PLANO DE NEGÓCIOS PARA A ABERTURA DE UM RESTAURANTE

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1 1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Andrea Souza Mello Meirelles TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO PLANO DE NEGÓCIOS PARA A ABERTURA DE UM RESTAURANTE Administração Geral ITAJAÍ (SC) 2007

2 2 ANDREA SOUZA MELLO MEIRELLES Trabalho de Conclusão de Estágio PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE RESTAURANTE Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. ITAJAÍ SC, 2007.

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais, irmã, avós e amigos pelo apoio e compreensão. E a professora Antonia Egídia de Souza pela incessante, constante, orientação durante todo o processo da pesquisa.

4 4 EPÍGRAFE Bom mesmo é ir a luta com determinação, abraçar a vida e viver com paixão, perder com classe e vencer com ousadia, porque o mundo pertence a quem se atreve e a vida é muito para ser insignificante. Charles Chaplin

5 5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Andrea Souza Mello Meirelles b) Área de estágio Administração Mercadológica c) Orientador de campo Ciro Renato Rebelo d) Orientador de estágio Prof ª Antonia Egídia de Souza e) Responsável pelo estágio Supervisionado em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva

6 6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão Social Universidade do Vale do Itajaí, UNIJUNIOR b) Endereço Rua Uruguai, 586 centro Itajaí c) Setor de desenvolvimento do estágio Administração geral d) Duração de estágio 300 horas e) Nome e cargo do orientador de campo Círo Renato Ribeiro Respnsável UNIJUNIOR f) Carimbo e visto da empresa

7 7 RESUMO Este trabalho de estágio trata de um Plano de Negócios relativo à abertura, em Balneário Camboriú, Santa Catarina, de um restaurante de comida natural, no qual o cliente escolhe os ingredientes da sua própria salada, através de um cardápio previamente fornecido pelo restaurante, com opção de grelhados (carne bovina, frango ou salmão) para acompanhamento. Teve como principais objetivos realizar diagnóstico do ambiente, definir o negócio, as ações de marketing e de recursos humanos bem como elaborar um plano financeiro para demonstrar a viabilidade do empreendimento. A tipologia de estágio utilizada foi uma avaliação formativa, a abordagem foi de caráter qualitativo e quantitativo com coleta de dados primários e secundários. Depois de auferidos os resultados das diversas etapas propostas percebeu-se a viabilidade na abertura do restaurante GOOD LIGHT. PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo; plano de negócios; restaurante de comida natural

8 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Fatores ambientais e pessoais que influenciam o comportamento empreendedor Quadro 1 Classificação das empresas Quadro 2 Característcas das Micros e Pequenas empresas Figura 2 Matriz SWOT Figura 3: Três Estratégias Genéricas Quadro 3 Riscos das Estratégias Genéricas Quadro 4 Comparação entre objetivos organizacionais e individuais.. 62 Figura 4 Hierarquia: organizaçao da empresa Quadro 5 - Quadro 5: Ações de Marketing Figura 5 Cardápio... 70

9 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor Tabela 2 Riscos das Estratégias Genéricas Tabela 3 Turistas em Balneário Camboriú Temporada 2006/ Tabela 4 Investimento Inicial Tabela 5 Discriminação Custos Variáveis Tabela 6 - Custos Fixos Tabela 7 Custo Mão de Obra Tabela 8 Projeção de Vendas Tabela 9 - Fluxo de Caixa Mensal Tabela 10 Fluxo de Caixa Projetado Anual... 76

10 10 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Problema de Pesquisa Objetivo Geral e Específicos Aspectos Metodológicos Caracterização da Pesquisa Contexto e Participantes da Pesquisa Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados Tratamento e Análise dos Dados REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Empreendedorismo Características das pequenas empresas Plano de Negócios Estrutura de Plano de Negócios DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS Diagnóstico do Negócio Macroambiente Ambiente Setorial Matriz SWOT Definição da empresa Plano de Marketing Plano de Recursos Humanos Plano Operacional Plano Financeiro... 71

11 11 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO APÊNDICES ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

