Logística II. Eduardo Borges PLANO DE ENSINO CAPÍTULO V GESTÃO DE ESTOQUE

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1 LANO DE ENSINO CAÍTULO V GESTÃO DE ESTOQUE UNIDADE I - LANEJAMENTO E CONTROLE DA RODUÇÃO (.C..) I.1 - Estágios do lanejamento I.2 - Conceito do.c.. I.3 - Tipos de rodução I.4 Controle de Qualidade X.C.. I.5 - Fases do.c.. I.6 - Responsabilidades Básicas do.c.. I.7 - O Relacionamento entre o.c.. E os outros Departamentos I.8 - M.R. - lanejamento das necessidades de Materiais. (Materials Requirements lanning) I Conceito I Metas e objetivos do MR I Terminologia básica do MR I MR - Visão Geral: I Metodologia MR I Estrutura do roduto I Cálculo da estrutura Analítica de um roduto I rogramação Empurrado e uxado I Leitura Complementar - Kanban x MR UNIDADE II - ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES II.1 - Estoques II.2 - Classificação Dos Estoques II.3 - Tipos De rodutos Em Estoque II.4 - Sistemas De Controle De Estoques II.5 - Nível De Operação II.6 - Nível De Segurança II.7 - Ficha De Controle De Estoque UNIDADE III III - JUST IN - TIME III.1- Filosofia Just - In Time ostergação Resposta Eficiente ao Consumidor III.2- Introdução ao JIT III.3 - Reconhecer o desperdício III.4 - roduzir a mais é desperdício III.5 - Inventário é desperdício III.6 - Benefícios do JIT para as empresas III.7 - Conceitos básicos de JIT III Nivelamento da produção III Sistema Kanban III Tipos de Kanbans III Qualidade III Relações com os fornecedores e sub-contratados III Os três maiores erros de julgamento a respeito do JIT 1

2 III A ostergação (ostponement) III Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) UNIDADE IV IV - GESTÃO ECONÔMICA DO ESTOQUE IV.1 - Esquema de um rograma de Administração Técnica de Estoque IV.2 - Avaliação dos estoques IV.3 - Métodos de avaliação de estoques IV.4 - Curva abc IV.5 - Objetivos da gestão de estoque UNIDADE V V.1 - Custos dos Estoques V.2 - Custos de Obtenção ou reparação (Cp) V.3 - Custo de um edido de Compras Compõe-se de Três Fatores Fundamentais V.4 - Dimensionamento dos Estoques V Importância do Dimensionamento Econômico dos Estoques V Etapas para o Desenvolvimento de Regras de Reposição V revisão V Tempo de Reabastecimento V Quantidade a ser Encomendada IV Cálculo do Lote Econômico - (LE) V Custos dos Estoques V Restrições de Emprego do LEC UNIDADE VI VI - REGRAS DE REOSIÇÃO VI.1 - Terminologia do Diagrama de Reposição VI. 2 - Dimensionamento através do Estoque Mínimo VI. 3 - O rocedimento de Reposição VI. 4 - rincipais Tipos de Regras de Reposição VI. 5 - Estoque de Reserva (Er) VI. 6 - Indicadores VI Rotatividade de Estoques VI Classes de Estoques 2

3 LOGÍSTICA II CAÍTULO V UNIDADE I GESTÃO DE ESTOQUES I - LANEJAMENTO E CONTROLE DA RODUÇÃO (.C..) FINANÇAS CONTABILIDADE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO REVISÃO DE VENDAS MANUTENÇÃO FORNECEDORES COMRAS CALCULO MR C CONTROLE DE QUALIDADE AL,MOXARIFADO RECURSOS HUMANOS RODUÇÃO EXEDIÇÃO CLIENTES ENGENHARIA DE ROCESSOS 3

4 Fluxo de informações e C Marketing revisão de Vendas edidos em carteira Engenharia lanejamento Estratégico da rodução lanejamento-mestre da rodução lano de produção lano-mestre de produção Avaliação de Desempenh o Acompanha mento e Controle da rodução Estrutura do roduto Roteiro de fabricação rogramação da rodução Compras Administração dos Estoques Seqüenciamento Emissão e Liberação Ordens deordens deordens de ComprasFabricaçãoMontagem edidos de compras Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem Clientes I.1 - ESTÁGIOS DO LANEJAMENTO 2A) Estágio do Caderno: É aquele feito com anotações pequenas e simples. O sistema não deve ser sofisticado. É para empresas de pequeno porte. 2B) Estágio do Assistente ou Encarregado: Este é um estágio de planejamento de maiores proporções. Ex.: Fábrica de calçados. Onde o Assistente ou Encarregado, já no início do expediente, entrega o material, explicando como trabalhar naquela tarefa. 2C) Estágio da Seção de rogramação: Neste ponto a empresa já atingiu um graude planejamento que requer uma pesquisa de mercado, com um sistema mais complexo. Analisa todos os pedidos que recebeu, planejando o gasto de produção, para melhor atendê-los. Deve haver bom relacionamento com o setor de produção, evitando os choques entre esses dois setores. 4

