Atualização do Estudo Mercadológico e de Viabilidade Econômico-Financeira. Adagio Batel Curitiba - PR. Helbor

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1 Atualização do Estudo Mercadológico e de Viabilidade Econômico-Financeira Adagio Batel Curitiba - PR Helbor Setembro / Outubro de 2014

2 Realização: Cliente: Atualização de Mercado e Estudo Preliminar de Viabilidade Econômico Financeira Projeto: Setembro e Outubro de 2014 Curitiba

3 Termo de Entrega do Estudo Este objeto trata-se de estudo expedito desenvolvido para a empresa Helbor Empreendimentos em setembro e outubro de 2014, conforme metodologia da publicação Hotels & Motels Valuation and Market Studies do Appraisal Institute. A CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING, localizada na Av. Angélica, 2100 cjs 51 e 52, São Paulo, SP, inscrita no CNPJ sob o nº / realizou este trabalho com o objetivo de identificar a viabilidade mercadológica e econômico-financeira para empreendimento hoteleiro situado na Av. Silva Jardim, 2424 no bairro do Batel em Curitiba PR. O estudo foi elaborado pela equipe da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING sob a supervisão diretor e proprietário da empresa Caio Sergio Calfat Jacob, Engenheiro, Civil pela Universidade de Mogi das Cruzes e do diretor de projetos Alexandre Pereira Mota, Tecnólogo em Hotelaria pelo SENAC- SP, Mestre em Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi. Todas as informações de dados gerais do mercado e da localidade, além da oferta hoteleira atual e futura da foram colhidas e analisadas até o momento de fechamento deste relatório. Não nos responsabilizamos pela inserção ou alteração de informações adicionais após a entrega deste estudo. Estas informações estão sujeitas a imperfeições, variações e alterações do cenário social e econômico analisado que poderão modificar os resultados estimados neste estudo. 3

4 Termo de Entrega do Estudo O modelo econômico criado para analisar a viabilidade do empreendimento, apresenta valores básicos médios de mercado, praticados por hotéis do mesmo padrão do analisado. Como esses valores poderão sofrer variações devido a diversos fatores fora de nosso controle e por se tratar de material de uso restrito aos profissionais da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING e das empresas proprietárias do projeto, sem qualquer compromisso relativo a seus resultados, não poderão ser, em nenhum momento, referência para justificar lucros ou perdas em qualquer situação, destacando-se mais uma vez as possíveis alterações nas variáveis dos cenários que foram definidos para as estimativas de mercado e desempenho. As informações contidas neste relatório tem consentimento da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING para divulgação, desde que mencionada a fonte São Paulo, Outubro de

5 2. A Caio Calfat Real Estate Consulting Fundada em 1996, a CAIO CALFAT atua na área imobiliária e hoteleira com planejamento imobiliário, urbano e hoteleiro de forma integrada, o que proporciona ampla visão na avaliação de novos empreendimentos no mercado, identificação de tendências de desenvolvimento e vetores de crescimento urbano. No setor hoteleiro, considerando o período posterior a 2010, a empresa já realizou mais de 150 estudos de mercado e viabilidade econômico financeira, seguindo a metodologia sugerida pelo Appraisal Institute instituição mundial que congrega profissionais do mercado imobiliário e tem como missão melhorar o nível profissional do setor por meio de cursos, publicações e ações educacionais. A CAIO CALFAT tem como clientes e parceiros as principais empresas do setor imobiliário e hoteleiro do país, das quais destacamos alguns na página seguinte: Mais informações: 5

6 2. A Caio Calfat Real Estate Consulting ATUAÇÃO Planejamento e Desenvolvimento Hoteleiro e Imobiliário Diagnósticos e Retrofit Hoteleiro Planejamento e Desenvolvimento de Imobiliário Turístico Flat para estudantes Comunidades Planejadas Gestão Patrimonial 6

7 Índice 1. Sumário Executivo 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas 3. Análise da Localização e Entorno 4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva 5. Análise de Desempenho 6. Definição e recomendações em relação ao produto 7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira 7

8 Índice 1. Sumário Executivo 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas 3. Análise da Localização e Entorno 4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva 5. Análise de Desempenho 6. Definição e recomendações em relação ao produto 7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira 8

9 1. Sumário Executivo Esse estudo teve como objetivo de atualizar a viabilidade mercadológica e econômicofinanceira do relatório desenvolvido em 2012 pela Caio Calfat Real Estate Consulting. O relatório anterior havia indicado a viabilidade para hotel de categoria midscale com 200 Uhs, sendo 30% das UHS voltadas para o público de longa permanência. O atual objeto de estudo conta com a bandeira Adagio da rede Accor, com 221 UHS de 23 m² a 36 m². A metodologia para o estudo mercadológico atendeu as orientações do Manual de Melhores Práticas para Hotéis de Investidores Imobiliários Pulverizados SECOVI SP e às orientações metodológicas do Hotels & Motels Valuations and Market Studies Appraisal Institute. A elaboração das projeções operacionais e financeiras do hotel em estudo foi realizada conforme o modelo do Uniform System of Accounting for the Lodging Industry AH & MA. 9

10 1. Sumário Executivo 1.1. O projeto e a rede hoteleira escolhida O projeto foi concebido como um hotel midscale de longa permanência, e deve ser operado com a marca Adagio. A marca Adagio é de propriedade da operadora Accor Hotels, que deverá operar o hotel. A Accor Hotels opera no Brasil desde a década de 1970 e hoje é a empresa com maior número de hotéis e de unidades habitacionais. Os empreendimentos que ostentam as marcas Accor podem ser gerenciados, franqueados ou próprios. O Adagio terá 221 UHS ofertadas ao mercado conforme o Memorial de Incorporação exigido pela Lei de Incorporação 14961/64. 10