12 12 1 INTRODUÇÃO Com a expectativa em atender e suprir as exigências do mercado, as empresas a cada dia que passa, sente-se obrigadas a aprimorar e se adequar ao mercado consumidor. Os hábitos e o consumo de alimentos são diferentes para as distintas populações do planeta. Estas diferenciações decorrem não só de condições sócioeconômicas, mas principalmente de aspectos culturais que envolvem a alimentação. Ou seja, o ato de alimentar-se não implica somente na ingesta para a nutrição do organismo humano, está ligado a um conjunto de regras, preceitos, tabus, valores e atitudes culturais diante dos alimentos que cada grupo social estabelece. Com a vida agitada do dia-a-dia, a falta de tempo faz com que a alimentação seja cada vez mais rápida e inadequada, buscando assim, uma nova alternativa para obter uma melhor qualidade de vida. Diante disso, quando um empreendedor decide criar uma nova empresa no ramo de alimentos, precisa ficar atento aos hábitos dos consumidores. A partir daí ele busca que identifique a oportunidade de negócio e de coletar informações sobre elas, desenvolvendo o conceito e estratégias do seu futuro empreendimento para assim colocá-lo em prática. Neste sentido, o plano de negócios é uma ferramenta que tem como função mostrar a capacidade e possibilidade do nascimento do novo empreendimento, podendo visualizar os possíveis fracassos e necessidades. Este trabalho tem como principal objetivo estudar a viabilidade econômica para abertura de um futuro empreendimento que busca oferecer aos clientes uma nova opção de alimentação, pois busca-se hoje um novo conceito no ramo alimentício natural e saudável. 1.1 Problema da Pesquisa Um administrador precisa estar continuamente analisando seu negócio para perceber as reais necessidades e conseqüentemente as diferentes oportunidades que apareçam no dia-a-dia da população.

13 13 Para a abertura de qualquer negócio é essencial realizar uma pesquisa de mercado para analisar o futuro investimento financeiro. Todo negócio novo requer estratégias e planos bem estabelecidos. Partindo disto, define-se o problema da pesquisa: Quais os fatores relevantes que irão determinar a viabilidade da abertura de um restaurante fast-food de comidas saudáveis na cidade de Balneário Camboriú? A viabilidade deste trabalho será identificada a partir da coleta de informações realizadas durante todo o estágio. Este trabalho é importante, pois permite agregar novos conhecimentos e uma possibilidade de empreender. Para a Unijúnior que pode perceber o seu esforço e trabalho incentivando ao estagiário. E já para a universidade e para os acadêmicos em geral, uma opção de consulta de dados e informações. 1.2 Objetivo Geral e Específicos Elaborar um plano de negócio para a abertura de um restaurante fast-food. Para atender o propósito acima se define os seguintes objetivos específicos: Realizar diagnóstico de do ambiente; Definir o negócio; Definir ações de Marketing; Definir ações de Recursos Humanos; Elaborar um plano financeiro. 1.3 Aspectos Metodológicos Este tópico apresenta as informações referentes ao desenvolvimento do trabalho, enfatizando os aspectos relativos ao tipo de pesquisa, área de abrangência, instrumentos de coleta de dados, bem como, interpretação e análise de dados.

14 Caracterização da pesquisa O estágio tem como tipologia a avaliação formativa no qual segundo Roesch (2007, p.70) consiste no diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua reformulação; por isso requer certa familiaridade com os sistema e, idealmente, a possibilidade de implantar as mudanças sugeridas e observar seus efeitos. Para realizar o diagnóstico do negócio lançou-se mão das abordagens qualitativa e quantitativa, por jugar-se mais adequado quando se realiza um plano de negócios como estágio. A abordagem quantitativa foi utilizada para identificar os potenciais clientes do restaurante. De acordo com Richardson (1999, p.70) método quantitativo, como o próprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento por meio de técnicas estatísticas [...]. A abordagem qualitativa foi aplicada para que fosse possível fazer a análise dos dados secundários a respeito do ambiente de negócio da empresa. Esta abordagem é adequada quanto necessita-se fazer uma análise mais detalhada para compreender uma dada realidade ou fenômeno (RICHARDSON, 1999) Contexto e população do trabalho de estágio A população da pesquisa foram os consumidores em potencial. De acordo com Richardson (1999, p.157), população é o conjunto de elementos que possuem determinadas características. Usualmente, fala-se de população ao se referir a todos os habitantes de determinado lugar. E para a amostra foi utilizada a amostragem por conveniência, que segundo Gil (2007, p.104) seleciona elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo.

15 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados Na elaboração do plano de negócios utilizaram-se fontes de dados primários, no qual para Mattar (1999, p.48) são aqueles obtidos pela primeira vez e que nunca foram coletados ou tabulados antes, ou seja, são produtos do levantamento efetuado pelo pesquisador para fins de sua pesquisa, na aplicação de questionários com os consumidores em potencial, que segundo Gil (2007, p.128) questionário é a: técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas[...]. Já os dados secundários foram aplicados na análise documental, pois são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados, e as vezes até analisados e que já estão catalogados à disposição dos interessados (MATTAR, 1999, p.48) Tratamento e análise dos dados Para os dados quantitativos, a partir dos resultados obtidos foram disponibilizados dados estatísticos, organizados em gráficos e tabelas, seguidos de comentários a respeito de cada situação encontrada e uma análise conclusiva sobre a importância das informações para o sucesso do empreendimento. Já para os dados qualitativos, foram feitos o tratamento e a análise do conteúdo, no qual para Berelson (apud GIL, 2007, p.165) consiste em: uma técnica de investigação que, através de uma descrição objetiva, sistemática do conteúdo manifesto das comunicações, tem por finalidade a interpretação destas mesmas comunicações.

