A Gestão da Qualidade no contexto da Qualidade de Gestão

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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO Trabalho de Conclusão de Curso A Gestão da Qualidade no contexto da Qualidade de Gestão Prof. Orientador Ana Cristina Limongi França ALUNO Claudio Yukio Yoshida São Paulo

2 ÍNDICE RESUMO... 1 ABSTRACT INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA HISTÓRICO DO PROBLEMA DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA DEFINIÇAO DE GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE NO RH DEFINIÇÃO DE QUALIDADE DE GESTÃO CASO PRÁTICO / ENTREVISTAS A EMPRESA NO CONTEXTO DA QUALIDADE OS PROCESSOS DENTRO DE RH CRITÉRIOS DA AMOSTRAGEM QUESTIONÁRIOS ANÁLISE DOS RESULTADOS CASOS DE SUCESSO O EXEMPLO DA AMBEV A QUALIDADE EM TRANSPORTES CONCLUSÕES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

3 RESUMO O presente trabalho aborda o aspecto humano dentro do contexto do sistema de gestão da Qualidade, examinando como isto é percebido numa indústria certificada pela ISO O objetivo principal foi fazer um estudo sobre o tema dentro do contexto de gestão de Recursos Humanos, tendo em vista que é o departamento que tem o papel mais ativo dentro do sistema de gestão da Qualidade. O método utilizado para a pesquisa foi do tipo qualitativa, com aplicação de questionário pessoal junto a 6 profissionais da área de Recursos Humanos da empresa estudada, obtendo-se, então, uma amostra não probabilística. Os resultados mostraram como a preocupação com o sistema de gestão da Qualidade está ligada aos processos de produção, preparação de documentação e com o estilo de gestão. Finalmente, foram examinados dois exemplos de empresas competitivas que estão tendo sucesso na integração entre o sistema da Qualidade e Recursos Humanos, mostrando que a Qualidade de pessoal é base para qualquer outra atividade, principalmente para a gestão da Qualidade. 3

4 ABSTRACT This work approaches human aspects in the Quality Management System context, examining how this is perceived in an industry certified by the ISO The major objective was to make a study about such subject inside Human Resources Management, for as much this department has the most active role in the Quality Management System. The research method used was qualitative, applying a questionnaire to 6 Human Resources employees in the company researched. The results obtained were non-probabilistic. Results showed how such concern is connected to production process, documents preparation and to the management stile. Finally, we deal with two examples of competitive companies, which have been having success in integrating Quality System and Human Resources, showing that personnel quality is the basis for any other activity, mainly for Total Quality Management. 4

5 1. INTRODUÇÃO Nos dias atuais, com a competição no mercado cada vez mais acirrada, que com a globalização econômica fez com que grandes players mundiais briguem em qualquer lugar do mundo, as empresas se viram obrigadas a mudar para se manter no mercado. Exige-se cada vez mais qualidade nos produtos, intensificando-se, assim, os processos de reestruturação produtiva nas empresas. Com isso, as empresas, por exigência do mercado interno e externo, buscam a certificação da ISO, diante disto, a gestão da Qualidade passa a ser cada vez mais atuante no mundo todo, e também aqui no Brasil. As pressões que este mundo globalizado exerce sobre as organizações acarretam mudanças que ocorrem não só no aspecto material ou tecnológico, mas também em termos de capital humano. A partir dessas considerações iniciais, este trabalho discutirá a questão deste aspecto humano no contexto da gestão da Qualidade Total dentro de uma empresa escolhida para o trabalho de campo. O presente trabalho visa a consolidação dos conhecimentos adquiridos durante o curso de Administração de Empresas realizado na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP (FEA). 1.1 Definição do problema. Nestes últimos anos nunca se viu ocorrer tantas mudanças com tamanha velocidade, nos valores, na tecnologia, nas pessoas, no mercado, e, dessa forma afetando as organizações. Tudo isso acaba criando um novo cenário organizacional 5

6 que visa cada vez mais a valorização do capital humano, aliado a uma busca na melhoria da qualidade de vida, dentro e fora das organizações. Por outro lado, num mercado cada vez mais competitivo que vivemos hoje, temos um cenário de constante pressão sobre as empresas, exigindo-se que elas ofereçam produtos ou serviços com padrões cada vez melhores. Com isso, as empresas estão sendo obrigadas a investir em flexibilidade, inovação e em Qualidade. Tendo isso em vista, muitas empresas investem e envolvem recursos tendo com preocupação única a auditoria para a certificação, ou recertificação, preocupando-se em manter atualizados os documentos com registros e avaliações exigidos pela norma. O que acaba ocorrendo na prática, dentro dessas empresas, é um sistema extremamente de Gestão da Qualidade, a fim de demonstrar que a empresa trabalha com qualidade facilitando, dessa forma, as relações comerciais, mas que acaba deixando um pouco de lado a sua Qualidade de Gestão. As empresas, segundo Limongi (1996), por pressão, falta de técnicas comportamentais ou estilo de gestão, o foco dos sistemas de qualidade tem sido os processos de produção e preparação da documentação. 1.2 Histórico do problema. O sistema de Gestão da Qualidade, desde a sua consolidação após a Segunda Guerra Mundial, era considerado como um conceito técnico, pois cabia aos seus responsáveis inspecionar, planejar, aplicar métodos estatísticos e medir a qualidade. 6

