LOGÍSTICA II CAPÍTULO V GESTÃO DE ESTOQUES

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1 LOGÍSTICA II CAPÍTULO V GESTÃO DE ESTOQUES UNIDADE I - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (P.C.P.) I.1 - Estágios do Planejamento I.2 - Conceito do P.C.P. I.3 - Tipos de Produção I.4 Controle de Qualidade X P.C.P. I.5 - Fases do P.C.P. I.6 - Responsabilidades Básicas do P.C.P. I.7 - O Relacionamento entre o P.C.P. E os outros Departamentos I.8 - M.R.P - Planejamento das necessidades de Materiais. (Materials Requirements Planning) I Conceito I Metas e objetivos do MRP I Terminologia básica do MRP I MRP - Visão Geral: I Metodologia MRP I Estrutura do Produto I Cálculo da estrutura Analítica de um Produto I Programação Empurrado e Puxado I Leitura Complementar - Kanban x MRP UNIDADE II - ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES II.1 - Estoques II.2 - Classificação Dos Estoques II.3 - Tipos De Produtos Em Estoque II.4 - Sistemas De Controle De Estoques II.5 - Nível De Operação II.6 - Nível De Segurança II.7 - Ficha De Controle De Estoque UNIDADE III FILOSOFIA JIT, POSTERGAÇÃO ECR III - JUST IN - TIME III.1- Filosofia Just - In Time Postergação Resposta Eficiente ao Consumidor III.2- Introdução ao JIT III.3 - Reconhecer o desperdício III.4 - Produzir a mais é desperdício III.5 - Inventário é desperdício III.6 - Benefícios do JIT para as empresas III.7 - Conceitos básicos de JIT 1

2 III Nivelamento da produção III Sistema Kanban III Tipos de Kanbans III Qualidade III Relações com os fornecedores e sub-contratados III Os três maiores erros de julgamento a respeito do JIT III A Postergação (Postponement) III Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) UNIDADE IV - GESTÃO ECONÔMICA DO ESTOQUE IV.1 - Esquema de um Programa de Administração Técnica de Estoque IV.2 - Avaliação dos estoques IV.3 - Métodos de avaliação de estoques IV.4 - Curva abc IV.5 - Objetivos da gestão de estoque UNIDADE V LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS V.1 - Custos dos Estoques V.2 - Custos de Obtenção ou Preparação (Cp) V.3 - Custo de um Pedido de Compras Compõe-se de Três Fatores Fundamentais V.4 - Dimensionamento dos Estoques V Importância do Dimensionamento Econômico dos Estoques V Etapas para o Desenvolvimento de Regras de Reposição V Previsão V Tempo de Reabastecimento V Quantidade a ser Encomendada IV Cálculo do Lote Econômico - (LE) V Custos dos Estoques V Restrições de Emprego do LEC UNIDADE VI - REGRAS DE REPOSIÇÃO VI.1 - Terminologia do Diagrama de Reposição VI. 2 - Dimensionamento através do Estoque Mínimo VI. 3 - O Procedimento de Reposição VI. 4 - Principais Tipos de Regras de Reposição VI. 5 - Estoque Reserva (Er) UNIDADE VII - INDICADORES VII.1 - Rotatividade de estoques VII.2 - Classes de estoques 2

3 I - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (P.C.P.) FINANÇAS CONTABILIDADE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PREVISÃO DE VENDAS MANUTENÇÃO FORNECEDORES COMPRAS CALCULO MRP PCP CONTROLE DE QUALIDADE RECURSOS HUMANOS AL,MOXARIFADO PRODUÇÃO EXPEDIÇÃO CLIENTES ENGENHARIA DE PROCESSOS 3

4 Avaliação de Desempenho Acompanhamento e Controle da Produção Logística II Fluxo de informações e PCP Marketing Previsão de Vendas Pedidos em carteira Planejamento Estratégico da Produção Plano de produção Engenharia Estrutura do Produto Roteiro de fabricação Planejamento-mestre da Produção Programação da Produção Plano-mestre de produção Compras Administração dos Estoques Seqüenciamento Emissão e Liberação Ordens de Compras Ordens de Fabricação Ordens de Montagem Pedidos de compras Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem Clientes I.1 - ESTÁGIOS DO PLANEJAMENTO 2A) Estágio do Caderno: É aquele feito com anotações pequenas e simples. O sistema não deve ser sofisticado. É para empresas de pequeno porte. 2B) Estágio do Assistente ou Encarregado: Este é um estágio de planejamento de maiores proporções. Ex.: Fábrica de calçados. Onde o Assistente ou Encarregado, já no início do expediente, entrega o material, explicando como trabalhar naquela tarefa. 2C) Estágio da Seção de Programação: Neste ponto a empresa já atingiu um grau de planejamento que requer uma pesquisa de mercado, com um sistema mais complexo. Analisa todos os pedidos que recebeu, planejando o gasto de produção, para melhor atendêlos. Deve haver bom relacionamento com o setor de produção, evitando os choques entre esses dois setores. 2D) Estágio do Planejamento e Controle da Produção (PCP): É um dos mais sofisticados. É usado atualmente pelas grandes empresas onde existe um planejamento baseado principalmente em um orçamento previamente elaborado. 4

5 (KANBAM - Registro Visual ) (MRP = Materials Requirements Planning ) : É um sistema de planejamento baseado na explosão da estrutura de um produto. Consiste em um planejamento mestre aberto em suas necessidades de peças individuais (explosão) e Empurrado através do ciclo de produção. I.2 - CONCEITO DO P.C.P. 1) Conceito: É o conjunto de medidas destinadas à assegurar que a produção das peças encomendadas se faça nos prazos desejados. Compreende o planejamento e a gestão do estoque de matéria-prima, a programação das ordens de fabricação e serviço e a fiscalização da execução do planejado. Em outras palavras: o que vai ser produzido, quanto vai produzir e quando vai ser necessário produzir. Como o seu próprio nome indica, compõe-se de duas fases: O Planejamento e o Controle Na fase do planejamento, são feitos os planos, isto é, o que deverá acontecer. São respondidas todas as questões acima formuladas. A capacidade de bem planejar depende de um bom conhecimento da realidade. Na fase do controle, determina-se o que foi feito, isto e encontra-se as respostas efetivas as questões que haviam sido respondidas na fase do planejamento. O controle inclui o FEEDBACK ( a retroação), isto é, a comparação do que foi feito com o que deveria ter sido feito. O FEEDBACK, ou retroação, através da continua comparação entre a realidade conhecida pelo controle, e os planos determinados pelo planejamento, da a este a sua verdadeira finalidade e permite o seu contínuo aperfeiçoamento. I.3 - TIPOS DE PRODUÇÃO Há essencialmente dois tipos de produção: Para estoques ou Em Serie - Que abrange a fabricação de produtos de consumo geral, como por exemplo: os eletrodomésticos. Sob Encomenda - Que inclui os artigos especiais, solicitados por clientes específicos, como por exemplo: navios. O pequeno empresário trabalha, em geral, para fregueses definidos e espera as encomendas para iniciar a produção. Em certo numero de empresas fabrica-se simultaneamente para Estoque e Sob Encomendas.Quando há pouco serviço, fazem para estoque e, de acordo com os pedidos, circulante, o que e impossível para o pequeno empresário. Portanto, a produção e de caráter desconhecido. I.4 CONTROLE DE QUALIDADE X P.C.P. Um controle perfeito da qualidade compreende analise permanente e completa da matériaprima até a embalagem. A verificação das características dos produtos em fabricação, em seus diversos estágios, com inspeção visual e ensaio de todas as suas características. Além das atividades chamadas de inspeção, um programa de controle de qualidade compreende uma série de tarefas destinadas a prevenir a ocorrência de defeitos. A inexistência 5