11 1. Sumário Executivo 1.1. O projeto e a rede hoteleira escolhida A rede hoteleira foi definida pelos seguintes critérios: Reconhecimento de Marca: Adagio pertence a rede Accor, que dentre as redes hoteleiras profissionais atuantes no país, opera a maior quantidade de hotéis no Brasil, atualmente com cerca de 208 unidades em território nacional. Canais de Distribuição: a Accor é uma rede mundial de origem francesa, com cerca de hotéis e possui uma rede de marketing e vendas integrada com todas as unidades. A rede Accor possui sua própria rede B2B de reservas, além de acesso B2C via internet. Conhecimento do mercado de Curitiba: a rede já opera na cidade com os hotéis: Mercure Curitiba Batel, Mercure Curitiba Centro, Mercure Curitiba Golden, Mercure Sete de Setembro e Adagio Curitiba Parque Birigui, Ibis Budget Centro, Ibis Curitiba, Ibis Batel e Ibis Centro Cívico. Adagio Parque Birigui Ibis Curitiba Mercure Sete de Setembro 11

12 1. Sumário Executivo 1.2. A Localização O terreno em estudo está localizado no bairro do Batel, região nobre da cidade. Esta a aproximadamente 10 km da Cidade Industrial e a 16 km de São José dos Pinhais, onde estão as três fábricas da Renault e também o Aeroporto Internacional. A microlocalização também é adequada, pois no entorno há quatro shoppings e ruas de comércio e serviço. Além de estar a apenas 3 km da matriz do HSBC, no centro da cidade, e potencial gerador de demanda. Ponto de Interesse Distância e tempo Aeroporto Afonso Pena 17,6 km (26 minutos) Shopping Curitiba 1,1 km (14 minutos) Shopping Pátio Batel 1,1 km (14 minutos) CIC Cidade Industrial 10,5 km (15 minutos) Univ. Fed. Do Paraná 3,8 km (9 minutos) Sede HSBC 3,2 km (7 minutos) Sede Grupo Positivo 3,5 km (7 minutos) 12

13 1. Sumário Executivo 1.3. O Hotel X Mercado A demanda de Curitiba é principalmente formada por público corporativo, por conta da presença de sedes de grandes empresas como o Grupo Positivo e HSBC, além das indústrias automobilísticas, como Renault e Volvo. Os hotéis estão localizados em sua maioria, no bairro nobre do Batel, onde há a concentração de shoppings, bares e restaurantes, e possui localização central. O segmento de longa permanência, alvo deste trabalho por conta da bandeira Adagio, corresponde a aproximadamente 10% da demanda dos hotéis Mercure, 4 empreendimentos no total e um Adagio recém convertido (dez/2013). A concorrência com o mercado imobiliário de studios de 1 dormitório existe, porém os produtos não se comparam por suas características. Os studios não possuem serviço inclusos (somente alguns oferecem pay per use) e os valores de venda chegam em média a R$ 7 mil/m², no caso de lançamentos e entregues recentemente. Com relação a oferta futura, fora o Adagio objeto do estudo, existem mais 2 empreendimentos que foram lançados e com obras já iniciadas. Na pesquisa de campo, foram apontados mais 7 novos hotéis, sendo 2 deles de categoria midscale. 13

14 1. Sumário Executivo 1.3. O Hotel X Mercado: Projeção de demanda Para a projeção de demanda do hotel em estudo, consideramos um crescimento estimado conforme cruzamento dos índices do PIB, quantidade de pessoal ocupado, quantidade de empresas, movimentação de passageiros no Aeroporto Internacional Afonso Pena, e demanda turística de Curitiba, entre os anos de 2006 a Desta forma chegou-se a uma taxa estimada de crescimento de demanda de 5,74%. Ponderamos esta taxa de crescimento diminuindo com o passar dos anos, considerando-se uma expectativa conservadora quanto a economia do país no geral. Aplicamos esta ponderação nas demandas identificadas nos hotéis do set competitivo com o empreendimento em estudo, dividida prioritamente entre negócios e eventos. PONDERAÇÃO Item Peso PIB 6,76% 2 Aeroporto 9,67% 2 Empresas 2,43% 2 Pessoal 4,50% 1 Turismo 5,06% 3 5,74% 10 PROJEÇÃO DA DEMANDA Ano Eventos Negócios Outros TOTAL

15 1. Sumário Executivo 1.3. O Hotel X Mercado: Absorção Com base no comportamento futuro da oferta hoteleira de Curitiba e nas projeções de demanda do slide anterior, estimou-se o comportamento futuro do mercado hoteleiro da cidade em projeções de taxa de ocupação. Desta forma é possível concluir que há espaço para novas unidades hoteleiras (absorção positiva) para a categoria midscale a partir de 2020, de forma progressiva. PROJEÇÃO DA OFERTA Ano Inicial Entrada Saída TOTAL Entradas: Intercity (2016) Mabu Business (2017) Entrada de segurança (2019) ABSORÇÃO Tx Ideal 60% Ano Oferta Demanda T.O. Absorção % % % % % % % % % %

16 1. Sumário Executivo 1.4. Desempenho O desempenho do empreendimento analisado, considerando a oferta futura entrante, atinge níveis satisfatórios de taxa de ocupação com base na categoria midscale, onde o ideal fixado é de 60%. A projeção de diária média já considera a política tarifária própria da marca Adagio, e a vantagem competitiva perante os hotéis concorrentes, ou seja, produto novo e voltado inteiramente à demanda de long stay Oferta Hotel em estudo Oferta Total Fair Share 12% 12% 12% 12% Penetração 100% 110% 110% 110% Demanda Estimada Hotel Pick up Demanda total Taxa de ocupação média do mercado 53,9% 58,6% 61,2% 63,2% Projeção de diária média 248,72 261,16 266,13 273,59 Legenda: Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel em Estudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo; Oferta Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo; Fair Share: Percentual que divide proporcionalmente a demanda entre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é a proporção da demanda que cabe ao hotel em estudo; Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo em relação ao seu Fair Share; Demanda do Hotel: Aplicação do Fair Share e da taxa de penetração na demanda estimada para o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa de taxa de ocupação para o hotel em estudo. 16

