ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES FAZENDÁRIOS PDFAZ IRANE COSTA FONSECA

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1 ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES FAZENDÁRIOS PDFAZ IRANE COSTA FONSECA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM ÊNFASE EM GESTÃO DE MUDANÇAS Uma abordagem no âmbito da Superintendência de Administração do Ministério da Fazenda no Maranhão MARANHÃO/2011

2 IRANE COSTA FONSECA 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM ÊNFASE EM GESTÃO DE MUDANÇAS Uma abordagem no âmbito da Superintendência de Administração do Ministério da Fazenda no Maranhão Trabalho de conclusão apresentado ao Curso Programa de Desenvolvimento de Dirigentes Fazendário, da Escola de Administração Fazendária, como requisito para obtenção da média final. Orientadora: Daniele Weidle MARANHÃO/

3 RESUMO Este estudo tem a proposta de analisar a implantação do planejamento estratégico, objetivando identificar as mudanças que se fizeram necessárias para que tudo acontecesse e ainda, mostrar aspectos e particularidades do processo na gestão de mudanças no âmbito da Superintendência de Administração do Ministério da Fazenda no Maranhão SAMF/MA, unidade gestora subordinada ao Ministério da Fazenda. A metodologia empregada nesse trabalho buscou por meio de observação participante, análise documental estudar o modelo de planejamento estratégico implantado na SAMF/MA. Os resultados apontam para um modelo de planejamento baseado no BALANCED SOCORECARD. Mediante a análise documental, perceberam-se algumas resistências para implantação do planejamento estratégico na SAMF/MA, notadamente no que se refere à cultura organizacional provocadas pelas novas mudanças que este plano geralmente causa. Considerando que planejamento estratégico se traduz justamente em alinhar as pessoas e atividades organizacionais, este trabalho completa que nenhuma implantação do planejamento estratégico pode acontecer sem que os membros da organização se comprometam. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Gestão de Mudanças.

4 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO SOBRE A GESTÃO DE MUDANÇA NA GRA/MA PLANEJAMENTO STRATÉGICO GESTÃO DE MUDANÇAS CONSIDERAÇÕES FINAIS...8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...9 ANEXOS

5 1 1. INTRODUÇÃO O modelo de administração pública orientada para resultados e o processo de avaliação constante do desempenho da gestão vêm requerendo, cada vez mais, a adoção de mecanismos de mensuração por objetivos, metas e resultados, tanto em relação a planejado e resultado, como em relação a recursos financeiros, materiais e humanos empregados e benefícios gerados à sociedade. É sabedor que a finalidade das organizações gira em torno da produtividade e, conseqüentemente, da rentabilidade para os seus clientes. O objetivo deste trabalho é mostrar os avanços na gestão estratégica na Superintendência de Administração do Ministério da Fazenda no Maranhão SAMF/MA, gerados pelas novas propostas que o planejamento normalmente traz. Com a evolução organizacional, observa-se um desenho ambiental bem diferente do vivenciado em meados do século passado. As mudanças vêm se apresentando de forma rápida e desordenada (HAMEL, 2000). Consoante a essas premissas, a Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração SPOA e Superintendências de Administração do Ministério da Fazenda no Maranhão SAMFs adotaram mecanismos de medição, objetivando a avaliação do desempenho organizacional, patamar até então não alcançado pelas iniciativas anteriormente adotadas, em especial por não permitirem aferir de forma objetiva e consistente, os resultados alcançados pela SPOA e SAMFs.

6 2. CONTEXTUALIZAÇÃO SOBRE A GESTÃO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL NA SAMF/MA 2 A Superintendência de Administração do Ministério da Fazenda no Maranhão SAMF/MA tem como papel prestar apoio logístico aos Órgãos do Ministério da Fazenda, sediados na jurisdição, para que os mesmos desempenhem suas atividades finalísticas, e também presta apoio a outros Órgãos. Além disso, visa cumprir suas responsabilidades institucionais e atuar de forma alinhada com o Planejamento Estratégico da Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração do Ministério da Fazenda. A priori a SPOA e SAMFs perceberam que todas as mudanças, previstas ou não, seriam contempladas em um processo de gestão de mudanças. Contudo, na maioria das vezes é impraticável tratar todas as mudanças desta forma. Resumidamente, podemos dizer que as principais atividades que envolvem a gestão de mudanças são: Monitoração e direcionamento do processo de mudança; Registro, avaliação e aceite ou rejeição das requisições de mudança recebidas. Perpassando por todas essas fases de procedimentos a organização ao final colhe fruto da implantação dessas atividades, tendo os seguintes resultados: Uma abordagem padronizada e consensual para avaliação de impactos de forma eficiente e eficaz; Expectativas formalmente definidas para impactos de mudanças, emergenciais ou não, baseadas nos riscos do negócio e em medições de desempenho; Procedimentos consistentes de mudança, emergenciais ou não; Uma abordagem padronizada e consensual para documentação das mudanças; Mudanças revisadas e aprovadas de forma consistente e coordenada; Procedimentos consistentes para mudanças e documentação. Em qualquer processo, é vital que todas as atividades gerem um resultado formal, rastreável e auditável. A primeira etapa de um planejamento estratégico é a formulação da concepção estratégica, em que é identificada a intenção estratégica da organização. Nessa etapa são declaradas a visão e a missão organizacional:

7 3 A visão estabelece às razões e o propósito de existir de uma organização, assim como o estado ideal que esta quer alcançar, a missão identifica objetivos de desempenho, mercado, escopo do negócio e competências únicas. Juntos, é a filosofia da organização... (JÚLIO; NETO, 2002, p. 191) O projeto de modernização da SAMF/MA, foi baseado em processos, trata-se de uma importante mudança, fundamentada na cultura dos serviços públicos com o foco no cliente. Perceberam nesse contexto, a necessidade de ampliar o foco, que valorize as pessoas, com recursos favoráveis ao desenvolvimento organizacional, conseqüentemente com resultados mais competitivos. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) tudo se exerce com melhor funcionalidade quando se podem conceber algumas coisas como certas, nem que seja temporariamente. A estratégia assume esse papel importante nas organizações: ela resolve grandes questões para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes. O sucesso ou fracasso na gestão de uma organização dependem da forma de administrar estrategicamente uma empresa, as escolhas que determinam em muitos casos, e, portanto influenciam direta e indiretamente em sua qualidade. A Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração - SPOA objetivando dar um passo a uma nova gestão, contratou a consultoria da FGV - Fundação Getúlio Vargas para instruir nesse processo de mudança que, seguiu a metodologia Balanced Scorecard (BSC). Em busca de se ter um resultado mais rápido quanto às diversas opiniões por parte das SAMFs, bem como usar ferramentas para que não onerasse os cofres públicos no tocante a liberação de diárias e passagens, foi realizada videos-conferências, oficinas locais, debates no intuito de mudar, tudo atrelado a um cronograma. Fundamentalmente definiram a Visão e Missão da SPOA/SAMFs, estabelecerem os seguintes fundamentos estratégico organizacional (figura 1) para o triênio , disseminado através de banners para todas as SAMFs, a serem afixados em local de fácil visibilidade, demonstrando assim gestão à vista.

8 4 FIGURA 1: Fundamentos Estratégicos. Missão Prover soluções administrativas aos órgãos do Ministério da Fazenda e demais usuários, contribuindo para a melhoria contínua do serviço público. Visão Ser referencial como unidade de excelência em gestão no âmbito da Administração Pública Federal até Valores Legalidade, impessoalidade, ética, transparência, eficiência, eficácia, economicidade, espírito de equipe, empreendedorismo, superação de desafios e valorização dos servidores. Fonte: SPOA/MF. Todo o trabalho de implementação do Planejamento Estratégico definiu-se além dos fundamentos estratégicos supracitados, os objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho para o referido triênio. Para Kaplan e Norton (2000), o BSC origina-se da medição de quatro perspectivas básicas: Clientes, Finanças, Processos Internos, Aprendizado e crescimento, e entende-se que estas dimensões possibilitem uma analise completa das estratégias que precisam ser envolvidas. A SPOA juntamente com as SAMFs estabeleceram os seguintes objetivos estratégicos: 1. Perspectiva de Unidades Usuárias: Aumentar a satisfação das Unidades Usuárias - Avaliar e otimizar a qualidade dos serviços prestados pela SPOA, de maneira a resgatar e a fidelizar as Unidades Usuárias. 2. Perspectiva de Processos: Melhorar o desempenho dos processos de trabalho - Criar e manter condições para a redução dos recursos gastos nos processos, mapeando, padronizando e automatizando. 3. Perspectiva de Aquisições: Melhorar o desempenho das Aquisições - Pesquisar e adotar melhores práticas que, juntamente com a padronização e automação de processos, criem e mantenham as condições adequadas para a melhoria dos processos. 4. Perspectiva de Pessoas: Desenvolver a força de trabalho- Desenvolver os Servidores, criando condições para que bem desempenhem as suas funções.