6 do controle da qualidade significa a não existência de um representante do consumidor no processo produtivo, o que poderá trazer certamente grandes dificuldades ao P.C.P. I.5 - FASES DO P.C.P. 1) A primeira fase do planejamento e a determinação dos tipos e quantidades dos produtos que serão fabricados. É baseada nos pedidos dos clientes ou na previsão de vendas. (Programação) 2) A segunda fase do planejamento da produção é o roteiro, ou seja, a listagem das operações que compõe a produção de um determinado item. Esta e a fase do como fazer. Determina-se, também quem fará as operações e onde elas serão feitas. Todos os equipamentos e acessórios (ferramentas, dispositivos, etc.) são também planejados nesta fase. 3) A terceira fase do planejamento e a determinação das datas. E o calculo do tempo que será necessário para cada operação. Nesta fase determina-se o quando, isto é, quando será iniciada a produção e quando terminará cada operação. 4) A quarta fase do planejamento da produção é a liberação ou despacho, que consiste essencialmente, na mobilização dos recursos para a produção, antes do momento em que esta deverá ser iniciada, de acordo com os prazos determinados na fase anterior. Iniciada a produção começa efetivamente a fase do controle que acompanhará o desenrolar de cada etapa do processo produtivo. A estrutura do controle é a mesma que a do planejamento, ou seja, todas as etapas desenvolvidas na fase do planejamento serão verificadas na fase do controle. I.6 - RESPONSABILIDADES BÁSICAS DO P.C.P. a) A primeira e principal é obter o lucro adequado sobre o capital. b) Proporcionar razoavelmente garantia sobre os investimentos. c) Atender as necessidades do mercado, suprindo com produtos de qualidade a um menor custo possível. I.7 - O RELACIONAMENTO ENTRE O P.C.P. E OS OUTROS DEPARTAMENTOS I) E o sistema coordenador e controlador das comunicações. O P.C.P. para que possa atuar dentro da empresa, tem que ter campo (Departamento de serviço sensorial, vendas, financeiro, etc.). Há dificuldade de uma solução geral para o P.C.P. Na pratica, raramente encontramos em duas fábricas distintas um mesmo sistema de P.C.P. As razões para esta diferenciação são várias, mais podemos salientar 3 particularmente importantes: a) O tipo de indústria. b) O tamanho da empresa. c) As diferenças entre estruturas administrativas. Se tivermos duas empresas do mesmo tamanho, fabricando os mesmos produtos, mais com diferentes estruturas administrativas, provavelmente os respectivos sistemas de P.C.P. serão diferentes. O tamanho da empresa influi de uma forma geral fazendo com que quanto maior a empresa, mais formal e detalhado deverá ser o P.C.P. 6

7 P.C.P. Considerando todos estes aspectos, não é possível generalizar soluções para o II) FUNÇÃO SOB O PONTO DE VISTA DE AÇÃO DO P.C.P. Através da comunicação vai receber informações. As primeiras informações recebe do departamento sensorial, venda, pessoal (sobre mão-de-obra), depois de filtradas. Emite informações para o Departamento de Produção e Serviços ESTIMULO REAÇÕES CONTRA-REAÇÕES As reações e contra-reações se repetem tantas vezes quantas necessárias, até chegarem a um planejamento ideal. III) COMO FUNÇÕES PRINCIPAIS: a) interpretação b) decisão c) comunicação IV) REALCIONAMENTO COM OS OUTROS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA: O bom relacionamento decorre das próprias funções do P.C.P. As mais importantes são: a) RELAÇÕES COM A ALTA ADMINISTRAÇÃO - O setor de P.C.P. prepara todos os dados para decidir sobre o plano de produção para os próximos meses e os apresenta a alta administração. Aos dirigentes cabe então decidir qual a política a ser adotada. Uma vez decidida, o P.C.P. oficializará o plano de fabricação e depois irá detalhá-los até chegar a emissão de ordens individuais de produção e de compras. Enviará os relatórios das quantidades produzidas a alta administração, mostrando a eficiência dos diversos setores. b) COORDENAÇÃO ENTRE PRODUÇÃO E VENDAS - Entre estes setores existem conflitos de interesses. Os vendedores estão sempre interessados em ter disponibilidade de estoque para pronta entrega. A administração da fábrica pensa em produzir com menos custo e para isto necessita de prazos longos para a entrega, e de ter estoques baixos. O P.C.P. fixa um prazo razoável para a entrega e o nível de estoque conveniente. c) COORDENAÇÃO ENTRE PRODUÇÃO E COMPRAS - Os compradores consideram-se eficientes quando conseguem as melhores condições de preço. Mais pode ocorrer que o fornecedor que paz a melhor oferta peça um prazo de entrega mais longo. Então existirá um conflito em potencial. O fornecimento demorado e irregular. Cabe ao P.C.P. estabelecer um termo ótimo que permita boas condições de compra e pequeno risco de prejudicar a produção. 7

8 d) RELACIONAMENTO COM A CONTABILIDADE - Controle contábil do material. Através deste relacionamento, o P.C.P. verificará em que nível e com esta a situação geral da empresa. I.8 - M.R.P = PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS. (MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING) I Conceito O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements Planning (atualmente MRP I). Este permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento, objetivando o cumprimento das promessas de entregas de produtos sempre com o mínimo de estoque necessário. Enquanto o MRP I estava voltado para o planejamento e controle da produção e estoques, os seus conceitos foram estendidos para outras áreas da empresa. Este conceito, estendido, foi denominado de MRP II (Manufacturing Resource Planning). Este foi assim definido: um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente ele utiliza-se do sistema MRP I para gerar números financeiros. Ou seja, é a integração de toda a empresa. Para que possamos utilizar o MRP é necessário termos o MPS (Master Production Schedule) que é o programa-mestre de produção. Neste estão descritos a quantidade e momentos em que os produtos finais devem ser produzidos. É baseado no MPS que o MRP roda definindo o que será necessário. Outro conceito que devemos conhecer, para a correta confecção do MPS e termos uma utilização completa do MRP é o CRP (Capacity Requeriments Plans) ou planos de necessidade da capacidade. As ordens de fabricação ou compras que são emitidas pelo MRP normalmente tem um efeito variável sobre a carga de equipamentos específicos ou trabalhadores individuais. O CRP projetará estas necessidades tomando como base o MPS, que é a base do MRP, ou seja, o MRP utiliza as previsões do MPS para gerar as ordens de compra ou fabricação que por sua vez serão utilizadas pelo CRP nas cargas-máquina e necessidades de mão-de-obra. Algumas fábricas são dirigidas de maneira mais ou menos dificultosa. Pode-se perceber que os estoques estão elevados, os subcomponentes estão sendo expedidos para atender pedidos em tempo certo e uma atmosfera de pressão prevalece. É possível remediar esta situação através do uso de um novo planejamento e de um sistema de controle, chamado planejamento das necessidades de materiais (M.R.P.) Este integra as funções de planejamento empresarial, previsões de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa-mestre de produção, planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos. O M.R.P. tem ainda a função de criar e manter a infra-estrutura industrial, que inclui o cadastro de materiais, a estrutura de informação industrial, a estrutura do produto ( lista de materiais), saldos e estoque, ordem em aberto, rotinas de processo, capacidade de centro de trabalho etc.o centro de todo sistema é o módulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do programamestre de produção pelas listas de materiais. A estas necessidades brutas podem ser adicionados estoques de segurança, porcentagem de refugos etc. Uma vez determinadas as necessidades brutas, elas são consolidadas para todos os itens comuns que precisam de componente que está sendo planejado. A seguir são descontados os estoques físicos e os pedidos de compra já colocados ou as ordens de serviço de fabricação interna. O que resta são as necessidades líquidas por período, semanais ou diárias, que são, por último, concentrado em lotes de encomenda, calculando-se a data da liberação das ordens. 8

9 I Metas e objetivos do MRP A finalidade é melhorar continuamente os tópicos relacionados abaixo dentro de uma filosofia baseada no Kaizen, cujo objetivo principal é a satisfação de nossos clientes, sejam eles internos ou externos, com o menor investimento possível. O MRP vai ajudar-nos neste desafio. Rotatividade de Estoque É muito importante que tenhamos níveis de estoque baixos, pois o inventário representa um custo bastante alto, identificado por vários componentes, dentro deles: -Custo do capital; -Custo de manutenção/ armazenagem; -Obsolescência; -Tempo de vida (garantia). Atendimento ao Cliente Temos dois importantes tipos de clientes: o externo e o interno. Quando falta material ao cliente interno, serão necessárias reprogramações que podem causar folgas hoje e amanhã horas extras gerando um custo bastante alto. Além disso, também pode ocorrer atraso para o cliente gerando atraso nas vendas. Produtividade O objetivo indicado pela empresa será perfeitamente atingido, quando não temos falta de material, quebra de equipamentos ou desperdícios em geral. Utilização da Capacidade Utilizando adequadamente as instalações, e estas forem apenas as necessárias e suficientes poderemos ter um maior retorno de investimento; Custo do Material As decisões de quanto, quando, como e onde devem ser bem avaliadas a fim de evitar custos adicionais. Custo do Transporte Uma decisão mal avaliada no processo de compras pode acarretar despesas extras com transporte de material. Custos do Sistema Qualquer anormalidade no sistema provoca trabalhos extras conhecidos como Apagar incêndio e que sempre resulta em altos custos. I Terminologia básica do MRP Na operacionalização do sistema MRP são utilizados alguns termos técnicos, os quais relacionamos abaixo para uma maior compreensão daqui por diante. Demanda Independente São os itens de material acabados Demanda dependente São os materiais ou componentes necessários para atingir o produto acabado. 9