17 1. Sumário Executivo Cenários de Rentabilidade: Adagio Batel Os preços de venda sugeridos estão apontados na tabela ao lado, com os valores em separado da unidade (construção + terreno), FF&E e taxas hoteleiras: Tipologia Unidades Qtde Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Finais 260/1260 (11 unidades) 266/1266 (11 unidades) 253/1253 (11 unidades) 1360/1860 (6 unidades) 1366/1866 (6 unidades) 1353/1853 (6 unidades) Finais 268/1268 (11 unidades) 265/1265 (11 unidades) 267/1267 (11 unidades) 1352/1852 (6 unidades) 1358/1858 (6 unidades) 1368/1868 (6 unidades) 1365/1865 (6 unidades) 1367/1867 (6 unidades) Finais 252/1252 (11 unidades) 258/1258 (11 unidades) 254/1254 (11 unidades) 256/1256 (11 unidades) Finais 251/1251 (11 unidades) 262/1262 (11 unidades) 264/1264 (11 unidades) 1354/1854 (6 unidades) 1356/1856 (6 unidades) 1351/1851 (6 unidades) 1362/1862 (6 unidades) 1364/1864 (6 unidades) Construção + terreno por unidade Taxas Hoteleiras Accor por unidade Decoração Pré- Operacional Taxa de Afiliação Valor de Venda por unidade , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,83 Fonte: Helbor, tabela de venda, referência setembro de

18 1. Sumário Executivo Cenários de Rentabilidade: Adagio Batel Considerando os grupos de unidades habitacionais, o preço total de venda (unidade + FF&E e taxas hoteleiras) e o fluxo de caixa para o investidor (antes do IR) na proporção média da sua fração ideal no resultado do hotel, podese estimar o seguinte cenário de rentabilidade: O cenário acima tem como premissas: Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação preços correntes de outubro de 2014 Rentab.: rentabilidade simples; Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; Média Ano 3 a 10: rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; TIR com Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de 8,3% e considerando o crescimento do FC em 1% a.a. 18

19 1. Sumário Executivo 1.5. Atratividade, Rentabilidade e CapRate para o setor: A atratividade do Setor Imobiliário varia conforme perfil e interesse do investidor, porém, usualmente, o mercado realiza suas contas de viabilidade com médias de rentabilidade ao investidor imobiliário de 0,5% a.m. até 1,0% a.m. Outra fonte d e análise é o Fundo Imobiliário Hotel Maxinvest, que operava em junho de unidades e registrou para um ano de análise (julho 2013 a julho de 2014) a rentabilidade anual de 6,47% a.a., resultado somente da operação. Detalhe da Área do Porto Maravilha Observações: Dados de Rentabilidade obtidos pelo fundo FII Hotel Maxinvest HTMX11B que em junho de 2014 operava com 347unidades habitacionais. Coluna Mensal: Rentabilidade do fundo mensal, baseada somente nos dados de operação das unidades, sem considerar lucro com a venda das unidades. Acumulada: Rentabilidade12 meses julho de 2013 até junho de Projeção do Ano: Cálculo de CapRate Anual tendo como base a rentabilidade mensal obtida. Base de Cálculo de Perpetuidade) Fonte: 19

20 1. Sumário Executivo 1.5 Atratividade e Rentabilidade - CapRate para o setor: Com os dados do perfil médio do investidor imobiliário e com os dados do fundo FII HOTEL MAXINVEST, pode-se estimar a atratividade do setor e rentabilidade CapRate: 1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): entre 6% a.a. a 12% a.a., a tendência atual está entre 6% a.a a 7%a.a. percepção de mercado. Detalhe da Área do Porto Maravilha 2. Rentabilidade do Setor: o FII Hotel Maxinvest registrou rentabilidade com os resultados da operação do hotel de aproximadamente 6,47% a.a., (julho 2013 junho 2014) uma ponderação de pelo menos 347 unidades habitacionais que compunham o fundo em junho de CapRate: foi adotado a taxa de 8,3%, a maior projeção mensal no período estudado maio de 2014 do FII Hotel Maxinvest. 20

21 1. Sumário Executivo 1.5. CapRate do Setor e Preços Praticados: Os valores sugeridos médios por m² de área privativa de R$ ,00 e R$ 16,000,00 para o Adagio Batel, estão dentro da média praticada pelo mercado de condo-hotéis encontrados em lançamento mais recente. Ambos os empreendimentos foram lançados em meados de 2012/2013, e atualmente encontram-se em construção: Empreendimento NH The Five Intercity Urban Operação Nh Hoteles Intercity Mix Hotel + residencial + salas comerciais+ mall + corporativo Hotel + salas comerciais Categoria Luxo Midscale Localização Rua Dr. Pedrosa, 151 Av. João Gualberto, 1267 Qtde UHS m² UHS 30 a 38 m² 25 m² a 28 m² a 28m²Valor de venda/uh (com FF&E e taxas) , ,00 Valor de venda/m² , ,00 Qtde vendida 95% 100% 21

22 1. Sumário Executivo 1.5. CapRate do Setor e Preços Praticados: Em Curitiba, especificamente no bairro do Batel, em valores de agosto de 2014: Nota-se que o preço médio por m² de empreendimentos residenciais é abaixo do praticado por empreendimentos hoteleiros já lançados na cidade, não chegando a atingir R$ 10.ooo/m². 22

23 1. Sumário Executivo 1.6. Parecer sobre a Qualidade do Empreendimento para Investidores Imobiliários Pulverizados: Localização: ADEQUADA - O terreno em estudo está localizado no bairro do Batel, região nobre da cidade. Esta a aproximadamente 10 km da Cidade Industrial e a 16 km de São José dos Pinhais, onde estão as três fábricas da Renault e também o Aeroporto Internacional. A microlocalização também é adequada, pois no entorno há quatro shoppings e ruas de comércio e serviço. Além de estar a apenas 3 km da matriz do HSBC, no centro da cidade, e potencial gerador de demanda. Mercado: MADURO E EM CRESCIMENTO - O mercado de Curitiba é formado pelo público corporativo, por conta da presença de grandes indústrias e empresas de grande porte. Ainda, aos finais de semana as taxas de ocupação chegam a atingir cerca de 60% em épocas de vestibulares e concursos públicos. Existe ainda um mercado secundário de formaturas e eventos sociais que chegam a movimentar os hotéis do bairro do Batel. O mercado de eventos é movimentado pela mesma demanda de hospedagem, e as salas dos hotéis são bem utilizadas, mesmo que comportem apenas eventos de pequeno e médio porte. Absorção: ADEQUADA O estudo de absorção para o hotel em estudo, com 221 unidades habitacionais, apresentou-se adequado e acima da faixa ideal de 63% utilizada neste estudo. Estimou-se que o hotel possa atingir 53,9% no ano 1 de operação (2018) e chegar em 63,2% no ano cinco, com tendência de estabilização. 23