9 5 5. Perspectiva de Finanças: Melhorar a gestão dos recursos do Ministério da Fazenda - Fazer o levantamento e providenciar as condições favoráveis para acordos entre os órgãos fazendários, na busca da otimização dos recursos do Ministério da Fazenda. 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração SPOA em conjunto com as Superintendências criaram e publicaram (portal intranet) uma cartilha dirigida aos envolvidos na gestão dos indicadores com o objetivo socializar e ampliar o entendimento acerca do Planejamento Estratégico, triênio Inovaram quando disponibilizaram pesquisas para aferir e monitorar o desempenho das Superintendências de Administração quanto ao grau de Satisfação dos Clientes (indicador UU01R-% Satisfação das Unidades Usuárias), bem como aferir a satisfação de seus servidores (indicador-pe03r-% de Satisfação do Servidor) e também pesquisa em relação ao Clima Organizacional das SAMFs. As reuniões de monitoramento de indicadores foram padronizadas para o triênio , deliberaram as competências e incumbência de cada ator envolvido no processo. Aprovaram o conjunto de indicadores definidos para o Planejamento Estratégico da Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração (SPOA), para o triênio 2009 a 2011 e, o conjunto de Metas Globais definidas para a Gestão Estratégica. A Coordenação de Planejamento e Projetos Organizacionais (COGPL) da SPOA criou o Instrumento de Monitoramento do Desempenho - IMD permite registrar, mensurar e apurar os resultados obtidos pelos Indicadores em cada SAMF e Unidade Central, como também, a geração de gráficos para uma melhor visualização, interpretação e avaliação do desempenho do conjunto de Indicadores do Planejamento Estratégico da organização GESTÃO DE MUDANÇAS Em decorrência do processo de mudanças da organização, a título de informação, no final de dezembro de 2010 a Gerência Regional de Administração do Ministério da Fazenda no Maranhão passou para Superintendência de Administração do Ministério da Fazenda no Maranhão. É importante salientar que, qualquer processo de implantação de estratégia exige mudanças significativas dentro da organização, e para isso, é necessário trabalho em equipe e este trabalho deve ser iniciado pelos líderes. O gestor da SAMF/MA foi ativo e proativo ao

10 6 mesmo tempo quando ao chamou todos os servidores para participarem do processo, seja diretamente ou indiretamente, mas, todos ficaram cientes das mudanças, visto que foram realizadas diversas reuniões, oficinas, treinamentos onde contaram com a participação da maioria dos servidores. No final de 2008 foi criado também o Mapa Estratégico, é a representação visual da estratégia da SPOA e SAMFs. É um diagrama dividido em quatro grandes perspectivas: Finanças, Pessoas, Processos, Aquisições e Unidades Usuárias. Nelas são demonstrados: os objetivos estratégicos (aonde a organização quer chegar); os fatores críticos de sucesso (as dificuldades que a organização terá que superar); e a relação de causa e efeito que há entre os objetivos estratégicos e os fatores críticos de sucesso. Para cada objetivo estratégico e fatores críticos de sucesso existem indicadores de desempenho que a eles se relacionam. Na implantação do Planejamento estratégico foram instituídos 37 indicadores, tipificados em indicadores resultantes (sendo 11) aquele ligado aos objetivos estratégicos e que determina se estamos avançando rumo à plena implantação da estratégia e, os indicadores direcionadores (sendo 26) conectados aos fatores críticos de sucesso, demonstram tendências e causas presumidas do efeito, permitindo ações corretivas. Face às revisões realizadas anualmente, atualmente a SAMF/MA computa 22 indicadores sendo 10 resultantes e 12 direcionadores conforme Portaria Nº 1220 de 30/12/2010. As revisões são de suma importância, uma vez que no primeiro momento se crê que, com uma diversidade de indicadores se gerencia com mais qualidade focando nos resultados alcançados, sempre de olho nos indicadores. Ao revisar o planejamento (anualmente), a SPOA e SAMFs constataram que alguns indicadores realmente eram desnecessários e, na sequência foram excluídos. Em um novo contexto, globalizado e mais competitivo, para apoiar o processo de gestão em uma organização é essencial que existam processos de medição de desempenho, pois o que não é medido não pode ser gerenciado (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 21). Os Painéis Estratégicos Global e Setorial (anexos) foram resultados do Encontro de Dirigentes - Planejamento Estratégico , sendo que os ajustes posteriores foram efetuados pelo COPLAN - Coordenação geral de Planejamento. A Superintendência de Administração do Ministério da Fazenda no Maranhão adere em 2008 ao Programa GESPÚBLICA, é um Programa do Ministério do Planejamento e Orçamento, voltado para orientar os órgãos públicos, baseado na avaliação continuada da gestão. Antes, porém, a SAMF/MA participara de oficina de Auto-avaliação no final de Atualmente está no Nível de Gestão 4, para chegar a este nível a mesma já passou por duas certificações: 250 pontos (ciclo ) e a de 500 pontos (ciclo ), cujos

