RENATA PEREIRA DE ARAUJO SISTEMAS DE GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO: UMA FERRAMENTA ORGANIZACIONAL JOINVILLE SANTA CATARINA BRASIL

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1 RENATA PEREIRA DE ARAUJO SISTEMAS DE GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO: UMA FERRAMENTA ORGANIZACIONAL JOINVILLE SANTA CATARINA BRASIL 2006

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS TÉCNOLOGICAS CCT COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO CPG RENATA PEREIRA DE ARAUJO SISTEMAS DE GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO: UMA FERRAMENTA ORGANIZACIONAL Monografia apresentada à Coordenação dos Cursos de Pós-Graduação o Centro de Ciências Tecnológicas de Joinville da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para obtenção do Título de Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho. Orientador: Prof. Wilson José Mafra, Dr. JOINVILLE SANTA CATARINA BRASIL 2006

3 RENATA PEREIRA DE ARAUJO SISTEMAS DE GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO: UMA FERRAMENTA ORGANIZACIONAL Monografia aprovada com requisito parcial para obtenção do Título de Especialista, em Engenharia de Segurança do Trabalho, do Programa de Pós-Graduação do Cro de Ciências Tecnológicas CCT, da Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC. Banca Examinadora Dr. Wilson José Mafra UDESC Membro: Dr. César Malutta UDESC Msc. Ascanio Pruner UDESC

4 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos ESTRUTURA DO TRABALHO GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO FATORES QUE IMPLICAM NA SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL DAS ORGANIZAÇÕES Custos Responsabilidade Social Empresarial ORGANIZAÇÕES E SISTEMAS DE GESTÃO ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL AMBIENTE ORGANIZACIONAL SISTEMAS DE GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL NORMA BS 8800 SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL NORMA OHSAS GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL PRINCIPAIS ELEMENTOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO EM SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO Política de Segurança e Saúde no Trabalho Identificação de perigos, avaliação e controle dos riscos Exigências legais e outras Objetivos e Programas Objetivos e Programas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho Estrutura e Responsabilidade Treinamento, conscientização e competência Consulta e Comunicação Documentação e controle de documentos e dados Controle Operacional Controle sobre as fontes Controles sobre o meio Controle sobre as pessoas Preparação e atendimento a emergências Medição e monitoramento do desempenho Acidentes, incidentes, não-conformidades, ações preventivas e corretivas Controle e Gestão de Registros Auditoria Análise Crítica pela Administração CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 71

5 2 1 INTRODUÇÃO 1.1 Justificativa O surgimento de novas empresas, novos mercados e, conseqüentemente, o desenvolvimento tecnológico visando à sobrevivência organizacional e o crescimento econômico, faz com que muitos gestores não detenham suas atenções quanto ao ambiente de trabalho oferecido a seus empregados. Onde, por muitas vezes, não percebem a agressão constante a que estão expondo as pessoas em seu meio de trabalho e comunidade. Nos últimos tempos diversas mudanças vêm ocorrendo em ambientes empresariais: as empresas deixaram de ser apenas instituições econômicas com responsabilidades referentes a seus problemas fundamentais o que produzir, como produzir e para quem produzir. Hoje as organizações deparam-se com alterações nos ambientes empresariais, como resultado as organizações devem ser pró ativas frente aos novos papéis a serem desempenhados. Esta mudança teve inicio com a preocupação com a qualidade, que passou de opção para uma questão de sobrevivência. Posteriormente teve-se a gestão ambiental devido à mudança de paradigmas vigentes no contexto da globalização estabelecida em âmbito de competência da empresa. Progressivamente fala-se na gestão da saúde e segurança ocupacional, considerando as mudanças dos paradigmas desencadeadas não apenas pelos processos de inovação industrial e tecnológica, mas fundamentalmente pelos fatores de ordem social e político-econômica que contribuíram para que isto se processasse de maneira mais intensa nas organizações. A evolução das questões relacionadas à saúde e segurança ocupacional datam da revolução industrial, onde a preocupação fundamental era a reparação de danos à saúde física do trabalhador. As ações, atitudes ou medidas de prevenção começaram em 1926, através dos estudos de H. W. Heinrich verificando os custos com as seguradoras para reparar os danos decorrentes de acidentes e doenças do trabalho. Em 1966 Frank Bird Jr. propôs o enfoque do controle de danos, considerando o enfoque para a saúde e segurança a partir da idéia de que a empresa deveria se preocupar não somente com os danos aos trabalhadores, mas também com os danos às instalações, aos equipamentos e a seus bens em geral. Em 1970 Jonh Fletcher ampliou o conceito de Frank Bird Jr. englobando também as questões da proteção ambiental, de segurança patrimonial e segurança do produto, criando o controle total das perdas (Total Loss Control) (CICCO, 1997).