24 1. Sumário Executivo 1.6. Parecer sobre a Qualidade do Empreendimento para Investidores Imobiliários Pulverizados: Retorno para o Investidor Imobiliário: ADEQUADO - segundo as projeções de resultado para o hotel e os preços sugeridos de venda, os investidores imobiliários pulverizados devem obter retornos dentro das expectativas de mercado (pag. 18 e 53). 24

25 Índice 1. Sumário Executivo 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas 3. Análise da Localização e Entorno 4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva 5. Análise de Desempenho 6. Definição e recomendações em relação ao produto 7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira 25

26 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas Indicadores Econômicos 1,7 milhão de habitantes (IBGE 2011) IDH de 0,823, o 10º do país em 2010 PIB de R$ 58 bilhões em 2011 (4º maior PIB do Brasil, atrás de SP, RJ e Brasília) Região Metropolitana formada por 29 municípios totalizando 3,2 milhões de habitantes. *Cresc. Médio real: 6,76% Evolução do PIB Curitiba (em bilhões) Agropecuária (Menos de 0,7%) Serviços Impostos Indústria R$ 32,1 R$ 38,1 R$ 43,3 R$ 45,7 18,5% 13,7% 5,5% 16,9% R$ 53,4 8,6% R$ 58 * O crescimento médio real é calculado com base nos valores trazidos para o valor presente, com atualização de inflação pelo índice IPCA

27 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas Panorama geral Por conta da boa qualidade de vida e presença de grandes indústrias e empresas, Curitiba atrai mão de obra de outras cidades. Conforme levantamento da Agência Curitiba, no período de 2005 a 2010, chegaram cerca de 35 mil trabalhadores qualificados (universitários acima de 18 anos ou com superior completo) vindos principalmente de Brasília, Florianópolis e Campinas. Curitiba também é pólo acadêmico, possui 9 universidades, incluindo a Federal do Paraná e a Universidade Positivo, do Grupo Positivo, um dos maiores em educação e tecnologia do país, com sede na cidade. 27

28 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas Acessos Há um projeto de metrô para a cidade de Curitiba, com o trecho do projeto apresentado ao lado, totalizando 15 estações. O processo de licitação havia sido suspenso em 22 de agosto de 2014, por conta de necessidade de esclarecimento por parte do município com relação à formação da PPP (Parceria Público-Privada), ao licenciamento ambiental e a ausência de uma pesquisa origem-destino das estações. Está ainda em definição se o processo de licitação será retomado ou se será suspendido de forma definitiva. 28

29 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas TecnoParque Trata-se de iniciativa de 2008 da Prefeitura para atrair empresas de alto nível tecnológico, com os seguintes incentivos: Isenção do Imposto Sobre a Transmissão "inter vivos" de Bens Imóveis - ITBI referente à aquisição de imóvel destinado à sua implantação ou ampliação de atividades; Para este estudo não foram obtidas quais empresas já aderiram aos incentivos, pois, segundo informações da Agência Curitiba, não podem ser reveladas por conta de sigilo fiscal. Isenção, pelo prazo de 10 (dez) anos, dos seguintes tributos: a. Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana - IPTU; b. Taxas de serviços e pelo poder de polícia e contribuição de melhoria. Redução de 50% do Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana - IPTU, pelo prazo de 5 anos, incidente sobre o imóvel locado a contar do exercício posterior à data de locação. 29

30 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas Aeroporto Internacional Afonso Pena O Aeroporto Internacional Afonso Pena possui uma programação de reformas faseadas. A primeira delas elevará a capacidade do aeroporto dos atuais 7,9 milhões de passageiros/ano para 8,5 milhões atendendo à demanda prevista para O previsto é que a reforma total seja concluída até Dentre as reformas já realizadas está a renovação do pátio de aeronaves, foi ampliado de 84 mil metros quadrados para 143 mil metros quadrados, o que possibilitou acrescentar dez novas posições para aeronaves totalizando 26. Com a conclusão do terminal, oito dessas dez novas posições serão servidas de pontes. A imagem ao lado mostra algumas áreas alvo das reformas: 30

31 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas Novos projetos Nas entrevistas qualitativas com a Agência Curitiba e com o Instituto Municipal de Turismo, foi comentado sobre um projeto de um novo Centro de Convenções, a ser desenvolvido através de uma PPP (Parceria Público-Privada). Já existem R$ 50 milhões em caixa para este desenvolvimento e espera-se que a licitação para o projeto seja aberta ainda em Outubro de A área é próxima ao Aeroporto Afonso Pena, ao lado do Memorial da Imigração Japonesa. Foi mencionado ainda, a possibilidade de haver anexo a este Centro de Convenções, um parque temático e hotel. Porém, nada foi confirmado e mais detalhes não puderam ser revelados. 31

32 Índice 1. Sumário Executivo 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas 3. Análise da Localização e Entorno 4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva 5. Análise de Desempenho 6. Definição e recomendações em relação ao produto 7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira 32

33 3. Análise da Localização e Entorno A localização do empreendimento objeto deste estudo é no bairro do Batel, um dos mais nobres da cidade. É a região com a maior concentração de hotéis de categoria midscale e midscale superior. Fonte: Pesquisa de campo Caio Calfat Real Estate Consulting stand de venda Adagio Shopping Pátio Batel Quality Slaviero Full Jazz Mercure Batel Bristol Dobly 500 Shopping Curitiba Transamérica Prime Radisson Projeto em Estudo Four Points by Sheraton Mercure Sete de Setembro 33