11 7 resultados foram materializados na forma de PMG - Plano de Melhoria de Gestão. A busca pela padronização e mecanismos de controle que possibilitem representar e acompanhar o desempenho da Organização de forma sistêmica e ainda, focada em atender com agilidade, qualidade, eficiência e eficácia, em 2010 foram padronizadas 13 atividades consideradas críticas inerentes a área de Gestão de Pessoas, para 2011 serão mais 14 na mesma área e 3 na Área de Recursos Logísticos. A preocupação em capacitar seus servidores a SAMF/MA desde 2008 procurou parceria junto ao GESPUBLICA para ministrar cursos sobre: a padronização de processos, Carta de Serviços, Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação IPPS (implantado na área Gestão de Pessoas em 2010), além de outras parcerias de cursos EaD, tais como: FGV, ENAP, ESAF e TCU. A capacitação é primordial na estratégia da SAMF/MA, os servidores participaram de diversos cursos à distância além dos cursos presenciais, evidencia que investe muito em seus servidores conforme gráfico abaixo, onde mostra o quantitativo de servidores capacitados a partir de O quadro de pessoal da mesma conta com um total de 25 servidores. GRÁFICO 1 - N Servidores da SAMF/MA capacitados 2008 a 2010 Capacitação 2008 a 2010 SAMF/MA Fonte: SAMF/MA O investimento no valor de R$ ,78 com passagens, diárias e cursos se deu a partir da modernização da SAMF que através da área de Gestão de Pessoas elaborou um Plano de Capacitação para os servidores objetivando atender a necessidade de cada área. Ressalto que a capacitação está atrelada a dois indicadores PE04D-Cumprimento do Plano de Desenvolvimento de Competências e PE02R-Cumprimento de Metas organizacionais. Como forma de atender os critérios de avaliação (Sociedade) promoveram diversas campanhas tais como: Natal Solidário, Embalando Sonhos (arrecadação de brinquedos para crianças carentes), Leitura Solidária (arrecadação de livros a serem distribuídos para

12 8 bibliotecas nos bairros carentes) e Coleta Seletiva (atende o indicador PE04R-N de Ações de Responsabilidade Socioambiental) projeto integrado desde 2008, no inicio deste ano já foram proferidas palestras pelas concessionárias fornecedoras dos serviços de energia elétrica (Redução de Consumo de Energia) e de água (Como fazer o uso correto da Água) e está prevista uma palestra sobre meio ambiente para agosto deste ano. Anteriormente a SAMF/MA nunca havia promovido nenhum tipo de campanha social tampouco palestras de conscientização quando consumo de água e energia. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A Superintendência de Administração do Ministério da Fazenda está voltada para resultados sempre atendendo as demandas dos órgãos parceiros de forma a possibilitar que os mesmos possam alcançar suas metas finalísticas. O planejamento é revisto e adequado, justamente para se manter dinâmico e servir como apoio num processo contínuo de tomada de decisão, até porque inexiste planejamento perfeito, imutável, ainda mais quando se trata do estratégico, atrelado que deve ser ao ambiente este panorama altamente volátil dos dias que correm. A qualidade e a consistência de qualquer instituição depende de servidores competentes e motivados, e isso a SAMF/MA consegue através de capacitações, eventos, palestras, seminários, premiação especificamente no mês de outubro (dia do servidor público) para servidores que se destacam no ano. Diante de todo o processo de mudança organizacional vislumbra-se com facilidade o salto que a SAMF/MA conseguiu alcançar, na qualidade dos serviços prestados, aferido através de pesquisas internas e externas, servidores motivados. Considero os autores uns apaixonados pelo Planejamento Estratégico, onde defendem de que o mesmo deve ser um processo contínuo, que após um planejamento inicial, permita sua aplicação na prática, por meio de um sistema organizacional eficiente, eficaz e flexível, capaz de atender às rápidas e constantes mudanças no mundo contemporâneo. Por fim, é importante citar que este trabalho não tem como finalidade exaurir os questionamentos sobre o assunto, pelo contrário, visa principalmente motivar a quem tiver interesse para a necessidade de realizar pesquisas e debates com maior profundidade sobre tema tão relevante. O planejamento estratégico e a gestão estratégica são indispensáveis em quaisquer áreas ou atividades de atuação profissional.

