ORGANIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DO TRABALHO PARA A MODELAGEM DO PROCESSO DE VENDAS ONLINE DE UMA EMPRESA VAREJISTA

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1 XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de ORGANIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DO TRABALHO PARA A MODELAGEM DO PROCESSO DE VENDAS ONLINE DE UMA EMPRESA VAREJISTA Fabio Roberto Araujo dos Santos (UEPA) fabio10_demolay@hotmail.com Arlindo Tavares de Souza Junior (UEPA) arlindoatsj@gmail.com Ricardo Santana Maues (UEPA) maues.engenharia@gmail.com David Jose da Silva Fidelis (UEPA) davidfidellis@globo.com O COMÉRCIO ELETRÔNICO TEM APRESENTADO CRESCIMENTO SIGNIFICATIVO E AINDA ESTÁ LONGE DA SATURAÇÃO. ALÉM DAS VANTAGENS ADVINDAS DESTE CENÁRIO, ELE TAMBÉM PROPICIA AS EMPRESAS DIMINUIÇÃO DOS CUSTOS FIXOS, DIMINUIÇÃO DOS IMPOSTOS, AUMENTO DOS LUCROS DA EMPRESA, A REDUÇÃO DA MÃO-DE-OBRA E POSSIBILIDADE DE COMERCIALIZAÇÃO EM ÂMBITO GLOBAL, O CLIENTE PODE REALIZAR PESQUISA DE PREÇO DO PRODUTO RAPIDAMENTE, MAIOR COMODIDADE, SEGURANÇA E RAPIDEZ NO PAGAMENTO DAS MERCADORIAS. DIANTE DA RELEVÂNCIA ATUAL DO SETOR, O PRESENTE ESTUDO ANALISOU O SETOR DE E-COMMERCE DE UMA EMPRESA QUE COMERCIALIZA PRODUTOS TECNOLÓGICOS LOCALIZADA NO MUNICÍPIO DE BELÉM, ESTADO DO PARÁ. PARA TANTO, FORAM REALIZADAS VISITAS À EMPRESA, COM O OBJETIVO DE IDENTIFICAR E ENTENDER O PROCESSO ADMINISTRATIVO, LEVANTOU-SE E DOCUMENTOU-SE INFORMAÇÕES GERAIS DA EMPRESA, POSSIBILITANDO A CONSTRUÇÃO DO FLUXOGRAMA E ATUALIZAÇÃO DO ORGANOGRAMA DISPONIBILIZADO PELA EMPRESA. DE POSSE DESSAS FERRAMENTAS IDENTIFICOU-SE O PROBLEMA DE DIVERGÊNCIA DE INFORMAÇÕES ENTRE A QUANTIDADE DE PRODUTOS QUE ESTÁ, DE FATO, EM ESTOQUE E O QUE ESTÁ DISPONÍVEL PARA VENDA NO SITE, GERANDO PARA A EMPRESA A POSSIBILIDADE DE PERDER UMA VENDA, UM CLIENTE, DIMINUIR O PREÇO DE UM PRODUTO SIMILAR PARA IGUALAR AO DO PEDIDO FEITO PELO COMPRADOR, REEMBOLSAR O VALOR PAGO PELO PEDIDO OU A DIFERENÇA REFERENTE A UM PRODUTO SIMILAR DE UM VALOR INFERIOR E PRINCIPALMENTE COMPROMETER A CREDIBILIDADE DA EMPRESA. O CLIENTE É PREJUDICADO PELA POSSIBILIDADE DE ATRASO NA ENTREGA,

2 E PRINCIPALMENTE, POR NÃO CONSEGUIR TER O PRODUTO QUE COMPROU. AO FINAL DO ESTUDO, PROPÔS-SE AJUSTES NO NO FLUXO DO PROCESSO, ALTERAÇÃO NO ORGANOGRAMA, CONTRATAÇÃO DE UM FUNCIONÁRIO VOLTADO APENAS PARA O COMÉRCIO ELETRÔNICO, MELHOR CONTROLE DO ESTOQUE E NOVAS MEDIDAS DE ATUALIZAÇÃO DO ESTOQUE NO SISTEMA.. PALAVRAS-CHAVES: COMÉRCIO ELETRÔNICO, PROCESSO ADMINISTRATIVO, MODELAGEM DE PROCESSOS, FUNCIONOGRAMA, ORGANOGRAMA, QDT..