5 2D) Estágio do lanejamento e Controle da rodução (C): É um dos mais sofisticados. É usado atualmente pelas grandes empresas onde existe um planejamento baseado principalmente em um orçamento previamente elaborado. (KANBAM - Registro Visual ) (MR = Materials Requirements lanning ) : É um sistema de planejamento baseado na explosão da estrutura de um produto. Consiste em um planejamento mestre aberto em suas necessidades de peças individuais (explosão) e Empurrado através do ciclo de produção. I.2 - CONCEITO DO.C.. 1) Conceito: É o conjunto de medidas destinadas à assegurar que a produção das peças encomendadas se faça nos prazos desejados. Compreende o planejamento e a gestão do estoque de matéria-prima, a programação das ordens de fabricação e serviço e a fiscalização da execução do planejado. Em outras palavras: o que vai ser produzido, quanto vai produzir e quando vai ser necessário produzir. Como o seu próprio nome indica, compõe-se de duas fases: O lanejamento e o Controle Na fase do planejamento, são feitos os planos, isto é, o que deverá acontecer. São respondidas todas as questões acima formuladas. A capacidade de bem planejar depende de um bom conhecimento da realidade. Na fase do controle, determina-se o que foi feito, isto e encontra-se as respostas efetivas as questões que haviam sido respondidas na fase do planejamento. O controle inclui o FEEDBACK ( a retroação), isto é, a comparação do que foi feito com o que deveria ter sido feito. O FEEDBACK, ou retroação, através da continua comparação entre a realidade conhecida pelo controle, e os planos determinados pelo planejamento, da a este a sua verdadeira finalidade e permite o seu contínuo aperfeiçoamento. I.3 - TIOS DE RODUÇÃO Há essencialmente dois tipos de produção: ara estoques ou Em Serie - Que abrange a fabricação de produtos de consumo geral, como por exemplo: os eletrodomésticos. Sob Encomenda - Que inclui os artigos especiais, solicitados por clientes específicos, como por exemplo: navios. O pequeno empresário trabalha, em geral, para fregueses definidos e espera as encomendas para iniciar a produção. Em certo numero de empresas fabrica-se simultaneamente para Estoque e Sob Encomendas.Quando há pouco serviço, fazem para estoque e, de acordo com os pedidos, circulante, o que e impossível para o pequeno empresário. ortanto, a produção e de carater desconhecido. 5

6 I.4 CONTROLE DE QUALIDADE X.C.. Um controle perfeito da qualidade compreende analise permanente e completa da matériaprima até a embalagem. A verificação das características dos produtos em fabricação, em seus diversos estágios, com inspeção visual e ensaio de todas as suas características. Além das atividades chamadas de inspeção, um programa de controle de qualidade compreende uma série de tarefas destinadas a prevenir a ocorrência de defeitos. A inexistência do controle da qualidade significa a não existência de um representante do consumidor no processo produtivo, o que poderá trazer certamente grandes dificuldades ao.c.. I.5 - FASES DO.C.. 1) A primeira fase do planejamento e a determinação dos tipos e quantidades dos produtos que serão fabricados. É baseada nos pedidos dos clientes ou na previsão de vendas. (rogramação) 2) A segunda fase do planejamento da produção é o roteiro, ou seja, a listagem das operações que compõe a produção de um determinado item. Esta e a fase do como fazer. Determina-se, também quem fará as operações e onde elas serão feitas. Todos os equipamentos e acessórios (ferramentas, dispositivos, etc.) são também planejados nesta fase. 3) A terceira fase do planejamento e a determinação das datas. E o calculo do tempo que será necessário para cada operação. Nesta fase determina-se o quando, isto é, quando será iniciada a produção e quando terminará cada operação. 4) A quarta fase do planejamento da produção é a liberação ou despacho, que consiste essencialmente, na mobilização dos recursos para a produção, antes do momento em que esta deverá ser iniciada, de acordo com os prazos determinados na fase anterior. Iniciada a produção começa efetivamente a fase do controle que acompanhará o desenrolar de cada etapa do processo produtivo. A estrutura do controle é a mesma que a do planejamento, ou seja, todas as etapas desenvolvidas na fase do planejamento serão verificadas na fase do controle. I.6 - RESONSABILIDADES BÁSICAS DO.C.. a) A primeira e principal é obter o lucro adequado sobre o capital. b) roporcionar razoavelmente garantia sobre os investimentos. c) Atender as necessidades do mercado, suprindo com produtos de qualidade a um menor custo possível. I.7 - O RELACIONAMENTO ENTRE O.C.. E OS OUTROS DEARTAMENTOS I) E o sistema coordenador e controlador das comunicações. O.C.. para que possa atuar dentro da empresa, tem que ter campo (Departamento de serviço sensorial, vendas, financeiro, etc.). Há dificuldade de uma solução geral para o.c.. Na pratica, raramente encontramos em duas fábricas distintas um mesmo sistema de.c.. As razões para esta diferenciação são várias, mais podemos salientar 3 particularmente importantes: 6

7 a) O tipo de indústria. b) O tamanho da empresa. c) As diferenças entre estruturas administrativas. Se tivermos duas empresas do mesmo tamanho, fabricando os mesmos produtos, mais com diferentes estruturas administrativas, provavelmente os respectivos sistemas de.c.. serão diferentes. O tamanho da empresa influi de uma forma geral fazendo com que quanto maior a empresa, mais formal e detalhado deverá ser o.c.. Considerando todos estes aspectos, não é possível generalizar soluções para o.c.. II) FUNÇÃO SOB O ONTO DE VISTA DE AÇÃO DO.C.. Através da comunicação vai receber informações. As primeiras informações recebe do departamento sensorial, venda, pessoal (sobre mão-de-obra), depois de filtradas. Emite informações para o Departamento de rodução e Serviços ESTIMULO REAÇÕES CONTRA-REAÇÕES As reações e contra-reações se repetem tantas vezes quantas necessárias, até chegarem a um planejamento ideal. III) COMO FUNÇÕES RINCIAIS: a) interpretação b) decisão c) comunicação IV) REALCIONAMENTO COM OS OUTROS DEARTAMENTOS DA EMRESA: O bom relacionamento decorre das próprias funções do.c.. As mais importantes são: a) RELAÇÕES COM A ALTA ADMINISTRAÇÃO - O setor de.c.. prepara todos os dados para decidir sobre o plano de produção para os próximos meses e os apresenta a alta administração. Aos dirigentes cabe então decidir qual a política a ser adotada. Uma vez decidida, o.c.. oficializará o plano de fabricação e depois irá detalhá-los até chegar a emissão de ordens individuais de produção e de compras. Enviará os relatórios das quantidades produzidas a alta administração, mostrando a eficiência dos diversos setores. b) COORDENAÇÃO ENTRE RODUÇÃO E VENDAS - Entre estes setores existem conflitos de interesses. Os vendedores estão sempre interessados em ter disponibilidade de estoque para pronta entrega. A administração da fábrica pensa em produzir com menos custo e para isto necessita de prazos longos para a entrega, e de ter estoques baixos. O.C.. fixa um prazo razoável para a entrega e o nível de estoque conveniente. 7