34 3. Análise da Localização e Entorno Abaixo, as distâncias do terreno em estudo aos principais pontos de interesse: Ponto de Interesse Aeroporto Afonso Pena Shopping Curitiba Shopping Pátio Batel Distância e tempo 17,6 km (26 minutos) 1,1 km (14 minutos) 1,1 km (14 minutos) CIC Cidade Industrial 10,5 km (15 minutos) Univ. Fed. Do Paraná Sede HSBC Sede Grupo Positivo 3,8 km (9 minutos) 3,2 km (7 minutos) 3,5 km (7 minutos) Fonte: tempo de percurso de carro, conforme Google Maps. 34

35 3. Análise da Localização e Entorno Na macro localização, o terreno em estudo está bem posicionado em um dos bairros mais nobres de Curitiba. No entanto, é também onde se concentra a maior parte do parque hoteleiro da cidade. Na micro localização, o terreno está no limite de onde há construções horizontais e o corredor das avenidas Sete de Setembro e Silva Jardim, com os edifícios residenciais e comerciais de alto padrão. Visando o perfil de hóspede de longa permanência e também a demanda de hotelaria tradicional, o terreno em estudo proporciona conforto e praticidade no entorno imediato, com opções de entretenimento, comércio e serviços que podem ser facilmente acessadas à pé, como a Praça do Japão (8 min), Shopping Pátio Batel (14 min), e a Rua Bispo São José, onde há a concentração de casas noturnas, bares e restaurantes de Curitiba. Está próximo também de potenciais geradores de demanda, pois está a menos de 10 minutos de carro da sede do HSBC e do Grupo Positivo, por exemplo. Desta forma damos como adequada a localização do terreno para empreendimento hoteleiro. 35

36 Índice 1. Sumário Executivo 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas 3. Análise da Localização e Entorno 4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva 5. Análise de Desempenho 6. Definição e recomendações em relação ao produto 7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira 36

37 4. O Mercado Hoteleiro Cesta Competitiva Consideramos apenas os hotéis de categoria midscale, com potencial para serem concorrentes ao produto Adagio. Nº Hotéis Inauguração Maior Sala de UHs Eventos 1 Mercure Curitiba Batel Mercure Curitiba Centro Mercure Curitiba Golden Mercure Curitiba Sete de Setembro Adagio Curitiba Parque Barigui Quality Hotel Curitiba Blue Tree Towers Curitiba Transamérica Prime Batel Deville Hotel Curitiba Bristol Brasil Mabu Business Slaviero Palace A cesta referencial foi baseada no set competitivo dos hotéis Mercure, em entrevista com a Diretoria Regional de Vendas da Accor. Os próprios Mercures competem entre si, e houve a conversão de um deles para Adagio, em dezembro de Diária Média R$ 210,39 Taxa de ocupação 65,9% Fonte: Guia Quatro Rodas 2014 Elaboração Caio Real Estate Consulting 37

38 4. O Mercado Hoteleiro Cesta Competitiva Considerações das visitas técnicas: No geral, a cesta referencial encontra-se com a estrutura atualizada e serviço profissional, já que todos são administrados por redes hoteleiras de grande porte. Entre os que se destacam por estrutura e serviços e mais se aproximam da categoria midscale superior, estão o Transamérica Prime Batel, situado ao lado do mais novo shopping da cidade, o Pátio Batel, de alto padrão. O Quality Batel foi renovado e apresenta quartos que são mais bem decorados que os do Four Points by Sheraton, por exemplo. Numa escala abaixo, onde praticamente estão igualados com relação a estrutura e serviços, está o Bristol Brasil 500, que possui pequena copa com microondas e pia nos apartamentos, os hotéis Mercure (todos possuem cozinha dos apartamentos), Deville, Mabu Business e Blue Tree Towers, que também possui cozinha, com cooktop, microondas e pia. O único Adagio em operação em Curitiba foi uma troca de bandeira que ocorreu em dezembro de 2013, do que antes era um Mercure. O hotel ainda não passou pelas reformas mais profundas para a completa transformação em Adagio. 38

39 4. O Mercado Hoteleiro Cesta Competitiva Desempenho cesta referencial: Em entrevista com representantes da diretoria regional de vendas da Accor, da Atlantica e Slaviero, principais redes hoteleiras atuantes na cidade, alguns pontos em comum puderam ser percebidos: - O mercado de eventos na cidade é fraco, faltam espaços maiores, por volta de 3000 pessoas, e os espaços dentro de hotéis são pequenos. A maior área de eventos fica no Pestana e no Four Points. Conforme o Curitiba Convention & Visitors Bureau, para 2015 há alguns eventos médicos e por enquanto, nada para Com relação à demanda, o forte da cidade é o setor automotivo, como Renault e Volvo, e as matrizes de empresas de grande porte, como HSBC, Boticário, Eletrolux e BOSCH. - Entre 2009 e 2013, houve crise no setor automobilístico que fez a hotelaria esvaziar. As viagens de incentivo e evento foram cortados, ou ainda, deslocaram funcionários para hotéis de categoria mais baixa. Este cenário ainda está em recuperação. - Tripulações por exemplo, Gol e Tam ficam em hotéis pequenos, sem ser de rede hoteleira de grande porte. - Dentre os Mercures e os hotéis da Atlantica, inclusive o Four Points by Sheraton operado por ela, a demanda de longa permanência é de cerca de 10% ao mês, que permanecem em média até 90 dias. 39

40 4. O Mercado Hoteleiro Cesta Competitiva Desempenho cesta referencial: Demanda de longa permanência: - Dentre os Mercures e os hotéis da Atlantica, inclusive o Four Points by Sheraton operado por ela, a demanda de longa permanência é de cerca de 10% ao mês, que permanecem em média até 90 dias. - No Slaveiro Suítes (categorizado como econômico), a demanda de long stay é de 40% (possuem expatriados indianos do HSBC) e no Slaveiro Ambassador (conversão recente categoria econômica), é de 20%. - A concorrência com os studios existe, porém são vistos como produtos completamente diferentes. O preço de locação é bem abaixo do praticado pelos hotéis com a tarifa de longa permanência, e os studios geralmente não oferecem serviços. A vantagem é que são empreendimentos novos, entregues recentemente, em sua maioria. - O público de longa permanência é geralmente formado por expatriados, público corporativo e um pouco advindo dos hospitais, geralmente familiares de pacientes internados. - Quando questionados sobre o público de estudantes, os representantes hoteleiros disseram que o tíquete dos hotéis é muito alto para este tipo de demanda. 40