7 O processo de Gestão da Qualidade é, hoje em dia, quase que uma necessidade para qualquer tipo de atividade, desde uma indústria até um prestador de serviços. A certificação da ISO significa, no mercado, produtos com qualidade superior, mesmo o consumidor não sabendo exatamente o que está por trás desta certificação. Considerando-se porém que neste últimos anos, nunca se presenciou tamanhas mudanças em termos de valores, de costumes, de ciência e tecnologia, de organizações, e, principalmente das pessoas, criou-se um clima de mudanças e renovações. Isto também se reflete no sistema de Gestão da Qualidade, que passa mais a ser visto como uma política que objetiva a mobilização contínua dos integrantes da empresa com vistas ao aprimoramento da qualidade de seus produtos e serviços (GIL, 1994), redirecionando e redefinindo as políticas dentro da organização. Com isso passa cada vez mais a caber ao RH, que antes se restringia a um papel de ser apenas um departamento pessoal, dirimir esforços direcionados ao novo enfoque na gestão de pessoas visto que o conceito de qualidade vem se expandido ao longo desses anos, e exigindo incorporações a novos processos exigidos pela norma. Essa questão agora está ficando cada vez mais pertinente, uma vez que a nova versão da ISO 9000 : 2000 coloca de uma forma mais clara que o Sistema da Qualidade passa a ser mais descentralizada e que demanda uma participação e responsabilidade de todos, e, além disso, estará mais voltado à satisfação de seus clientes externos. 7

8 1.3 Delimitação do problema. O presente trabalho tem o intuito de explorar um assunto, cuja importância dentro das empresas está sendo cada vez maior: a Gestão do Sistema da Qualidade. Não apenas externar a definição de Qualidade Total, mas também enfocar questões que cerceiam o gerenciamento do sistema da qualidade. A partir de uma visão crítica com relação ao tema apresentado, este trabalho busca contemplar a forma como é tratada a Gestão da Qualidade e suas reais implicações, principalmente em relação ao enfoque da Qualidade na Gestão, cuja definição colocamos mais adiante, e o ponto de vista de alguns profissionais em relação ao tema. Segundo Limongi (1996), esforços e competências estão adquirindo novos significados. Algumas vezes, a ênfase em resultado compromete o resultado maior de atender à condição humana da vida. O que estará em discussão aqui é a verdadeira preocupação da alta Gerência em prover seus colaboradores de um sistema de gestão que vise realmente uma Qualidade de seus métodos, ou seja, a qualidade na gestão deve ter como foco a satisfação de seus clientes internos e externos, pois isso implicará diretamente na qualidade dos serviços em toda a empresa, e não somente um item a ser cumprido de acordo com a Norma. Uma das coisas mais difíceis, na relação cliente-fornecedor interno, é, segundo Domenico (1996), acabar com o paradigma: Isto não é da minha conta. A Gestão da Qualidade envolve, hoje em dia, uma reflexão maior sobre os processos de adaptação e as condições do homem ao trabalho, englobando aspectos de responsabilidade social, ética, e, principalmente a voltada para pessoas, ou seja, a qualidade de vida no trabalho. 8

9 O tema apresentado está sendo cada vez mais discutido nos dias de hoje, visto que as empresas começam a dar cada vez mais importância ao aspecto humano na gestão da Qualidade. E esse aspecto humano é uma grande ausência na antiga versão da ISO, que enfoca os procedimentos e documentos, e que se busca melhorar na nova versão. Para a exploração do tema estudaremos esses aspectos numa indústria fabricante de produtos abrasivos ( Saint-Gobain ), que tem no seu Gerente de Desenvolvimento e Qualidade, dentro do departamento de Recursos Humanos, a figura principal de seu sistema de Gestão. A Saint-Gobain Abrasivos Ltda é uma produtora de lixas, rebolos, discos de corte (também conhecidos como Thin Wheels, ou TW) e superabrasivos. No Brasil são fabricadas e comercializadas as marcas Norton, Carborundum e Winter. Elas foram adquiridas pelo grupo, mas as marcas continuam por serem muito tradicionais no mercado. A empresa é líder de mercado em seu setor e obteve sua primeira certificação da ISO em Janeiro de 1996, tendo a BVQI como organismo certificador. Para a exploração do tema dentro de um caso prático, será apresentada uma síntese dos principais resultados obtidos na empresa escolhida para o caso, a partir de um questionário aplicado de forma qualitativa, onde foram selecionados profissionais que atuam nas mais diversas áreas no departamento de Recursos Humanos. 9

10 2. DEFINIÇÃO DE GESTÃO DA QUALIDADE Quando se fala em certificação, fala-se sempre em ISO. Mas o que ela representa? ISO é a sigla de uma organização internacional, não governamental, que elabora normas internacionais que compõem documentos que descrevem sistemas da qualidade. Ela foi fundada em 1947 e sua sede é em Genebra, na Suíça. Fazem parte da ISO entidades de normalização de mais de 90 países, representando mais de 90% da produção industrial do mundo. O Brasil participa da ISO através da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), que é uma sociedade privada sem fins lucrativos, tendo como associados pessoas físicas e jurídicas, e reconhecida pelo Governo brasileiro. A ISO tem por objetivo estabelecer normas que representem e traduzam o consenso dos diferentes países do mundo, em requisitos relacionados com a qualidade de produtos e serviços. Qualidade total é a filosofia que coloca a Qualidade como ponto central dos negócios a atividades da empresa, disseminando-a em todas as atividades e para todas as pessoas. A gestão da qualidade foi um dos aspectos mais importantes e, certamente, foi o que exerceu mais forte impacto em diversos setores organizacionais. Segundo Sashkin e Kiser (1994) ela possui três alicerces importantes: o primeiro diz respeito às ferramentas e técnicas que as pessoas são treinadas a usar, o segundo concentra-se no cliente como foco, e o terceiro é a cultura da organização. Ela pode ser um facilitador na busca constante da satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas, técnicas e treinamento, o que 10

11 envolve a melhoria contínua dos processos dentro da empresa o que faz com que os produtos e serviços sejam de alta qualidade. É impossível abordar o presente tema sem comentar sobre as contribuições dos grandes autores, comumente chamados de gurus da qualidade, como Deming, Juran, Ishikawa, Tagushi e Crosby. Deming (1990) foi considerado o pai da qualidade no Japão e sustentava que a produtividade e a qualidade aumentam à medida que a variabilidade do processo (imprevisibilidade) diminui. Para isso criou os 14 pontos para a melhoria da qualidade. Joseph M. Juran (1991) também foi chave para a administração da qualidade japonesa. Preocupava-se com a responsabilidade pela qualidade com as atividades administrativas, e criou a expressão adequação ao uso na mudança de uma visão fabril tradicional de qualidade para uma abordagem mais voltada ao usuário. Criou o que se chamou de trilogia da qualidade de juran planejamento da qualidade, controle da qualidade e gestão da qualidade. Kaoru Ishikawa (1985) criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa e efeito, que serviram como veículos importantes para reduzir a visão de algo desagradável que o excesso de ênfase no controle estatístico causara. Genichi Tagushi preocupado com a qualidade da engenharia estimulou reuniões interativas de equipes de operários e gerentes, visando a crítica e o desenvolvimento. Philip B. Crosby (1990) afirmava que as empresas não sabiam quanto gastavam em qualidade, seja para consertarem o que faziam de errado ou para fazerem certo, e, então desenvolveu um trabalho sobre custo da qualidade. Ele 11