3 1. Introdução O comércio eletrônico é uma transação comercial realizada através de um equipamento eletrônico, foi iniciado em 1995, com o surgimento da Amazon.com. Já no Brasil, o setor começou a se desenvolver cinco anos depois e desde então as vendas online não pararam de crescer. Entre os fatores que colaboraram para esse grande crescimento, pode-se citar a variedade dos produtos, comodidade, facilidade na comparação de preços em diversas lojas e em curto período de tempo, condições de pagamento facilitadas e o grande aumento do número de internautas consumidores. Para as organizações, além das vantagens proporcionadas por esse expressivo e crescente mercado consumidor, a utilização do e-commerce proporciona benefícios como a diminuição de custos, a possibilidade de operacionalização sem espaço físico, possibilidade de atender clientes com grande abrangência geográfica, ter preços mais competitivos, estar aberta 24 horas por dia e 7 dias por semana. Contudo, novos desafios gerenciais surgem ao passo do desenvolvimento desse comércio. Problemas como atrasos na entrega, cancelamento de pedidos e troca de produtos, têm motivado muita reclamação nas mídias sociais e até ações judiciais contra as empresas do mercado virtual. Isso tem causado inconvenientes para as empresa através da perda de vendas, perda de clientes, reembolsos, aumento de custos logísticos, diminuição do lucro, comprometimento da imagem da organização. Apesar desse cenário existente por trás do sucesso do setor, da grande relevância do comércio eletrônico e do conhecimento desses problemas, observa-se que muitas empresas negligenciam estudos nessa área. Portanto, este trabalho tem como objetivo modelar o processo de vendas online de uma empresa varejista, que atua no mercado eletrônico com a comercialização de produtos tecnológicos, localizada no município de Belém, Pará. 2. Revisão teórica 2.1 O comércio eletrônico Conhecido como e e-commerce, ou ainda como comércio virtual, o comércio eletrônico representa qualquer forma de transação comercial feita por um equipamento eletrônico, em geral, por um computador, segundo Almeida (2007). Ainda segundo o mesmo autor, um bom exemplo de comércio eletrônico é o ato em si de vender ou comprar pela internet. O comércio eletrônico é um meio facilitador dos negócios, tornando o processo de venda mais fácil, seguro, rápido e transparente, proporcionando maior comodidade para o cliente, que poderá fazer pesquisas de preços e produtos sem sair de casa, além de garantir a redução dos custos de operação da empresa, diminuição dos impostos, estimulando o aumento da competitividade e dos lucros da mesma, expandindo os seus negócios, tornando sua comercialização em âmbito global. Entretanto, o e-commerce também gerou diversas desvantagens, tanto para a empresa, quanto para os clientes e para a sociedade como um todo. A empresa poderá perder a credibilidade com os clientes caso as mercadorias cheguem ao mesmo com algum comprometimento na qualidade. Este comprometimento, em muitos casos, se dá pelos maus cuidados da empresa terceirizada responsável pelo frete. O cliente só poderá conferir a qualidade do produto e suas especificidades após o seu recebimento, o que pode gerar constrangimento e até transtorno caso precise solicitar devolução ou troca. E a sociedade perde muitos postos de trabalho, visto que a função de vendedor, face a face está sendo substituída por um monitor com imagens e descrições dos produtos.

