que os membros do grupo têm desejo de permanecer no mesmo e (2) a força de seus compromissos para com o grupo e suas metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros refletem sensações de intimidade, manifestações através de opiniões, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes. Os grupos coesos tem a ter normais mais fortes e maneiras mais ásperas de se ligar com dissidentes do que grupos menos coesos. 148

149 Atributos Básicos dos Grupos Pensamento Grupal - Groupthink Embora a coesão possa ser vista como uma forma positiva nos grupos e nas organizações, ela pode levar a um padrão de comportamento chamado pensamento grupal, que diminui a capacidade de tomada de decisões do grupo. À medida que os grupos se tornarem mais coesos, eles poderão desenvolver um clima de elite, caracterizado por sensações de superioridade, exclusividade e invulnerabilidade. Tendência a banir opiniões divergentes. 149

150 Atributos Básicos dos Grupos O Fenômeno da Mudança da Escolha Uma tendência na interação e tomada de decisões grupais é a de o grupo assumir uma posição mais ousada, em relação a uma questão específica, do que qualquer um dos seus membros individualmente. O fenômeno da mudança do nível de risco pode ser considerado como um caso especial de pensamento grupal. Como as decisões de um grupo refletem normas que se desenvolveram ao longo do tempo, essas normas orientadas para decisões podem tender para a aceitação de alternativas mais agressivas e arriscadas do que os membros alcançariam como indivíduos. 150

151 Processo e Desenvolvimento de Grupos James L. Bowditch Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem, estabelecem o status e os papéis dentro de cada um no grupo, conhecem as regras que nortearão as relações interpessoais e com a tarefa no grupo. Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderança, com as normas pré-estabelecidas e com os papéis atribuídos. 151

152 Processo e Desenvolvimento de Grupos James L. Bowditch Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo estabelece novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as expectativas individuais com as coletivas. Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições distribuídas. É quando as pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo. 152

153 Processo e Desenvolvimento de Grupos Stephen P. Robbins 153

154 Socialização Grupal James L. Bowditch (1) O processo de socialização organizacional é um processo de adaptação durante o qual os recém-admitidos aprendem valores, normas, expectativas e procedimentos estabelecidos para assumirem papéis específicos e se tornarem aceitos pelo grupo ou pela organização. 154

155 Socialização Grupal James L. Bowditch (2) Há dois objetivos básicos desse processo. Do ponto de vista dos novos integrantes, o processo reduz ambiguidade de papeis e aumenta a sensação de segurança, visto que as expectativas do grupo são esclarecidas. Do ponto de vista da organização, o processo de socialização cria uma maior uniformidade comportamental entre seus membros, desenvolvendo assim uma base para o entendimento e a colaboração, e reduzindo o potencial de conflito. 155

156 Sociograma James L. Bowditch (1) Um sociograma é uma maneira de se medir padrões de interação, influência e atividade dentro de um grupo. Esta abordagem é baseada nas percepções que os integrantes do grupo têm uns dos outros em termos de estima, influência, influência, produtividade e assim por diante. O método envolve perguntar aos integrantes do grupo com quem preferem trabalhar, de quem gostam ou não gostam e assim por diante; bem como observar os padrões reais de interação durante a atividade do grupo. Com base nesses dados, os padrões de atração e interação podem ser representados de maneira esquemática. 156

157 Sociograma James L. Bowditch (2) 157

158 Diferenças entre Grupos e Equipes Grupos e equipes não são a mesma coisa. Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informação e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade. Uma equipe de trabalho, por sua vez, gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior que a soma de suas contribuições individuais. 158

159 Diferenças entre Grupos e Equipes 159

160 Grupos versus Equipes Nem todo grupo é uma equipe. Segundo Gilberto Teixeira, a equipe é um grupo que possui características específicas: Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento. (1) 160

161 Grupos versus Equipes Nem todo grupo é uma equipe. Segundo Gilberto Teixeira, a equipe é um grupo que possui características específicas: Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, planejamento de ação, prática/implementação, resolução de problemas e avaliação.(2) 161