12 procurava destacar os custos e benefícios da implementação de programas da qualidade. A garantia da qualidade teve como procedimento mais antigo a inspeção dos seus produtos, para garantir a qualidade daqueles que consumia e para a produção de bens necessários para a subsistência, desenvolvendo-se como realmente um método de controle de qualidade na segunda metade do século XIX. Os mais diversos setores industriais passaram a ser preocupar mais com o aprimoramento dos processos produtivos a partir do começo do século passado, após a revolução industrial. Foi então que começou a ser adotado o controle estatístico da qualidade e onde os cursos de engenharia industrial passaram a adotar como disciplina obrigatória o controle da qualidade. Com o fim da Segunda Guerra Mundial o setor industrial começou a se reorganizar, e percebeu-se que a inspeção e os controles estatísticos já não eram suficientes para tratar da qualidade dos produtos apresentados ao mercado, iniciando-se então a Era da garantia da Qualidade. O controle Total da Qualidade passou a ser visto não só como um conjunto de estratégias e planos, algo que apenas deveria ser controlado ou construído, mas também como uma política que deve ser bem administrada que integra e mobiliza a empresa. O conceito de controle da qualidade, que antes era separar os defeitos antes de serem percebidos pelo cliente, passou a desenvolver uma abordagem mais sistemática, não apenas para detectar, mas também para tratar os problemas de qualidade. Embora a gestão da qualidade seja agora amplamente conhecida e que enfoca a qualidade do produto e do serviço prestado, D. A. Waldman diz que a 12

13 qualidade total consiste de elementos como o comprometimento da administração com a qualidade e com a melhoria contínua da capacitação dos empregados. Nos últimos anos o conceito de qualidade vem se ampliando acompanhado pelos avanços na vida organizacional, que passou a repensar antigos conceitos e reformular objetivos dada à nova conjuntura mundial. Para Paladini (1994) o conceito de qualidade enquanto adequação ao uso, enseja uma nova organização dos esforços dentro da empresa, e a estrutura em três modelos básicos: 1. A qualidade in-line, que é o modelo mais elementar e enfatiza a qualidade obtida em nível do processo produtivo, nas linhas de produção. 2. A qualidade off-line, que é aquela gerada pelas áreas não diretamente ligadas aos processos de produção, ou seja, em funções indiretas e que dá suporte ao processo produtivo. 3. A qualidade on-line, que é o esforço feito pela empresa para captar, com a máxima agilidade, possíveis alterações em preferências, hábitos ou comportamentos de consumo, e repassá-las ao processo produtivo, de forma a adaptar o processo à nova realidade do mercado. Esses esforços a que se refere Paladini precisam estar sobre bases sólidas, pois só assim a gestão da Qualidade pode criar uma cultura para se sustentar a longo prazo. Sashkin e Kiser (1994) descrevem as ferramentas sociais para o desenvolvimento de valores culturais para a sustentação da Qualidade Total. Segundo os autores elas exigem, acima de tudo, liderança, então, os executivos precisam agir como líderes visionários. 13

14 Essas ferramentas sociais são: 1. Delegando poderes aos funcionários através da configuração do cargo. A configuração do cargo tem por objetivo criar tarefas coerentes e proporcionar às pessoas uma sensação de realização e um maior controle sobre suas ações e decisões. 2. Desenhando cargos completos. As atividades a serem desempenhadas precisam ser desenhadas de modo a formar um cargo completo e coerente, pois as pessoas buscam ser completas não só no trabalho mas de um modo geral. 3. Desenhar o trabalho em equipe. Hoje em dia as atividades executadas durante o exercício do trabalho possuem um maior grau de complexidade, e dessa forma, só as equipes têm a probabilidade de ter os recursos necessários para a solução de problemas complexos, de forma rápida e eficaz. 4. Uso da configuração do cargo para a Gestão da Qualidade Total. Os chamados job designs eficazes devem satisfazer, de acordo com a cultura da Qualidade Total, três necessidade básicas do trabalho humano: controlesobre as ações, conquistas e interações relevantes com outros. 5. Estimulando a participação dos funcionários no capital da Empresa. Esse é o menos crucial de todas as ferramentas, mas não pode ser deixada de lado, afinal ela gera uma forte participação do funcionário, mas desde que ele tenha oportunidades participativas e de decisões dentro da empresa. 6. Garantia de remuneração justa pelo desempenho. 14

15 Esta ferramenta está ligada à anterior, e, afeta diretamente três elementos: a remuneração pelos resultados, a justiça e a recompensa, e que são fortes estimuladores. 7. Garantia de estabilidade no emprego. Ela deve servir como recompensa pela produtividade, mas o fato é que a estabilidade no emprego, a longo prazo, gera uma maior produtividade. 8. Criação de um Clima de Justiça. O objetivo deve ser o comportamento gerencial eficaz, de forma que se relacionem com as várias dimensões de justiça (igualdade, coerência, procedimentos justos, etc). Alexandre e Ferreira (2000) enumeraram uma série de potenciais barreiras que bloqueiam o efetivo sucesso na implantação de modelos de Gestão da Qualidade, e, dentre outras podemos destacar a falta de compromisso e liderança da alta administração tanto na definição das metas da Qualidade quanto na alocação de recursos suficientes para um efetivo programa de Gestão da Qualidade Total. O modelo de gestão pode ser adotado devido a diversos fatores, oferecendo vantagens e desvantagens, contudo ele deve estar adequado à organização, de acordo com os seguintes aspectos: Aspectos culturais, no que se refere a estilos de liderança e gerenciamento, delegação de autoridades e responsabilidades, metodologia de treinamento dos colaboradores e outros fatores vinculados aos aspectos humanos da empresa. Aspectos tecnológicos, no que se refere aos processos, mecanismos de controle, formas de verificação, inspeção e ensaios e a tecnologia utilizada para gerar, armazenar, divulgar, compilar e reproduzir informações relevantes, durante todo o ciclo de vida dos produtos e das atividades de uma organização. 15