6 3 Desta forma, as organizações não devem apenas preocupar-se com o foco principal de sua atividade, mas para um bom desempenho empresarial é fundamental que a empresa interaja com o contexto que está inserido, envolvendo preocupações de caráter político-social, tais como proteção ao consumidor, controle da poluição, segurança e qualidade no ciclo de vida do produto ou serviço e assistência médica e social. Como resultado da ampliação deste contexto ocorrem novas pressões por parte da sociedade através de movimentos sociais reivindicatórios, que resultam em novas leis, regulamentações e diretrizes, que provocam mudanças no gerenciamento organizacional de empresas. Atendendo a este novo contexto, a gestão da Segurança e Saúde do Trabalho tornou-se importante instrumento gerencial para a criação de condições de competitividade para organizações em todos os segmentos econômicos, além de fornecer grandes benefícios aos empregados, à preservação ambiental, e as comunidades vizinhas. Assim, a preocupação da Segurança e Saúde Ocupacional vêm deixando de ser uma função exclusivamente dos profissionais desta área para tornar-se também uma função da administração, contemplada na estrutura organizacional e parte integrante do planejamento estratégico de organizações dos mais diversos setores. As organizações devem garantir que suas operações e atividades sejam realizadas de maneira segura e saudável para os seus empregados. As organizações devem atender aos requisitos legais de saúde e segurança, regidos pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) e Normas Regulamentadoras que tratam de Segurança e Saúde ocupacional. Um sistema de gestão de saúde e segurança eficaz ajuda a organização a manter seu comprometimento e atendimento aos requisitos legais e regulatórios. O resultado de uma certificação é a declaração pública desse compromisso. Dentro destas premissas básicas, fica claro que um sistema de gestão voltado para os aspectos de segurança e saúde dos produtos, atividades e serviços de uma organização, pode trazer inúmeros benefícios tanto do ponto de vista financeiro quanto do ponto de vista motivacional. Este trabalho discutirá a importância da Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho nas organizações, através do suporte teórico que apresentará os principais Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho, seus requisitos e exemplos de indicadores, identificará os principais motivos que devem ser considerados pelas organizações para investir em Segurança e Saúde do Trabalho, bem como apresentar algumas boas práticas relacionadas a este tema que justifiquem investimentos nesta área.

7 4 1.2 Objetivos Considerando o tema e a justificativa de trabalho definidos anteriormente, foram formulados os seguintes objetivos: Objetivo geral Discutir a importância dos Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, como uma ferramenta organizacional nas empresas Objetivos específicos realizar estudo teórico sobre organizações e Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho; identificar os principais motivos para implantação de um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho; discutir os requisitos dos Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalhador e apresentar exemplos de indicadores; e apresentar boas práticas relacionadas à segurança e saúde do trabalho. 1.3 Estrutura do Trabalho Esta Monografia está estruturada conforme explicado a seguir: O capítulo um apresenta o tema proposto para a discussão e a justificativa para a realização deste trabalho. O capítulo dois apresenta a fundamentação teórica sobre importância da gestão da segurança e saúde nas empresas, os dois principais fatores que implicam na segurança e saúde no trabalho, custo e responsabilidade social. No capítulo três é apresentada a relação entre as organizações e os sistemas de gestão, a criação de hábitos e a formação de um sistema de gestão, através da discussão sobre estrutura das organizações, estratégia organizacional e ambiente organizacional.

8 5 O capítulo quatro apresenta uma discussão sobre as normas BS 8800 Segurança e Saúde Ocupacional e OHSAS Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho, abordando os principais elementos dos sistemas de gestão de segurança e saúde do trabalho, apresentando boas práticas utilizadas em empresas de diversas áreas e indicadores de desempenho utilizados para monitorar e avaliar os sistemas de gestão. O capítulo cinco apresenta as considerações finais sobre a implantação das normas BS 8800 Segurança e Saúde Ocupacional e OHSAS Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho em organizações, e sua importância como ferramenta de gestão organizacional.

9 6 2 GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO O termo Segurança deve ser entendido como: o estado de estar livre de riscos inaceitáveis, de danos, definição convergente com as normas BSI-OHSAS e BS O termo Saúde será baseado na definição mais abrangente, que é a da Organização Mundial da Saúde (OMS): estado de bem estar físico, mental e social e não meramente a ausência de doenças ou enfermidades. Porém, perdas, injúrias, danos à propriedade e eventualmente causados pelas atividades, produtos e serviços de uma organização, constituem problemas que podem acarretar prejuízos através de várias formas, tais como processos de responsabilidade civil pelo fato do produto ou serviço oferecer riscos aos trabalhadores, alto índices de absenteísmo e afastamento de trabalho devido a acidentes. Com base nessas três definições é possível estabelecer a definição de Segurança e Saúde no Trabalho que é aplicada neste trabalho: o estado de estar livre de riscos inaceitáveis de danos nos ambientes de trabalho, garantindo o bem estar físico, mental, e social dos trabalhadores e partes interessadas. Para minimizar ou eliminar tais prejuízos, muitas organizações desenvolvem e implementam sistemas de gestão voltados para a segurança e saúde ocupacional. Segundo Frosini e Carvalho (1995), de uma maneira genérica, a segurança e saúde ocupacional se preocupam, dentro do ambiente no qual o trabalho é conduzido, com a identificação de fontes potenciais de acidentes ou incidentes e suas possíveis conseqüências na segurança e saúde, bem como na aplicação de controles que minimizem ou eliminem a probabilidade de ocorrência destes eventos e dos efeitos decorrentes. Para tanto, os controles implementados devem ser capazes de identificar e examinar as causas associadas aos acidentes e incidentes. Particularmente com relação aos incidentes, esta análise é muito importante, pois pesquisas demonstram que a quantidade de acidentes que causam injúrias e/ou danos pequenos, é muito superior à quantidade de danos sérios. Portanto, a avaliação e o exame de tais incidentes fornecem dados que, se devidamente tratados através de uma visão sistêmica, podem fornecer subsídios preciosos para a prevenção de acidentes e incidentes futuros. Para Fantazzin (1998), os motivos que alicerçam a implementação estratégica de um sistema de gestão de saúde e segurança na empresa podem ser:

10 7 atendimento a clientes que exigem o conhecimento de como seu fornecedor gerencia a saúde e a segurança de seus funcionários; indicadores de excelência que permitem negociar taxas de seguro e outros indicadores mais favoráveis que empresas comuns como operadoras de seguro; para melhorar o seu desempenho em saúde e segurança de forma eficiente, diminuindo ou eliminando falhas e acidentes no trabalho. Devido aos motivos apresentados anteriormente, as funções gerenciais responsáveis pelo controle dos aspectos de segurança e saúde da organização devem ter especial atenção ao fator humano e tecnologia utilizada. As decisões que afetam a segurança e a saúde no trabalho, desde o início da organização do trabalho, na indústria, são tomadas, normalmente, pelos diretores e gerentes e não pelas pessoas expostas diretamente aos perigos e riscos decorrentes das atividades executadas no âmbito de uma empresa. Wagner (2002) diz que, a partir dos modelos da organização do trabalho é que surgem os problemas de segurança e saúde ocupacionais. E, dessa forma, aparece também a necessidade de gerir, prevenir, reduzir e controlar essas dificuldades. Principalmente por que o resultado do descaso com saúde e segurança não está reservado para determinados cargos e funções, pois um acidente pode envolver não apenas uma pessoa e, sim, uma empresa na sua totalidade. 2.1 Fatores que implicam na Segurança e Saúde Ocupacional das Organizações Independente do tipo de problema, os acidentes, incidentes e danos à saúde constituem, muitas vezes, em eventos aleatórios que não podem ser evitados, mas sim controlados de maneira preventiva através do planejamento, organização e avaliação do desempenho dos controles aplicados. Na grande maioria dos casos, tais eventos estão associados a inúmeras causas, e não apenas a uma causa específica. Análises simples e rápidas podem levar à conclusão de que a causa imediata reside nos fatores humanos e/ou em algum tipo de problema técnico. No entanto, a grande parte de tais eventos é decorrente de falhas na gestão responsável pela segurança e saúde ocupacional aplicada a tais fatores (humanos e técnicos). Devido a este motivo, enfatiza-se que as funções gerenciais

11 8 responsáveis pelo controle dos aspectos de segurança e saúde da organização devem dar especial atenção ao fator humano e a tecnologia utilizada. A abordagem do fator humano constitui um ponto crítico. Um tratamento sistêmico deste fator pode relevar três aspectos que influenciam diretamente no comportamento humano. Trabalho: as tarefas e atribuições designadas aos funcionários devem levar em consideração os princípios de ergonomia que podem limitar o desempenho de cada indivíduo ou de um grupo de indivíduos. Incompatibilidades entre as atividades e a capacidade e competência de quem as realiza podem aumentar a probabilidade de erro humano e, consequentemente, a chance de um acidente ou incidente. Portanto, ênfase deve ser dada aos aspectos físicos (ergonomia, ambiente de trabalho, por exemplo) e aos mentais, como os princípios de autocontrole que permitem ao funcionário julgar até que ponto seu trabalho está sendo bem-feito. Pessoal: as características individuais de cada funcionário, quer sejam em relação aos aspectos físicos (tais como força física ou limitações devido a problemas de saúde) ou mentais (hábitos, atitudes, personalidades e habilidades, por exemplo), influenciam o desempenho das atividades designadas e, conseqüentemente, a probabilidade de acidentes e incidentes. Organização: a cultura da organização influência de maneira direta o comportamento dos funcionários. Uma organização com uma cultura voltada para o melhoramento contínuo de suas atividades, produtos e serviços, quer seja em relação ao meio ambiente, garantia da qualidade ou segurança e saúde, facilita a conscientização e a motivação do pessoal envolvido. Para tanto, a liderança da organização possui o papel fundamental de demonstrar, através de atos conscientes e sistemáticos, o comprometimento e a preocupação dos gestores executivos em relação aos vários aspectos do sistema de gestão da organização, tais como a política, os objetivos e metas fixadas Custos Na época da Revolução Industrial, as preocupações na área de segurança não focavam a prevenção de acidentes, e sim a reparação dos danos à saúde e a integridade física dos

12 9 trabalhadores, cujos custos diretos eram conhecidos. Segundo Benite (2004), por volta de 1926 os estudos do norte-americano Heinrich já demonstravam uma relação entre os custos indiretos e diretos da ordem de 4:1, ou seja, os custos indiretos eram muito mais altos do que os custos diretamente associados aos acidentes evidenciando que somente a reparação não era suficiente sendo necessários investimentos em prevenção. Ainda cita que, o também norte-americano Bird, em 1969 propôs um novo enfoque para as questões de segurança e saúde, a partir da idéia de que a empresa deveria se preocupar não somente com os danos aos trabalhadores, mas também com os danos às instalações, aos equipamentos e aos bens em geral, o que ampliava ainda mais a abrangência dos custos dos acidentes e a necessidade de uma visão prevencionista nas organizações. Assim, deve-se ter claro que qualquer acidente que ocorra, resultando ou não em lesões aos trabalhadores, gera um prejuízo econômico significativo, pois todos os custos diretos e indiretos resultantes são creditados no custo da produção, revertendo em ônus para a empresa e conseqüentemente para todas as partes interessadas. Para Benite (2004) os custos dos acidentes só existem quando a Segurança e a Saúde no Trabalho é tratada de forma inadequada, ou seja, há uma relação de causa e efeito direta que permite nomeá-los como custos da não-segurança. A abrangência dos custos da não-segurança deve ser amplamente conhecida pelos empresários, de modo que esses visualizem o volume de recursos que é desperdiçado para cada vez que ocorre um acidente, servindo como um forte argumento para estimular investimentos que reduzam ou eliminem a sua ocorrência. Outro fato a ser considerado é que a maioria dos empresários ainda visualiza somente os custos diretos relacionados aos acidentes, enquanto que os custos indiretos podem ser de 3 a 10 vezes maiores que o custo direto. Para avaliar a abrangência desses custos, deve-se notar que sempre que ocorre algum acidente, por mais simples que seja, dá-se inicio à geração de uma série de despesas diretas e indiretas, que em geral, não são claramente percebidas e avaliadas pelas organizações. Benite (2004) exemplifica alguns dos principais custos envolvidos com os acidentes, tanto diretos como indiretos, e que podem possuir maior ou menor abrangência dadas as características do acidentes, são eles: custos do transporte e atendimento médico do acidentado; prejuízos resultantes dos danos materiais a ferramentas, máquinas, materiais e ao produto; pagamento de benefícios e indenizações ao acidentado e sua família;