10 Previsão de vendas Visa antecipar as necessidades dos clientes, utilizando a melhor informação possível para dirigir atividades futuras em direção às metas da empresa. Podemos obter a previsão de 2 formas: 1. Qualitativa - Parecer da equipe de vendas, opinião dos executivos, pesquisas de mercado, etc. 2. Quantitativa - Determinada em função da aplicação das técnicas da média móvel, ajuste exponencial, análise de regressão, dados históricos do produto, etc. Lista de Material Contém todos os componentes de um produto, a partir da explosão da estrutura do produto, que serve de base para definição do programa mestre de produção. Programa Mestre de Produção Fornece a posição de o que, quanto e quando deve ser produzido determinado item de material para atendimento ao cliente.. Manutenção dos registros É a busca da confiabilidade dos registros de inventário e/ou pedidos em aberto. O Sistema MRP estará bastante prejudicado caso ocorra falta de acuracidade nos registros. Follow-up Diz respeito ao acompanhamento das ordens de compra ou ordens de fabricação com o objetivo de evitar problemas no atendimento aos clientes. Nível É a subordinação que a matéria prima e componentes sofrem no processo produtivo. Necessidades Brutas de Material Identifica e expectativa das necessidades de materiais ou componentes para atendimento ao processo. Necessidades Líquidas de Material Apresenta as necessidades de materiais ou componentes inerentes ao produto, já consideradas as quantidades disponíveis na empresa. Quantidades Disponíveis São quantidades de materiais já existentes na empresa e/ou com pedidos em aberto, sem qualquer comprometimento de uso, estando, portanto a disposição para eventuais necessidades. Recebimento Programado Significa que a ordem de compra ou ordem de fabricação estão confirmadas, portanto, podem ser levadas em consideração (quantidade e prazo) nos planejamentos seguintes. 10

11 Liberação Planejada de Pedidos Identifica a liberação de pedidos necessários para atendimento de demandas futuras. Tempo de atendimento ou Lead-Time É o tempo para suprimento, ou o número de frações de tempo entre a liberação do pedido até o recebimento de determinado item de material. I MRP - Visão Geral: O que o MRP gera: Liberação de ordens de compra e fabricação Verificação das necessidades de capacidade Relatórios diversos Registros de estoque (acompanhamento do inventário) - itens fabricados ou comprados. I Metodologia MRP É a forma sintética pela qual podemos aplicar de uma maneira geral os princípios do MRP. Demanda Dependente e Demanda Independente Um fato importante que não pode ser descuidado para o M.R.P. é a natureza da demanda, que pode ser considerada de duas maneiras: Demanda dependente e demanda independente. A demanda de um item é considerada independente quando não está relacionada com a de nenhum outro item; nesse caso ela deve ser prevista e projetada através de técnicas específicas de previsões. Concluindo, a demanda é dependente quando está relacionada ou dependente da demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada. As peças A, B, C, D, E, F, G, H e I, da figura abaixo, são consideradas demandas dependentes, ou seja, dependem do produto acabado X, e o produto X é uma demanda independente. Demanda Dependente e Demanda Independente FLUXO DE PRODUTO A B C D E F G X H I Outra consideração importante para o M.R.P. é a estrutura do produto ou lista de material. O M.R.P. é baseado na emissão de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de montagens; para que isso seja feito é necessário uma lista de material que é um tipo de lista de 11

12 peças estruturada. Deve mostrar o produto no seu nível mais alto ou zero até o seu nível mais baixo, demonstrando realmente como um produto é montado passo a passo. I ESTRUTURA DO PRODUTO X Nível Nível Nível 3 15 Nível 4 A figura acima mostra-nos um exemplo de estrutura do produto. Isto significa que o produto X é formado pelas peças 1,2 e 3, sendo: peça 1, pelos componentes 4 e 5; peça 2 pelos componentes 6,7 e 8; e a peça 3 pelos componentes 9 e 10. Para efetivar o cálculo de necessidades de materiais devemos levar em consideração os seguintes fatores: A - Estrutura do produto com os níveis de fabricação; B - A quantidade do lote de compra; C - O tempo de reposição para cada item componente, seja ele comprado ou fabricado internamente; D - As necessidades das peças baseadas no programa-mestre; E - O uso de cada peça, levando em consideração que ela pode ser usada no mesmo produto, só que em diversos níveis. 12

13 I Cálculo da estrutura Analítica de um Produto (ÁRVORE DO PRODUTO) Exemplo: A Empresa OLINDA LTDA, necessita atender um cliente com unidades do produto "A". PRODUTO A Conjunto B(2) C(1) D(3) Sub-Conjunto E(1) F(2) F(2) G(3) E(1) G(2) Componente H(2) I(1) H(2) J(1) I(2) J(2) Produto/Conjunto Subconjunto/Componentes DEMANDA ESTOQUE NECESSIDADE A = B 2 X = = C 1 X = = D 3 X = = E 1 X X = F 2 X X = = G 3 X X = = H 2 X X = I 1 X X 0 = = 300 J 1 X X = =

14 I Programação Empurrado e Puxado A programação pode ser feita para frente ou para trás alterando diretamente o momento que este deve iniciar. O Quadro abaixo retrata as vantagens das programações para frente e para trás. Vantagens da programação para frente (empurrado) Alta utilização do pessoal - os trabalhadores sempre começam a trabalhar para manter-se ocupados Flexível as folgas de tempo no sistema permitem que o trabalho inesperado seja programado Vantagens da programação para trás (puxado) Custos mais baixos com materiais - os materiais não são usados até que eles o tenham que ser, retardando assim o agregar valor até o último momento Menos exposto a risco no caso de mudança de programação pelo consumidor Tende a focar a operação nas datas prometidas ao consumidor Quadro- Vantagens da programação para frente e para trás Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 332). I Leitura Complementar Kanban(Jit) x MRP As filosofias do MRP e do Kanban parecem ser fundamentalmente opostas. O Kanban incentiva um sistema de produção puxado e o MRP um sistema empurrado. Dentro desta visão, como o Kanban e o MRP podem ser combinados no mesmo sistema? Como podemos escolher um sistema ideal ou híbrido? Vamos exemplificar. Usando a terminologia de itens de alta demanda, flutuação baixa e flutuação alta, podemos usar a programação puxada do Kanban para os itens de alta demanda e flutuação baixa. O sistema de controle MRP pode, então, ser usado para os itens flutuação alta, para os quais serão emitidas ordens de trabalho para determinar o que deve ser feito em cada estágio, sendo o trabalho monitorado de forma a empurrar os materiais ao longo dos estágios da manufatura. Como exemplo de aplicação vamos à descrição do Prof. Bill Berry, onde ele exemplifica como uma estrutura Kanban e MRP podem coexistir. Um fabricante de peças usinadas sempre considerou seu processo como sendo do tipo complexo, com possibilidades de opções de produtos finais, dos quais eram normalmente oferecidos para a venda e cerca de eram efetivamente programados. A linha de produtos era dividida em 7 famílias e a análise detalhada das listas de materiais de cada produto, em cada família, mostrou que no pior caso 50% dos componentes eram comuns (para que fosse classificado de comum, um item deveria ser usado em todos os produtos de uma mesma família). Surgiu, então, a oportunidade de usar a programação puxada para os itens comuns, sem a necessidade dos registros MRP. Portanto, os itens comuns (de alta demanda, flutuação baixa), tanto comprados como fabricados, poderiam ser controlados pela necessidade diária. Os itens fabricados eventualmente, por outro lado, continuariam a ser controlados semanalmente pelo MRP. Desta forma o MRP pode ser rodado mais vezes durante o período de planejamento pois ficara menos carregado em decorrência dos itens Kanban. 14

15 II - ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES II.1 - ESTOQUES Os estoques representam custos acumulados de Matéria-prima, material não vendido ou não usado que será mantido para o futuro. Os estoques têm ligação com os vários departamentos da empresa, tais como compras, fabricação (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produção e vendas (produto acabado). Os estoques são formados para: 1A) Criar condições sob as quais cada segmento possa fornecer o máximo de serviço compatível com seu nível de operação. 1B) Permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, através das compras ou produção da quantidade que resultará no menor custo total. O estoque serve apenas de reservatório entre uma fase e outra da produção. Antigamente, a manutenção de altos estoques era considerada demonstração de poder econômico ou requinte. Atualmente, o estoque é considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital. II.2 - CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES Em sua grande maioria, os estoques destinam-se à produção. Deve-se fazer um estudo dos vários tipos de estoques, a fim de se classificá-los e de se determinar a finalidade de cada um. II.3 - TIPOS DE PRODUTOS EM ESTOQUE 3A) Matéria-prima - É o material básico necessário para a fabricação de um determinado produto. Seu consumo é proporcional ao volume da produção. 3B) Produtos em Processo - São aqueles que estão nas diferentes etapas (fases) de elaboração do produto final, a transformação da matéria-prima em produtos semi-acabados. (nas máquinas) 3C) Produtos Semi-acabados - São aqueles saídos da produção que, para serem considerados acabados, passarão ainda por diversas fases do processamento. (nos estoques intermediários) 3D) Produtos Acabados - Artigos produzidos ou comprados destinados à venda, distribuição ou consumo final. 3E) Em Trânsito - Correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade fabril para outra ou de fornecedores, e que ainda não chegaram a seu destino final. 3F) Em Consignação São os materiais que continuam sendo de propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário, são devolvidos sem ônus. 15