162 Grupos versus Equipes Nem todo grupo é uma equipe. Segundo Gilberto Teixeira, a equipe é um grupo que possui características específicas: Um grupo que se desenvolve como equipe necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas. Esse novo modo de funcionar torna-se tão natural que deixa de ser uma ferramenta disponível para utilização somente em circunstâncias específicas. Ë a característica da equipe em todas as ocasiões, em todos os processo grupais que passa a prevalecer. Os níveis de tarefa e sócio-emocional tendem à harmonização de procedimentos.(3) 162

163 Tipos de Equipes Stephen P. Robbins 163

164 Tipos de Equipes Stephen P. Robbins Equipes de Resolução de Problemas grupo de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. 164

165 Tipos de Equipes Stephen P. Robbins Equipes Autogerenciadas - grupos de 10 a 15 funcionários que assumem muitas das responsabilidades de seus antigos supervisores. As posições de supervisão perdem sua importância e até podem ser eliminadas. 165

166 Tipos de Equipes Stephen P. Robbins Equipes Multifuncionais grupo de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa, ou até de diferentes empresas, possam trocar informações, desenvolver novas ideias, solucionar problemas e coordenar projetos complexos. 166

167 Tipos de Equipes Stephen P. Robbins Equipes Virtuais grupos que usam a tecnologia de informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line usando os links de comunicação, como redes de longa distância, videoconferência ou quer estejam na sala ao lado, quer estejam em outro continente. 167

168 Como chegar a gestão de equipes? Técnicas Segundo Maximiano! Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e informações; Troca de informações é condição básica para o sucesso do grupo. Conhecimento mútuo Criação de identidade Clima de abertura intelectual Integrantes do grupo devem conhecer os colegas; Conhecimento mútuo é a base da elaboração de uma missão coletiva. Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participação para seus integrantes; Liderança deve buscar criar identidade para o grupo. Abertura intelectual impede conformidade social; Espírito crítico deve ser estimulado. 168

169 Como chegar a gestão de equipes? NAHAVANDI e ARANDA colocam que a equipe de trabalho é, atualmente, a principal peça na reestruturação das organizações. Algumas razões que justificam esta mudança são: 1. Complexidade organizacional torna impossível a seleção de todas as informações para se tomar uma boa decisão. Teoria da Racionalidade Limitada. 169

170 Como chegar a gestão de equipes? NAHAVANDI e ARANDA colocam que a equipe de trabalho é, atualmente, a principal peça na reestruturação das organizações. Algumas razões que justificam esta mudança são: 2. Os esforços de melhorias muitas vezes focam os processos e as equipes podem prover melhorias no fluxo de informações e melhorias de processos. 3. A formação das equipes implica em maior motivação e produtividade. 170

171 Como chegar a gestão de equipes? NAHAVANDI e ARANDA colocam que a equipe de trabalho é, atualmente, a principal peça na reestruturação das organizações. Algumas razões que justificam esta mudança são: 4. As pressões competitivas, a flexibilidade, a velocidade, a qualidade e a eficiência fazem com que as organizações acelerem e ampliem a implementação das equipes. 171

172 Relações Intergrupais - Conflitos Um modo de pensar uma organização é concebê-la como uma série de grupos inter-relacionados, operando nos vários níveis de uma hierarquia. De fato, um dos problemas de se estudar grupos isoladamente é que se ignora o contexto mais amplo dentro do qual os grupos operam. Para este propósito, alguns pesquisadores sugerem que o estudo de todas as interações interpessoais, das relações a nível micro, individual àquela a nível macro, grupal ou organizacional, seja feito com uma compreensão da afiliação/ligação maior que esses grupos têm. 172

173 Relações Intergrupais Um fator importante no atingimento de metas organizacionais é a extensão em que os grupos, tanto formais como informais, veem suas metas como congruentes com as das organizações. Essa percepção da congruência de metas é uma das bases para cooperação e colaboração. Evidentemente, quanto maior for o número desses diversos grupos numa organização, mais difícil poderá ser o desenvolvimento de uma sensação de metas compartilhadas. Este problema varia, entretanto, em função do padrão de interdependência entre os grupos (ou seja, até que ponto um ato ou mudança num grupo afeta um outro). 173