8 c) COORDENAÇÃO ENTRE RODUÇÃO E COMRAS - Os compradores consideram-se eficientes quando conseguem as melhores condições de preço. Mais pode ocorrer que o fornecedor que paz a melhor oferta peça um prazo de entrega mais longo. Então existirá um conflito em potencial. O fornecimento demorado e irregular. Cabe ao.c.. estabelecer um termo ótimo que permita boas condições de compra e pequeno risco de prejudicar a produção. d) RELACIONAMENTO COM A CONTABILIDADE - Controle contábil do material. Através deste relacionamento, o.c.. verificará em que nível e com esta a situação geral da empresa. I.8 - M.R. = LANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS. (MATERIALS REQUIREMENTS LANNING) I Conceito O MR original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements lanning (atualmente MR I). Este permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento, objetivando o cumprimento das promessas de entregas de produtos sempre com o mínimo de estoque necessário. Enquanto o MR I estava voltado para o planejamento e controle da produção e estoques, os seus conceitos foram estendidos para outras áreas da empresa. Este conceito, estendido, foi denominado de MR II (Manufacturing Resource lanning). Este foi assim definido: um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente ele utiliza-se do sistema MR I para gerar números financeiros. Ou seja, é a integração de toda a empresa. ara que possamos utilizar o MR é necessário termos o MS (Master roduction Schedule) que é o programa-mestre de produção. Neste estão descritos a quantidade e momentos em que os produtos finais devem ser produzidos. É baseado no MS que o MR roda definindo o que será necessário. Outro conceito que devemos conhecer, para a correta confecção do MS e termos uma utilização completa do MR é o CR (Capacity Requeriments lans) ou planos de necessidade da capacidade. As ordens de fabricação ou compras que são emitidas pelo MR normalmente tem um efeito variável sobre a carga de equipamentos específicos ou trabalhadores individuais. O CR projetará estas necessidades tomando como base o MS, que é a base do MR, ou seja, o MR utiliza as previsões do MS para gerar as ordens de compra ou fabricação que por sua vez serão utilizadas pelo CR nas cargas-máquina e necessidades de mão-de-obra. Algumas fábricas são dirigidas de maneira mais ou menos dificultosa. ode-se perceber que os estoques estão elevados, os subcomponentes estão sendo expedidos para atender pedidos em tempo certo e uma atmosfera de pressão prevalece. É possível remediar esta situação através do uso de um novo planejamento e de um sistema de controle, chamado planejamento das necessidades de materiais (M.R..) Este integra as funções de planejamento empresarial, previsões de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa-mestre de produção, planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos. O M.R.. tem ainda a função de criar e manter a infra-estrutura industrial, que inclui o cadastro de materiais, a estrutura de informação industrial, a estrutura do produto ( lista de materiais), saldos 8

9 e estoque, ordem em aberto, rotinas de processo, capacidade de centro de trabalho etc.o centro de todo sistema é o módulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do programamestre de produção pelas listas de materiais. A estas necessidades brutas podem ser adicionados estoques de segurança, porcentagem de refugos etc. Uma vez determinadas as necessidades brutas, elas são consolidadas para todos os itens comuns que precisam de componente que está sendo planejado. A seguir são descontados os estoques físicos e os pedidos de compra já colocados ou as ordens de serviço de fabricação interna. O que resta são as necessidades líquidas por período, semanal ou diárias, que são, por último, concentrado em lotes de encomenda, calculando-se a data da liberação das ordens. I Metas e objetivos do MR A finalidade é melhorar continuamente os tópicos relacionados abaixo dentro de uma filosofia baseada no Kaizen, cujo objetivo principal é a satisfação de nossos clientes, sejam eles internos ou externos, com o menor investimento possível. O MR vai ajudar-nos neste desafio. Rotatividade de Estoque É muito importante que tenhamos níveis de estoque baixos, pois o inventário representa um custo bastante alto, identificado por vários componentes, dentro deles: -Custo do capital; -Custo de manutenção/ armazenagem; -Obsolescência; -Tempo de vida (garantia). Atendimento ao Cliente Temos dois importantes tipos de clientes: o externo e o interno. Quando falta material ao cliente interno, serão necessárias reprogramações que podem causar folgas hoje e amanhã horas extras gerando um custo bastante alto. Além disso, também pode ocorrer atraso para o cliente gerando atraso nas vendas. rodutividade O objetivo indicado pela empresa será perfeitamente atingido, quando não temos falta de material, quebra de equipamentos ou desperdícios em geral. Utilização da Capacidade Utilizando adequadamente as instalações, e estas forem apenas as necessárias e suficientes poderemos ter um maior retorno de investimento; Custo do Material As decisões de quanto, quando, como e onde devem ser bem avaliadas a fim de evitar custos adicionais. Custo do Transporte Uma decisão mal avaliada no processo de compras pode acarretar despesas extras com transporte de material. Custos do Sistema Qualquer anormalidade no sistema provoca trabalhos extras conhecidos como Apagar incêndio e que sempre resulta em altos custos. 9

10 I Terminologia básica do MR Na operacionalização do sistema MR são utilizados alguns termos técnicos, os quais relacionamos abaixo para uma maior compreensão daqui por diante. Demanda Independente São os itens de material acabados Demanda dependente São os materiais ou componentes necessários para atingir o produto acabado. revisão de vendas Visa antecipar as necessidades dos clientes, utilizando a melhor informação possível para dirigir atividades futuras em direção às metas da empresa. odemos obter a previsão de 2 formas: 1. Qualitativa - arecer da equipe de vendas, opinião dos executivos, pesquisas de mercado, etc. 2. Quantitativa - Determinada em função da aplicação das técnicas da média móvel, ajuste exponencial, análise de regressão, dados históricos do produto, etc. Lista de Material Contém todos os componentes de um produto, a partir da explosão da estrutura do produto, que serve de base para definição do programa mestre de produção. rograma Mestre de rodução Fornece a posição de o que, quanto e quando deve ser produzido determinado item de material para atendimento ao cliente.. Manutenção dos registros É a busca da confiabilidade dos registros de inventário e/ou pedidos em aberto. O Sistema MR estará bastante prejudicado caso ocorra falta de acuracidade nos registros. Follow-up Diz respeito ao acompanhamento das ordens de compra ou ordens de fabricação com o objetivo de evitar problemas no atendimento aos clientes. Nível É a subordinação que a matéria prima e componentes sofrem no processo produtivo. Necessidades Brutas de Material Identifica e expectativa das necessidades de materiais ou componentes para atendimento ao processo. Necessidades Líquidas de Material Apresenta as necessidades de materiais ou componentes inerentes ao produto, já consideradas as quantidades disponíveis na empresa. Quantidades Disponíveis 10

