RH Estratégico na Administração Pública Implementando um modelo de gestão de pessoas focado nas metas e objetivos do órgão

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1 RH Estratégico na Administração Pública Implementando um modelo de gestão de pessoas focado nas metas e objetivos do órgão Brasília, 29 de agosto de 2006.

2 HISTÓRICO DA DIGEP: SITUAÇÃO ANTERIOR Competências de gestão de pessoas exercidas pela Diretoria de Recursos Humanos, Orçamento e Finanças: supremacia do orçamento Referencial teórico de trabalho defasado Baixa inserção no conjunto do Governo Baixa capacidade de inovação Modelo de gestão: reativo, atuação por demandas Foco em rotinas operacionais de trabalho Desmonte da Coordenação de Saúde Proposta de terceirização do setor Recomendações do TCU referentes ao processo de compras de medicamentos e materiais hospitalares Obra embargada no Setor de Preparação Física SITUAÇÃO ATUAL Criada pelo Decreto nº 4.607, de 26 de fevereiro de 2003, a Diretoria de Gestão de Pessoas com a incumbência de atuar como parceira das áreas da PR, e contribuir para o desenvolvimento institucional do órgão Incremento da capacidade gerencial Referencial teórico Gestão de pessoas Gestão por competências Gestão do conhecimento Instrumentos gerenciais Planejamento Estratégico Situacional Diagnóstico organizacional - base GESPÚBLICA Concepção e implementação de projetos Sistema de Indicadores de Gestão de Pessoas base BSC

3 BASES CONCEITUAIS: GESTÃO DE RH GESTÃO DE PESSOAS Autocrático Centralizador Hierarquizado Burocrático Operacional Foco no processo Atividade estratégica Trabalho em equipe Pessoas - parceiros na gestão Participativo Cumprem metas e alcançam resultados Foco nas pessoas/usuário

4 ESTRUTURA DE TRABALHO: Mega-objetivo do Governo Lula: Promoção e expansão da cidadania e fortalecimento da democracia 31. Implementar uma nova gestão pública: ética, transparente, participativa, descentralizada, com controle social e orientada para o cidadão. Política de Gestão Pública Agenda da eficiência Missão Contribuir com a Gestão de Pessoas da Presidência da República. Visão Ser reconhecida pela Ad. Pública Federal, até 2006, como centro de excelência na articulação e disseminação de práticas bem-sucedidas de gestão de pessoas. Valores Comprometimento, Cooperação, Credibilidade, Ética, Respeito. Macroprocessos Programas e Projetos Indicadores de desempenho Orientações estratégicas da Secretaria-Executiva e da da Casa Civil Planos Anuais de Trabalho

5 MACROPROCESSOS: (Prospecção de demandas, Formulações de Estratégias, Avaliação da Gestão de Pessoas) (Desenvolvimento de Competências Profissionais, Consultoria Interna, Gestão do Clima Organizacional) (Gestão de Informações de GP, Gestão de Informações Estratégicas) Desenvolvimento Institucional Gestão das Informações Relacionamento Interno e Externo Planejamento Integrado em Gestão de Pessoas Qualidade de Vida no Trabalho (Atendimento ao usuário, Parcerias, Endomarketing) Tecnologia e Inovação em Gestão de Pessoas Normatização de Gestão de Pessoas (Captação e Desenvolvimento de Tecnologias em Gestão de Pessoas) (Elaboração e Revisão de Normas Internas de GP, Análise do Direito no caso concreto) (Saúde, Cultura, Responsabilidade Social)

6 Planejamento Estratégico Situacional da DIGEP PROGRAMAS E PROJETOS PRIORITÁRIOS: & g e s t ã o de p e s s o a s Comunicação Interna Fóruns do Planalto Programa de Melhoria da Gestão da DIGEP Qualidade de Vida & Responsabilidade Social

7 PILARES DO MODELO DE GESTÃO: (Início) Modelo de Gestão Rede de Parceiros Desconcentração do processo de capacitação Gestão por competências

8 1º PILAR: REDE DE PARCEIROS Busca da legitimidade Secretaria de RH Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão Diretoria de Gestão de Pessoas Secretaria de Gestão Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão CEAM - UNB Secretaria de RH Senado Federal Banco Central do Brasil Ministério da Fazenda