13 10 pagamento de multas e penalizações; tratamento de pendências jurídicas, tais como processos criminais por lesões corporais, indenizatórias e previdenciárias; tempo não trabalhado pelo acidentado durante o atendimento e no período que fica afastado; tempo despendido pelos supervisores, equipes de segurança e saúde do trabalho e médica durante o atendimento; baixa moral dos trabalhadores, perda de motivação e conseqüente queda de produtividade; tempo de paralização das atividades pelo poder público e conseqüente prejuízo à produção; tempo para limpeza e recuperação da área e reinício das atividades; tempo necessário para replanejamento das atividades; tempo dos supervisores para investigar os acidentes, preparar relatórios e prestar esclarecimentos às partes interessadas: clientes, sindicatos, Ministério do Trabalho e Emprego, imprensa, etc.; tempo de recrutamento e capacitação de um novo funcionário na função do acidentado, durante seu afastamento; perda da produtividade do trabalhador após seu retorno; aumento dos custos dos seguros pagos pelas organizações (voluntários e obrigatórios); aumento dos custos para a sociedade, resultante da maior necessidade de recursos financeiros (tributações) para que o governo efetue o pagamento de benefícios previdenciários (auxílio doença, pensões por invalidez, etc.), bem como para manter toda a estrutura existente de fiscalização; e custos econômicos relativos ao prejuízo da imagem da empresa frente à sociedade e clientes. É possível notar que os custos são exatamente significativos não só para a empresa, mas também para todas as partes interessadas. Deve-se destacar que o custo total da nãosegurança para as empresas, trabalhadores, famílias, sociedade e governo é de difícil mensuração.

14 11 Para se ter uma idéia da grandeza desses custos, Benite (2004) apresenta algumas pesquisas e estudos desenvolvidos por algumas entidades, entre eles: O Health and Safety Executive (HSE), órgão do governo britânico responsável pela Segurança e Saúde Ocupacional no país, indica que o custo global de acidentes de trabalho é estimado entre, aproximadamente, 5 e 10% do lucro bruto sobre as vendas de todas as empresas britânicas, desconsiderando os acidentes que resultam apenas em danos materiais. Segundo a National Safety Council, organização norte-americana não governamental, os EUA registram uma média de mortes por acidentes de trabalho por ano e mais de 2 milhões de feridos com afastamento envolvendo um ou mais dias. Os prejuízos chegam a 30 bilhões de dólares. Segundo a Confederation of British Industry, as faltas ao trabalho por doenças ocupacionais representaram na indústria do Reino Unido um prejuízo anual de 20 bilhões de Euros. Em 1993, as empresas da Alemanha pagaram aproximadamente 30,5 bilhões de Euros para cobrir os seguros pagos pela seguridade social do país por faltas ao trabalho. Nas maiores empresas de Portugal houve uma perda de mais de 7,7 milhões de dias de trabalho resultante de doenças ocupacionais no ano de 1994, o que representa 5,5% de todos os dias de trabalho dessas empresas. Além dos custos financeiros, deve-se destacar e dar grande importância às conseqüências que os problemas dessa natureza trazem às famílias dos trabalhadores, gerando sofrimento e prejuízo em qualidade de vida. Enquanto os custos decorrentes da falta de segurança estão ligados ao tratamento das conseqüências dos acidentes e as subseqüentes ações corretivas, os custos da segurança estão relacionados com todo o tempo e recursos utilizados no planejamento da prevenção de acidentes e nos controles implementados nos locais de trabalho. Benite (2004) apresenta alguns dos principais custos da segurança. Esses custos podem ser maiores ou menores, pois é em função do tipo de organização, processo produtivo, serviço prestado, número de funcionários e da eficácia da gestão da segurança e saúde no trabalho da empresa: tempo dos trabalhadores utilizado durante as atividades de treinamento;

15 12 custos dos treinamentos, conscientização e capacitação dos trabalhadores; custos com exames médicos de monitoramento de saúde; manutenção de equipes de segurança e saúde no trabalho e respectivos encargos sociais; aquisição de equipamentos de proteção individual e coletiva; tempo para desenvolvimento de projetos e instalação de equipamentos de proteção coletiva; placas de identificação e orientativas de segurança e saúde do trabalho; manutenção da infra-estrutura no ambiente de trabalho (áreas de vivência, refeitório, alojamento, sanitários); e custo com realização de medições ambientais (ruído, iluminação, vapores, etc). Deve-se notar que na avaliação desses custos, em geral, está embutido um conceito questionável, no qual o mundo das organizações pode ser dividido em duas situações distintas: uma que consiste em apenas trabalhar, e outra, trabalhar com segurança. Essa visão dualista pode levar ao raciocínio de que uma operação necessita de procedimentos de pura execução, complementados por mecanismos outros, garantidores de segurança. Assim, um conceito mais adequado seria de que a execução correta de uma determinada atividade traz em si o postulado da segurança desejada, ou seja, a falta de segurança é sinônimo de uma atividade mal projetada ou executada de forma irregular e incorreta. No entanto, os diretores e gerentes das organizações almejam atingir suas metas de maneira mais econômica e eficiente possível, não aceitando quaisquer restrições ou limitações que afetem sua missão. Uma atitude comum é considerar os custos da segurança como limitante, adotando-se um conceito completamente incorreto, pois as melhorias nas condições de trabalho resultam em importantes reduções nos custos da não-segurança, tornando a atividade mais eficiente e econômica Responsabilidade Social Empresarial A responsabilidade social empresarial é a gestão da empresa baseada em princípios e valores, expressos formalmente em seu código de ética e que devem nortear todas as suas