16 16 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo, apresenta-se a revisão teórica necessária ao objetivo proposto. Sendo que os temas abordados são: o empreendedorismo, as características das pequenas empresas e o plano de negócios. 2.1 Empreendedorismo O mundo vem passando por diversas modificações em um curto período de tempo, principalmente no século XX, quando novas invenções foram criadas. Normalmente estas invenções são frutos de inovação de algo inédito ou de uma nova visão das coisas que já existem. Historicamente, empreendedorismo tem sido definido como uma maneira diferenciada de alocação de recursos e otimização de processos organizacionais, sempre de forma criativa, visando à diminuição de custos e melhoria de resultados. De acordo com Hisrich e Peters (2006), o termo empreendedorismo origina-se do francês, entrepreneur, no qual significa aquele que está entre ou estar entre. E ele vem de desenvolvendo a cada século, caracterizando de uma melhor forma, de acordo com a realidade vivida no momento. Na tabela a seguir, é possível visualizar o desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreender. Tabela 1 Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreender Idade Média Participante e pessoa encarregada de projetos de produção em grande escala. Séc. XVII Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de valor fixo com o governo Richard Cantillon pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital Jean Baptiste Say - lucros de empreendedor separados dos lucros de capital Francis Walker distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que obtenham lucro com habilidades administrativas Joseph Schumpeter o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos moderados.

17 Peter Drucker - o empreendedor maximiza oportunidades 1975 Albert Shapero o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econômica e aceita riscos de fracasso Karl Vesper o empreendedor é visto de modo diferente do economista, psicólogos, negociantes e políticos Gifford Pinchot o intra-empreendedor é um empreendedor que atua dentro de uma organização já estabelecida Robert Hirisch o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sócias correspondentes as conseqüentes recompensas da satisfação econômica e pessoal. Fonte: Hisrich e Peters (2006, p.27). A definição de empreender evoluiu com o decorrer do tempo, à medida que a estrutura econômica mundial mudava e tornava-se mais complexa. Desde seu início, na Idade Média, quando era usada para se referir as ocupações específicas, a noção de empreendedor foi refinada e ampliada, passando a incluir conceitos relacionados com a pessoa, uma vez que, era relacionado com a ocupação (DORNELAS, 2002; DOLABELA, 1999). Isto tem gerado certa confusão de definições, pois muitas pessoas têm considerado o empreendedorismo como sendo sinônimo do ato de abrir empresas. Definições mais abrangentes mostram que o empreendedorismo vai além do ato de abrir novas empresas e que pode estar relacionado a vários tipos de organizações, em vários estágios de desenvolvimento. O ato de empreender está relacionado à identificação, análise e implementação de oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor (DORNELAS, 2002). Isto pode ocorrer através da criação de novas empresas, mas também ocorre em empresas já estabelecidas, organizações com enfoque social, entidades de natureza governamental etc. Para se distinguir num mercado cada vez mais competitivo, as empresas têm de obter avanços na produtividade, em geral decorrentes de uma nova forma de fazer as coisas, seja um modo mais eficiente de aproveitar os recursos, seja a entrada em um mercado diferente ou a aposta num produto extraordinário ou completamente novo. Trata-se de um dos paradoxos da gestão: para ser estável e perene, uma organização deve constantemente promover a mudança. Na maioria das vezes as

18 18 empresas promovem pequenas mudanças, cujo somatório permite manter-se à frente dos concorrentes. Essas pequenas mudanças são o fruto do trabalho e iniciativa dos empreendedores que se encontram nas organizações. O empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos anos, particularmente na década de 1990, e hoje ser um empreendedor é quase um imperativo. É importante lembrar que por trás de novas idéias que vem revolucionando a sociedade, há sempre um visionário, que com seu talento, somado à análise, planejamento e capacidade de implementação, é responsável por empreendimentos de sucesso (BENSADON, 2001). O empreendedorismo aplica-se a uma variedade de organizações em seus vários estágios de desenvolvimento, conforme Bensadon (2001): a. Uma pequena empresa em início de desenvolvimento; b. Uma média empresa em fase de crescimento; c. Uma empresa familiar em fase de profissionalização; d. Uma ONG (Organização Não Governamental); e. Em entidades e órgãos públicos; f. Em associações e cooperativas; g. Em empresas já estabelecidas, que buscam renovação e crescimento; O processo empreendedor envolve todas as funções, ações e atividades associadas com a percepção de oportunidades e a criação de meios para perseguilas. O seu papel envolve iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e da sociedade. A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontade de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas, somada a essa vontade, tem que haver a disposição para aprimorar conhecimentos e, para desenvolver comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos. Para buscar e se tornar um bom empreendedor de acordo com Salim (2004), é essencial que possuam algumas habilidades como as abaixo: Assumir riscos - Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por