16 II.4 - SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES 4A) Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será utilizada totalmente até a data da encomenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema está na substancial redução do processo burocrático de reposição de material (bujão de gás). A denominação DUAS GAVETAS decorre da idéia de guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas. 4B) Sistema de Estoque Mínimo - É usado principalmente quando a separação entre as duas partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque. 4C) Sistema de Renovação Periódica - Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos de tempo pré-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda até o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos iguais para um grande número de itens em estoque pois, procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se obter condições vantajosas na transação (compra e transporte). 4D) Sistema de Estocagem para um Fim Específico - Apresenta duas subdivisões: a) Estocagem para atender a um programa de produção pré-determinado: É utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semi-contínuo que estabelece, com antecedência de vários meses, os níveis de produção. A programação (para vários períodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. deverá ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material até o embarque do produto acabado. Vantagens: * Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente controlados por se conhecer a demanda futura. * Melhores condições de compra de materiais, pois pode-se aceitar contratos de grandes volumes para entregas parceladas. A atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir pedidos de fornecimento para cada lote de material. b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produção ou a uma requisição: É o método empregado nas produções do tipo intermitente, onde a indústria fabrica sob encomenda, sendo justificável no caso de materiais especiais ou necessários esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema são baseadas principalmente na lista material ( ROW MATERIAL ) e na programação geral (AP = ANNUAL PLANNING ). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto estar 16

17 detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessários podem ter um ciclo de fabricação excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios. II.5 - NÍVEL DE OPERAÇÃO A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de estoque pode ser feita por meio de um gráfico, onde a abcissa é o tempo decorrido (T) para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade (Q) em unidades desta peça em estoque, no intervalo de tempo (t). Este gráfico é chamado de DENTE DE SERRA. Este ciclo será sempre repetitivo e constante se: 1. Não existir alteração de consumo durante o tempo (T) 2. Não existir falha administrativa que provoque um erro na solicitação da compra para reposição do estoque 3. Não houver atraso na entrega por parte do fornecedor 4. Não houver rejeição de lote por parte do Controle de Qualidade 17

18 Alguma falha no sistema poderá provocar uma ruptura no gráfico. (Ver gráfico DENTE DE SERRA COM RUPTURA ) Se analisarmos o gráfico Dente de Serra com Ruptura, verificaremos a necessidade de determinar uma quantidade que fique de reserva, para suportar os atrasos de entrega ou alteração no consumo, evitando a possibilidade do estoque ir a zero. Este ponto será o nível de segurança. II.6 - NÍVEL DE SEGURANÇA É a quantidade mínima de material que deve existir em reserva, destinada a cobrir eventuais atrasos na renovação do estoque, garantindo o funcionamento ininterrupto dos órgãos a serem supridos. A principal vantagem do nível de segurança é prover estoque suficiente para atender às demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer um acréscimo no nível ótimo de estoque (quantidade do estoque reserva), para manter suas atividades sem interrupção. Através do gráfico que se segue, observamos que o nível de segurança está delimitado pelas quantidades de 0 a 20. É fácil verificar que este estoque de 20 peças será um estoque morto, existindo simplesmente para enfrentar as eventualidades já citadas anteriormente. Não se deve esquecer que ele representa um capital empatado e inoperante. (Ver gráfico Nível de Segurança ) 18

19 II.7 - FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE 8A) Principais objetivos: a) Conhecer a disponibilidade do material; b) Permitir analisar quando será necessário emitir um PEDIDO DE REPOSIÇÃO; c) Conhecer o valor monetário do estoque e do custo de cada item d) Indicar desvios e/ou perda de material. 8B) Informações contidas na ficha: B1) Para identificação: nome do item número ou código do item especificação ou descrição unidade de medida localização no almoxarifado produto final a que se destina (tipo de utilização) B2) Para controle: lote mínimo ou estoque mínimo lote econômico sumário de utilização mensal ou anual tempo necessário para atendimento de um pedido preço unitário possíveis fornecedores percentual de perda ou rejeição prevista e realizada B3) Sobre movimentação de estoque: pedidos de reposição: data do pedido, nº do pedido, quantidade pedida e data em que o material será recebido recebimento do material: data, quantidade recebida, nº da N.F. 19

20 3.3 - reserva do material: data, quantidade e nº do pedido de reserva retirada do material: data, quantidade e nº da requisição B4) Sobre saldos: saldo em estoque - quantidade existente no almoxarifado saldo disponível - quantidade existente no almoxarifado, não reservado, mais a quantidade encomendada e ainda não recebida saldo das encomendas: quantidade total encomendada e ainda não recebida saldo das reservas: quantidade do total reservado e ainda não retirado do almoxarifado B5) Sobre o custo e valor do transporte: custo unitário de cada entrada custo total de cada entrada custo unitário médio, PEPS ou UEPS custo padrão ou Standard Cost custo total de cada saída custo da quantidade encontrada em estoque EXERCÍCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE Haviam 100 pçs. em estoque Requisitadas 10 pçs. pela RM Empenhadas 20 pçs. pela OE Empenhadas 30 pçs. pela OE Requisitadas 5 pçs. pela RM 2 como parte da OE Empenhadas 40 pçs. pela OE Devolução de 15 pçs. V Requisitadas 7 pçs. pela RM 3 como parte da OE Encomenda (ENC 1) de 60 pçs. com confirmação imediata Requisitadas 4 pçs. pela RM 4 como parte da OE Recebidas as 60 pçs. referentes à ENC 1 pela NF

21 ATENÇÃO: As entradas repercutem no disponível As saídas repercutem na Reserva. Exceção: RM 1 Data Doc Encomenda Estoque Reserva Disponível Simpl. Acum. Ent. Saí. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum. 02/07 E I 02/07 RM 01 04/07 OE 01 05/07 OE 02 06/07 RM 02 07/07 OE 03 08/07 DV 01 09/07 RM 03 10/07 Enc /07 RM 04 12/07 NF 001 EXERCÍCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE Dia Movimentação de Estoque Quant. 1/10 Inventário / Estoque Inicial ( EI ) /10 Recebemos uma Ordem de Empenho (OE01) /10 Emitimos uma Encomenda obtendo uma confirmação imediata (Enc01) /10 Recebemos uma Req. de Material como parte de OE01 (Req01) /10 Recebemos uma Nota Fiscal como parte de Enc01 (NF101) /10 Recebemos uma Req. de Material que não se refere à OE01 (Req02) /10 Emitimos uma Encomenda sem obter confirmação imediata (Enc02) /10 Recebemos uma Req. de Material não sendo parte da OE (Req03) /10 Recebemos uma Ordem de Empenho (OE02) /10 Recebemos uma Confirmação Parcial da Encomenda 02 (CPE01) 100 Data Doc Encomenda Estoque Reserva Disponível Simpl. Acum. Ent. Saí. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum. 21

22 Data Doc Encomenda Estoque Reserva Disponível Simpl. Acum. Ent. Saí. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum. 22