41 4. O Mercado Hoteleiro Cesta Competitiva Desempenho cesta referencial: studios e flats Somente para base de comparação, pesquisou-se alguns empreendimentos como flats e studios para análise de conceito e valores. No caso dos flats, que já estão em operação, o valor de locação mensal é de aproximadamente R$ 3 mil. N Empreendimento Tipologia Idade Preço de venda m² R$ / m² Itens 1 Bristol Upper Residence Flat 13 anos Café da manhã à parte (R$ 15), Estacionamento (R$ 15) 2 CWB Express Flat 11 anos , Café da manhã à parte (R$ 15), Estacionamento (R$ 15) 3 Bristol Metropolitan Flat 28 anos , Café da manhã à parte (R$ 15), Estacionamento (R$ 15) 4 Slaviero Suítes Flat Novo Inclui café da manhã e internet, estacionamento é R$ 18 5 Slaviero Soho Flat 16 anos , Inclui café da manhã e internet, estacionamento é R$ 18 Espaço gourmet, academia, piscina 6 Igloo Studio Entregue em 24/set/ a a 62 coberta e aquecida, lavanderia comunitária pay per use, arrumação pay per use 7 Central Street Studio Lançamento Piscina aquecida, fitness, salão de festas, lavanderia, bicicletário e work station Foundue, sushi, wine rooms, irish pub, 8 Lifespace Curitiba Studio Lançamento yoga, fitness, cafeteria, sauna, piscina coberta, etc 9 Fusion (revenda) Studio Entregue em Spa, brinquedoteca, lounge, lavanderia, office center, fitness, adega, etc 41

42 4. O Mercado Hoteleiro Cesta Competitiva Oferta futura Durante visita técnica, foi possível obter informações sobre o advento de novos hotéis na cidade, totalizando novas unidades hoteleiras: Categoria Hotel Rede UHS Status Início previsto de operação Valor/m² (com FF&E e taxas) Econ Slim Largo Slaviero 230 Em projeto 2017 ND Econ Slim Portão Slaviero 120 Em construção 2015 ND Econ Slim Torres Slaviero 119 Em projeto 2018 ND Mid Intercity Intercity 196 Em construção 2016 R$ (25m²) Mid Sup NH The Five NH Hoteles 180 Em construção 2017 R$ (33,46m²) Mid/Mid Sup Novotel/Sofitel Accor 100 Em projeto 2019 ND Mid Mabu Business Mabu 146 Em andamento 2016 ND O empreendimento Urban Office & Hotel faz parte de complexo multiuso com hotel (Intercity) e salas comerciais. Na ocasião da visita técnica, o stand de vendas já havia sido desativado. O The Five East Batel é outro complexo mixed use com hotel (NH Hotel), salas comerciais, residencial, lajes corporativas e mall. Na ocasião da visita, somente uma parte do stand de venda ainda estava ativa. 42

43 4. O Mercado Hoteleiro Cesta Competitiva Mapa Intercity Terreno em estudo NH The Five 1 nº Hotel 1 Mabu Business 2 Slaviero Palace 3 Deville Business 4 Blue Tree Towers 5 Mercure Centro 6 Mercure Golden 7 Bristol Brasil Mercure Batel 9 Quality 10 Transamérica Prime Batel 11 Mercure Sete de Setembro 12 Adagio Parque Barigui 43

44 Índice 1. Sumário Executivo 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas 3. Análise da Localização e Entorno 4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva 5. Análise de Desempenho 6. Definição e recomendações em relação ao produto 7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira 44

45 5. Análise de Desempenho A viabilidade de um novo hotel no mercado deve ser medida a partir da premissa que novas entradas não desequilibrem a oferta e demanda. No caso de hotelaria, o equilíbrio de mercado é indicado em níveis que todo o mercado possa brigar de forma justa por bons resultados e não force, entre os competidores, uma guerra de preços. Foi projetada a demanda e testada a absorção de um empreendimento futuro de categoria midscale voltado para a longa permanência, conforme projeto. A projeção foi realizada com base no inventário atual da cesta competitiva da mesma categoria, e a nova entrada concorrente. 45

46 5. Análise de Desempenho 1.3. O Hotel X Mercado: Projeção de demanda Para a projeção de demanda do hotel em estudo, consideramos um crescimento estimado conforme cruzamento dos índices do PIB, quantidade de pessoal ocupado, quantidade de empresas, movimentação de passageiros no Aeroporto Internacional Afonso Pena, e demanda turística de Curitiba, entre os anos de 2006 a Desta forma chegou-se a uma taxa estimada de crescimento de demanda de 5,74%. Ponderamos esta taxa de crescimento diminuindo com o passar dos anos, considerando-se uma expectativa conservadora quanto a economia do país no geral. Aplicamos esta ponderação nas demandas identificadas nos hotéis do set competitivo com o empreendimento em estudo, dividida prioritamente entre negócios e eventos. PONDERAÇÃO Item Peso PIB 6,76% 2 Aeroporto 9,67% 2 Empresas 2,43% 2 Pessoal 4,50% 1 Turismo 5,06% 3 5,74% 10 PROJEÇÃO DA DEMANDA Ano Eventos Negócios Outros TOTAL

47 5. Análise de Desempenho 1.3. O Hotel X Mercado: Absorção Com base no comportamento futuro da oferta hoteleira de Curitiba e nas projeções de demanda do slide anterior, estimou-se o comportamento futuro do mercado hoteleiro da cidade em projeções de taxa de ocupação. Desta forma é possível concluir que há espaço para novas unidades hoteleiras (absorção positiva) para a categoria midscale a partir de 2020, de forma progressiva. PROJEÇÃO DA OFERTA Ano Inicial Entrada Saída TOTAL Entradas: Intercity (2016) Mabu Business (2017) Entrada de segurança (2019) ABSORÇÃO Tx Ideal 60% Ano Oferta Demanda T.O. Absorção % % % % % % % % % %