16 13 relações, planos, programas e decisões. A empresa precisa mapear todos os públicos impactados por suas atividades (funcionários, clientes, fornecedores, governo, comunidade, acionistas, meio ambiente, concorrentes e credores) e traduzir seus valores em normas que balizam as relações. Uma empresa que busca implementar uma gestão socialmente responsável necessita tomar suas decisões com base na ética e na transparência de suas ações. Caso contrário será facilmente reprimida pelo seu público interno e externo. Se o exercício da responsabilidade social corporativa vem crescendo e ganhando visibilidade em todo o país, é preciso que as empresas saibam gerenciar com eficiência e eficácia suas ações sociais. Autores como Melo, Neto e Froes (2001) afirmam que o que falta às empresas é uma prática gerencial bem estruturada, inovadora e condizente com as demandas sociais de hoje. O enfrentamento das demandas sociais requer dinamismo na gestão da responsabilidade social corporativa da empresa. Suas ações gerenciais devem se basear num foco de atuação das ações sociais previamente definidas. Esta etapa faz parte de um longo e contínuo processo que compreende a gestão da responsabilidade social corporativa. Nesse caso, o exercício da cidadania empresarial se dá em duas dimensões: a gestão da responsabilidade social interna e a gestão da responsabilidade social externa. Em outras palavras, a gestão da responsabilidade social implica no gerenciamento das demandas de todos os stakeholders. Alguns autores acreditam que o exercício da responsabilidade social deve começar com uma conduta exemplar junto ao público interno das empresas, para só depois abranger o público externo. Todavia, nem sempre ocorre este movimento. É comum as organizações inverterem este processo, causando o descontentamento dos empregados e, o que é pior, criando um quadro de conflitos e de total desmotivação. A responsabilidade social interna tem como foco trabalhar o público interno da organização, desenvolver um modelo de gestão participativa e de reconhecimento de seus empregados, promovendo comunicações transparentes, motivando-os para um desempenho ótimo. Este modelo de gestão interna compreende ações dirigidas aos empregados e dependentes, aos funcionários de empresas contratadas, terceirizadas, fornecedoras e parceiras. As ações socialmente responsáveis dirigidas a este público são desenvolvidas com o objetivo de motivá-los para desempenhar com excelência suas funções. Para isso, é preciso

17 14 criar um ambiente de trabalho agradável, melhorando o clima organizacional e a interação entre os funcionários e os membros do alto escalão da empresa. Para o Instituto Ethos (2005), a prática da responsabilidade social revela-se internamente na constituição de um ambiente de trabalho saudável e propício à realização profissional das pessoas. A empresa, com isso, aumenta sua capacidade de recrutar e manter talentos, fator chave para seu sucesso numa época em que criatividade e inteligência são recursos cada vez mais valiosos. Costa (2005) elenca algumas das ações que a empresa pode começar a implementar, visando a prática da responsabilidade social interna: cuidar da qualidade de vida do empregado e investir nas instalações sanitárias; atender às necessidades básicas dos empregados fornecendo cestas básicas para seus dependentes e realizando obras de infra-estrutura, como por exemplo a criação de refeitório para seu público interno, para empresas terceirizadas e contratadas; criar o hábito do uso de uniforme, contribuindo para melhorar as condições de segurança no trabalho; buscar um Plano de Saúde e assistência odontológica que atenda a todos os empregados e família; cuidar das condições de moradia dos empregados; implantar um Plano de Cargos e Salários; implantar programas de reconhecimento e valorização do empregado como: Café com o Presidente, Empregado Destaque, Ginástica na Empresa, Participação nos Resultados; investir na qualificação dos empregados através de programas de capacitação e treinamento, internos e/ou externos, visando a sua melhor qualificação profissional e a obtenção de escolaridade mínima. Como afirmado anteriormente, algumas empresas preferem investir no exercício da responsabilidade social externa, que tem como foco a comunidade. Suas ações se concentram em áreas como a educação, a saúde, a assistência social e a ecologia. Ainda de acordo com Costa (2005), a realização de ações de responsabilidade social externa pode ocorrer através de: Doações de produtos, equipamentos e materiais em geral;

18 15 transferência de recursos em regime de parceria para órgãos públicos e ONGs, beneficiando escolas públicas, visando uma educação de qualidade, viabilizando cursos técnicos, estágios e a formação de futuros profissionais; prestação de serviços voluntários para a comunidade pelos empregados da organização, reformando creches e asilos; aplicação de recursos em atividades de preservação do meio ambiente, adotando uma praça, reciclando o lixo da empresa ou através da coleta seletiva; patrocínio para projetos sociais do governo; investimento direto em projetos sociais criados pela própria organização; investimento em programas culturais através da lei do incentivo à cultura. A visão do termo responsabilidade social está em constante mudança, como também existem diferentes formas de implementá-la e avaliá-la adequadamente. O conceito está em fase de amadurecimento sendo que lacunas sobre o assunto vêem dando lugar à construção de indicadores associados às variáveis relacionadas às respectivas dimensões e relações da empresa com seus diversos grupos de stakeholders.

19 16 3 ORGANIZAÇÕES E SISTEMAS DE GESTÃO As organizações se fazem distinguir a partir de seus diferentes objetivos, suas estruturas e finalidades. Para exemplificar, podem-se mencionar as organizações que se dedicam à produção de bens e produtos, e as organizações que oferecem serviços especializados. Ademais, existem empresas atuando nos mais variados ramos de atividade, independentemente de seu tamanho. Embora uma organização seja composta por pessoas que interagem entre si, é preciso compreender que as organizações não fazem parte de uma unidade pronta e acabada, mas constituem um organismo social vivo e sujeito a mudanças constantes. Uma empresa é uma organização formal criada para um fim específico e, por ser uma organização social, faz parte de um sistema aberto, com características próprias e diretamente dependente do seu meio interno e externo. Em outras palavras, o funcionamento da empresa está relacionado ao equilíbrio dos ambientes interno e externo, bem como ao cumprimento de uma série de processos e normas que abrangem a complexidade organizacional, considerando que a empresa se encontra em constante interação com todos os seus ambientes, absorvendoos e transformando-os em produtos e/ou serviços. Isto porque o ambiente organizacional varia constantemente, oferecendo oportunidades e vantagens competitivas, mas impondo também dificuldades e ameaças a qualquer empresa. 3.1 Estrutura das Organizações Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Existem seis elementos básicos a serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das suas organizações: a especialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralização e descentralização e a formalização (ROBBINS, 2002). Segundo Campos (2000), a velocidade e eficácia do aprendizado aumentaram muito quando percebemos o conceito de Sistema Organizacional, o conceito do Sistema de Gestão, o valor do Método, a função das Ferramentas, a importância do conhecimento técnico e o papel fundamental e eliminatório da Liderança.