4 Ao analisar a relação custo x benefício, Almeida (2007) enumera alguns motivos para se investir no e-commerce, tais como: i) Baixo investimento; ii) Alcance mundial ou pelo menos, nacional; iii) Comodidade, a loja nunca fecha, trabalha de segunda a segunda, 24 horas por dia; iv) Especialistas indicam que será uma das principais fontes de dinheiro da Web; as chances de calote são mínimas; v) A fidelização é grande: se o cliente for bem atendido, voltará sempre; vi) Conforto: clientes escolhem, compram, e recebem produtos sem sair de casa; vii) Facilidades: clientes encontram, rápida e intuitivamente, tudo que procuram; viii) Pagamento e financiamento pela integração das lojas com o ambiente bancário. Além desses fatores, o próprio comportamento dos consumidores vem demonstrando essa tendência. Pesquisas realizadas pela empresa Nielsen Netratings, revelam que no Brasil existem mais de 11 milhões de internautas ativos na internet, que em média passam 47 minutos a cada sessão de navegação, navegando 18 horas por mês. Com todo esse volume de internautas, o comércio eletrônico movimentou somente no varejo on-line em ,8 bilhões de reais, segundo dados da E-Bit, especialista em dados do mercado eletrônico brasileiro. Segundo este mesmo estudo, para 2006 a projeção é de R$ 3,9 bilhões, o que representa um aumento de 56% em relação ao exercício de Mais recentemente, pesquisas do site demonstram que, em 2007, cerca de 2,5 milhões de pessoas ingressaram no setor, em termos estatísticos, significa dizer que a cada dia, pessoas aderiram às compras pelo computador. 2.2 Gestão de processos Um processo é uma série de atividades dependentes e inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. É através deste que a organização transforma insumos em produtos que visam atender as necessidades e expectativas dos clientes. Para Cruz (2003), processo é um conjunto estruturado de elementos que guiam um trabalho, do seu início ao seu término, de maneira a evitar desvios no alcance das metas e objetivos estabelecidos. Este autor ainda aponta a definição clássica que se tem de processos como o conjunto de atividades que tem por objetivo produzir bens e serviços, através da transformação de insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos. A gestão de processos basicamente trata de ações sistemáticas, baseadas em estudos, fatos e dados que permite agregar valor ao produto, manter estável a rotina das atividades e implementar melhorias. Segundo a Verithas Consulting a gestão de negócios consiste em um conjunto de atividades que ocorrem dentro de uma empresa que estão envolvidas diretamente com os objetivos da empresa. Estas atividades envolvem os recursos materiais, humanos e financeiros da empresa, necessários para, por exemplo, desenvolver um novo produto, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar a eficiência da logística. Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente é muito importante para que a empresa possa atingir suas metas e agregar valor aos seus produtos. Entretanto gerenciar estes processos é mais difícil do que parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas interagindo entre si Modelagem de processos A Modelagem de Processos de Negócio: do inglês Business Process Modeling, trata de uma linha teórica com base na reengenharia de processos (DAVENPORT apud ENOKI, 2006) e,