48 5. Análise de Desempenho 1.4. Desempenho O desempenho do empreendimento analisado, considerando a oferta futura entrante, atinge níveis satisfatórios de taxa de ocupação com base na categoria midscale, onde o ideal fixado é de 60%. A projeção de diária média já considera a política tarifária própria da marca Adagio, e a vantagem competitiva perante os hotéis concorrentes, ou seja, produto novo e voltado inteiramente à demanda de long stay Oferta Hotel em estudo Oferta Total Fair Share 12% 12% 12% 12% Penetração 100% 110% 110% 110% Demanda Estimada Hotel Pick up Demanda total Taxa de ocupação média do mercado 53,9% 58,6% 61,2% 63,2% Projeção de diária média 248,72 261,16 266,13 273,59 Legenda: Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel em Estudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo; Oferta Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo; Fair Share: Percentual que divide proporcionalmente a demanda entre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é a proporção da demanda que cabe ao hotel em estudo; Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo em relação ao seu Fair Share; Demanda do Hotel: Aplicação do Fair Share e da taxa de penetração na demanda estimada para o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa de taxa de ocupação para o hotel em estudo. 48

49 5. Análise de Desempenho 1.4. Desempenho Diária Média Projetada inicial em R$ 248,72 para o empreendimento em estudo seguiu a base de formação de preço da marca Adagio, da rede Accor. A demanda foi segmentada em Long Stay de 10 a 28 dias e Long Stay de mais de 28 dias, considerando ainda a demanda normal corporativa, de curta permanência. A partir das segmentações das metragens dos apartamentos, distribuímos as diárias vendidas para cada um destes segmentos. Tipologia UH Qde Lstay 1 Lstay 2 Business Total Room 23 m² 63 0% 0% 35% 35% Room m² 107 5% 5% 30% 40% Room 36 m² 51 5% 20% 0% 25% 100% Feito isso, estipulamos um crescimento ponderado no valor das diárias por tipologia de apartamento e por segmentação da demanda: Tipologia UH Lstay 1 (10% a 15%) Lstay 2 (7%) Business (15% a 20%) Room 23 m² 191,00 (base) 204,37 235,03 Room m² 210,10 224,81 269,77 Room 36 m² 241,62 258,53 310,23 49

50 5. Análise de Desempenho 1.4. Desempenho O cruzamento da porcentagem de demanda correspondente a cada tipologia de apartamento e segmentação de público, vezes o valor estipulado de diária, conforme ponderação, e ainda vezes a quantidade de diárias vendidas/ano com a projeção de taxa de ocupação, chega-se aos seguintes valores: Tipologia UH Lstay 1 Lstay 2 Business Total Room 23 m² Room m² Room 36 m² Assim, o valor total de foi dividido pela quantidade de UHS vendidas no 1º ano de operação do hotel: (taxa de ocupação de 53,9% e a disponibilidade total no ano (221x365), resultando na diária média inicial do 1º ano em R$ 248,72. 50

51 5. Análise de Desempenho Grandes Números - Resultado do Hotel Projeção completa no item 7. Estudo de Viabilidade Econômico e Financeira 51

52 5. Análise de Desempenho. Cenários de Rentabilidade: Adagio Batel Os preços de venda sugeridos estão apontados na tabela ao lado, com os valores em separado da unidade (construção + terreno), FF&E e taxas hoteleiras: Tipologia Unidades Qtde Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Finais 260/1260 (11 unidades) 266/1266 (11 unidades) 253/1253 (11 unidades) 1360/1860 (6 unidades) 1366/1866 (6 unidades) 1353/1853 (6 unidades) Finais 268/1268 (11 unidades) 265/1265 (11 unidades) 267/1267 (11 unidades) 1352/1852 (6 unidades) 1358/1858 (6 unidades) 1368/1868 (6 unidades) 1365/1865 (6 unidades) 1367/1867 (6 unidades) Finais 252/1252 (11 unidades) 258/1258 (11 unidades) 254/1254 (11 unidades) 256/1256 (11 unidades) Finais 251/1251 (11 unidades) 262/1262 (11 unidades) 264/1264 (11 unidades) 1354/1854 (6 unidades) 1356/1856 (6 unidades) 1351/1851 (6 unidades) 1362/1862 (6 unidades) 1364/1864 (6 unidades) Construção + terreno por unidade Taxas Hoteleiras Accor por unidade Decoração Pré- Operacional Taxa de Afiliação Valor de Venda por unidade , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,83 Fonte: Helbor, tabela de venda, referência setembro de

53 5. Análise de Desempenho Cenários de Rentabilidade: Adagio Batel Considerando os grupos de unidades habitacionais, o preço total de venda (unidade + FF&E e taxas hoteleiras) e o fluxo de caixa para o investidor (antes do IR) na proporção média da sua fração ideal no resultado do hotel, podese estimar o seguinte cenário de rentabilidade: O cenário acima tem como premissas: Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação preços correntes de outubro de 2014 Rentab.: rentabilidade simples; Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; Média Ano 3 a 10: rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; TIR com Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de 8,3% e considerando o crescimento do FC em 1% a.a. 53

54 5. Análise de Desempenho Atratividade, Rentabilidade e CapRate para o setor: A atratividade do Setor Imobiliário varia conforme perfil e interesse do investidor, porém, usualmente, o mercado realiza suas contas de viabilidade com médias de rentabilidade ao investidor imobiliário de 0,5% a.m. até 1,0% a.m. Outra fonte de análise é o Fundo Imobiliário Hotel Maxinvest, que operava em junho de unidades e registrou para um ano de análise (julho 2013 a julho de 2014) a rentabilidade anual de 6,47% a.a., resultado somente da operação. Detalhe da Área do Porto Maravilha Observações: Dados de Rentabilidade obtidos pelo fundo FII Hotel Maxinvest HTMX11B que em junho de 2014 operava com 347unidades habitacionais. Coluna Mensal: Rentabilidade do fundo mensal, baseada somente nos dados de operação das unidades, sem considerar lucro com a venda das unidades. Acumulada: Rentabilidade12 meses julho de 2013 até junho de Projeção do Ano: Cálculo de CapRate Anual tendo como base a rentabilidade mensal obtida. Base de Cálculo de Perpetuidade) Fonte: 54