13 9 REFERÊNCIAS. NBR Informação e documentação: trabalhos acadêmicos - apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, jan HAMEL, Gary. Liderando a revolução. Rio de Janeiro: Campos, Estratégia e planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. Org. Carlos Alberto Júlio e José Salibi Neto. Coletânea HSM Management. São Paulo, Publifolha, 2002, p. 191 MINTZBERG, H.; LAMPEL, J; AHLSTRAND, B. Safári de estratégias. Porto Alegre: Bookman, KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus,

14 10 ANEXOS MAPA ESTRATÉGICO DA SPOA/SAMFs Fonte: SPOA/MF.

15 11 PAINEL ESTRATÉGICO GLOBAL Visão: SER REFERENCIAL COMO UNIDADE DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL ATÉ PERSPECTIVAS UNIDADES USUÁRIAS PROCESSOS AQUISIÇÕES PESSOAS FINANÇAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES RESULTANTES FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO INDICADORES DIRECIONADORES Fonte: SPOA/MF. Aumentar a satisfação das unidades usuárias % de satisfação de unidades usuárias (a) Marketing de relacionamento (b) Avaliação dos serviços prestados (a e b) Avaliação pósserviço prestado logística (a e b) Avaliação pósserviço prestado de RH (a e b) Avaliação pósserviço prestado de TI Melhorar o desempenho dos processos de trabalho Tempo médio de atendimento de logística Nº de inconsistências por matrícula SIAPE % de impedimentos judiciais à reposição ao erário na folha de pagamento Nº de ações de responsabilidade socioambiental (a) Padronização (b) Racionalização (a) Nº de atividades críticas de logística padronizadas (a) Nº de atividades críticas de RH padronizadas (b) Consumo de energia elétrica (b) Consumo de água (b) Consumo de papel Melhorar o desempenho das Aquisições. Tempo médio das aquisições Padronização de materiais e serviços % de materiais críticos padronizados e implantados % de serviços críticos padronizados Desenvolver a força de trabalho Melhorar a gestão dos recursos do Ministério da Fazenda Adequação das Crédito autorizado/ competências dos Programado servidores Cumprimento de metas organizacionais % de satisfação do servidor Desenvolvimento de competências % de cumprimento do plano de desenvolvimento de competências (a) Cumprimento da programação orçamentária (b) Eficiência de gastos (a) Serviços contratados/crédito autorizado (b) Eficiência na gestão das despesas PAINEL ESTRATÉGICO SETORIAL Visão: SER REFERENCIAL COMO UNIDADE DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL ATÉ PERSPECTIVAS INDICADORES RESULTANTES UNIDADES USUÁRIAS % de Satisfação de unidades usuárias. PROCESSOS AQUISIÇÕES PESSOAS FINANÇAS Tempo médio de atendimento de logística Nº de inconsistências por matrícula SIAPE % de impedimentos judiciais à reposição ao erário na Folha de Pagamento Nº de ações de responsabilidade socioambiental Tempo médio das Aquisições Cumprimento de metas organizacionais % de satisfação do servidor Serviços contratados/ Crédito autorizado Avaliação pósserviço prestado de logística Avaliação pósserviço prestado de RH Avaliação pósserviço prestado de INDICADORES DIRECIONADORES TI Implantação das atividades críticas de logística padronizadas Implantação das atividades críticas de RH padronizadas Nº de inconsistências nas pensões/matrícula SIAPE de pensionistas Nº de inconsistências em ativos/matrícula SIAPE de ativos Nº de inconsistências em aposentadorias/matrícula SIAPE de aposentados Consumo de energia elétrica Consumo de água Consumo de papel % de serviços críticos implantados % de cumprimento do plano de desenvolvimento de competências Despesas com energia elétrica Despesas com serviços de vigilância e segurança Despesas com pessoal terceirizado Fonte: SPOA/MF.

16 ,000 SAMF/MA Custo com Capacitações-2008 a , , , ,000, ral 1905ral 1905ral Valor Diárias Valor Passagens Valor Curso Fonte: Área de Gestão de Pessoas - SAMF/MA.

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