16 Aspectos mercadológicos, no que se refere ao mercado, clientes ou consumidores que recebem os impactos relacionados aos aspectos dos produtos e atividades que fundamentam o sistema de gestão idealizado. O que se vê na prática, contudo, são empresas que ainda sustentam suas políticas da Qualidade com base nas técnicas do sistema tradicional, perdurando, assim, os sistemas de dominação e regulação do trabalho. 3. GESTÃO DA QUALIDADE NO RH Estamos vivendo hoje uma nova realidade econômica, onde as empresas, para enfrentar este mundo empresarial competitivo estão tendo que ajustar suas práticas de gestão onde a qualidade, competitividade e excelência estão presentes. De acordo com Fischer (1998) alguns fatores macroeconômicos, políticos e de gestão organizacional pressionam os negócios e esta reestruturação: o processo de estabilização econômica, a política de abertura de mercado, a tendência mundial de busca da qualidade e da competitividade, e a adoção intensa de máquinas e equipamentos automatizados nos processos produtivos. O ser humano tem dificuldades no enquadramento nesta nova lógica de estrutura e valores proposta por essa nova conjuntura econômica. Na visão moderna do gerenciamento da qualidade as pessoas começam a entender mais o verdadeiro papel de cada um dentro dos macroprocessos da empresa, adquirindo, dessa forma, uma visão sobre o impacto de suas atividades em seus clientes internos e externos, aumentando a vantagem competitiva da empresa. 16

17 Houve, conforme Prada & Miguel (1999), uma mudança no grau de envolvimento, comprometimento, capacitação, treinamento, enfim, da valorização do ser humano. Com a nova versão da ISO 9000:2000 está se ampliando a visão de um sistema da Qualidade com responsabilidade maior de todos. Todas as mudanças geradas a partir de uma descentralização da qualidade geram a necessidade de mudar a mentalidade das pessoas, e, o departamento responsável por essas mudanças é o de Recursos Humanos. De acordo com Lowery & Carpenter (2000), um grande problema que surge na implementação da gestão da qualidade total é a falta de atenção às práticas da gestão de Recursos Humanos. Executivos acreditam que as questões de RH são as mais importantes a serem consideradas quando se leva em conta métodos para melhoria da qualidade. De acordo com GIL (1994) o Gerente de Recursos Humanos, que até há algum tempo tinha poucas razões para se preocupar com as questões referentes à gestão da qualidade, tornou-se um dos importantes atores nos programas dessa natureza. A aproximação entre RH e qualidade é vista como uma tendência, já vivida por várias empresas, como é o caso da Saint-Gobain Abrasivos. De acordo com Martins (2001) começa a existir uma completa integração entre as duas áreas onde o RH passa a ter um papel mais ativo. O RH exerce extrema importância na eficácia da implantação de ações para a melhoria da qualidade dos processos produtivos e administrativo, seja relacionada aos colaboradores, seja à alta administração e outras lideranças. 17

18 A integração entre essas duas áreas exige investimento e grande esforços das equipes no intuito de se tornarem competitivas, porém acabam cometendo erros que se transformam em grandes perdas. Algumas empresas adotam técnicas gerenciais, que estão na moda entre as empresas, sem antes ter assimilado elementos e conceitos básicos da qualidade. A capacidade das empresas em aperfeiçoarem seus produtos e/ou serviços, e consequentemente, sua manutenção no mercado, depende de como elas administram os recursos tecnológicos e seus recursos humanos. Para uma boa gestão da qualidade, mudanças nas práticas de Recursos Humanos devem ocorrer conforme as mudanças no processo da qualidade da empresa. Dentre as principais áreas dentro do RH que devem ser o foco dessas mudanças, merecem destaque a seleção dos funcionários, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e a remuneração (em termos de recompensas). Diante dos desafios das empresas, no atual mercado competitivo, atrair talentos e manter um bom capital humano se mostra mais diferenciador do que o capital físico ou até mesmo financeiro. O processo eficaz de seleção de funcionários permite que a empresa tenha, ao menos, pessoas com grande potencial e habilidades para desenvolver um bom trabalho de equipe. O desenvolvimento e o treinamento são as principais características dos processos de gestão da qualidade. Além de prover os funcionários com conhecimentos e habilidades, o devido treinamento é o que vai fazer com que hajam mudanças de comportamento, o que é imprescindível para um bom sistema da qualidade. 18

19 De acordo com Lowery & Carpenter (2000), dois tipos de treinamento importantes são o de habilidades para o trabalho e o cruzado. O treinamento de habilidades para o trabalho aumenta a qualidade do produto e a satisfação do funcionário, enquanto o cruzado é crucial para a organização porque faz com que os funcionários fiquem mais versáteis e flexíveis. A avaliação de desempenho, como forma de avaliar o potencial humano, traz muitas contribuições para as empresas quando pode indicar a melhor contribuição de cada funcionário aumentando a sua produtividade. As formas de incentivo para as equipes tanto em seus planos de pagamento quanto o reconhecimento público, conforme foi descrito no capítulo anterior, são os aspectos mais motivacionais e fazem parte do conceito de qualidade total. Muitas empresas estão passando a adotar novas formas de administração salarial, com remuneração variável, participação nos resultados, enfim, valorizando o trabalho em equipe. De acordo com a edição da Revista EXAME com as melhores empresas para se trabalhar, um dos três princípios que as melhores empresas têm em comum são as políticas distintas de benefícios, que refletem a relação especial entre a empresa e seus funcionários. A união entre as áreas de Recursos Humanos e da Qualidade é considerada um processo natural nas empresas, principalmente entre aquelas que já têm outras certificações, como a QS O papel cada vez maior da qualidade como uma ferramenta estratégica na garantia da competitividade, coloca a administração de recursos Humanos na posição de adicionar valores aos produtos e serviços. 19