19 19 si só, os melhores caminhos. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sejam financeiros, sociais ou psicológicos, e é preciso aprender a lidar com eles. Identificar oportunidades - Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. Conhecimento - Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Organização - Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnológicos de forma racional. Resumindo: ter senso de organização. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho. Tomar decisões - O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa. Liderança - é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o

20 20 homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente. Dinamismo - Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos. Independência - determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário. Otimismo - Esta é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades. Tino empresarial - O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos, na conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio. Para vários autores, o empreendedorismo não é passível de ser ensinado, pois se trata de uma característica inata na personalidade dos indivíduos. Esta visão está ultrapassada e Dolabela (1999) discutiu bastante o assunto mostrando que

21 21 ensinar empreendedorismo é uma tarefa difícil por ser quase individualizada, no entanto pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa, e que o sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio. As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em três áreas, segundo Dornelas (2001, p.39). A primeira é a técnica no qual envolvem saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar, trabalhar em equipe e possuir um Know-how técnico na sua área de atuação. A segunda são as habilidades gerenciais, onde incluem áreas de criação, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa. E por último às características pessoais, no qual é preciso ser um líder visionário, persistente. A decisão de tornar-se um empreendedor pode ser ao acaso, mas existem alguns fatores críticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa que influenciam no processo empreendedor, conforme figura a seguir: Figura 1 Fatores ambientais e pessoais que influenciam o comportamento empreendedor Fonte: Dornelas (2001, p.40) A capacidade de inovação é uma característica que distingue os seres humanos dos outros animais. Esta característica pode ser observada através da história, desde a construção das pirâmides até as expedições ao planeta Marte. Enquanto as ferramentas mudaram em função da inovação tecnológica, a capacidade de inovar esteve sempre presente em todas as civilizações,

22 22 proporcionando invenções como a roda e a luz elétrica, sendo, portanto, uma conjunção de características pessoais, administrativas e econômicas (NAKASHIMA, 2002). Essas inovações, em sua maioria, ocorreram em função das mudanças sociais, tecnológicas e políticas. E também em função da capacidade do empreendedor correr riscos. 2.2 Características das pequenas empresas Até o fim da década de setenta, eram considerados como suportes econômicos, somente o Estado e as grandes empresas, porém a partir da década de oitenta, com o aumento significativo da utilização de tecnologia intensiva e o aumento da concorrência, mundial por meio da globalização de produtos e serviços. O Estado passa a ter dificuldade para cumprir seus compromissos e aumenta o seu endividamento, dificultando a geração de investimentos em infra-estrutura e novos empregos. Na década de oitenta, segundo Dolabela (1999), com a redução do ritmo de crescimento da economia, resultando em maior nível de desemprego, os pequenos negócios passaram a ser considerados uma alternativa para a ocupação da mão-deobra excedente, fazendo surgir ao final da década às primeiras iniciativas mais concretas para incentivar a abertura de micro e pequenas empresas na economia, Além de que, as grandes organizações, também com o uso de novas tecnologias, substituíram grande parte dos funcionários, pela automação industrial, procurando a maior produtividade. Neste cenário, como alternativa, as pequenas empresas passaram a ter uma grande importância como fontes geradoras de novas oportunidades e empregos, para atender, não somente o mercado local, mais também o mercado internacional. Para o estímulo ao desenvolvimento econômico e social de uma região, o empreendedorismo se mostra como um mecanismo acionador dos processos que deverão encadear uma série de ações e transformações, e que, muito provável, se iniciará por meio de pequenas empresas (DOLABELA, 1999).

23 23 De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam, no Brasil, noventa e oito por cento das empresas formalizadas, empregando cinqüenta e sete por cento da mão de obra formal ocupada e representando mais de vinte por cento do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que, mundialmente, surge como tendência para a geração de novos empregos e rendas. A partir da década de 80, estudos sobre a influência da proximidade espacial no desempenho competitivo e dos clusters, levaram ao surgimento de diversas abordagens centradas na importância da dimensão local na coordenação das atividades econômicas e tecnológicas, substituindo a abordagem individual pela abordagem coletiva, por meio de cadeias produtivas e indicando soluções tanto para as organizações como para o conjunto de elos e atores dessas cadeias concentradas geograficamente nos territórios que se estabelecem relações de confiança e de trocas entre os diversos atores, onde se criam condições para um ambiente de aprendizagem coletiva e de difusão de inovações (SEBRAE, 2006). Uma série de ações e transformações, e que, muito provável, se iniciará por meio de pequenas empresas, sendo que, uma das características fundamentais, é a sua relação com a comunidade local, que poderá ser um catalisador do processo de desenvolvimento quanto melhor for o ambiente favorável ao empreendedorismo (DOLABELA, 1999). As micro e pequenas empresas são classificadas de acordo com o número de funcionários e a receita bruta anual. A seguir é possível visualizar o quadro de classificação. Quadro 1 Classificação das empresas Fonte: IBGE (2003). Uma importante contribuição das micro e pequenas empresas no crescimento e desenvolvimento do País é a de servirem de colchão amortecedor do desemprego. Constituem uma alternativa de ocupação para uma pequena parcela da população