23 III.1- Filosofia Just - In Time Postergação Resposta Eficiente ao Consumidor Nas últimas três a quatro décadas a concorrência tem aumentado enormemente. Os mercados estão cada vez mais abertos e por isso diferentes níveis de vantagens competitivas encontramse a concorrer no mesmo espaço de mercado. Empresas de países com baixo custo de mãode-obra e baixa tecnologia competem no mesmo mercado com empresas de países com alto custo de mão-de-obra e alta tecnologia. Os mercados evoluíram para níveis de exigência enormes. Os mais importantes aspectos da concorrência são os preços, a qualidade e os prazos de entrega. Estes aspectos estão, no entanto interligados. Um bom sistema de garantia da qualidade aliado a um bom sistema de planejamento e controlo da produção que garanta baixos prazos de entrega tem muitas vezes como resultado um baixo preço. Baixar os custos é o que está na base da filosofia Just In Time (JIT). Desenvolvido inicialmente pelas empresas Japonesas, principalmente pela Toyota a partir dos anos 50. Os anos 80 foram os anos da sua expansão no mundo ocidental. Jean de La Fontaine afirmava que não é possível vender a pele do urso antes deste ser morto. A filosofia JIT baseia-se precisamente no contrário: não matar o urso antes de lhe ter vendido a pele (Courtois et al 1997). Há sempre o risco de termos de armazenar a pele durante algum tempo implicando um custo de armazenamento e o custo de manter em bom estado. JIT é uma filosofia global de produção suportada por algumas técnicas e métodos particulares. JIT é ao mesmo tempo uma filosofia, um conjunto de técnicas e um método de gestão. JIT é uma filosofia de produção que consiste em produzir apenas o que é necessário e quando é necessário, também pode ser entendido como um sistema de integrado gestão e a sua função é eliminar todo o desperdício. III.2- Introdução ao JIT Pode-se dizer de uma forma simplista que há duas abordagens para aumentar a produtividade: Investimentos significativos em tecnologia ou melhoria da estrutura de forma a eliminar custos escondidos. Investir em tecnologia aparentemente lucrativa nem sempre resolve os problemas de uma empresa. Vejamos um exemplo que ilustra este fato: Suponhamos uma máquina cujo custo horário é de reais produzindo 200 peças por hora, o custo por peça é de 10 reais. A empresa possui duas destas máquinas podendo produzir 400 peças por hora. A alternativa é uma máquina mais sofisticada que custa reais por hora mas que produz 400 peças por hora. O ganho parece evidente, devemos ou não substituir as duas máquinas pela segunda máquina? Nestes cálculos, esquecemos todos os custos indiretos resultantes das alterações da estrutura: Alongamento do percurso das peças, Consequências em caso de avaria, Criação de um estrangulamento, Formação de pessoal, Custo do capital empatado no investimento, etc.. Novas tecnologias sempre parecem resolver todos os problemas, mas é necessário ter sempre em atenção todos os custos, quer direto ou indiretos, especialmente os custos inerentes às alterações da estrutura da empresa. Ganhos significativos podem ser conseguidos apenas por uma abordagem mais eficiente dos recursos existentes. 23

24 A filosofia do JIT parece simples e lógica quando transmitida a alguém que não conhece o meio industrial, pensando que as empresas não podem funcionar de forma diferente senão esta. Para quem trabalha na indústria ou está diretamente ligado a ela, o conceito de JIT está diretamente relacionado a uma técnica de controle de estoques. Este é realmente um dos princípios do JIT, contudo é um erro encara-lo apenas como uma mera redução dos estoques. O JIT é uma filosofia que engloba um conjunto de características, sendo a redução dos estoques apenas uma consequência como veremos posteriormente. A abordagem JIT permite que uma empresa produza uma variedade de produtos em pequenas quantidades, rapidamente e de acordo com as especificações dos clientes. O objetivo do JIT é eliminar qualquer atividade desnecessária no processo de fabricação que traga custos indiretos (que não trazem nenhum benefício à organização). Pode-se dizer que o objetivo simples do JIT é suprimir todo o desperdício: Movimentações evitáveis, faltas de qualidade, avarias, esperas desnecessárias, etc.. Este tipo de abordagem foi muitas vezes apelidado de produção enxuta (lean manufacturing). Taiichi Ohno, Arquiteto do Sistema Toyota de Produção III.3 - Reconhecer o desperdício A filosofia de JIT passa por uma postura em que se deve identificar todas as fontes geradores de custos que não produzem nenhum acréscimo do valor do produto final. Desperdício não custa dinheiro apenas, também faz aumentar o tempo de percurso dos produtos no sistema produtivo e impede a empresa de fazer coisas mais produtivas com esses recursos. Uma vez identificadas essas fontes de desperdício, resta estudar formas de melhorar ou se possível simplesmente eliminá-las. De seguida veja-se uma lista de desperdícios tipicamente encontrados na indústria: Olhar para uma máquina a trabalhar Esperar por peças Contar peças Produzir mais do que o necessário Transportar peças 24

25 Armazenar peças Procurar ferramentas Avaria de máquinas Recuperar peças defeituosas III.4 - Produzir a mais é desperdício Produzir a mais é produzir produtos para os quais não tem encomendas. Este é o pior dos desperdícios, pois cria outro desperdício que é inventário. As empresas normalmente produzem a mais quando produzem em grandes lotes. Usam grandes lotes para minimizar tempos de preparação das máquinas. Embora estejam a poupar nos tempos de preparação estão a desperdiçar no custo de posse de inventários. Estas empresas não percebem que isso leva a grandes prazos de entrega para as quantidades que os clientes querem. A forma de resolver isto passa por diminuir os tempos de preparação das máquinas. III.5 - Inventário é desperdício Manter materiais em inventários é uma fonte de desperdício, quer se tratar de matérias-primas, quer se tratar de materiais em curso ou produtos finais. É comum que as empresas mantenham níveis de existências de segurança para cobrir problemas como: produção desequilibrada, atrasos nas entregas aos clientes, defeitos, tempos de percurso altos, falta de flexibilidade do equipamento, etc.. A figura 2.1 tenta ilustrar, usando analogia do barco, a relação que existe entre o nível de inventário e os potenciais problemas que podem existir nas empresas. Quanto maior for o nível de inventário mais facilmente pode a empresa viver contornar os problemas. Para clarificar esta idéia vejamos o caso da flexibilidade: se uma máquina avariar, toda a empresa continua a funcionar perfeitamente desde que haja inventário suficiente para satisfazer a procura durante o período de paragem. O mesmo se passa relativamente aos outros problemas. Se a empresa tiver fornecedores pouco confiáveis em termos de cumprimento de prazos basta para isso ter inventário de segurança que cubram o período de atraso. O único problema deste tipo de abordagem clássica é o custo desse inventário. Para podermos baixar o nível de estoques devemos diminuir o volume dos problemas da figura II.1. Isto que dizer: diminuir cada uma das causas de ineficiência. Quanto mais eficientes forem cada uma das referidas funções menor pode ser o nível de estoques. A filosofia JIT tem como principal objetivo diminuir ao mínimo o tamanho dos problemas e como consequência diminuir o nível das existências sem por em causa o bom funcionamento da empresa. O inventário esconde os problemas reais da empresa. Se tentarmos baixar o nível de inventário certamente a empresa irá descobrir as suas verdadeiras fraquezas. Além disso, o inventário leva os desperdícios adicionais, tais como: transporte/movimentação de inventário, espaço, pessoal para gerir o inventário, deterioração dos materiais, tempos de percurso mais longos. Finalmente, inventário é desperdício porque sufoca os recursos da empresa: quer pessoas, quer materiais, quer energia são requeridos para produzir os itens. Enquanto esses itens estiverem em armazém, a empresa não é reembolsada pelos investimentos que fez desses recursos. Neste aspecto, os inventários são muito bons para cobrir as ineficiências da organização. Mantem uma zona de conforto para as pessoas que não querem diminuir os custos da empresa. 25

26 Figura:II.1 O Inventário encobrem as deficiências da empresa. III.6 - Benefícios do JIT para as empresas JIT ajuda as empresas a manterem-se competitivas servindo melhor os clientes e reduzindo custos. JIT dá aos clientes a variedade de produtos que querem, rapidamente e em pequenas quantidades, sem que para isso tenham de pagar mais. Uma empresa que satisfaz os clientes desta forma e é capaz de rapidamente se adaptar às mudanças da procura é certamente lucrativa. Quanto mais rapidamente uma empresa entregar os produtos aos clientes mais rapidamente ela vê o seu investimento de volta. Além disso, uma empresa que implementa JIT vai descobrir capacidade de produção que estava escondida pelo desperdício. JIT liberta espaço, equipamento, energia e tempo de pessoas. Todos estes recursos podem ser usados para produzir produtos que os clientes querem comprar. Outro benefício do JIT é a atitude para a melhoria contínua. III.7 - Conceitos básicos de JIT III Nivelamento da produção Por tradição, a tendência natural das empresas é fazer as mínimas mudanças de série possíveis. Se a empresa estiver a fazer produtos do tipo A então normalmente mantém-se a fazer esses produtos o mais tempo possível, mudando depois para outro produto. Assim poupa-se o tempo de preparação que é necessário para mudar de série. Nivelar a produção consiste em programar a produção diária de diferentes produtos numa seqüência que nivela os picos e vales das quantidades produzidas. Este nivelamento da produção permite que a empresa possa fornecer todos os produtos aos seus clientes sem acumular inventário. O conceito de nivelamento da produção é esquematizado na figura II.2. III Sistema Kanban Na produção JIT, coordenar a produção e a movimentação de peças entre os diferentes postos de trabalho é vital para que se evitem falhas ou excessos de peças. Para se conseguir esta coordenação muitas empresas usam um sistema denominado de kanban. A palavra Kanban significa anotação visível ou placa visível. De um modo mais universal é conhecida por 26