20 Marucci e Tortato (2000) após um levantamento da situação sobre a interação entre estratégia organizacional e estratégia de Recursos Humanos, entre tantas divergências, destacaram em seu trabalho alguns pontos comuns, que dentre outros podemos destacar: a importância crescente dos Recursos Humanos como elemento de competitividade; a necessidade de coerência entre as diversas políticas e práticas de RH, a estratégia da organização e o ambiente; os resultados de RH não são mensuráveis financeiramente a curto prazo, mas emergem a longo prazo; e o comprometimento do indivíduo com a organização é requisito para a Gestão estratégica de Recursos Humanos. Não se pode ter uma resposta exata se a Gestão da qualidade deve ser liderado pela área de recursos Humanos ou por outra área qualquer, porém, com certeza, é importante ter um único programa de qualidade que envolva todas as áreas da empresa. Mesmo que seja criada uma área responsável pela qualidade, esta não pode agir independentemente e deve estar afinada com a de Recursos Humanos, sendo, portanto, necessário segundo Domenico (1996): Redesenhar a área de Recursos Humanos a fim de que as suas próprias funções pratiquem o que está sendo ensinado sobre a Gestão da Qualidade Total; O RH instituir práticas de Administração de Recursos Humanos que dêem suporte à Gestão da Qualidade Total e garanta a sua eficácia através da Organização. O mais importante é a cultura e a conscientização, é preciso aplicar o conhecimento e medir o seu retorno. Pode parecer fácil mas exige grande habilidade dos gestores como um todo. 20

21 4. DEFINIÇÃO DE QUALIDADE DE GESTÃO Estamos hoje assistindo a uma intensificação da competitividade empresarial, onde ocorrem mudanças na economia e nas organizações, que passaram a encarar o mercado mundial como único, com poucas barreira, e onde definiram diversos produtos globais. Tudo isso acabou gerando um novo padrão de gestão de pessoas, muito diferente daquele sistema paternalista e autoritário que estávamos acostumados a ver. De acordo com Fleury (1998) a adesão das empresas a este novo padrão (...) é parte integrante da realidade organizacional do país e é recomendado, por especialistas e consultores, como a forma adequada das empresas enfrentarem os desafios atuais de competitividade. O Prêmio Nacional de Qualidade sugere a integração de práticas de treinamento, reconhecimento, progresso profissional e o alinhamento da gestão das pessoas nas organizações, daí pode-se concluir que a vantagem competitiva nas organizações dependem de pessoas motivadas e qualidade na gestão dessas pessoas. A própria ISO vai exigir um perfil de profissional com maior visão estratégica do negócio e adequação à qualidade, e, que terá de dar suporte técnico e de gestão para as outras áreas. Ele será aquele que ajuda nas soluções de problemas, mas não é o responsável pelo dia-a-dia de cada processo da empresa. Ele vai cobrar envolvimento das pessoas e fazer com que haja o mesmo nível de comprometimento. 21

22 Fleury (1998) analisando as relações entre as pessoas e a organização, nas empresas que aplicaram um modelo competitivo de Gestão de pessoas, identificou em seu trabalho quatro características se tornaram diferenciadas do padrão anterior: 1. Predomínio dos interesses das empresas, pois a empresa tem condições vantajosas para fazer prevalecer seus interesses, exigindo maior qualificação de seus empregados. 2. Relações mais instáveis, pois a identidade do empregado está vinculada ao mercado, fazendo com que o relacionamento de longo prazo se torne coisa do passado. 3. Relacionamento mais indireto e distante, em virtude da maior interação com os gerentes de equipe, o que torna a imagem da empresa mais distante. 4. Relações profissionais e calculadas, pois as pessoas buscam uma empresa onde possam atingir seus objetivos profissionais, e, por outro lado, as empresas buscam resultado. As empresas que efetivamente têm primazia pela qualidade seguem uma política voltada à qualidade ao invés de somente perseguirem o aumento de lucro a curto prazo. Consideram que um projeto com qualidade apresenta um custo intrínseco maior, porém proporciona redução de produtos defeituosos e retrabalho, e, para os serviços um atendimento irregular, promovendo acréscimos na produtividade. 22

23 5. CASO PRÁTICO / ENTREVISTAS 5.1 A empresa no contexto da Qualidade. A Saint-Gobain Abrasivos, com o intuito de atender às exigências de qualidade e competitividade do cenário empresarial nacional e internacional, dirimiu esforços no sentido de obter uma qualificação segundo os critérios do sistema da ISO 9000, e, obteve a primeira certificação da ISO em Janeiro de Com isso, surgiu a necessidade do planejamento, dedicação e recursos adequados para se atingir a eficiência e eficácia. Em virtude disto, a gerência de Desenvolvimento e Qualidade foi criada, para coordenar os diversos subsistemas que compõem o sistema de gestão, de forma que as diretrizes e metas estejam conectados com os requisitos s serem cumpridos pela empresa. Uma vez concebido, o sistema de gestão necessita ser efetivamente desenvolvido, implementado e mantido. 5.2 Os processos dentro de RH. De acordo com Chiavenato, a área de RH é composto por 5 subsistemas, e cada subsistema é composto por diversos processos, conforme ilustra o quadro 5.1. Elas podem sofrer variações conforme a organização, além de receber influência de fatores tanto externos quanto internos. Domenico (1996) aponta como os principais processos da Administração de Recursos Humanos, quando é feito a interseção dos processos com os princípios da Qualidade Total: Seleção Avaliação de Desempenho Plano de Carreiras 23