24 24 que tem condição de desenvolver seu próprio negócio, em uma alternativa de emprego formal ou informal, para uma grande parcela da força de trabalho excedente, em geral com pouca qualificação, que não encontra emprego nas empresas de maior porte (IBGE, 2003). Normalmente os empresários das micro e pequenas empresas não possuem um conhecimento adequado, onde apenas a força de vontade não faz com que a empresa se torne vencedora. É claro, que existem algumas exceções, no entanto não se pode levar em consideração de que isto é o correto. A qualificação dos funcionários em atender e suprir as exigências é essencial para um bom andamento do negócio. Muitas vezes o motivo de não dar certo o empreendimento está no simples fato do atendimento, bem como, a localização da empresa. São alguns itens que são essenciais para um bom resultado, e que muitas vezes por falta de conhecimento faz com que não cresça ou até fechar esta organização. De acordo com o IBGE (2003), a seguir no quadro, possuí as principais características das Micro e Pequenas Empresas. Quadro 2 - Características das Micro e Pequenas empresas. Fonte: IBGE (2003). O principal desafio para a sobrevivência das micro e pequenas empresas segundo Tachizawa e Faria (2002, p.45), está no diferencial, na qualidade oferecida e nos preços compatíveis com o mercado.

25 25 A forte volatilidade do mercado faz com que se tornem menos competitivos, no entanto, é preciso que busquem um diferencial, já que a oferta de trabalho está maior que a demanda. Para combater a concorrência as micro e pequenas empresas estão buscando novas formas de gestão, uma delas são as redes, na qual as empresas se relacionam com as demais empresas, fornecedores e clientes, para terem maiores condições financeiras em busca para criar novos produtos, compartilhar informações e obter um melhor espaço no mercado. De acordo com Galbraith (apud TACHIZAWA e FARIA, 2002, p.45) um dos efeitos da competição global foi o redirecionamento do poder para as mãos do comprador. Com isso os consumidores estão se tornando cada vez mais exigentes e, consequentemente, os empresários devem correr atrás de mudanças, inovações para atender e suprir as exigências do mercado. 2.3 Plano de Negócios O propósito de um Plano de Negócios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefícios que ele pode trazer para a empresa. Através desta ferramenta de gestão, consegue-se planejar e decidir a respeito do futuro da empresa, tendo como base o passado, a situação atual em relação ao mercado, aos clientes e à concorrência (DORNELAS, 2001). O Plano de Negócios é possível identificar os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relação à concorrência e o ambiente de negócio em que você atua; conhecer seu mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços; analisar o desempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de sua empresa (DORNELAS, 2001). Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, pelo contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamente.

26 26 A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao contrário de outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano de Negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte. No entanto, esta situação vem mudando rapidamente nos últimos anos devido a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãos governamentais (MCT, BNDES, CNPQ e etc.) estarem exigindo o Plano de Negócios como base para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às empresas, entidades etc. O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de gestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento. Por essa razão, é necessário que se entenda o que significa escrever um Plano de Negócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as diversas finalidades a que se propõe. De acordo com Dornelas (2001), o Plano de Negócios serve também como um cartão de visitas da empresa e como um instrumento de apresentação do negócio de forma sucinta, mas que engloba todas as suas principais características. Alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão listados a seguir: Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada. Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção. Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas. Bancos para outorgar financiamentos. Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados. Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing. Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos. Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria prima. Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua empresa. A própria empresa: para comunicação interna com os empregados.

27 27 Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço. O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio. Muitas horas de elaboração devem resultar em um documento abrangente, bem rígido e organizado, no qual servirá como um guia para o empreendedor e como instrumento para obter o capital e o financiamento necessário. De acordo com Hisrich e Peters (2006, p. 210), plano de negócios é conceituado como um documento preparado pelo empreendedor em que são escritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no inicio de um empreendimento. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de Negócios, porém, deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um entendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor, do Plano de Negócios, entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira (HISRICH e PETERS, 2006). Entre as funções básicas da administração (organização, direção, planejamento e controle), duas relacionam-se mais diretamente ao processo de elaboração do plano de negócios, o planejamento e o controle. Planejar significa decidir antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor forma possível. Assim, partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados, o planejamento determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, como fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira Mas já por outro lado, o controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possível (DORNELAS, 2001). Como já citado anteriormente, todo e qualquer planejamento pressupõe a existência de, no mínimo, um objetivo. A fixação dos objetivos da empresa é uma tarefa árdua, baseia-se na análise de informações e dados internos e externos à empresa, tais como o mercado, a conjuntura econômica e os recursos financeiros. Os objetivos devem ser definidos de forma clara e sucinta, para que o planejamento seja adequado, porque este é feito em função do objetivo a que se pretende chegar.