11 São quantidades de materiais já existentes na empresa e/ou com pedidos em aberto, sem qualquer comprometimento de uso, estando, portanto a disposição para eventuais necessidades. Recebimento rogramado Significa que a ordem de compra ou ordem de fabricação estão confirmadas, portanto, podem ser levadas em consideração (quantidade e prazo) nos planejamentos seguintes. Liberação lanejada de edidos Identifica a liberação de pedidos necessários para atendimento de demandas futuras. Tempo de atendimento ou Lead-Time É o tempo para suprimento, ou o número de frações de tempo entre a liberação do pedido até o recebimento de determinado item de material. I MR - Visão Geral: O que o MR gera: Liberação de ordens de compra e fabricação Verificação das necessidades de capacidade Relatórios diversos Registros de estoque (acompanhamento do inventário) - itens fabricados ou comprados. I Metodologia MR É a forma sintética pela qual podemos aplicar de uma maneira geral os princípios do MR. Demanda Dependente e Demanda Independente Um fato importante que não pode ser descuidado para o M.R.. é a natureza da demanda, que pode ser considerada de duas maneiras: Demanda dependente e demanda independente. A demanda de um item é considerada independente quando não está relacionada com a de nenhum outro item; nesse caso ela deve ser prevista e projetada através de técnicas específicas de previsões. Concluindo, a demanda é dependente quando está relacionada ou dependente da demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada. As peças A, B, C, D, E, F, G, H e I, da figura abaixo, são consideradas demandas dependentes, ou seja, dependem do produto acabado X, e o produto X é uma demanda independente. 11

12 Demanda Dependente e Demanda Independente FLUXO DE RODUTO A B C D E F G X H I Outra consideração importante para o M.R.. é a estrutura do produto ou lista de material. O M.R.. é baseado na emissão de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de montagens; para que isso seja feito é necessário uma lista de material que é um tipo de lista de peças estruturada. Deve mostrar o produto no seu nível mais alto ou zero até o seu nível mais baixo, demonstrando realmente como um produto é montado passo a passo. I ESTRUTURA DO RODUTO X Nível Nível Nível 3 15 Nível 4 A figura acima mostra-nos um exemplo de estrutura do produto. Isto significa que o produto X é formado pelas peças 1,2 e 3, sendo: peça 1, pelos componentes 4 e 5; peça 2 pelos componentes 6,7 e 8; e a peça 3 pelos componentes 9 e 10. ara efetivar o cálculo de necessidades de materiais devemos levar em consideração os seguintes fatores: 12

13 A - Estrutura do produto com os níveis de fabricação; B - A quantidade do lote de compra; C - O tempo de reposição para cada item componente, seja ele comprado ou fabricado internamente; D - As necessidades das peças baseadas no programa-mestre; E - O uso de cada peça, levando em consideração que ela pode ser usada no mesmo produto, só que em diversos níveis. I Cálculo da estrutura Analítica de um roduto (ÁRVORE DO RODUTO) Exemplo: A Empresa OLINDA LTDA, necessita atender um cliente com unidades do produto "A". RODUTO A Conjunto B(2) C(1) D(3) Sub-Conjunto E(1) F(2) F(2) G(3) E(1) G(2) Componente H(2) I(1) H(2) J(1) I(2) J(2) roduto/conjunto Subconjunto/Componentes DEMANDA ESTOQUE NECESSIDADE A B C D E F G H I J X = X = X = X X = X X = X X = X X = X X 0 = X X = = = = = = = = =

14 I rogramação Empurrado e uxado A programação pode ser feita para frente ou para trás alterando diretamente o momento que este deve iniciar. O Quadro abaixo retrata as vantagens das programações para frente e para trás. Vantagens da programação para frente (empurrado) Alta utilização do pessoal - os trabalhadores sempre começam a trabalhar para manter-se ocupados Vantagens da programação para trás (puxado) Custos mais baixos com materiais - os materiais não são usados até que eles o tenham que ser, retardando assim o agregar valor até o último momento Flexível as folgas de tempo no sistema permitem que o trabalho inesperado seja programado Menos exposto a risco no caso de mudança de programação pelo consumidor Tende a focar a operação nas datas prometidas ao consumidor Quadro- Vantagens da programação para frente e para trás Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 332). I Leitura Complementar Kanban(Jit) x MR As filosofias do MR e do Kanban parecem ser fundamentalmente opostas. O Kanban incentiva um sistema de produção puxado e o MR um sistema empurrado. Dentro desta visão, como o Kanban e o MR podem ser combinados no mesmo sistema? Como podemos escolher um sistema ideal ou híbrido? Vamos exemplificar. Usando a terminologia de itens de alta demanda, flutuação baixa e flutuação alta, podemos usar a programação puxada do Kanban para os itens de alta demanda e flutuação baixa. O sistema de controle MR pode, então, ser usado para os itens flutuação alta, para os quais serão emitidas ordens de trabalho para determinar o que deve ser feito em cada estágio, sendo o trabalho monitorado de forma a empurrar os materiais ao longo dos estágios da manufatura. Como exemplo de aplicação vamos à descrição do rof. Bill Berry, onde ele exemplifica como uma estrutura Kanban e MR podem coexistir. Um fabricante de peças usinadas sempre considerou seu processo como sendo do tipo complexo, com possibilidades de opções de produtos finais, dos quais eram normalmente oferecidos para a venda e cerca de eram efetivamente programados. A linha de produtos era dividida em 7 famílias e a análise detalhada das listas de materiais de cada produto, em cada família, mostrou que no pior caso 50% dos componentes eram comuns (para que fosse classificado de comum, um item deveria ser usado em todos os produtos de uma mesma família). Surgiu, então, a oportunidade de usar a programação puxada para os itens comuns, sem a necessidade dos registros MR. ortanto, os itens comuns (de alta demanda, flutuação baixa), tanto comprados como fabricados, poderiam ser controlados pela necessidade diária. Os itens fabricados eventualmente, por outro lado, continuariam a ser controlados semanalmente pelo MR. Desta forma o MR pode ser rodado mais vezes durante o período de planejamento pois ficara menos carregado em decorrência dos itens Kanban. 14