24 Treinamento e Desenvolvimento Compensação Relações Trabalhistas Comunicação Quadro 5.1. Os subsistemas e processos de Recursos Humanos SUBSISTEMAS Provisão de Recursos Humanos PROCESSOS Pesquisa de mercado de Recursos Humanos Recrutamento Seleção Integração Aplicação de Recursos Humanos Análise e descrição de cargos Planejamento a alocação de Recursos Humanos Plano de carreiras Avaliação de desempenho Manutenção de Recursos Humanos Administração de Salários Plano de Benefícios Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Trabalhistas Desenvolvimento de Recursos Humanos Controle de Recursos Humanos Treinamento Desenvolvimento Desenvolvimento Organizacional Banco de Dados Sistemas de Informação Auditoria de Recursos Humanos 24

25 5.3 Critérios da amostragem. A pesquisa de campo foi utilizada para fins de realização deste trabalho na empresa foi do tipo exploratória e, teve, como metodologia de coleta de dados, um levantamento através da aplicação de questionários aplicados pessoalmente aos funcionários da empresa, visando ter contato direto com os profissionais. O levantamento através de entrevista pessoal foi escolhido em virtude de se poder obter respostas mais complexas e com grande quantidade de informações, além de se querer evitar respostas evasivas e genéricas, visto que o assunto abordado, além de ser um tanto complexo, poderia gerar um certo constrangimento por parte dos entrevistados em revelar seu real ponto de vista. Neste trabalho foi realizada uma pesquisa qualitativa com uma amostra reduzida, e não probabilística, para facilitar a participação ativa do entrevistador na busca dos porquês com mais profundidade. Com isso, os resultados não foram tratados estatisticamente e também não servirão como base para qualquer tomada de decisões, os resultados servem apenas para gerar a reflexão sobre o assunto. Dentro do sistema de gestão de Recursos Humanos da Saint-Gobain, não encontramos todos os subsistemas definidos acima por Chiavenato. Dentro do subsistema de Provisão, há a ausência do processo de pesquisa de mercado; no subsistema de Aplicação não encontramos o plano de carreiras; dentro de Desenvolvimento há a ausência do Desenvolvimento Organizacional e no subsistema de Controle, a auditoria de Recursos Humanos também está ausente. Quanto ao subsistema de Manutenção, a Saint-Gobain está provida de todos os processos listados, porém existe um processo de gestão do meio ambiente que 25

26 também pode ser incluído aqui, e, que está vinculado ao processo de Higiene e Segurança do Trabalho. Foi escolhida a área de Recursos Humanos para a aplicação do questionário, em virtude da Gerência de Desenvolvimento e Qualidade estar dentro desta área. Para o levantamento de dados na Saint-Gobain, foram escolhidos profissionais de todos os subsistemas de Chiavenato, com exceção ao de Controle de Recursos Humanos, em virtude de não se ter o processo de auditoria, e tanto o Banco de Dados como os Sistemas de Informação são controlados por todo o departamento através de Softwares de ERP (SAP R3) e de gerenciamento das funções operacionais de RH (Wgenius ADP). Todos os entrevistados são Analistas de Recursos Humanos, desde juniores, que trabalham na empresa há cerca de 2 anos, até seniores com mais de 15 anos trabalhando para a empresa. Todos possuem curso superior, com formações de vão de administradores, psicólogos a assistentes sociais, e das mais variadas idades, e de ambos os sexos. 5.4 Questionários. A fonte de informações da pesquisa de campo foi através da aplicação do questionário como fonte primária. Os participantes da pesquisa foram questionados e solicitados a dar seu ponto de vista pessoal acerca dos seguintes itens: - Qual é a imagem que eles têm da empresa em se tratando do sistema de Gestão da Qualidade. - Qual é a imagem que eles têm da empresa em se tratando do estilo de gerir pessoas. 26

27 - Envolvimento entre os funcionários promovido pelo sistema da Qualidade. - Clareza por parte do gestor da Qualidade em relação à necessidade de mobilização de todos na organização. - Dentre alguns itens dados (estrutura organizacional, baixo nível de integração entre os setores da empresa, dificuldade no acesso às informações, etc.) quais os que mais dificultam o envolvimento das pessoas nos programas de gestão da Qualidade e por quê. - Avaliar o grau de atenção que é dada à qualidade das pessoas dentro da organização. - Avaliar o grau de atenção que é dada à qualidade dos seus produtos. Enfim, objetivou-se especificamente, com a aplicação do questionário, levantar, através de pontos de vistas de pessoas que estão atuando na empresa, como se dá a relação gestão de pessoas e gestão da Qualidade, e se há preocupação exclusiva com os requisitos da norma. 5.5 Análise dos Resultados Os resultados obtidos, com exceção de apenas uma questão, foram através de questões descritivas e qualitativas cuja análise é apresentada e comentada a seguir. No que se refere à imagem que a empresa passa a seus funcionários, houve o reconhecimento unânime, de que ela se preocupa em passar a imagem de uma organização em linha com as empresas competitivas do cenário empresarial. Conforme manifestaram os entrevistados, a empresa investe no sistema de gestão da Qualidade mas, ainda assim, apresenta falhas quando se fala em Qualidade Total. 27

28 Em se tratando do estilo de gestão, observou-se que a empresa passa a imagem de uma organização paternalista, onde as decisões sempre partem dos níveis hierárquicos superiores, não havendo delegação de responsabilidades, tal fato pode ser percebido como sendo parte da cultura organizacional. Tal fato acaba fazendo com que quase todo o grupo gerencial não se preocupe com o seu estilo de gestão, seu foco acaba sendo nos resultados. No entanto, percebe-se que há um maior envolvimento entre os funcionários, em virtude da manutenção de um sistema da Qualidade. Envolvimento este, proveniente da necessidade de cumprir itens da norma e corrigir as não conformidades levantadas, mas que é vista como algo positivo, pois aumenta o nível de conscientização das pessoas. O ponto negativo de tudo isto é que os grupos formados nas fábricas, para gerir alguns requisitos do sistema da Qualidade não possuem autonomia, fazendo com que não sejam valorizados devidamente. Em decorrência da centralização da manutenção do sistema de gestão da Qualidade, os funcionários encontram dificuldades em absorver o seu papel dentro desse processo, ou seja, poucos acabam tendo a percepção de que a mobilização em pró da Qualidade é de todos. Essa dificuldade no envolvimento das pessoas, dentro dos diversos fatores relacionados na pesquisa, teve como item mais relevante o pouco incentivo à iniciativa e à inovação. De acordo com as suas percepções, este fato acaba conduzindo as pessoas ao que chamam de zona de conforto, levando as pessoas a serem extremamente reativas e não pró ativas. O segundo item, segundo o resultado das entrevistas, que mais dificulta o envolvimento das pessoas nos programas de gestão da Qualidade é a estrutura organizacional atrasada e rígida. Há muito pouca mobilidade das pessoas na 28