28 28 Para que as organizações tenham condições de estabelecer objetivos tangíveis, faz-se necessário diagnosticar o ambiente interno e externo, possibilitando a adequada avaliação das condições atuais da empresa Estrutura de Plano de Negócios Este tópico tem como propósito apresentar a estrutura do plano de negócios Identificação da visão e missão Nesta etapa a visão da empresa pode ser conceituada como sendo algo que se vislumbre para o futuro desejado da organização, ou a idealização de um futuro desejado. De acordo com Oliveira (2001, p.69), a visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. A visão deve ser estabelecida de forma clara e direcionada aos focos básicos, ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores, incrementando a participação da empresa no mercado, bem como aumentando a lucratividade através do aumento de percepção de seus produtos e serviços pelos consumidores. Outro item de muita importância no desenvolvimento do plano de negócio é a missão da empresa. Ela tem como função estabelecer a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico (OLIVEIRA, 2001). Segundo Oliveira (2001, p.76) a missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Uma vez declarada a missão e a visão da empresa, os executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir as metas.

29 Análise Externa Esta etapa verifica as ameaças e oportunidade que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações. De acordo com Oliveira (2001), as organizações devem olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidade e ameaças. De acordo com Oliveira (2001, p.70) devem-se considerar como oportunidades da empresa situações que esta realmente tem condições e/ou interesse de usufruir. Do contrário, a situação pode tornar-se uma ameaça. Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas (DORNELAS, 2001). A análise externa é elaborada com base na avaliação de cenários macroambientais e microambientais. Os principais cenários são: Cenário político-legal analisar as políticas monetária, tributária, de distribuição de renda, de relações internacionais, privatização, entre outras. Cenário econômico deve ser analisado as tendências quanto às taxas de juros, de inflação, mercado de capitais, níveis de distribuição de renda e etc. Ecologia os movimentos ecológicos, principalmente por parte das organizações não-governamentais e a legislação pertinente podem trazer reflexos positivos e negativos para as empresas. Cenário demográfico alguns aspectos do cenário demográfico podem auxiliar na definição dos objetivos da empresa, podem-se destacar os

30 30 seguintes: os índices de natalidade e mortalidade, a densidade demográfica, a expectativa de vida da população e entre outros. Cenário tecnológico - os avanços tecnológicos muito têm influenciado nas mudanças estruturais e conjunturais verificadas nas empresas nos últimos anos. Por isso, deve-se estar atento quanto à aquisição de tecnologia no país, ao desenvolvimento tecnológico do país, a proteção de marca e patentes, aos investimentos em pesquisa e ao nível de incentivo do governo à pesquisa. Concorrência os constantes movimentos dos concorrentes devem ser analisados a fim de serem identificadas as vantagens competitivas dos concorrentes e da própria empresa. Neste item, evidencia-se a necessidade de uma avaliação na qualidade das informações disponíveis, pois a analise pode elevar o nível de risco das estratégias a serem adotadas pela empresa. Fornecedores - devem ser analisados, além do numero de fornecedores da organização, a importância que os mesmo têm para a empresa e a importância que a empresa tem para eles. Também se deve analisar se os mesmos estão preparados para dar suporte ao desenvolvimento e as exigências da empresa. Consumidores na análise dos consumidores deve ser estabelecido o perfil dos consumidores, procedendo ao levantamento de quem são os consumidores, onde estão localizados, como podem ser alcançados, qual a renda média, como compram, quais são seus padrões de qualidade e entre outros Análise interna A análise interna tem por finalidade colocar em evidencia as deficiências e as qualidade da empresa, ou seja, os pontos forte, fracos e neutros da empresa e