5 segundo Correia et al, apud Enoki (2006) pode contribuir para entender como alocar, controlar ou monitorar, tomar decisões, além de analisar aspectos, reprojetar, racionalizar e simular o comportamento de algumas partes da organização. De acordo com Smith & Fingar apud Pradella & Wendt (2011), a modelagem de processos procura criar uma definição simples de um processo de tal maneira que profissionais de diferentes áreas possam ver, compreender e manipular, de acordo com suas competências, e através de uma notação adequada. A modelagem de processos compreende as etapas de identificação, mapeamento, análise e redesenho dos processos. Os principais objetivos desta técnica são a compreensão do funcionamento da organização, conversão do conhecimento tácito para explícito, a otimização do fluxo de informações e subsidiar a reestruturação da organização (PRADELLA & WENDT, 2011). 2.3 Instrumentos e ferramentas utilizados Organograma O organograma é basicamente uma representação gráfica da estrutura organizacional da empresa. Para Araújo (2001) essa representação busca apresentar a divisão do trabalho, a relação superior-subordinado, evidenciar o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais e permitir uma facilitada análise organizacional. Ballestero-Alvarez (2000) complementa essa ideia afirmando que o organograma além de ser usado para configurar e estabelecer uma estrutura formal de uma empresa ou de suas partes em um determinado momento é também uma forma estática de configurar a empresa ou uma de suas partes. Tendo como objetivos: i) definir e estabelecer a divisão do trabalho; ii) definir e estabelecer o tipo de relação de autoridade; iii) definir e estabelecer as relações de comando; iv) definir e estabelecer os níveis hierárquicos; v) definir e estabelecer o processo de tomada de decisão e; vi) definir e estabelecer as relações funcionais. Araújo (2001) descreve características importantes que devem estar presentes na elaboração do organograma. Abaixo foram citadas algumas daquelas identificadas como mais relevantes: i) deve constar obrigatoriamente o nome da empresa no alto da folha do organograma; ii) o retângulo representa uma parte da organização. Em alguns casos o retângulo poderá significar cargos, tais como: auditor, consultor, assessor etc.; iii) a linha tracejada ou pontilhada pode ter qualquer significado. O importante é que haja a representação através da legenda; iv) a linha contínua é a linha de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal); v) a linha vertical que parte do conselho administrativo é a linha condutora do organograma; vi) o organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades de direção, assessoramento até as operacionais Fluxograma Conforme Oliveira (2004), o fluxograma é uma importante técnica de representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo. Este autor também afirma que esta técnica permite esquematizar e visualizar os sistemas de maneira racional, clara e concisa, facilitando o seu entendimento geral. Além disso, permite ao analista a possibilidade de representar os fatores e as variáveis que ocorrem no sistema, e principalmente, o fluxo de informações relacionado ao processo decisório. Quanto aos procedimentos para a elaboração, o fluxograma deve ser construído de cima para baixo e da direita para esquerda, no sentido do formulário, embora essa disposição não seja

6 rígida e sirva apenas para dar ordem à representação gráfica. Outra regra citada pelo autor é a de que cada operação deve ser enumerada de forma sequencial, a fim de possibilitar a identificação de cada uma delas. Isso permite que elas sejam referenciadas ou comentadas em qualquer parte do texto (CRUZ, 2002). Oliveira (2004) aponta que podemos encontrar o fluxograma representado de três formas distintas: o fluxograma vertical, o fluxograma parcial ou descritivo e o fluxograma global ou de coluna. O fluxograma utilizado neste estudo segue a simbologia representada por D Ascenção (2001): Símbolo Significado O símbolo Operação representa qualquer ação para criar, transformar, conferir ou analisar uma operação. O símbolo Decisão indica um ponto no processo que representa ações condicionantes, onde há caminhos alternativos, se acontecer determinado evento. O símbolo Informação Verbal representa os contatos verbais mantidos entre os participantes do processo. O símbolo Executor representa área ou pessoa que executa o cargo Funcionograma O símbolo Documento representa qualquer documento criado ou transformado no fluxo do processo. O símbolo Terminal é utilizado para representar o início ou fim do processo ou para referir-se a outro processo que não seja objeto de estudo. Fonte: Adaptado de D Ascenção, 2001 Quadro 1 Descrição dos símbolos do fluxograma O funcionograma pode ser compreendido como uma variação do organograma e contém informações sobre as atribuições dos diversos setores, proporcionando um conhecimento detalhado da organização, sendo extremamente útil também para a verificação e definição das responsabilidades setoriais. Segundo Cury (2000) apud Thom (2002), o funcionograma é um gráfico da organização que tem, como finalidade principal, o detalhamento das atividades/ tarefas que compõem uma função, da qual se originou um órgão (unidade organizacional) no organograma. O funcionograma é importante para que se conheça melhor a organização e também para que se verifique se alguma atribuição não é desempenhada na prática, se há dois ou mais órgãos com as mesmas atribuições, se não consta algo essencial para o órgão e se há desequilíbrio entre os órgãos com sobrecarga ou ociosidade Quadro de distribuição do trabalho O quadro distributivo do trabalho (QDT) como uma ferramenta que descreve as tarefas desenvolvidas dentro de uma área, especificando o tempo gasto entre os participantes em tal atividade (BALLESTERO-ALVAREZ, 2000).