174 Relações Intergrupais (1) Thompson identificou três tipos dessa interdependência: conjunta, sequencial e recíproca. A interdependência conjunta descreve uma situação em que dois ou mais grupos funcionam paralelamente, executando o mesmo conjunto de tarefas, e sendo coordenados por um grupo superior. Um banco com uma matriz e diversas agências. Essa interdependência conjunta apresenta pouca probabilidade de conflito, já que as áreas geográficas servidas pelas agências são diferentes, e a interação intergrupal é, em sua maior parte, através da organização inteira. 174

175 Relações Intergrupais (2) Thompson identificou três tipos dessa interdependência: conjunta, sequencial e recíproca. A interdependência sequencial se refere a uma situação onde um grupo precisa concluir uma tarefa antes que um outro possa iniciar sua tarefa. Um subconjunto, como por exemplo um motor, precisa estar terminado antes que se possa passar para a montagem final de um carro ou caminhão. Como isso envolve maior necessidade de coordenação e planejamento, há uma grande possibilidade de conflitos. 175

176 Relações Intergrupais (3) Thompson identificou três tipos dessa interdependência: conjunta, sequencial e recíproca. A interdependência recíproca se refere a uma situação onde o trabalho feito por um grupo é necessário para manter a continuidade do trabalho do outro, e este processo tem um efeito feedback sobre o primeiro grupo. Cada grupo influência e é influenciado pelos demais. Um exemplo é processo de inovação de produtos, no qual se envolvem pesquisa e desenvolvimento, produção, suprimentos e marketing, para modificar o produto. Probabilidade máxima de conflitos. 176

177 Conflito Intergrupal - Conceitos O conflito intergrupal se refere a divergências ou discordâncias entre os membros ou representantes de dois ou mais grupos, quanto à autoridade, metas, territórios ou recursos. Conflito é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante. 177

178 Conflito Intergrupal - Razões O conflito pode ocorrer devido a uma série de razões: Disputa de Papéis. Escassez de Recursos. Mal-entendimentos. Diferenciação de Tarefas. Orientações diferentes em relação a tempo, estrutura e relacionamentos interpessoais. 178

179 Transições na Conceituação de Conflito Visão Tradicional versus Interacionista Visão Tradicional de Conflito Crença que todo conflito é disfuncional e deve ser evitado a todo custo. Visão Interacionista de Conflito Crença de que o conflito é não apenas uma força positiva no grupo, mas absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz. 179

180 Efeitos Benéficos dos Conflitos (1) São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa. Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepções anteriores). 180

181 Efeitos Benéficos dos Conflitos (2) Rompem o equilíbrio da rotina. Desafiam acomodação de ideias e posições. Desvendam problemas escondidos. Aguçam a percepção e o raciocínio. Excitam a imaginação. Estimulam a criatividade para soluções originais. 181

182 Conflitos Níveis (1) O conflito também ocorre a diversos níveis: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho. O conflito latente se refere à fonte do conflito, tal como o conflito de papéis ou competição por recursos escassos. A suposição é, que devido a certas condições anteriores, o conflito deveria ocorrer. O conflito percebido é a conclusão de que há um conflito, porém nenhuma das partes se incomoda com isso. O conflito percebido pode acompanhar o conflito latente ou ocorrer sem ele. 182

183 Conflitos Níveis (2) O conflito também ocorre a diversos níveis: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho. Por exemplo, se houver uma questão sobre qual dentre dois departamentos terá vagas abertas para nos colaboradores, mas nenhum deles estiverem preocupados com o resultados final, este é um caso de conflito percebido. O conflito sentido, por outro lado, poderia ocorrer na mesma situação, se as pessoas nesses departamentos estivessem aborrecidas com essa situação, mas não fizessem nada a respeito. Os resultados do conflito sentido costumam ser a tensão e o stress. 183

184 Conflitos Níveis (3) O conflito também ocorre a diversos níveis: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho. O conflito manifestado é o nível seguinte, e geralmente é aquele que imaginamos, quando pensamos em conflitos. A diferença entre o conflito sentido e o manifestado é que o segundo envolve comportamentos declaradamente agressivos. A agressão explícita pode variar desde a resistência passiva branda, passando pela sabotagem, até o conflito físico. 184

185 Conflitos Níveis (4) O conflito também ocorre a diversos níveis: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho. O desfecho do conflito ou resultado, que, se o conflito tiver sido efetivamente solucionado, pode levar a uma satisfação maior entre os participantes, num clima harmonioso. Se o conflito não tiver sido resolvido, o que pode parecer uma solução satisfatória poderá ser apenas um dos níveis anteriores de conflito. 185