31 31 definir as necessidades de recursos necessários para que possam atingir seus objetivos (OLIVEIRA, 2001). Entende-se como pontos fortes as variáveis internas e controláveis que proporcionam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Os pontos fracos são as variáveis internar e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente, como por exemplo, a concentração de poucos fornecedores de matéria prima. Além dos pontos fortes e fracos, devem-se considerar os pontos neutros, que são aqueles, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados em como deficiências nem como qualidades. Dentro da análise interna da empresa devem ser avaliadas as principais funções da empresa de acordo com Oliveira (2001): Função de marketing (sistema de distribuição, produtos, pesquisa de mercado, força de vendas, novos produtos, propaganda). Função finanças (fluxo de caixa, relatórios e demonstrativos contábeis e financeiros, capacidade de investimento, índices de liquidez, índices de atividades, índices de lucratividade/ rentabilidade). Função produção (instalação industrial, processo de produção, qualidade, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos). Função recursos humanos (qual o índice de absenteísmo, qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão dos funcionários, qual a eficácia do treinamento de pessoal, entre outros). É importante, portanto, trabalhar com estas três etapas (visão, analise externa e analise interna) de maneira interligada, onde este tratamento interativo é o que caracteriza uma abordagem estratégica. Segundo Dornelas (2001), depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats / pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que o ambiente, o setor e a própria empresa mudam.

32 32 A seguir na figura 2 é possível visualizar a matiz SWOT. Figura 2 Matriz SWOT Fonte: Dornelas (2001) A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro deve-se corrigir o que está errado. Em seguida, aproveitar ao máximo as oportunidades que foram identificadas no mercado. Só depois então, é que se pode prestar atenção a outros problemas e áreas. De acordo com Dornelas (2001), a SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades Estratégias Competitivas A questão principal é determinar qual será o foco de atuação da empresa, quais consumidores ela pretende atender, como se dará sua participação na indústria e qual a melhor forma leia-se a melhor estratégia para que essa empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuação escolhido.

33 33 Para isso, é importante que a organização tenha conhecimento a respeito de si próprio, da empresa em que está atuando bem como dos seus concorrentes, do ambiente de modo geral e da dinâmica que envolve todos esses elementos. Tendo isso em vista, a organização poderá determinar qual será a estratégia competitiva mais adequada para seu sucesso. De acordo com Porter (1990, p.01), estratégia competitiva é: A busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria. A escolha da estratégia competitiva adequada, segundo o mesmo autor, é baseada em duas questões centrais: a atratividade da indústria e a posição competitiva dentro dela. A primeira questão consiste em analisar se a indústria é atrativa em termos de rentabilidade a longo prazo e tentar identificar os fatores que determinam essa atratividade. Já a segunda questão refere-se aos determinantes da posição competitiva, que podem variar de uma indústria para outra. É a combinação das duas questões que vai determinar a escolha da estratégia competitiva a ser adotada e, por conseqüência, o desempenho da empresa. Uma empresa pode modelar tanto a atratividade de uma indústria quanto a posição competitiva (PORTER, 1990). Ainda que a atratividade em uma determinada indústria seja resultado de elementos sobre os quais a empresa pouco pode se influenciar, ela pode se apresentar maior ou menor, dependendo da estratégia competitiva que essa empresa escolha. Da mesma forma, a posição competitiva da empresa também pode variar de acordo com a escolha da sua estratégia. Portanto, conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha da estratégia competitiva é resultado das características do meio ambiente, ela também é responsável por provocar mudanças nesse meio. Existe uma sinergia entre estratégia competitiva e ambiente, em que um responde às manifestações do outro. Segundo Porter (1990) fator determinante na escolha da estratégia adequada, é a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria, que determina comparativamente a rentabilidade dessa empresa em relação à média da indústria. Para um bom desempenho a longo prazo, é preciso que a organização apresente uma vantagem competitiva sustentável.

34 34 De acordo com Porter (1990, p.02): A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do financiamento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto. Para Porter (1990), existem dois tipos básicos de vantagem competitiva liderança de custo e diferenciação que se originam da estrutura industrial e da capacidade de uma organização lidar melhor do que seus concorrentes com as cinco forças (entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes já existentes). Esses dois tipos de vantagens competitivas somadas à faixa de atuação selecionada pela empresa resultam em três estratégias genéricas para obtenção de melhor desempenho em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque. A estratégia enfoque tem duas variações: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. A seguir na figura 3 é possível visualizar as estratégias competitivas genéricas. VANTAGEM COMPETITIVA Custo mais baixo Diferenciação Alvo Amplo 1.Liderança de Custo 2. Diferenciação ESCOPO COMPETITIVO Alvo Escrito 3.A. Enfoque no Custo 3.B. Enfoque na Diferenciação Figura 3: Três Estratégias Genéricas Fonte: Porter (1990, p.10)