7 O QDT é um instrumento de estudo que possibilita ao analista: i) visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional; ii) análise comparativa das tarefas executadas pelos diferentes funcionários; iii) análise comparativa da duração das tarefas; iv) verificar se a capacitação profissional dos usuários está sendo eficientemente utilizada; (v) verificar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos funcionários; v) verificar o grau de especialização das tarefas; vi) verificar o critério utilizado para a distribuição do trabalho entre vários executores ou se os mesmos estão executando tarefas desconexas; vii) Analisar, de forma global, a distribuição do trabalho entre funcionários; e viii) estabelecer a situação ideal, racionalizando a distribuição das tarefas (OLIVEIRA, 2004). Os procedimentos para a elaboração do quadro distributivo do trabalho (figura 1) são: i) listar as atividades desenvolvidas por ordem crescente de importância; ii) definir para cada atividade o total de horas gastas; iii) especificar todas as tarefas componentes da atividade em estudo, separadas por funcionário; iv) fornecer o total de horas semanais que cada uma consome naquela tarefa específica; v) Somar as horas semanais de cada funcionário; vi) observar que a soma das horas semanais dos funcionários seja igual ao total de horas semanas alocado para aquela atividade; e reservar uma linha para totalização geral do quadro (BALLESTERO-ALVAREZ, 2000). onte: Ballestero-Alvarez, 2000 F 3. Estudo de caso 3.1 A organização Figura 1 Quadro de distribuição do trabalho A empresa comercializa equipamentos de informática, segurança eletrônica, fotocopiadoras, suprimentos, eletrodomésticos, papelaria, móveis e artigos de cama, mesa e banho, além da prestação de serviços como: assistência técnica autorizada para as marcas que revende, locação de equipamentos, manutenção de equipamentos reprográficos e de informática e serviços de reprografia. Toda a gestão da empresa é feita em tempo real por meio do programa PROTHEUS da Microsiga, customizado e desenvolvido especialmente pela organização para monitoramento

8 de vendas, faturamento, produtos, reposições de mercadorias, controle de entregas, entre outras atividades. Inicialmente para que se conhecesse a estrutura organizacional da empresa, as relações de autoridade e subordinação além da localização do processo estudado, foi realizado o desenho do organograma geral (Figura 2), o qual corresponde à realidade estrutural atual da empresa. A empresa possui uma autoridade única, no caso o Presidente, e existem apenas dois cargos de comunicação direta com o mesmo, os quais são a Diretoria Comercial e a Diretoria Administrativo-Financeira. Portanto, prevalece a estrutura linear, possuindo também três assessorias: Contábil, de Serviços e de Tecnologia da Informação (TI). O Diretor Comercial tem como função coordenar todo o setor de vendas, compras e da logística de entregas da organização, além da realização dos eventos do local de entretenimento da empresa (Cervejaria Oficial). E, o Diretor Administrativo-Financeiro coordena o setor administrativo, participando dos processos de recrutamento e seleção e do setor contábil-fiscal da empresa, também gerencia o setor financeiro com o planejamento de contas à serem pagas e cobranças à serem efetuadas. O processo alvo deste estudo é realizado por um estagiário, o qual se encontra no Centro de Distribuição da organização subordinado à Gerente de Logística, a qual possui comunicação direta com o Diretor Comercial, recebendo assessoria dos Coordenadores de TI e do Site. A quantidade total de funcionários diretos é de 209 pessoas, distribuídas nas áreas de vendas; administrativa; técnica; tecnológica; logística; compras; serviços gerais; planejamento e controle; segurança e; marketing de comunicação. Figura 2 Organograma Atual da Empresa