20 17 Todas as empresas são formadas por três componentes básicos: hardware (máquinas, prédios, instalações etc.), humanware (pessoas e seus sentimentos, atitudes e comportamentos) e software (procedimentos, métodos, regulamentos, tecnologia, conhecimentos etc.). Analisando estes três componentes fundamentais, percebemos que toda a área de recursos humanos, ao contrário do que se supõe, não faz parte de um sistema de gestão, pois não é um método nem um procedimento. Dentro de uma organização, a área de recursos humanos é mais importante que isso. Um sistema de gestão é apenas um dos softwares utilizados pelas pessoas da empresa. Campos (2000) cita a Teoria Geral de Sistemas, onde diz que todo sistema é constituído de partes interligadas com uma função específica. O conceito de partes interligadas faz com que o significado de sistema seja similar ao de processo. A função específica de um sistema de gestão é produzir resultados, atingir metas ou resolver problemas. Portanto, o sistema de gestão é constituído de partes interligadas com a função específica de produzir resultados para a organização. Ao construir a figura de um sistema de gestão (hardware, software e humanware), pode-se facilitar a percepção de como as várias partes deste se relacionam entre si. Também fica mais claro como deve ser as ações dos gestores. Se um gestor realizar um questionário interno, com a ajuda de uma lista de verificação, poderá saber quais ações devem ser realizadas para facilitar a implantação de um sistema de gestão. No entanto, poucos serão capazes de dizer o que deve ser feito em primeiro lugar e convocar a equipe mais preparada para fazê-lo. Segundo Campos (2000), a maioria dos gestores não sabe o que deve ser feito em primeiro lugar, querem assegurar para si o direito de fazer tudo (e ganhar para isso), mesmo que não sejam os mais competentes e porque é rara a organização que tem equipes especializadas em todos os campos de um sistema de gestão. A principal função de um gestor deveria ser a de definir onde iniciar o trabalho para que se pudesse capitalizar o máximo de resultados à medida que se constrói o sistema de gestão. Esse é o principio da gestão: tudo deve ser feito com o objetivo imediato de obter resultados. Um sistema de gestão deve ser construído ao longo dos anos, pois depende da compreensão das pessoas e de sua assimilação. O tempo é fator fundamental no aprendizado das pessoas. A única condição é que se tenha resultado abundante a cada passo para que as pessoas se animem a dar os passos seguintes.

21 Estratégia Organizacional Para que as organizações façam a gestão de suas competências organizacionais, é necessário que elas tenham suas estratégias definidas. Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações atuais e futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se ao ter uma noção para onde estão dirigindo-se e, de como podem chegar lá. Todas as organizações precisam de alguma direção estratégica. Os conceitos existentes sobre estratégia indicam sempre a necessidade de escolha de uma direção em um espectro temporal de longo prazo anteriormente e curto prazo atualmente -, de tal sorte que possa conduzir a empresa por um caminho mais seguro, com menos turbulência, para consecução de seus objetivos. Definir uma estratégia significa criar uma proposta única, com as atividades ajustadas em todas as áreas. Estratégia é sinônimo de escolha (PORTER, 2000). Segundo Mintzberg et al. (2000, p. 17) [...] estratégia é um plano [...]; é um padrão, i.e., consistência em comportamento ao longo do tempo [...]; é uma posição [...]; uma perspectiva [...], é um truque. Para Motta (1991, p. 82), estratégia é: o conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional, que integra missão, objetivos e seqüência de ações administrativas num todo interdependente. Portanto, estratégia tanto pode ser guias de ações definidas a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos. Mintzberg et al. (2000) identificaram os principais aspectos dessa visão emergente da estratégia: as estratégias são incrementais e surgem ao longo do tempo; as estratégias pretendidas podem ser superadas pela realidade; a formulação e a implementação da estratégia se confundem; as idéias estratégicas podem surgir em todos os setores da organização e a estratégia é um processo. As organizações que pretendem sobreviver à era do conhecimento e expandir-se no espaço socioeconômico e político onde atuam, devem fazer escolhas claras, objetivas e fortes de quais serão os fatores que farão com que o cliente ou usuário opte por esta e não por aquela organização. No contexto contemporâneo as estratégias voltadas à gestão do conhecimento serão prioritárias.