55 5. Análise de Desempenho Atratividade e Rentabilidade - CapRate para o setor: Com os dados do perfil médio do investidor imobiliário e com os dados do fundo FII HOTEL MAXINVEST, pode-se estimar a atratividade do setor e rentabilidade CapRate: 1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): entre 6% a.a. a 12% a.a., a tendência atual está entre 6% a.a a 7%a.a. percepção de mercado. Detalhe da Área do Porto Maravilha 2. Rentabilidade do Setor: o FII Hotel Maxinvest registrou rentabilidade com os resultados da operação do hotel de aproximadamente 6,47% a.a., (julho 2013 junho 2014) uma ponderação de pelo menos 347 unidades habitacionais que compunham o fundo em junho de CapRate: foi adotado a taxa de 8,3%, a maior projeção mensal no período destacado na série do FII Hotel Maxinvest maio de 2014 do FII Hotel Maxinvest. 55

56 Índice 1. Sumário Executivo 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas 3. Análise da Localização e Entorno 4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva 5. Análise de Desempenho 6. Definição e recomendações em relação ao produto 7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira 56

57 6. Definição e recomendações em relação ao produto Adagio Batel: projeto O produto definido conta com as seguintes características: 63 unidades de 23m² 107 unidades de 27m² a 28m² 51 unidades de 36m² Totalizando 221 UHS Nas áreas comuns há restaurante, pequenas salas de reunião, lavanderia comunitária, fitness e spa. Planta de 27 m² Planta de 23 m² Planta de 36 m² 57

58 6. Definição e recomendações em relação ao produto Adagio Batel 58

59 6. Definição e recomendações em relação ao produto Adagio Batel 59

60 Índice 1. Sumário Executivo 2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas 3. Análise da Localização e Entorno 4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva 5. Análise de Desempenho 6. Definição e recomendações em relação ao produto 7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira 60

61 7. Estudo de Viabilidade Econômico Financeira Receitas Estimativa de Vendas - Hospedagem Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Disponibilidade Taxa de Ocupação 53,9% 58,6% 61,2% 63,2% 65,3% Diárias Vendidas Diária Média Receita Número de Hóspedes RevPar 134,13 153,03 162,83 172,95 186,82 Receita de Alimentos e Bebidas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Receita com Hóspedes Alimentos Bebidas # Couverts Valor Médio por Venda 70,83 74,38 75,79 77,92 81,46 Receita A&B Alimentos Bebidas # Couverts Valor Médio por Venda 70,83 74,38 75,79 77,92 81,46 Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting Departamentos Menores Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Taxa de Ocupação 35% 40% 40% 40% 40% Valor do m² 15,00 15,75 16,05 16,50 17,25 Metragem 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Lavanderia Outros Total de Receitas

62 7. Estudo de Viabilidade Econômico Financeira Folha de pagamento Estimativa de Folha de Pagamento Funcionários Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Hospedagem Alimentos e Bebidas Eventos e Deptos. Menores Recreação e Lazer Administração e Segurança Marketing e Vendas Manutenção Subtotal Encargos e Benefícios 105% Total de Folha de Pagamento Salário Médio Ano Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting 62

63 7. Estudo de Viabilidade Econômico Financeira DRE: 1/2 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Receita Bruta Receita Líquida Habitações Receita Bruta ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% Receita Líquida ,4% ,4% ,4% ,4% ,4% Gastos Gerais ,6% ,4% ,4% ,3% ,2% Folha de Pagamento ,3% ,9% ,4% ,1% ,4% Lucro ou Prejuízo do Departamento ,5% ,1% ,6% ,9% ,7% Alimentos e Bebidas Receita Bruta ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% Receita Líquida ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% Custos de A&B ,7% ,7% ,7% ,7% ,7% Gastos Gerais ,0% ,8% ,8% ,8% ,7% Folha de Pagamento ,7% ,6% ,2% ,8% ,3% Lucro ou Prejuízo do Departamento ,6% ,9% ,3% ,7% ,2% Departamentos Menores Receita Bruta ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% Receita Líquida ,4% ,4% ,4% ,4% ,4% Gastos Gerais ,5% ,3% ,3% ,2% ,1% Folha de Pagamento 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Lucro ou Prejuízo do Departamento ,9% ,0% ,1% ,1% ,2% L/P dos Centros de Receita ,0% ,9% ,4% ,8% ,4% Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting 63

64 7. Estudo de Viabilidade Econômico Financeira DRE: 2/2 Administração e Geral Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Gastos Gerais ,2% ,9% ,8% ,7% ,6% Folha de Pagamento ,7% ,7% ,6% ,4% ,3% Resultado ,9% ,6% ,4% ,2% ,9% Marketing e Sales Gastos Gerais ,0% ,8% ,8% ,8% ,8% Folha de Pagamento ,3% ,3% ,3% ,3% ,3% Resultado ,3% ,1% ,0% ,0% ,0% Sports & Leisure Gastos Gerais 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Folha de Pagamento 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Resultado 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Manutenção e Conservação Gastos Gerais ,5% ,3% ,3% ,2% ,1% Folha de Pagamento ,9% ,9% ,8% ,8% ,7% Resultado ,4% ,2% ,1% ,0% ,9% Gastos com Água e Energia Resultado ,0% ,8% ,7% ,7% ,7% Resultado Antes Fees Gerenciamento ,3% ,2% ,1% ,8% ,0% Lucro Operacional Bruto - GOP ,8% ,7% ,6% ,3% ,5% Gastos de Capital Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Seguros ,3% ,2% ,2% ,2% ,2% Taxas da Propriedade ,5% ,5% ,4% ,4% ,4% Incentive Fee ,7% ,0% ,2% ,3% ,5% Asset Management ,5% ,6% ,6% ,6% ,6% Fundo de Reposição ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% Resultado ,0% ,3% ,4% ,5% ,6% L/P Antes do IR e Depreciação ,8% ,4% ,2% ,8% ,8% Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting 64