29 estrutura organizacional, e, verifica-se, então, que as pessoas se acomodaram na realização de suas atividades, e estão pouco motivadas a se envolverem em questões não ligadas à suas rotinas, o que, segundo os funcionários, mina qualquer potencial criativo. Em relação aos demais fatores que dificultam o envolvimento, evidenciou-se que há uma certa igualdade na percepção de relevância entre os entrevistados. Os fatores apontados são: Baixo nível de integração dos setores da empresa; Dificuldade no acesso às informações; Precariedade do trabalho em equipe; Pouco incentivo ao treinamento de pessoal; Estilo de gestão; Excesso de ações que visam exclusivamente as normas e procedimentos de conformidade. Tais levantamentos revelam que esses fatores acabam formando um conjunto de problemas internos, que acabam afetando a todos dentro da organização, e não um fator isolado inerente a um só departamento. Quando solicitados a avaliar o grau de atenção dado à qualidade das pessoas, observa-se, mais uma vez, o peso da cultura da organização dentro deste aspecto. Segundo os entrevistados, a falta de treinamentos inibe o potencial de criatividade e autonomia das pessoas. Somente às pessoas chaves dentro do processo de gestão da qualidade são dirimidos esforços, no intuito de garantir a eficiência do processo e a manutenção dos padrões de qualidade, resultando na exigência por disciplina e resultados. 29

30 Outro fator que evidencia, de acordo com as respostas obtidas, o clima organizacional que desfavorece as manifestações criativas dentro da empresa é a falta de rigor no recrutamento de pessoal. Tal fato, segundo eles, é explicado pela natureza padronizada e rotinizada das atividades, o que desfavorece manifestações criativas dentro da empresa, de forma que eles percebam que a qualidade das pessoas dentro da organização é fator que se dá pouca importância. Por outro lado, em relação à atenção dada pela empresa ao padrão de qualidade de seus produtos, os entrevistados foram quase unânimes em dizer que é excelente. Segundo eles, é neste ponto onde ela mais investe, ou seja, nos seus produtos. A posição da líder no mercado e fabricante de produtos inovadores, acaba forçando o alto investimento em seus produtos. Mesmo adotando esta posição, a empresa não tem grandes programas de pesquisa e desenvolvimento, pois, sendo uma multinacional, ela importa tecnologia. Enfim, percebe-se que a atenção dada pela empresa aos seus funcionários não se aproxima àquela dada a seus produtos, e consequentemente, à sua posição e imagem frente aos consumidores, adotando condutas que renegam o pleno desenvolvimento do potencial humano. 30

31 6. CASOS DE SUCESSO 6.1 O exemplo da Ambev. Para algumas empresas qualidade e RH vivem em completa integração, ou até mesmo se fundiram onde a própria política da qualidade é de responsabilidade do RH. Na AmBev, mais especificamente na Brahma, a área da Qualidade e o RH estão estritamente ligados desde Uma vez que os processos são implementados por pessoas, os profissionais de treinamento e os envolvidos com a gestão da qualidade estão sempre integrados. A empresa mantém um curso de MBA voltado para os gestores das 50 unidades de negócios, centros de distribuição e área comercial, e é ministrado pela universidade corporativa da empresa, com o objetivo de formar grandes líderes de primeira linha. A idéia da empresa é formar pessoas que sejam efetivamente donas do negócio, dentro de uma autonomia com regras claras da companhia. Essa autonomia foi possível graças à existência de um método de avaliação de desempenho por metas. Todos os funcionários têm metas individuais a serem alcançadas durante o ano, e que faz parte do seu próprio desenvolvimento, além do bônus que se ganha ao final do ano. Cada um sabe exatamente o impacto de suas ações sobre a performance global da empresa. Quando se iniciou a junção entre o RH e a área da Qualidade, a empresa já previa dentro de seus planos estratégicos que as inovações iriam mexer com o sistema de gestão da companhia, e não apenas com o controle da qualidade ou o sistema de garantia da qualidade. 31

32 Na Ambev existe a diretoria da área Gente Qualidade, que engloba os processos de gestão da Qualidade e de Recursos Humanos, e que aloca gerentes dessa área para cada uma das suas unidades de negócios. 6.2 A Qualidade em Transportes. Na Delara Brasil, empresa de logística que atua há 11 anos em Curitiba (PR), a certificação em 1997 foi obtido com um grande empenho por parte das áreas de Recursos Humanos e da Qualidade. A grande diversidade de atividades da empresa exigiu um novo modelo de gestão e organização, para que se atingisse desde o funcionário numa filial em São Luís do Maranhão até uma equipe instalada na Argentina. A grande dificuldade a ser vencida era a comunicação. Para o novo gerente da área de Gente Qualidade, o momento de maior dificuldade foi o de envolver as pessoas, fazer com que as pessoas efetivamente passassem a ter cumplicidade e cooperassem umas com as outras. Mas com a visão mais voltada a pessoas, gestão e organização da área de recursos humanos, e o conhecimento do ferramental da área de qualidade, as conquistas positivas foram efetivamente acontecendo dentro da organização. A grande proposta da Delara foi a união de forças, onde um grupo foi destacado para conhecer melhor a operação das pontas do processo, apoiando as unidades de negócios não mais como analistas, mas como consultores, identificando necessidades e ajudando a transformar regras em práticas. isto teve uma reação interna muito positiva pois significou um aumento de conhecimento. Tudo isso resultou para a Delara uma linguagem mais uniformizada em assuntos da qualidade. A melhoria da gestão também provocou redução de trabalho 32