22 19 Para as organizações da era da informação, as estratégias não podem ser mais tão lineares e rígidas como no passado. Os altos executivos precisam dar e receber constantemente feedback instantâneo sobre o impacto das estratégias em ambientes competitivos e turbulentos. As organizações precisam ter capacidade para o aprendizado que ocorre quando os executivos questionam suas premissas e refletem sobre a teoria segundo a qual vinham operando coerente com as evidências, as observações e a experiência atuais. Ocasionalmente, precisam ser capazes de criar novas estratégias para aproveitar novas oportunidades, ou para neutralizar novas ameaças não previstas quando da elaboração do plano estratégico inicial (HAMEL, 2000). Hamel (2000) alerta que o mundo está no limiar de uma era de revolução, onde a própria natureza da mudança é diferente. Segundo esse autor, a organização que evolui lentamente corre o risco de inviabilizar-se. Portanto, é necessário, que as estratégias sejam tão revolucionárias como os novos tempos, e que é necessário os estrategistas compreenderem que não são somente os ciclos de vida dos produtos que estão encolhendo; os ciclos de vida das estratégias também estão cada vez mais curtos. 3.3 Ambiente Organizacional As novas técnicas de trabalho, principalmente a informática, provocaram uma modificação profunda na organização do trabalho. A progressiva superação do modelo organizacional (taylorismo) do modelo mecânico racionalista (fordismo) pela nova cultura organizativa, como a da qualidade total (toyotismo), é conseqüência, também, de tal modificação tecnológica. Esta transformação técnica provocou a substituição do homem pela máquina na execução de operações rotineiras e padronizadas, para torná-las mais rápidas e eficazes. À redução da carga física de trabalhos físicos tem correspondido um aumento da carga mental. O trabalhador é visto mais freqüentemente na supervisão e controle de máquinas e/ou implantação. O controle de sistemas de produção tornou indispensável à capacidade cognitiva de resolução de problemas, de interpretação, de inferência e avaliação de dados, de formulação e verificação de hipóteses. Em decorrência desse processo, a ergonomia cognitiva é formalmente incorporada ao sistema organizacional, auxiliando na transformação do conhecimento em força de produção, buscando, assim, dimensionar o trabalho para o homem.

23 20 A ergonomia pode contribuir para solucionar problemas sociais relacionados com a saúde, segurança, conforto e eficiência que são alguns dos fatores geradores do estresse. O ambiente organizacional, numa ampla concepção, determina se as pessoas podem trabalhar sem distração, podem encontrar privacidade quando desejam, ou se estão à vista o tempo todo. O ambiente também determina as oportunidades para mudanças sociais positivas e processos de comunicação, incluindo o grau de conversação íntima e exposição social. A habilidade dos trabalhadores para regular as interações sociais é altamente influenciada pelo grau de acesso visual a exposição visual em conjunto, a proximidade dos colegas, a disponibilidade e a localização dos ambientes de interação, pretendidos ou não. Para Filho (2001), a estrutura conceitual fundamentada na relação entre pessoa e ambiente de trabalho é a base de numerosos problemas de estresse, e é integrativa e orientada a sistemas. Ela possui três componentes: identificação das necessidades humanas básicas, como elas são relatadas, para os ambientes de trabalho; identificação das propriedades e atributos dos meios prováveis de afetar satisfatoriamente aquelas necessidades e, identificação de indicadores de adaptação e desadaptação relacionada ao bem estar no trabalho. Quando as pessoas estão em ambientes incompatíveis com suas necessidades e preferências, elas experimentam uma dissonância, efeitos negativos, incluindo respostas de estresse e descontentamento. Muitos autores citam os fatores ambientais associados ao estresse no trabalho, incluindo: ruído, enclausuramento, condições ambientais (luminosidade, qualidade do ar, temperatura) e falta de controle, pelos agentes produtivos, sobre o meio ambiente, especialmente a inabilidade para regular as condições sociais e encontrar privacidade quando desejada. A moderação dos efeitos negativos das situações estressantes pode ser obtida se forem fornecidos os meios para as pessoas os controlarem. Outros itens como: saúde física (conforto e ausência de doenças); bem estar mental e emocional (sentido de competência e desempenho satisfatório, estresse emocional mínimo, sentido de identidade pessoal, sentimento de ligação); coesão social (altos níveis de contato social, cooperação, satisfação com a organização e comunidade, alta qualidade de vida, também devem ser considerados como. indicadores de adaptação da pessoa com o meio e bem estar.

24 21 4 SISTEMAS DE GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL A busca por um método mais eficaz de se fazer a gestão das empresas tem sido assunto recorrente ao longo de toda a história industrial. Foi possível perceber uma transição dos princípios básicos aplicados na administração das organizações, da administração científica de Taylor aos adotados pela abordagem sistêmica. É evidente que os princípios anteriores contribuíram para os avanços tecnológicos observados nas últimas décadas e são úteis para a resolução de problemas simples. No entanto, a partir de um certo momento, a divisão de esforços passou a provocar dificuldades, visto que os problemas existentes foram se tornando cada vez mais complexos e com inúmeras variáveis e disciplinas envolvidas e inter-relacionadas, o que resultou na introdução da teoria dos sistemas na administração. Desta forma, os Sistemas de Gestão podem ser entendidos como um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que interagem entre si para funcionar como um todo, tendo como função dirigir e controlar uma organização com um propósito determinado. Assim, pode-se afirmar que o termo Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho apenas acrescenta o propósito ao sistema de gestão, no caso, segurança e saúde no trabalho. Esta definição é válida para os demais sistemas de gestão (qualidade, ambiental, etc.) apenas com propósitos diferenciados. Segundo a Organização Mundial do Trabalho (OIT), o objetivo da Segurança e Saúde no Trabalho é: promover e manter um elevado grau de bem-estar físico, mental e social dos trabalhadores em todas suas atividades, impedir qualquer dano causado pelas condições de trabalho e proteger contra os riscos da presença de agentes prejudiciais a saúde. Os sistemas de gestão da Segurança e Saúde no Trabalho também podem ser definidos como um conjunto de iniciativas da organização, formalizado através de políticas, programas, procedimentos e processos integrados ao negócio da organização para auxiliá-la a estar em conformidade com as exigências legais e demais partes interessadas e, ao mesmo tempo, dar coerência a sua própria concepção filosófica e cultual para conduzir suas atividades com ética e responsabilidade social. Um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional guarda certas similaridades com outros sistemas de gestão, particularmente com relação a sistemas de gestão ambiental e da garantia da qualidade. Alguns termos e definições também possuem certa semelhança, sendo que outros são específicos à segurança e saúde ocupacional.