15 UNIDADE II II - ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES II.1 - ESTOQUES Os estoques representam custos acumulados de Matéria-prima, material não vendido ou não usado que será mantido para o futuro. Os estoques têm ligação com os vários departamentos da empresa, tais como compras, fabricação (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produção e vendas (produto acabado). Os estoques são formados para: 1A) Criar condições sob as quais cada segmento possa fornecer o máximo de serviço compatível com seu nível de operação. 1B) ermitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, através das compras ou produção da quantidade que resultará no menor custo total. O estoque serve apenas de reservatório entre uma fase e outra da produção. Antigamente, a manutenção de altos estoques era considerada demonstração de poder econômico ou requinte. Atualmente, o estoque é considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital. II.2 - CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES Em sua grande maioria, os estoques destinam-se à produção. Deve-se fazer um estudo dos vários tipos de estoques, a fim de se classificá-los e de se determinar a finalidade de cada um. II.3 - TIOS DE RODUTOS EM ESTOQUE 3A) Matéria-prima - É o material básico necessário para a fabricação de um determinado produto. Seu consumo é proporcional ao volume da produção. 3B) rodutos em rocesso - São aqueles que estão nas diferentes etapas (fases) de elaboração do produto final, a transformação da matéria-prima em produtos semi-acabados. (nas máquinas) 3C) rodutos Semi-acabados - São aqueles saídos da produção que, para serem considerados acabados, passarão ainda por diversas fases do processamento. (nos estoques intermediários) 3D) rodutos Acabados - Artigos produzidos ou comprados destinados à venda, distribuição ou consumo final. 3E) Em Trânsito - Correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade fabril para outra ou de fornecedores, e que ainda não chegaram a seu destino final. 3F) Em Consignação São os materiais que continuam sendo de propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário, são devolvidos sem ônus. 15

16 II.4 - SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES 4A) Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será utilizada totalmente até a data da encomenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema está na substancial redução do processo burocrático de reposição de material (bujão de gás). A denominação DUAS GAVETAS decorre da idéia de guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas. 4B) Sistema de Estoque Mínimo - É usado principalmente quando a separação entre as duas partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque. 4C) Sistema de Renovação eriódica - Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos de tempo pré-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda até o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos iguais para um grande número de itens em estoque pois, procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se obter condições vantajosas na transação (compra e transporte). 4D) Sistema de Estocagem para um Fim Específico - Apresenta duas subdivisões: a) Estocagem para atender a um programa de produção pré-determinado: É utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semi-contínuo queestabelece, com antecedência de vários meses, os níveis de produção. A programação (para vários períodos, semanas e meses) elaborada pelo.c.. deverá ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material até o embarque do produto acabado. Vantagens: * Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente por se conhecer a demanda futura. controlados * Melhores condições de compra de materiais, pois pode-se aceitar contratos de grandes volumes para entregas parceladas. A atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir pedidos de fornecimento para cada lote de material. b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produção ou a uma requisição: É o método empregado nas produções do tipo intermitente, onde a indústria fabrica sob encomenda, sendo justificável no caso de materiais especiais ou necessários esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema são baseadas principalmente na lista material ( ROW MATERIAL ) e na programação geral (A = ANNUAL LANNING ). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto estar 16

17 detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessários podem ter um ciclo de fabricação excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios. II.5 - NÍVEL DE OERAÇÃO A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de estoque pode ser feita por meio de um gráfico, onde a abcissa é o tempo decorrido (T) para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade (Q) em unidades desta peça em estoque, no intervalo de tempo (t). Este gráfico é chamado de DENTE DE SERRA. Este ciclo será sempre repetitivo e constante se: 1. Não existir alteração de consumo durante o tempo (T) 2. Não existir falha administrativa que provoque um erro na solicitação da compra para reposição do estoque 3. Não houver atraso na entrega por parte do fornecedor 4. Não houver rejeição de lote por parte do Controle de Qualidade 17

18 Alguma falha no sistema poderá provocar uma ruptura no gráfico. (Ver gráfico DENTE DE SERRA COM RUTURA ) Se analisarmos o gráfico Dente de Serra com Ruptura, verificaremos a necessidade de determinar uma quantidade que fique de reserva, para suportar os atrasos de entrega ou alteração no consumo, evitando a possibilidade do estoque ir a zero. Este ponto será o nível de segurança. II.6 - NÍVEL DE SEGURANÇA É a quantidade mínima de material que deve existir em reserva, destinada a cobrir eventuais atrasos na renovação do estoque, garantindo o funcionamento ininterrupto dos órgãos a serem supridos. A principal vantagem do nível de segurança é prover estoque suficiente para atender às demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer um acréscimo no nível ótimo de estoque (quantidade do estoque reserva), para manter suas atividades sem interrupção. Através do gráfico que se segue, observamos que o nível de segurança está delimitado pelas quantidades de 0 a 20. É fácil verificar que este estoque de 20 peças será um estoque morto, existindo simplesmente para enfrentar as eventualidades já citadas anteriormente. Não se deve esquecer que ele representa um capital empatado e inoperante. (Ver gráfico Nível de Segurança ) 18