186 O processo do conflito Stephen Robbins 186

187 Gestão de Conflitos Idalberto Chiavenato Abordagens Estruturais Distribuição de Recursos Fixação de Objetivos comuns. Sistemas de recompensas grupais. Reagrupamentos de pessoas. Rotação de pessoal. Separação de pessoas. Abordagens de Processos Agir no conflito Desativação do processo. Confrontação direta. Colaboração. Abordagens Mistas Definição de regras e regulamentos. Formação de grupos e equipes de trabalho. Papéis de ligação. Papéis integradores. 187

188 Administração do Conflito Intergrupal Gestão de Conflitos Até certo ponto, os conflitos entre grupos nas organizações, são algo inevitável. Em virtude da diferenciação que existe nas organizações complexas da atualidade, a integração e coordenação de diversos grupos pode ser difícil. Assim, ao invés de pensarmos em termos de resolver ou eliminar totalmente esses conflitos, podemos examinar diversas maneiras em que os grupos lidam com tais conflitos. Há duas dimensões subjacentes às intenções dos grupos envolvidos numa situação de conflito: (1) Cooperatividade (disposição para satisfazer os desejos do outro grupo). (2) Assertividade (tentativa de satisfazer os desejos do próprio grupo). Essas duas dimensões se refletem nos cinco modos de se lidar com conflitos: Evitar, Competir, Acomodar, Comprometer-se e Colaborar. 188

189 Modelo Bidimensional Conflitos 189

190 Modelo Bidimensional Conflitos Evitação/Fuga: trata-se de estilo considerado não-assertivo e não cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo. É comum se optar por não resolver o conflito. 190

191 Modelo Bidimensional Conflitos Competição: busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Uso de discussões, Autoridade, Ameaças ou Força Física. 191

192 Modelo Bidimensional Conflitos Acomodação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Costuma negligenciar suas próprias preocupações ou metas. 192

193 Modelo Bidimensional Conflitos Compromisso: Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. Posição neutra que envolve sacrifício mútuo. 193

194 Modelo Bidimensional Conflitos Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas. Um modo assertivo e cooperativo de se atender aos anseios de ambos os grupos. 194

195 Técnicas de Administração Conflitos Stephen Robbins 195

196 Técnicas de Administração Conflitos Stephen Robbins 196

197 Consequências do Conflito Intergrupal e da Competição 197

198 Consequências do Conflito Intergrupal e da Competição 198

199 Negociação - Conceito Processo pelo qual duas ou mais partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como alocar recursos escassos. Os termos negociação e barganha podem ser usados como sinônimos. Existem duas abordagens gerais para negociação: a negociação distributiva e a negociação integrativa. 199

200 Negociação Distributiva versus Integrativa 200

201 Inteligências Múltiplas...Conceitos (1) 201

202 Inteligências Múltiplas...Conceitos (2) 202

203 Inteligências Múltiplas...Conceitos (3) 203

204 Inteligências Múltiplas...Conceitos (4) 204

205 Inteligências Múltiplas...Conceitos (5) 205

206 Inteligências Múltiplas...Conceitos (6) 206

207 Visão Holística...Conceitos (1) 207

208 Visão Holística...Conceitos (2) 208

209 Visão Holística...Conceitos (3) 209

210 Visão Holística...Conceitos (4) 210

211 Visão Holística...Principais...Práticas

212 Visão Holística...Conclusões

213 Emoções...Conceitos...(1) 213

214 Emoções...Conceitos...(2) 214

215 Emoções...Conceitos...(3) 215

216 Emoções...Conceitos...(4) 216

217 Emoções...Conceitos...(5) 217

218 Emoções...Conceitos...(6) 218

219 Emoções...Conceitos...(7) 219

220 Emoções...Conceitos...(8) 220

221 Afetividade...Conceitos...(1) 221

222 Afetividade...Conceitos...(2) 222

223 Afetividade...Conceitos...(3) 223

224 Afetividade...Conceitos...(4) 224

225 Afetividade...Conceitos...(5) 225

226 Afetividade...Conceitos...(6) 226