25 22 Deve-se destacar que o Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho apresenta características orgânica e dinâmica, ou seja, seus elementos não são estáticos e devem reagir e se adaptarem aos desvios (reais ou potenciais) que ocorram em relação aos seus objetivos e propósitos, visando a melhoria contínua. Na implantação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional numa empresa é possível destacar alguns aspectos importantes: o estabelecimento de um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional propicia a identificação e o gerenciamento adequado dos riscos de segurança e saúde ocupacional; a implementação do sistema torna possível que se atinja o máximo de segurança dentro da organização, gerando em conseqüência uma maior qualidade e produtividade dos empregados e dos processos fabris; melhoria da imagem pública da organização com a redução ou eliminação de acidentes do trabalho perante a comunidade, imprensa e governo. Por mais elaborado que seja um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho e por melhores que sejam as ferramentas por ele disponibilizadas para o diagnóstico e a solução dos riscos do trabalho, se não houver disposição e participação compromissada de todos os envolvidos em suas ações, especialmente do corpo gerencial da empresa, os resultados por ele produzidos serão limitados, tanto do ponto de vista quantitativo, quanto qualitativo. Pior do que os poucos resultados na correção dos riscos do trabalho é o baixo desempenho na manutenção das medidas corretivas porventura implementadas. A gestão da segurança e saúde deve ser considerada, através da garantia da integridade física e da saúde dos funcionários, como fator de desempenho devendo ser incorporado à gestão do negócio empresarial. Embora a gestão da saúde e segurança ainda não exista como norma internacional, como é o caso da ISO 9000 para qualidade (originada da BS 5750) e da ISO Ambiental, os especialistas da área acreditam que a questão da saúde e segurança trilhará o mesmo caminho, considerando-se a série de normas britânicas BS 8800 para sistemas de gestão de segurança e saúde. Diferente das normas de qualidade e ambiental que são certificadoras, as normas de saúde e segurança vêm na forma de guia unificando todo um conteúdo. No Brasil, há diversas empresas que já possuem ou trabalham para obter sistemas integrados que incorporam os requisitos da ISO 9000, ISO e as diretrizes da BS No paradigma atual das transformações pressupõe-se que o esforço de direcionamento de uma organização deva estar votado para o aperfeiçoamento contínuo, e não para a

26 23 estabilidade de normas, padrões e regras previamentes instauradas e perenemente tornadas rotineiras. Nota-se que a retroação é convergente com o conceito do ciclo de melhoria contínua, que consiste em utilizar o processo de aprendizagem de um ciclo para aprimorar e ajustar expectativas para o ciclo seguinte. Esse aprendizado baseia-se não somente em problemas reais, mas nos problemas potenciais que podem vir a ocorrer na organização. Nesse sentido, Heinrich (apud Brauch, 1994), ainda na década de 30, introduziu um importante princípio que fundamenta os atuais modelos de Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho. Este princípio estabelece que as ações de prevenção deveriam focar mais a investigação e identificação antecipada das causas ao invés dos efeitos dos acidentes (lesões, danos, etc.), tal prerrogativa demanda uma mudança da forma de atuação das organizações, saído de uma ação exclusivamente reativa e que depende da ocorrência de acidentes reais para tomada de ações corretivas, para uma ação pró-ativa, na qual existe a identificação e controle dos perigos antes de se tornarem acidentes. A figura 1 procura representar essa mudança. ATUAÇÃO REATIVA ATUAÇÃO PRÓ-ATIVA ACIDENTE IDENTIFICAÇÃO DOS PERIGOS INVESTIGAÇÃO ANÁLISE MUDANÇA AVALIAÇÃO DOS RISCOS MEDIDAS DE CONTROLE INVESTIGAÇÃO MEDIDAS DE CONTROLE ACIDENTE Figura 1: Mudança de forma de atuação reativa para pró-ativa. Para implementação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho, também é importante conhecer os níveis de desempenho em relação à Segurança e Saúde no Trabalho que as organizações podem apresentar, visto que o propósito básico do sistema é

27 24 atuar sobre esse desempenho. Segundo Benite (2004), as organizações, em geral, se encontram em um dos três níveis de desempenho apresentados a seguir: Ciclo dos Acidentes: sem esforços contínuos sem melhoria contínua; Patamar de Desempenho: esforços contínuos sem melhoria contínua; e Melhoria Contínua do Desempenho: esforços contínuos com melhoria contínua. No Ciclo dos Acidentes a atuação da organização em relação à Segurança e Saúde do Trabalho baseia-se nas seguintes etapas: as elevadas taxas de acidentes disparam as ações; são aumentados os controles em Segurança e Saúde do Trabalho; o desempenho em Segurança e Saúde do Trabalho melhora; os recursos começam a ser desviados para outros assuntos; inicia-se um novo período de crescimento das taxas de acidentes. Apesar do Ciclo de Acidentes levar a frustração, pelo menos apresenta uma razão para o crescimento das taxas de acidentes, sedo que o seu desconhecimento seria uma posição muito pior. Entretanto, apesar de uma empresa que esteja no ciclo dos acidentes encontra-se, relativamente, estável em uma visão de longo prazo, ela não produzirá melhorias contínuas em seu desempeno. No Patamar de Desempenho, as empresas possuem um grande empenho em reduzir suas taxas de acidentes, com uma constância de propósito e práticas adequadas em relação à Segurança e Saúde do Trabalho, resultando em taxas de acidentes significativamente menores do que as do Ciclo de Acidentes. Entretanto, pode-se notar que o esforço contínuo não é suficiente para a obtenção da melhoria contínua do desempenho. No nível Melhoria Contínua do Desempenho, as taxas de acidentes são reduzidas ao longo do tempo de maneira ininterrupta sem retornar para os níveis anteriores. Esse nível de fatores só pode ser alcançado pelas empresas por meio de três fatores essenciais na gestão da Segurança e Saúde do Trabalho: Constância de propósitos; Existência de mecanismos sistêmicos de melhoria; Existência de mecanismos para uma atuação pró-ativa em Segurança e Saúde do Trabalho. Assim, os Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho podem contribuir efetivamente para que as empresas obtenham o nível da Melhoria Contínua de Desempenho,