19 II.7 - FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE 8A) rincipais objetivos: a) Conhecer a disponibilidade do material; b) ermitir analisar quando será necessário emitir um EDIDO DE REOSIÇÃO; c) Conhecer o valor monetário do estoque e do custo de cada item d) Indicar desvios e/ou perda de material. 8B) Informações contidas na ficha: B1) ara identificação: nome do item número ou código do item especificação ou descrição unidade de medida localização no almoxarifado produto final a que se destina (tipo de utilização) B2) ara controle: lote mínimo ou estoque mínimo lote econômico sumário de utilização mensal ou anual tempo necessário para atendimento de um pedido preço unitário possíveis fornecedores percentual de perda ou rejeição prevista e realizada B3) Sobre movimentação de estoque: pedidos de reposição: data do pedido, nº do pedido, quantidade pedida e data em que o material será recebido recebimento do material: data, quantidade recebida, nº da N.F. 19

20 3.3 - reserva do material: data, quantidade e nº do pedido de reserva retirada do material: data, quantidade e nº da requisição B4) Sobre saldos: saldo em estoque - quantidade existente no almoxarifado saldo disponível - quantidade existente no almoxarifado, não reservado, mais a quantidade encomendada e ainda não recebida saldo das encomendas: quantidade total encomendada e ainda não recebida saldo das reservas: quantidade do total reservado e ainda não retirado do almoxarifado B5) Sobre o custo e valor do transporte: custo unitário de cada entrada custo total de cada entrada custo unitário médio, ES ou UES custo padrão ou Standard Cost custo total de cada saída custo da quantidade encontrada em estoque EXERCÍCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE Haviam 100 pçs. em estoque Requisitadas 10 pçs. pela RM 1 Empenhadas 20 pçs. pela OE 1 Empenhadas 30 pçs. pela OE 2 Requisitadas 5 pçs. pela RM 2 como parte da OE 1 Empenhadas 40 pçs. pela OE 3 Devolução de 15 pçs. V 1. Requisitadas 7 pçs. pela RM 3 como parte da OE 1 Encomenda (ENC 1) de 60 pçs. com confirmação imediata Requisitadas 4 pçs. pela RM 4 como parte da OE 1 Recebidas as 60 pçs. referentes à ENC 1 pela NF

21 ATENÇÃO: As entradas repercutem no disponível As saídas repercutem na Reserva. Exceção: RM 1 Data 02/07 02/07 04/07 05/07 06/07 07/07 08/07 09/07 10/07 11/07 12/07 Doc EI RM 01 OE 01 OE 02 RM 02 OE 03 DV 01 RM 03 Enc. 01 RM 04 NF 001 EncomendaEstoqueReservaDisponível Simpl. Acum. Ent. Saí. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum. EXERCÍCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE Dia 1/10 02/10 05/10 09/10 10/10 12/10 13/10 14/10 15/10 15/10 Movimentação de Estoque Inventário / Estoque Inicial Recebemos uma Ordem de Empenho Emitimos uma Encomenda obtendo uma confirmação imediata Recebemos uma Req. de Material como parte de OE01 Recebemos uma Nota Fiscal como parte de Enc01 Recebemos uma Req. de Material que não se refere à OE01 Emitimos uma Encomenda sem obter confirmação imediata Recebemos uma Req. de Material não sendo parte da OE Recebemos uma Ordem de Empenho Recebemos uma Confirmação arcial da Encomenda 02 ( EI ) (OE01) (Enc01) (Req01) (NF101) (Req02) (Enc02) (Req03) (OE02) (CE01) Quant Data Doc EncomendaEstoqueReservaDisponível Simpl. Acum. Ent. Saí. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum. 21

22 Data Doc EncomendaEstoqueReservaDisponível Simpl. Acum. Ent. Saí. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum. 22

23 UNIDADE III JUST IN - TIME III.1- Filosofia Just - In Time ostergação Resposta Eficiente ao Consumidor Nas últimas três a quatro décadas a concorrência tem aumentado enormemente. Os mercados estão cada vez mais abertos e por isso diferentes níveis de vantagens competitivas encontramse a concorrer no mesmo espaço de mercado. Empresas de países com baixo custo de mãode-obra e baixa tecnologia competem no mesmo mercado com empresas de países com alto custo de mão-de-obra e alta tecnologia. Os mercados evoluíram para níveis de exigência enormes. Os mais importantes aspectos da concorrência são os preços, a qualidade e os prazos de entrega. Estes aspectos estão, no entanto interligados. Um bom sistema de garantia da qualidade aliado a um bom sistema de planejamento e controlo da produção que garanta baixos prazos de entrega tem muitas vezes como resultado um baixo preço. Baixar os custos é o que está na base da filosofia Just In Time (JIT). Desenvolvido inicialmente pelas empresas Japonesas, principalmente pela Toyota a partir dos anos 50. Os anos 80 foram os anos da sua expansão no mundo ocidental. Jean de La Fontaine afirmava que não é possível vender a pele do urso antes deste ser morto. A filosofia JIT baseia-se precisamente no contrário: não matar o urso antes de lhe ter vendido a pele (Courtois et al 1997). Há sempre o risco de termos de armazenar a pele durante algum tempo implicando um custo de armazenamento e o custo de manter em bom estado. JIT é uma filosofia global de produção suportada por algumas técnicas e métodos particulares. JIT é ao mesmo tempo uma filosofia, um conjunto de técnicas e um método de gestão. JIT é uma filosofia de produção que consiste em produzir apenas o que é necessário e quando é necessário, também pode ser entendido como um sistema de integrado gestão e a sua função é eliminar todo o desperdício. III.2- Introdução ao JIT ode-se dizer de uma forma simplista que há duas abordagens para aumentar a produtividade: Investimentos significativos em tecnologia ou melhoria da estrutura de forma a eliminar custos escondidos. Investir em tecnologia aparentemente lucrativa nem sempre resolve os problemas de uma empresa. Vejamos um exemplo que ilustra este fato: Suponhamos uma máquina cujo custo horário é de reais produzindo 200 peças por hora, o custo por peça é de 10 reais. A empresa possui duas destas máquinas podendo produzir 400 peças por hora. A alternativa é uma máquina mais sofisticada que custa reais por hora mas que produz 400 peças por hora. O ganho parece evidente, devemos ou não substituir as duas máquinas pela segunda máquina? Nestes cálculos, esquecemos todos os custos indiretos resultantes das alterações da estrutura: Alongamento do percurso das peças, Consequências em caso de avaria, Criação de um estrangulamento, Formação de pessoal, Custo do capital empatado no investimento, etc.. Novas tecnologias sempre parecem resolver todos os problemas, mas é necessário ter sempre em atenção todos os custos, quer direto ou indiretos, especialmente os custos inerentes às 23