33 nas unidades. Depois do programa, a empresa conseguiu reduzir em mais de 10% os custos de manutenção, apenas passando a ter melhor controle do processo, fazendo novas negociações com fornecedores e mudando procedimentos. Para facilitar a comunicação, a Delara investiu cerca de 2 milhões de Reais em sistemas de informação. Um deles usa a mesma base de dados, onde é possível saber, em tempo real, todas as informações que estão acontecendo em todo o Brasil. O grupo de Recursos Humanos passou a priorizar treinamentos de acordo com a checagem do dia-a-dia, evitando-se, assim, os treinamentos tradicionais e predeterminados. A tarefa inicial foi traduzir as necessidades reais da empresa. Para atender a necessidade de se encaixar a pessoa certa no lugar certo, um programa de treinamento foi elaborado para a capacitação constante dos novatos, englobando todos os níveis da organização. A perspectiva para o futuro é ter uma base formada de profissionais para voltar mais a atenção às questões mais comportamentais do que a ferramentas. A meta seguinte é promover a capacitação para gestão de pessoas, visando a melhoria do clima organizacional, produtividade e comunicação interna. Dentro de um escopo ampliado, a Delara traça um programa de desenvolvimento de pessoas voltado ao ramo do negócio, ou seja, ter um grupo de pessoas que interage com todas as atividades e não mais de maneira segmentada. Em todas as empresas, na Gestão da Qualidade percebe-se um conceito que, segundo Domenico (1996), é melhor entendidod como CWQC Company Wide Quality Control, ou seja, o Controle da Qualidade com a participação de todos os departamentos, de todos os funcionários, incluindo o Presidente, diretores e média gerência, fornecedores e outros, realizado de forma integrada. 33

34 7. CONCLUSÕES As informações obtidas a partir do questionário aplicado na Saint-Gobain, revela que ela é mais um exemplo muito comum de empresas que ainda não têm na qualidade pessoal a base para qualquer outra atividade. Segundo Gil (1994: 157) a qualidade pessoal dá início a uma reação em cadeia de sucessivos aprimoramentos de qualidade, e, isto fica claro de acordo com a pesquisa, pois um bom desenvolvimento da qualidade depende em alto grau do desempenho e da atitude das pessoas em relação à qualidade. Os dados levantados a partir dos questionários aplicados na Saint-Gobain Abrasivos revela, ou melhor, confirma a pesquisa feita Prada & Miguel, onde a maioria das empresas mantém um departamento específico da Qualidade, o que, se por um lado evidencia a preocupação com o gerenciamento das questões da qualidade, por outro lado, indica que ela ainda é relativamente centralizada e, portanto, não distribuída de forma sistêmica. Apesar do TQC visar a iniciativa, participação e a criatividade, constata-se uma contradição, pois o que ocorre é a padronização de idéias e comportamentos, conformidade às regras, evidenciando que o incentivo à produtividade e à qualidade sustenta-se na ameaça ao desemprego. A falta de técnicas comportamentais ou estilo de gestão, o foco dos sistemas de qualidade tem sido os processos de produção e preparação da documentação (França, 1996). Obter a certificação não é sinônimo de maior qualidade de vida no trabalho. Há, portanto, a partir dos dados levantados, indícios de que as práticas de gestão da qualidade inibe o espírito empreendedor e inovador das pessoas ao impor 34

35 normas e procedimentos de conformidade, com uma ênfase muito maior nos meios do que nos fins que propõe. Por outro lado, a empresa está adotando uma nova política de gestão, que aponta para uma nova preocupação em observar certos preceitos nas suas práticas cotidianas, principalmente na melhoria contínua dos seus processos de gestão. Essa nova política de gestão, que começou a ser divulgada em meados de Setembro de 2001, tem como objetivo a melhoria contínua de sua gestão, integrando, entre outros aspectos, respeito ao elemento humano e meio ambiente. Tal fato revela uma articulação da empresa, no sentido de alinhar seus recursos à nova realidade do competitivo mercado globalizado. A divulgação desta nova política de gestão tem sido realizado de forma que se tenha a máxima assimilação de todos na empresa, na busca pela compreensão e aplicando-a no trabalho do dia a dia. E o mais importante, a disseminação desta política vem sendo realizada dos níveis mais altos da empresa, que estão procurando dimensionar os recursos e as ferramentas mais adequadas para o seu devido cumprimento. As empresas com a estrutura rígidas e atrasadas vão precisar mudar internamente para se equiparar com a performance que está por vir nas outras empresas. As empresas que oferecerem oportunidades de crescimento profissional, desenvolvimento e condições para que os seus colaboradores satisfaçam suas necessidades pessoais, em conjunto com os seus objetivos, estarão garantindo uma posição efetiva e estável no mercado, revelando a importância do lado humano da equação da qualidade, que, segundo Domenico (1996) pode dar aos departamentos de Recursos Humanos das organizações uma oportunidade de ouro. 35

36 O mercado agora se volta para um sistema que demanda o entendimento das pessoas para se fazer qualidade. Não é à toa que as empresas mais bem sucedidas em termos de gestão da qualidade foram justamente aquelas que tinham maior grau de participação dos funcionários. Os desafios para as redefinições estratégicas em termos de gestão da Qualidade estão na reestruturação administrativa que resultem em reformas produtivas. Acredito que para as empresas que querem se manter competitivas, não poderão se limitar à simples manutenção de um sistema da Qualidade, uma ferramenta exigida pelos clientes, pela Matriz, e até pelo Governo, mas também terão que assimilar um conceito citado por Limongi (1996), que é a Metaqualidade, criado por Kehl, em que a Qualidade incorpora o conceito de justiça Social e passa a ser instrumento de Qualidade de Vida. 36