27 cartão. O sistema Kanban foi criado e desenvolvido pela Toyota Motor Company, com a finalidade de um cartão se associar a uma necessidade de entregar certa quantidade de peças, e outro cartão semelhante, para avisar a necessidade de produzir a quantidade requerida destas mesmas. Figura: II.2 a) sequência de produção em grandes lotes, b) sequência de produção nivelada Kanban é um mecanismo para gerir sistemas produtivos que seguem uma abordagem de puxar a produção. Neste tipo de abordagem, o posto de trabalho a montante apenas deverá produzir o que lhe é pedido a jusante, e este por sua vez, apenas deve produzir o que lhe é pedido no posto imediatamente a jusante e assim sucessivamente. O posto mais a jusante de todo o processo, deverá produzir única e simplesmente o necessário para satisfazer os pedidos dos clientes. Figura: II.3 - Modo de funcionamento geral de um sistema Kanban O sistema Kanban surge então associado a um mecanismo capaz de estabelecer a informação que transforme as necessidades do posto a jusante ao posto a montante (Schonberger, 1982). A sequência de produção apresentada na figura II.3, caracteriza-se por um fluxo unidirecional de materiais da esquerda para a direita (Transformação e preparação da matéria prima, produto final). Contrariamente (no sentido inverso) existe o fluxo de informação que supervisiona o fluxo de materiais. Logo, conclui-se que o sistema Kanban consiste em sobrepor ao fluxo de materiais um fluxo inverso de informação. III Tipos de Kanbans Podemos encontrar casos de empresas onde apenas se usa 1 tipo de Kanban (kanban de produção), no entanto, muitas empresas usam 2 tipos de kanbans (kanban de produção e kanban de transporte). No caso mais geral podem ser considerados 3 tipos de kanbans (Kanban de transporte, kanban de produção e kanban de fornecedor). 27

28 III Qualidade Manter bons níveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo permite ganhos consideráveis: manter os clientes, diminuir os custos de produção, suprimir despesas originadas pela não qualidade, reduz os custos de garantia e reduz os custos do serviço pós-venda. Não é possível implementar JIT sem que haja uma melhoria drástica na qualidade. A qualidade torna o JIT possível. Deve-se produzir em pequenas quantidades, o mais tarde possível, minimizando os recursos utilizados e eliminando os desperdícios no processo produtivo, são as finalidades do JIT já enunciadas anteriormente. Para tal, se uma empresa alcançar uma produção peça-a-peça perfeita, nunca haverá oportunidade para refazer as peças. Se não for produzida uma peça conforme à primeira tentativa, a produção irá parar em qualquer altura. Sem produção de qualidade, não há forma de eliminar os estoques. A eliminação de erros no processo de fabrico torna-se indispensável na fase inicial (qualidade na origem), isto é, fazer bem à primeira vez. Desta forma, contraria-se a tradicional ideologia conhecida pela verificação depois do fato, ou seja: produzir um produto, seguidamente inspeciona-lo, separar os materiais conformes dos materiais não conformes e por fim tentar recuperar os produtos fora dos limites de qualidade. III Relações com os fornecedores e sub-contratados As empresas possuem normalmente um grande número de fornecedores. As relações entre clientes e fornecedores nem sempre são de confiança, antes pelo contrário. A empresa procura dispor de vários fornecedores com o objetivo de conseguir por via da concorrência, os mais baixos preços possíveis. Por outro lado, o fornecedor não tem qualquer segurança relativamente à obtenção de encomendas regulares da parte do seu cliente e hesita em investir na melhoria da qualidade dos seus produtos. As relações tradicionais cliente/fornecedor conduzem frequentemente a problemas de qualidade. Os prazos são normalmente longos pois os fornecedores estão localizados longe da empresa. Os níveis de inventário de matérias primas são necessariamente elevados. É necessário que a empresa estabeleça um novo tipo de relações com os seus fornecedores: Criação de relações privilegiadas com alguns fornecedores. Aumentar a frequência de entregas. Interessar o fornecedor no funcionamento da empresa. Trabalhar em regime de encomendas abertas. III Os três maiores erros de julgamento a respeito do JIT 0 maior erro de julgamento a respeito do JIT é achar que ele é um sistema estruturado de controle de estoques. Apesar do fato de um sistema estruturado de JIT controlar estoques, essa não é a sua principal função. O esforço somente no controle de estoques não cria um sistema JIT. Entretanto, um sistema de produção "puxada" somente permite que exista uma pequena quantidade de estoque em um dado ponto do processo de manufatura. Materiais adicionais não podem ser pedidos enquanto não forem necessários. Isso tem como efeito manter baixos os níveis de estoque. Deve-se notar que, a menos que fornecedores e clientes estejam ligados em um sistema JIT coordenado, pode haver um excesso de estoque. Esse estoque serve como segurança, visando permitir a duas seções independência funcional. 28

29 Um segundo erro de julgamento é que o JIT é um método usado pelas áreas de materiais para manter os estoques nos depósitos do fornecedor, forçando-o, dessa forma, a arcar com o ônus do estoque. Apesar disso acontecer eventualmente, livrar-se do encargo dos estoques não é a intenção de um sistema JIT bem desenvolvido. Normalmente, quando isso ocorre, é conseqüência do desconhecimento das duas empresas que não sabem como trabalhar no JIT. 0 cliente que permite que um fornecedor armazene materiais não está fazendo qualquer favor a sua empresa. 0 local onde os bens estão armazenados fisicamente é irrelevante. Os materiais e recursos necessários para a manufatura foram comprometidos. A mão-de-obra, despesas gerais, materiais e subcontratantes necessários para produzir o material devem ser pago, não importa onde ele esteja. Conseqüentemente, os recursos que poderiam ter sido usados para produzir algo necessário foram dispersados em estoques não produtivos. Quando os estoques começam a se acumular, os custos decorrentes começam a cobrar a sua taxa. 0 custo de manutenção de estoques não está limitado ao valor do produto e ao custo do espaço ocupado. Os custos associados com estoques são os custos financeiros, armazenamento do material e o seguro de estoques. 0 menos óbvio mas talvez o mais caro é a perda de flexibilidade que o fabricante experimenta como resultado de materiais estocados, no que se refere a qualidade, mudanças de projeto ou obsolescência. A redução dos níveis de estoques diminui o impacto do custo se algum desses assuntos acima vier a ocorrer. Foi estimado que cerca de 15 a 20 por cento dos custos ligados a materiais são atribuídos a fatores relacionados com estoques. Será uma significativa contribuição para os lucros de qualquer empresa se os estoques puderem ser reduzidos. Aspectos adicionais que devem ser considerados na avaliação de uma política de redução de estoques são o uso de estoques de segurança, intermediários e de produtos acabados. 0 terceiro erro de julgamento da lista é que os sistemas JIT são programas de controle de qualidade. Nada pode estar mais longe da verdade. 0 Just-In-Time é uma filosofia operacional e deve ser tratada como tal. A qualidade do produto é sempre conseqüência do processo de manufatura (isto é, vendas, engenharia, produção etc.). 0 velho ditado "A qualidade se faz e não se controla" continua verdadeiro. III Postergação (Postponement) Consiste no adiamento da diferenciação a ser introduzida no produto final ao longo do processo produtivo ou da cadeia de distribuição. A diferenciação é introduzida no produto com base num conjunto de itens básicos padronizados, o mais próximo possível do consumo. Exige forte concentração e desenvolvimento no "Projeto do Produto" de maneira a permitir ampla variedade de produtos a partir da combinação de componentes básicos padronizados. Permite melhores previsões de venda ao se considerar os produtos padronizados e previsões para a diferenciação porque essas ocorrem mais próximas do momento do consumo. Excelentes exemplos são citados em Detoni (2001): a BENETTON, que produz roupas com cores neutras, colorindo-as semanas antes do envio para os pontos de venda, de acordo com as tendências da moda; a CORAL tintas que, com recursos de tecnologia fabrica corantes e cores básicas, disponibilizando nos pontos de venda do varejo a possibilidade de criação de milhares de novas cores, segundo as preferências e exigências do cliente. As empresas tem procurado meios para redução de custos, seja no desenvolvimento de novos produtos, suprimento de matérias-primas para distribuição física. Uma alternativa é manter os produtos em estado semi-acabado, realizando sua diferenciação no momento e local onde a demanda ocorre. 29