35 35 De acordo com Porter (1990), a estratégia de liderança no custo é a de mais fácil entendimento. A empresa que adota essa estratégia tem como características um escopo amplo, atendendo a diversos segmentos do mercado. Oferece um produto padrão e procura obter vantagens de custo absoluto e de escala em todas as fontes. Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a diferenciação uma vez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de qualidade para garantir a competição com outros. Já a segunda estratégia, a estratégia de diferenciação, como o próprio nome sugere, baseia-se em oferecer produtos, com características específicas, que permitam que se cobre um preço-prêmio por esse produto. O elemento diferenciador de cada produto pode variar, o que permite que diferentemente da estratégia de liderança de custo haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoção dessa estratégia. Da mesma forma ao que se viu na liderança de custo, o diferenciador também deve se preocupar com o custo, já que sua estratégia pode ser impactada por concorrentes com preços significativamente mais baixos (PORTER, 1990). E a terceira estratégia genérica classificada por Porter (1990) é o enfoque. A empresa que opta por esse tipo de ação está procurando obter uma vantagem competitiva em apenas um segmento do mercado e, portanto, não tem uma vantagem competitiva geral. Essa estratégia associa-se às outras duas, gerando duas subdivisões: enfoque no custo e enfoque na diferenciação, que possuem as mesmas características já mencionadas, porém, neste caso, em segmentos-alvos específicos. Essa estratégia mostra-se eficaz em casos de um segmento de mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo. A percepção da existência desse segmento é um passo importante na definição da estratégia do negócio. Normalmente, existe espaço para diversas empresas de enfoque na mesma indústria, basta que elas escolham segmentos-alvos diferentes. A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Ser tudo para todos é uma receita de mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva. (PORTER, 1990, p.10)

36 36 As estratégias genéricas apresentam riscos que podem representar oportunidades de ataque da concorrência ou mesmo problemas por descuido da própria organização. Na Tabela 2 são apresentados, de forma resumida, esses riscos. Tabela 2: Riscos das Estratégias Genéricas RISCO DA LIDERANÇA NO CUSTO Liderança no custo não é sustentada Concorrentes imitam Tecnologia muda Outras bases para liderança no custo se desgastam Proximidade na diferenciação é perdida Enfocadores no custo obtêm custo ainda mais baixo em segmentos Fonte: Porter (1990, p. 18) RISCO DA DIFERENCIAÇÃO Diferenciação não é sustentada Concorrentes imitam Bases para diferenciação passam a ser menos importantes para os compradores Proximidade do custo é perdida Enfocadores na diferenciação obtêm diferenciação ainda maior em segmentos RISCO DO ENFOQUE Estratégia do enfoque é imitada. O segmento- alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais Estrutura erode Demanda desaparece Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento As diferenças do segmento em relação a outros segmentos estreitam-se As vantagens de uma linha ampla aumentam Novos enfocadores subsegmentam a indústria Estratégia de Marketing O plano de Marketing é uma parte muito importante do plano de negócio, uma vez que descreve como os produtos ou serviços serão distribuídos, apresentados e promovidos. A estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigir operações em grande escala, especificamente no sentido de manobrar as forças para as mais vantajosas posições antes de agir. Em marketing, a estratégia também é muito importante, pois uma estratégia de marketing errada pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade do produto/serviço da empresa ser de alta qualidade ou não (DORNELAS, 2001). Quando se fala em estratégia de marketing, deve-se ter em mente os chamados compostos de marketing ou os 4Ps do marketing: produto

37 37 (posicionamento), preço, praça (canais de distribuição) e promoção. A estratégia de vendas está relacionada diretamente com a estratégia de marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como irá vender o produto/serviço com a finalidade de converter em ações as estratégias estabelecidas para atingir o objetivo. Para isto, se leva em conta os 4Ps mencionados. a) Produto (Posicionamento) O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem sua empresa e seu produto em relação à concorrência. Os negócios se encontram agrupados demograficamente da mesma maneira que os indivíduos. Os grupos podem incluir localização geográfica, vendas anuais, número de empregados, número de anos no ramo, setor ao qual pertence o negócio entre outros. O esforço de posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do produto/serviço no mercado, segundo as políticas de posicionamento previamente estabelecidas (DOLABELA, 1999). b) Preço De acordo com Dornelas (2001), o preço é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado alvo. Ao considerar o preço a ser praticado é importante saber que o preço não deve ser baseado na produção mais alguma margem, como geralmente se faz. O preço depende do valor do seu produto do ponto de vista do consumidor e está relacionado ao benefício percebido pelo consumidor. Existem estratégias de preços categorizadas em três áreas: margem de lucro, vendas e metas de status quo. As estratégias que visam margem de lucro incluem uma determinada porcentagem na sua maximização e podem ser estabelecido como porcentagem sobre vendas ou como valor em moeda. As estratégias que visam metas de vendas, incluem o estabelecimento de metas de volumes de venda, geralmente são utilizadas para introduzir um novo produto em um novo mercado, e as estratégias que visam objetivos de status quo são utilizadas para lidar com a concorrência em mercados amadurecidos, onde o preço é um fator de concorrência determinante (DORNELAS, 2001).