9 4.2 Departamento de comércio eletrônico O departamento de e-commerce da organização foi implantado em 2009 e é composto por apenas três funcionários diretos (coordenador do site e dois estagiários), porém conta com mais de 25 funcionários atuando indiretamente, incluindo supervisores, assessores de TI, entregadores, dentre outros. No site estão disponibilizados aos clientes todos os produtos da empresa e todos os serviços oferecidos. Os responsáveis pela atualização dos saldos dos produtos são os supervisores (Antônio Barreto, BR, Casa Ondina e Centro de Distribuição), contudo, executam outras atividades referentes às áreas que supervisionam. O prazo de entrega estipulado (24 horas para a região metropolitana de Belém do Pará) constitui-se como um grande desafio, dado à dinâmica de vendas da organização, a qual não possui um estoque somente para o comércio eletrônico. Para saber se há problemas relacionados com a organização das atividades executadas, verificando a existência de sobrecarga funcional e o cumprimento de todas as atividades, elaborou-se o funcionograma do departamento de comércio eletrônico (Figura 3). Ao final, esta ferramenta mostrou que não há existência de sobrecarga de trabalho, atividades relegadas à segundo plano e nem sendo realizadas pelas duas partes do departamento. Deve-se salientar que o funcionograma foi realizado apenas com o coordenador do site e com os estagiários, pois apenas estes estão ligados diretamente ao departamento. Fonte: Dados da Pesquisa

10 Figura 3 Funcionograma do Departamento Devido ao interesse de mapear o processo mais a fundo, aplicou-se o Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) com o funcionário da empresa responsável pela coordenação do site. Esta aplicação se embasou na hipótese de que erros podem estar ocorrendo no setor devido à sobrecarga de trabalho do funcionário; fato este que foi comprovado, o QDT (Figura 2) mostrou que o coordenador do site desempenha suas atividades com uma pequena folga de tempo de aproximadamente 2 h e 30 min; é valido considerar que neste tempo não são incluídas as paradas do funcionário, fazendo-se essa inclusão, o tempo de folga diminui restando apenas 1h de folga. Tempos estes que podem variar dado a subjetividade das atividades e variabilidade de demanda, ou seja, em dias de maior demanda esse funcionário fica sobrecarregado.

11 Definição de Tarefas Individuais Nome: Patrick Tavares Data: 19/11/ 2011 Setor de Atividade Principal: Vendas Online Cargo: Coordenador do Site Tempo Base: Semanal Ordem Atividade/ Tarefa Operação 1 Atualização do Site 2 Verificação das fotos dos produtos 3 Análise da concorrência 4 Alteração da Página Inicial Acompanhamento do atendimento online Verificação e atualização de produtos já cadastrados Monitoramento das Redes Sociais da Organização 8 Inserção de novos produtos Dirige-se ao CPD (Centro de Processamento de Dados) e atualiza as informações necessárias É verificado se há ou não as fotos dos produtos no site. Caso não haja, estas são adicionadas São analisados os sites das empresas concorrentes, dando especial enfoque na análise dos produtos considerados "carrochefe" para empresa São selecionados 40 produtos para ficar em exibição na página inicial do site (10 produtos por vez). Para selecionar esses produtos é verificado o estoque de cada um, afinal o destaque destes na página inicial aumenta o seu volume de vendas Monitoramento dos SAC's. Acompanhamento do atendimento prestado pelos vendedores aos clientes Realiza-se a verificação e atualização das informações presentes no site a respeito de cada produto Quantas Vezes Tempo Total (Hs) *Tipo (P ou S) 3 01:30 P 10 00:30 P 15 03:45 P 2 01:20 P 5 00:50 S 1 01:00 S Inclusão de promoções Sorteios 10 05:00 S São inseridos os novos produtos no site e suas respectivas descrições (fornecidas pelo fabricante) 3 01:30 S 9 Classificação dos Produtos na Atualização das categorias de cada Categoria Correta produto 3 06:00 S Confirmação de saldo, reserva e 10 Acompanhamento das vendas online envio dos produtos solicitados pelo 20 11:00 P site Desenvolvimento de campanhas 11 publicitárias para divulgação e Elaboração de campanhas de promoção dos produtos no site,nas marketing via internet redes sociais, nas mídias de 9 09:00 P comunicação em geral Carga Horária Total Semanal 41:25:00 Legenda: *Tipo (descrição da atividade se é Principal P ou Secundária S) Figura 2: Quadro de Distribuição do Trabalho