30 A especialização de funcionalidades em cada indústria cria a necessidade de processos que racionalizem as despesas de troca eficiente e efetiva entre essas organizações. Esses problemas estão relacionados a exigências de tempo, lugar, quantidade e variedade. Novos mecanismos têm surgido para reduzir essas questões e criar eficiência, a partir da minimização de transações, necessárias, para atender as demandas dos clientes. A distribuição ao mercado é formada por duas estruturas separadas: Atender às atividades de compra e venda exigida; Atender às atividades logísticas. A Postergação surgiu da necessidade de diminuir os prazos de entrega de produtos dentro da cadeia. Consiste em retardar a configuração final dos produtos ou sua disponibilidade até que os pedidos dos consumidores sejam recebidos. Visa diminuir o nível de incerteza, onde, parte do processo de agregação de valor e utilidade do produto ocorre de forma descentralizada ao longo desta própria cadeia logística. O Postponement está sendo cada vez mais adotada pelas empresas, pois contribui positivamente, permitindo a customização de produtos, e possibilitando gerenciar a complexidade e variedade crescente dos produtos, através do adiamento da fabricação ou da distribuição de um produto até que se receba um pedido grande; e assim, o risco de se fabricar o que não está vendido é eliminado. Postponement (do inglês, retardo) é uma importante ferramenta para facilitar a realização de conformidade às exigências do cliente devido sua contribuição para customização dos produtos e serviços (VAN HOEK, 2000a). O termo foi introduzido primeiramente na literatura de marketing por Alderson (1950), que afirma que o Postponement consiste em adiar o máximo possível qualquer movimentação e/ou configuração final de produtos e serviços no processo produtivo ou distribuição. O produto não é deslocado até que ocorra demanda (ou ponto de consumo) e sua configuração final só acontece quando as preferências do consumidor são conhecidas. Possui pouca aplicação prática sendo que muitos estudos se limitam a revisões teóricas ou elaboração de modelos matemáticos e de simulação relacionados ao assunto. DEFINIÇÃO O Postponement (do inglês, retardo) consiste em adiar o deslocamento ou configuração final dos produtos até que as necessidades dos clientes sejam conhecidas. É uma importante abordagem para agilizar a realização de conformidade às exigências do cliente devido sua contribuição para customização dos produtos e serviços (VAN HOEK, 2000). Lee & Tang (1997) afirmam que a remodelagem do produto e do processo a fim de retardar o ponto de diferenciação do produto, aumenta a flexibilidade do processo para lidar com as variações do mercado atual. Vem sendo utilizada para que as organizações alcancem agilidade, flexibilidade e racionalização de custos. Encaixa-se em mercados voláteis, de produtos com ciclo de vida curto e de demanda com muito pouca previsibilidade de vendas. O conceito foi introduzido primeiramente na literatura de marketing por Alderson (1950). Postponement pode mudar a diferenciação dos bens (forma, identidade e posição do estoque) a um momento tão tarde quanto possível, aproximando-se ao ponto de explicitação da demanda. 30

31 Pesquisa na literatura de Postergação cita que ZINN e CARDOSO (2001) subdividiram-na em duas linhas, a gerencial (fundamentada em marketing - que originalmente desenvolveu o conceito e logística - que a incorporou posteriormente) e a analítica (fundamentada em pesquisa operacional). TIPOS DE POSTERGAÇÃO ZINN E BOWERSOX (1998) propuseram a classificação da Postergação em cinco tipos: Postergação de tempo; Postergação de etiquetagem a etiqueta só é afixada uma vez que o produto foi vendido numa marca dentre as diferentes oferecidas pela empresa. Postergação de embalagem o produto só é embalado após este ter sido vendido em um tamanho, quantidade ou tipo particular de embalagem. Postergação de montagem os componentes são montados na forma final do produto após o pedido ser recebido. Postergação de fabricação somente uma fração dos componentes do produto é expedida. Bowersox & Closs (1996) definem dois tipos de Postponement: Manufatura - Consiste em fabricar um produto base ou padrão em quantidades suficientes para realizar economia de escala, enquanto as características de finalização, tais como cor, sejam adiadas até que os pedidos dos consumidores sejam recebidos, sendo que este pode ser dividido em: De Produto em que produtos podem ser desenhados seguindo-se uma lógica de módulos ou ainda componentes padronizados para facilitar diferenciação posterior; De Processos onde a produção e a distribuição podem ser desenhadas de maneira que permita à diferenciação do produto a jusante da cadeia de suprimentos. Logístico que consiste em manter toda linha de produtos em estoque já diferenciados (marca, formulação e rotulagem/embalagem) e centralizados em centros de distribuição utilizados para atividades de manufatura, na montagem final dos produtos, com o objetivo de se obter a customização de produtos aliada à rapidez de entrega. WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) propuseram novas tipologias para o processo de Postergação, baseada nos estágios em que ela ocorre: Montante: ocorre com o retardo das ordens de materiais dos fornecedores até que se tenha informação de pedidos. É apropriado para empresas que empregam matérias-primas caras e para as que produzem a partir de projetos. Jusante: agrega valor próximo da demanda. É a que ocorre quando a configuração final de um produto é atrasada e executada pela empresa mais próxima do consumidor final (não necessariamente a que produziu a primeira etapa). De distribuição (similar ao de tempo): Deve ocorrer depois que o produto já estiver com as configurações finais para ser consumido. A diferença entre a Postergação de produção (incluindo etiquetagem, embalagem, montagem e fabricação) e a montante e a jusante é o grau de coordenação e gerenciamento estratégico entre empresas da cadeia e os requisitos únicos de serviço ao consumidor de cadeias de suprimentos individuais. 31

32 FATORES QUE FAVORECEM A ADOÇÃO DO POSTPONEMENT Fatores operacionais que influenciam o Postponement, segundo Van Hoek (1999): Intensidade de utilização de tecnologia da informação integrando os processos internos e os processos Interorganizacionais; Níveis de turbulência do mercado; Frequência de mudança tecnológica de produtos e processos; Nível de complexidade da etapa final do processo de manufatura; Grau de modularidade e padronização do produto; Nível de diferenciação possível durante o estágio final do processo de manufatura Número de atividades de customização realizadas pela operação. BENEFÍCIOS DO POSTPONEMENT segundo alguns autores (ZINN, 1990; VAN HOEK, 2000 b; VAN HOEK, 2001; YANG et al., 2004): Menores ciclos de desenvolvimento de produtos; Diminuição de custos devido às vendas perdidas; Agilidade na cadeia de suprimentos; Aumento na confiabilidade de entrega; Vantagens relacionadas à logística: Diminuição das despesas Diminuição de custos com transporte Estoques e agilidade para responder rápido às mudanças nas preferências dos consumidores Segundo Stalk (1988) sem otimização, os custos de manufatura normalmente aumentam a uma taxa de 25 a 35% por unidade cada vez que a variedade dobra. Na cadeia de suprimentos de alimentos processados, o custo logístico como percentual do valor agregado representa entre 30 a 40% do valor total destes produtos (LAMBERT et al, 1998). A postergação logística ou atraso na configuração final do produto tem como meta ganhos advindo da agilidade na configuração final dos produtos / redução de custos logísticos / aumento no nível serviço ofertado. Os líderes na implementação bem sucedida de Postponement têm custo total de estoque reduzido em mais que 40%. No setor automobilístico, Hamzagic (2003) Os ganhos decorrentes do retardamento da montagem final em uma montadora abrangem: Reduções do estoque da referida matéria-prima, Atendimento personalizado das necessidades de produção, Proximidade do fornecedor, promovendo um relacionamento mais estreito e transparente. CUSTOMIZAÇÃO Conforme CHRISTOPHER (1999), entre as características de uma organização ágil é ser sensível ao mercado. Em empresas o processo de customização é caracterizado pela presença de segmentação dos mercados em que atuam e diferenciamento dos produtos e serviços, adotando cadeia de 32