9 2º PILAR: DESCONCENTRAÇÃO Parcerias e alianças internas Órgão B AGP Órgão A AGP CONSULTORES INTERNOS -Temáticos - Funcionais Desenvolvimento institucional Órgão C AGP DIGEP Consultores Internos Órgão G AGP Presidência da República AGENTES DE GESTÃO de PESSOAS (AGP) Órgão E AGP Órgão F AGP

10 3º PILAR: GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Embasamento teórico Por que da Gestão de Pessoas por Competências C H A DIGEP/PR Alinhar a performance das pessoas aos resultados institucionais. Tornar a gestão de pessoas estratégica. Otimizar os investimentos em desenvolvimento de pessoas. Simplificar e dar transparência ao processo de desenvolvimento. Maior envolvimento das chefias e servidores na gestão de pessoas.

11 3º PILAR: GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Embasamento teórico Para que Gestão de Pessoas por Competências C H A DIGEP/PR Orientar a programação, execução e avaliação de ações de capacitação e desenvolvimento profissional e institucional.

12 Metodologia de mapeamento e identificação de necessidades de desenvolvimento de competências Contexto Governamental Estratégia Organizacional Valores Organizacionais Mapeamento de Competências: Setoriais Individuais Identificação de Necessidades Devolutivas Grupais/por área

13 Missão/Visão/Competências organizacionais Planejamento Estratégico/PPA Competências Transversais Competências da Liderança Competências Específicas Todos os servidores Todos os gerentes Servidores de áreas específicas Políticas Públicas Seguran. Inform. Comum. Instituc. Gestão de pessoas Por adesão

14 Competências Transversais 1. Visão sistêmica 2. Orientação para resultados 3. Planejamento 4. Gestão de processos 5. Criatividade e inovação 6. Trabalho em equipe/relacionamento 7. Comunicação 8. Negociação 9. Gestão da informação 10. Ética no serviço público 11. Qualidade de vida e responsabilidade social Competências da Liderança 1. Gestão da mudança 2. Gestão do conhecimento 3. Gestão de projetos 4. Gestão de pessoas 5. Decisão e resolução de problemas em elaboração Competências Específicas Por área ou processo organizacional (conhecimento típico)

15 Identificação de necessidades de desenvolvimento de competências Ações de desenvolvimento profissional - Desenvolvimento das competências transversais - Desenvolvimento das competências específicas - Desenvolvimento de lideranças em construção Plano de capacitação e desenvolvimento Ações de desenvolvimento institucional - consultoria interna em gestão - - Análise e melhoria dos processos de trabalho - Melhoria da gestão organizacional (planejamento estratégico, estrutura organizacional, revisão da força de trabalho) - Comunicação com o servidor

16 DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS TRANSVERSAIS E ESPECÍFICAS: Programa Pool de Capacitação competências transversais Atendimento por demanda competências específicas ANO /06 Nº de servidores capacitados Programa Desenvolvimento de Gerentes Operacionais e Supervisores Parceria com a SEGES/MP. Objetivo: incrementar a capacidade gerencial dos servidores da PR. Aplicação: elaboração/ implementação de projetos. ANO Nº de servidores capacitados Nº de projetos implantados

17 CONSULTORIA INTERNA EM GESTÃO: Planejamento Estrutura organizacional Processos Pessoas Informação (em parceria com a DIRTI) No ano de 2005 foram realizadas 6 consultorias internas: SE/CC, DILOG/CC, Biblioteca, AN/CC, SG/PR, Ecônomos e Agentes Supridos. No ano de 2006 já foram desenvolvidas 4 consultorias internas: DILOG/CC (racionalização do processo de compras), Campo Grande/MS (legislação de pessoal), DIRTI/CC (plano de trabalho para 2006), CENSIPAM (contratação temporária).

18 PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: Fóruns do Planalto Debatendo Idéias Coaching (em elaboração) Benchmarking externo Intranet Sistema de capacitação por competências Banco de Idéias Balanced Scorecard Sistema de Indicadores de Gestão de Pessoas Sistema de Ouvidoria do Servidor

19 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: Apoio da alta administração: Secretaria-Executiva da Casa Civil Lideranças com pensamento e gestão estratégica Qualidade da equipe: saber, saber fazer, querer fazer Balizamento em referencial teórico consistente Ativo intangível: marca PR

20 Obrigada! Selma Roller Quintella Diretora de Gestão de Pessoas da Casa Civil da Presidência da República

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