12 4.3 Caracterização do processo O processo alvo deste estudo são as vendas online (Figura 4), o qual é iniciado com o cadastro do cliente através da coleta dos seus dados pessoais, posteriormente ele escolhe os produtos e finaliza a compra no site. O pedido então é automaticamente repassado para o setor financeiro, o qual realiza a aprovação do pagamento, que pode ser feito via boleto bancário (pagamento em até quatro dias úteis, sendo o mesmo valor do pedido ou então, quando ele desejar, porém com juros cobrados pelo banco), cartão de crédito, cartão de débito ou transferência eletrônica. Após a aprovação do pagamento, o estagiário solicita ao supervisor responsável da filial de onde sairão os produtos, se há saldo em estoque, essencialmente quando é percebido pelo sistema da empresa um pequeno número de produtos em estoque. Caso o produto esteja disponível em estoque, sem avaria e com a embalagem adequada, ele é reservado, faturado e depois entregue conforme a política de entrega que não deve exceder o prazo de 24 horas para a região metropolitana de Belém, a partir da aprovação do pagamento. Se o produto não estiver disponível, é necessário entrar em contato com o cliente oferecendo um produto similar, se o preço for maior que o do produto pedido faz-se o desconto, caso seja menor é realizado o reembolso para o cliente com a diferença do valor, ou ainda se não houver nenhum similar, o valor pago é reembolsado via depósito em conta ou realiza-se o estorno do cartão de crédito. 4.4 Proposição de melhorias Fluxograma proposto Figura 4 Fluxograma do processo Observando o processo de comércio eletrônico, verificou-se imprecisão na informação referente à disponibilidade de mercadorias em estoque, o que resultava em transtorno e incômodo para o cliente que deveria escolher entre um produto similar ou a devolução do seu dinheiro.

13 Com o novo fluxograma, a etapa de verificação da disponibilidade do produto em estoque passa a ser realizada antes da aprovação financeira, evitando que o produto escolhido pelo cliente após aprovação do pagamento e ter que substituir o pedido por outro ou mesmo de requerer ressarcimento Proposição de um novo organograma Figura 5 Fluxograma Sugerido Em virtude da grande expansão do comércio eletrônico, será necessário que a empresa reestruture, em médio prazo, seu organograma corporativo. A organização deverá apresentar desmembramentos focados no gerenciamento deste mercado, assim como ocorre em cada loja da empresa. Tendo em vista esse contexto acima citado, propõe-se aqui um novo organograma (Figura 06) que contempla a criação de uma Gerência E-commerce, voltada a administração de todas as questões referentes ao mercado online.