33 suprimentos, alterando atributos físicos ou não físicos de seus produtos para atender as exigências da demanda. Para WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000): se o produto tem apenas uma configuração possível, ele não pode ser customizado. Se há várias configurações possíveis, então o produto tem um alto potencial de customização. VAN HOEK (1998) avalia que o atraso advindo da postergação aumenta a flexibilidade em responder às mudanças no mix de demandas de segmentos de mercados diferentes e também a capacidade de resposta, além de reduzir investimentos em estoques. A postergação da manufatura permite separação da customização dos produtos da fabricação primária (básica), de produtos comunais ou módulos genéricos. Essa separação deixa a fabricação primária livre para questões de economia, enquanto que a secundária ou final pode ser focada na resposta dos desejos do consumidor. VAN HOEK (1998) VAN HOEK, COMMANDEUR E VOS (1998) afirmam que a customização em massa é um novo paradigma competitivo e a logística tem importante papel em seu alcance. Ela visa personalizar mercadorias e serviços em níveis de custo e eficiência de produção em massa. LEE (1997) avalia que o valor da aplicação de Postergação é maximizado quando o processo produtivo é desenhado de forma que a customização ocorra após etapas longas da produção, nas quais se adiciona pouco valor ao produto. LIMITANTES E CUSTOS DA APLICAÇÃO DA POSTERGAÇÃO O sucesso da aplicação da Postergação depende de mudanças na cadeia de suprimentos, envolve processos e pessoas. Quanto aos custos BUCKLIN os categorizou como referentes ao fornecedor e referentes ao comprador. Os custos do fornecedor incluíam estoques, transporte, manuseio, incerteza e gastos com marketing. Os do comprador resultavam da manutenção de estoques e de faltas. Juntos, esses custos determinavam se a Postergação poderia ser aplicada na cadeia de abastecimento. O retardamento da etiquetagem proporciona redução nos custos de manutenção dos estoques desde que realizada em grande escala. A Postergação de embalagem ocasiona aumento dos custos de produção, uma vez que a embalagem é feita em pequenos lotes. Este aumento de custos pode ser compensado pela redução ocasionada pela manutenção de estoques. É menos custoso manter estoques de componentes e matérias-primas do que manter estoques com produtos acabados devido às etapas de produção agregarem os custos de trabalho de materiais gastos em sua produção. Quando a montagem e a fabricação são postergadas ocorre a redução dos custos de manutenção de estoques e também transporte. No entanto, se forem realizadas em pequenos lotes há o crescimento dos custos. ESCOLHA DO PONTO IDEAL NA CADEIA DE SUPRIMENTOS WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) concluem que os benefícios do retardo são maiores ao final do processo de fabricação (jusante) que em etapas iniciais (montante). 33

34 Quanto maiores os lead times (tempo de entrega de produtos), maior o custo atribuído a Postergação. Em um dado processo de Postergação, o aumento da customização do produto reduz custos associados ao lead time. O Ponto divisor é um termo padrão que diz respeito à posição dos materiais na cadeia em que o fluxo do produto muda de empurrado para puxado. É o ponto no fluxo do produto em que os pedidos do consumidor entram na cadeia logística do fornecedor. É onde as atividades orientadas pelos pedidos e pela previsão de vendas se encontram, causando o abastecimento da demanda, ou seja, onde o fluxo de informações em que os pedidos feitos no mercado penetram [a montante] sem modificações. Este ponto divisor de material pode ser utilizado para estabelecimento de uma estratégia de Postergação. Apesar do ponto divisor de material localizar-se em diferentes posições na cadeia de suprimentos para cada estratégia de Postergação, o princípio que dirige sua localização é sempre o movimento para a posição mais próxima possível do consumidor, garantindo lead times menor. APLICAÇÃO PRÁTICA DO POSTPONEMENT Sampaio (2003) aborda que a implementação da estratégia de Postergação ganha relevância como alternativa estratégica frente a crescente proliferação de produtos e serviços em múltiplos canais de marketing. Em ambientes muito competitivos os consumidores mudam seus desejos e expectativas constantemente. O desafio empresarial do futuro é prosperar em ambientes de negócios com demandas cada vez mais mutantes e imprevisíveis. SAMPAIO (2003) destaca que a Postergação não é uma estratégia para todo e qualquer tipo de organização. Há uma série de condições ambientais, mercadológicas e pré-requisitos operacionais cuja presença é quase que obrigatória para justificar sua à adoção, sendo que os principais aspectos envolvidos em sua implementação são: mercado, produto, processo, cadeia de suprimento, tecnologia e principalmente visão e comprometimento da liderança organizacional. Segundo SAMPAIO (2003) alguns modelos de competitividade revelam que a evolução das prioridades competitivas é determinada muito mais pelas pressões dos consumidores e concorrência do que por livre escolha da empresa. Ele tentou mostrar que a Postergação faz mais do que fornecer condições operacionais adequadas para atendimento das necessidades individuais dos consumidores a custos totais reduzidos. Transforma as relações entre empresas e sua implementação implica em delegar atividades de manufatura para outros membros à jusante da cadeia de suprimento. Portanto há a necessidade da quebra das barreiras organizacionais que normalmente impedem o estabelecimento de relacionamentos colaborativos. 34

35 III Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) Trata-se de uma derivação do conceito de JIT, cujo princípio é reposição do produto na prateleira à medida do consumo (venda). Na seção Ligação Direta, Cynthia Rosemburg (1999) apresenta o conceito de ECR (Efficient Consumer Response = Resposta Eficiente ao Consumidor). O termo Efficient Consumer Response - ECR "é uma estratégia em que o varejista, o distribuidor e o fornecedor trabalham muito próximos para eliminar custos e excedentes da cadeia de abastecimento e melhor servir o consumidor". O verdadeiro objetivo do ECR é a criação de um sistema eficaz, no qual distribuidores e fornecedores trabalhem em conjunto como aliados comerciais a fim de maximizar a satisfação do consumidor e minimizar custos. De acordo com a Associação de ECR do Brasil os princípio básicos do ECR são: Foco constante no provimento de um melhor produto, uma melhor qualidade, um melhor sortimento, um melhor serviço de ressuprimento uma melhor conveniência com um menor custo por meio da cadeia de abastecimento. Comprometimento dos líderes de negócios determinados a alcançar a decisão de lucrar mediante as alianças lucrativas. Informações precisas e no tempo certo, para dar apoio as decisões. Os produtos devem fluir com a maximização dos processos de adição de valor até chegar nas mãos do consumidor, assegurando que o produto esteja no lugar correto, no momento exato, na quantidade adequada, e a um preço justo. Indicadores de desempenho para a eficiência do processo. O ECR é uma filosofia que tem como objetivo eliminar atividades e tarefas que não agregam valor à cadeia de abastecimento. Para isso ele faz uso de diversas práticas e técnicas. O conjunto destas práticas e técnicas estão bem representados na figura abaixo. 35

36 Estrutura do ECR Fonte: ECR Brasil Visão Geral (1998b) Observando a estrutura mostrada na figura acima tem-se um divisão bem clara de três grandes blocos que fazem parte da filosofia do ECR. Estes blocos são: as práticas e técnicas, as estratégias e os princípios. Com base na experiência do Grupo Pão de Açúcar, do fabricante Gessy Lever e o sistema de transporte de mercadorias entre esses parceiros. O cliente compra uma caixa de sabão OMO pela manhã de determinado dia. Ao passar no caixa do supermercado, através de código de barras e do sistema informatizado que suporta o processo, ocorre baixa do estoque. Ao atingir o nível de estoque de reposição, um pedido padrão é enviado automaticamente para a fábrica (Gessy Lever). O pedido entra no planejamento e controle da produção da indústria, além de disparar solicitações de matéria-prima para a produção do novo lote de sabão em pó. Os fornecedores de matéria-prima, por sua vez, entregam-na durante o dia. Em paralelo, a indústria transmite um aviso para a transportadora, informando o horário que a carga estará disponível para transporte, avisando também o Centro de Distribuição (CD) do Grupo, onde ocorre uma reserva preferencial para descarga no horário já previsto pelo sistema. Durante a madrugada, quando o movimento em São Paulo é muito menor e sem congestionamentos, o caminhão da transportadora carrega conjuntos padronizados (palletes) e se dirige ao CD. Após se identificar, tem preferência para ocupar uma plataforma de desembarque, pois o pedido já foi identificado. Em função da uniformidade da carga segundo padrões da Logística, o desembarque é rápido, liberando o caminhão para outras entregas. Para completar o ciclo, o pallete de sabão em pó é transportado do CD para a loja do supermercado, sendo depositado diretamente no ponto de venda, na manhã do dia seguinte. A reposição eficiente com base no que é vendido permite ao supermercado usar o espaço físico para acomodar mais produtos, assegurando a disponibilidade e variedade para o cliente. Em todo o processo ocorre a redução de estoques, passando a produção a ser comandada pela venda ao consumidor final. Além disso, o caso apresentado destaca com propriedade 36

37 aspectos de gestão. Nele, são aplicados conceitos da área da administração como: redução significativa de estoques, pelo menor tempo de reposição; melhor atendimento ao cliente, pela maior variedade e disponibilidade de produtos; produzir após vender, no caso da indústria; cargas e veículos padronizados, dentro das recomendações da Logística; redução de custos pela entrega de pedidos totalmente corretos. O caso é demonstrado na figura abaixo: 37

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