24 alterações da estrutura da empresa. Ganhos significativos podem ser conseguidos apenas por uma abordagem mais eficiente dos recursos existentes. A filosofia do JIT parece simples e lógica quando transmitida a alguém que não conhece o meio industrial, pensando que as empresas não podem funcionar de forma diferente senão esta. ara quem trabalha na indústria ou está diretamente ligado a ela, o conceito de JIT está diretamente relacionado a uma técnica de controle de estoques. Este é realmente um dos princípios do JIT, contudo é um erro encara-lo apenas como uma mera redução dos estoques. O JIT é uma filosofia que engloba um conjunto de características, sendo a redução dos estoques apenas uma consequência como veremos posteriormente. A abordagem JIT permite que uma empresa produza uma variedade de produtos em pequenas quantidades, rapidamente e de acordo com as especificações dos clientes. O objetivo do JIT é eliminar qualquer atividade desnecessária no processo de fabricação que traga custos indiretos (que não trazem nenhum benefício à organização). ode-se dizer que o objetivo simples do JIT é suprimir todo o desperdício: Movimentações evitáveis, faltas de qualidade, avarias, esperas desnecessárias, etc.. Este tipo de abordagem foi muitas vezes apelidado de produção enxuta (lean manufacturing). III.3 - Reconhecer o desperdício A filosofia de JIT passa por uma postura em que se deve identificar todas as fontes geradores de custos que não produzem nenhum acréscimo do valor do produto final. Desperdício não custa dinheiro apenas, também faz aumentar o tempo de percurso dos produtos no sistema produtivo e impede a empresa de fazer coisas mais produtivas com esses recursos. Uma vez identificadas essas fontes de desperdício, resta estudar formas de melhorar ou se possível simplesmente eliminá-las. De seguida veja-se uma lista de desperdícios tipicamente encontrados na indústria: Olhar para uma máquina a trabalhar Esperar por peças Contar peças roduzir mais do que o necessário Transportar peças Armazenar peças rocurar ferramentas Avaria de máquinas Recuperar peças defeituosas III.4 - roduzir a mais é desperdício roduzir a mais é produzir produtos para os quais não tem encomendas. Este é o pior dos desperdícios, pois cria outro desperdício que é inventário. As empresas normalmente produzem a mais quando produzem em grandes lotes. Usam grandes lotes para minimizar tempos de preparação das máquinas. Embora estejam a poupar nos tempos de preparação estão a desperdiçar no custo de posse de inventários. Estas empresas não percebem que isso leva a grandes prazos de entrega para as quantidades que os clientes querem. A forma de resolver isto passa por diminuir os tempos de preparação das máquinas. 24

25 III.5 - Inventário é desperdício Manter materiais em inventários é uma fonte de desperdício, quer se tratar de matérias-primas, quer se tratar de materiais em curso ou produtos finais. É comum que as empresas mantenham níveis de existências de segurança para cobrir problemas como: produção desequilibrada, atrasos nas entregas aos clientes, defeitos, tempos de percurso altos, falta de flexibilidade do equipamento, etc.. A figura 2.1 tenta ilustrar, usando analogia do barco, a relação que existe entre o nível de inventário e os potenciais problemas que podem existir nas empresas. Quanto maior for o nível de inventário mais facilmente pode a empresa viver contornar os problemas. ara clarificar esta idéia vejamos o caso da flexibilidade: se uma máquina avariar, toda a empresa continua a funcionar perfeitamente desde que haja inventário suficiente para satisfazer a procura durante o período de paragem. O mesmo se passa relativamente aos outros problemas. Se a empresa tiver fornecedores pouco confiáveis em termos de cumprimento de prazos basta para isso ter inventário de segurança que cubram o período de atraso. O único problema deste tipo de abordagem clássica é o custo desse inventário. ara podermos baixar o nível de estoques devemos diminuir o volume dos problemas da figura II.1. Isto que dizer: diminuir cada uma das causas de ineficiência. Quanto mais eficientes forem cada uma das referidas funções menor pode ser o nível de estoques. A filosofia JIT tem como principal objetivo diminuir ao mínimo o tamanho dos problemas e como consequência diminuir o nível das existências sem por em causa o bom funcionamento da empresa. O inventário esconde os problemas reais da empresa. Se tentarmos baixar o nível de inventário certamente a empresa irá descobrir as suas verdadeiras fraquezas. Além disso, o inventário leva os desperdícios adicionais, tais como: transporte/movimentação de inventário, espaço, pessoal para gerir o inventário, deterioração dos materiais, tempos de percurso mais longos. Finalmente, inventário é desperdício porque sufoca os recursos da empresa: quer pessoas, quer materiais, quer energia são requeridos para produzir os itens. Enquanto esses itens estiverem em armazém, a empresa não é reembolsada pelos investimentos que fez desses recursos. Neste aspecto, os inventários são muito bons para cobrir as ineficiências da organização. Mantem uma zona de conforto para as pessoas que não querem diminuir os custos da empresa. Figura:II.1 O Inventário encobrem as deficiências da empresa. 25