14 Figura 6 Organograma Proposto

15 XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de Considerações finais Muitas empresas que atuam no setor de comércio eletrônico têm apresentado problemas em seu gerenciamento, observa-se constantemente divergência entre seu saldo real de estoque e o saldo que é demonstrado no software de gerenciamento. A partir disso, verificou-se na organização analisada, que estão relacionados a esse problema ineficiência no fluxo do processo, descuido dos funcionários na entrada de dados no sistema, não separação entre o estoque das vendas online e das vendas físicas, serem incluídos produtos do mostruário no saldo do sistema e não retirada de produtos danificados no saldo do sistema. Através da análise do fluxograma do processo, o qual é feito quando o saldo em estoque do produto está baixo, observou-se que a aprovação financeira sendo feita logo após a compra possibilita que o cliente compre um produto que não tem no estoque da empresa, dessa forma é necessário que seja sugerido um produto similar ao cliente ou ressarcimento. Propôs-se, então, um novo fluxograma que possibilitaria maior agilidade ao processo, evitando atividades desnecessárias, principalmente pelo diferencial que a organização se propõe a realizar de entregar os seus produtos em 24 horas úteis após a aprovação de pagamento. O Quadro de Distribuição do Trabalho apontou uma sobrecarga de serviço no coordenador do site, visto que as suas atribuições ultrapassam as 40 horas normais semanais (considerado um trabalho durante 5 dias na semana), apontando a necessidade de contratação de um funcionário que esteja envolvido apenas com as vendas online, além da criação de uma nova gerência, visto que o organograma atual dificulta o andamento do processo. Uma ação que melhoraria bastante a situação seria a criação de um estoque unicamente disponível ao comércio eletrônico, ou seja, independente do estoque destinado às vendas físicas, entretanto esta medida não é viável economicamente para a empresa. Sendo mais viável, assim, medidas como a realização de uma classificação abc para os produtos que representam maior faturamento e rotatividade de estoque, garantindo maior controle para esses produtos. Entre medidas mais simples, mas que também são válidas, têm-se: a validação de medidas de controle do saldo de produtos junto aos colaboradores, não inclusão de produtos de exposição no sistema, eficiente atualização do site e a retirada de produtos danificados no saldo do sistema. Este processo oferece complexidade, representando algumas limitações, dentre essas, pode-se citar principalmente a dificuldade de propor um modelo que melhore de forma geral o processo analisado devido à variabilidade nas opções de pagamento no comércio eletrônico, que podem ser via boleto, cartão de crédito, débito e transferência. Contudo, os responsáveis pelo processo consideraram o estudo de extrema relevância e se comprometeram em aplicar algumas sugestões e monitorar seus resultados, para verificar concretamente se diminuem a ocorrência de pedidos não atendidos pelo comércio eletrônico. Referências ARAÚJO, LUÍS CÉSAR G. DE. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, BALLESTERO-ALVAREZ, MARÍA E. Manual de organização, sistemas e métodos: abordagem teórica e prática da engenharia da informação. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, CRUZ, TADEU. Sistemas, organizações & métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação. 3 ed. São Paulo: Atlas,

16 XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de CRUZ, TADEU. Sistemas, métodos & processos: administrando organizaçõespor meio de processos de negócios.1 ed. São Paulo: Atlas, D ASCENÇÃO, Luiz C. Organização, sistemas e métodos: análise, redesenho e informatização de processos administrativos. 1ª Edição. São Paulo: Atlas, ENOKI, CESAR HIDETOSHI. Gestão de Processos de Negócios: Uma contribuição para a Avaliação de Soluções de Business Process Management (BPM) sob a ótica da Estratégia de Operações. Dissertação. São Paulo, OLIVEIRA, DJALMA DE PINHEIRO REBOUÇAS DE. Sistemas, organização e método: uma abordagem gerencial. 14.ed.-São Paulo: Atlas, SOUTO, Renata G. Gestão do Processo de Planejamento da Produção em Empresas Construtoras de Edifícios: Estudo de caso f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, WENDT, DAVID JOSÉ; PRADELLA, SIMONE. A modelagem de processos como fonte de requisitos para o desenvolvimento de sistemas em uma IES: um estudo de caso. XXXI ENEGEP. Universidade de Santa Cruz do Sul,