26 III.6 - Benefícios do JIT para as empresas JIT ajuda as empresas a manterem-se competitivas servindo melhor os clientes e reduzindo custos. JIT dá aos clientes a variedade de produtos que querem, rapidamente e em pequenas quantidades, sem que para isso tenham de pagar mais. Uma empresa que satisfaz os clientes desta forma e é capaz de rapidamente se adaptar às mudanças da procura é certamente lucrativa. Quanto mais rapidamente uma empresa entregar os produtos aos clientes mais rapidamente ela vê o seu investimento de volta. Além disso, uma empresa que implementa JIT vai descobrir capacidade de produção que estava escondida pelo desperdício. JIT liberta espaço, equipamento, energia e tempo de pessoas. Todos estes recursos podem ser usados para produzir produtos que os clientes querem comprar. Outro benefício do JIT é a atitude para a melhoria contínua. III.7 - Conceitos básicos de JIT III Nivelamento da produção or tradição, a tendência natural das empresas é fazer as mínimas mudanças de série possíveis. Se a empresa estiver a fazer produtos do tipo A então normalmente mantém-se a fazer esses produtos o mais tempo possível, mudando depois para outro produto. Assim poupa-se o tempo de preparação que é necessário para mudar de série. Nivelar a produção consiste em programar a produção diária de diferentes produtos numa seqüência que nivela os picos e vales das quantidades produzidas. Este nivelamento da produção permite que a empresa possa fornecer todos os produtos aos seus clientes sem acumular inventário. O conceito de nivelamento da produção é esquematizado na figura II.2. III Sistema Kanban Na produção JIT, coordenar a produção e a movimentação de peças entre os diferentes postos de trabalho é vital para que se evitem falhas ou excessos de peças. ara se conseguir esta coordenação muitas empresas usam um sistema denominado de kanban. A palavra Kanban significa anotação visível ou placa visível. De um modo mais universal é conhecida por cartão. O sistema Kanban foi criado e desenvolvido pela Toyota Motor Company, com a finalidade de um cartão se associar a uma necessidade de entregar certa quantidade de peças, e outro cartão semelhante, para avisar a necessidade de produzir a quantidade requerida destas mesmas. Figura: II.2 a) sequência de produção em grandes lotes, b) sequência de produção nivelada Kanban é um mecanismo para gerir sistemas produtivos que seguem uma abordagem de puxar a produção. Neste tipo de abordagem, o posto de trabalho a montante apenas deverá 26

27 produzir o que lhe é pedido a jusante, e este por sua vez, apenas deve produzir o que lhe é pedido no posto imediatamente a jusante e assim sucessivamente. O posto mais a jusante de todo o processo, deverá produzir única e simplesmente o necessário para satisfazer os pedidos dos clientes. Figura: II.3 - Modo de funcionamento geral de um sistema Kanban O sistema Kanban surge então associado a um mecanismo capaz de estabelecer a informação que transforme as necessidades do posto a jusante ao posto a montante (Schonberger, 1982). A sequência de produção apresentada na figura II.3, caracteriza-se por um fluxo unidirecional de materiais da esquerda para a direita (Transformação e preparação da matéria prima, produto final). Contrariamente (no sentido inverso) existe o fluxo de informação que supervisiona o fluxo de materiais. Logo, conclui-se que o sistema Kanban consiste em sobrepor ao fluxo de materiais um fluxo inverso de informação. III Tipos de Kanbans odemos encontrar casos de empresas onde apenas se usa 1 tipo de Kanban (kanban de produção), no entanto, muitas empresas usam 2 tipos de kanbans (kanban de produção e kanban de transporte). No caso mais geral podem ser considerados 3 tipos de kanbans (Kanban de transporte, kanban de produção e kanban de fornecedor. III Qualidade Manter bons níveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo permite ganhos consideráveis: manter os clientes, diminuir os custos de produção, suprimir despesas originadas pela não qualidade, reduz os custos de garantia e reduz os custos do serviço pós-venda. Não é possível implementar JIT sem que haja uma melhoria drástica na qualidade. A qualidade torna o JIT possível. Deve-se produzir em pequenas quantidades, o mais tarde possível, minimizando os recursos utilizados e eliminando os desperdícios no processo produtivo, são as finalidades do JIT já enunciadas anteriormente. ara tal, se uma empresa alcançar uma produção peça-a-peça perfeita, nunca haverá oportunidade para refazer as peças. Se não for produzida uma peça conforme à primeira tentativa, a produção irá parar em qualquer altura. Sem produção de qualidade, não há forma de eliminar os estoques. A eliminação de erros no processo de fabrico torna-se indispensável na fase inicial (qualidade na origem), isto é, fazer bem à primeira vez. Desta forma, contraria-se a tradicional ideologia conhecida pela verificação depois do fato, ou seja: produzir um produto, seguidamente 27

28 inspeciona-lo, separar os materiais conformes dos materiais não conformes e por fim tentar recuperar os produtos fora dos limites de qualidade. III Relações com os fornecedores e sub-contratados As empresas possuem normalmente um grande número de fornecedores. As relações entre clientes e fornecedores nem sempre são de confiança, antes pelo contrário. A empresa procura dispor de vários fornecedores com o objetivo de conseguir por via da concorrência, os mais baixos preços possíveis. or outro lado, o fornecedor não tem qualquer segurança relativamente à obtenção de encomendas regulares da parte do seu cliente e hesita em investir na melhoria da qualidade dos seus produtos. As relações tradicionais cliente/fornecedor conduzem frequentemente a problemas de qualidade. Os prazos são normalmente longos pois os fornecedores estão localizados longe da empresa. Os níveis de inventário de matérias primas são necessariamente elevados. É necessário que a empresa estabeleça um novo tipo de relações com os seus fornecedores: Criação de relações privilegiadas com alguns fornecedores. Aumentar a frequência de entregas. Interessar o fornecedor no funcionamento da empresa. Trabalhar em regime de encomendas abertas. III Os três maiores erros de julgamento a respeito do JIT 0 maior erro de julgamento a respeito do JIT é achar que ele é um sistema estruturado de controle de estoques. Apesar do fato de um sistema estruturado de JIT controlar estoques, essa não é a sua principal função. O esforço somente no controle de estoques não cria um sistema JIT. Entretanto, um sistema de produção "puxada" somente permite que exista uma pequena quantidade de estoque em um dado ponto do processo de manufatura. Materiais adicionais não podem ser pedidos enquanto não forem necessários. Isso tem como efeito manter baixos os níveis de estoque. Deve-se notar que, a menos que fornecedores e clientes estejam ligados em um sistema JIT coordenado, pode haver um excesso de estoque. Esse estoque serve como segurança, visando permitir a duas seções independência funcional. Um segundo erro de julgamento é que o JIT é um método usado pelas áreas de materiais para manter os estoques nos depósitos do fornecedor, forçando-o, dessa forma, a arcar com o ônus do estoque. Apesar disso acontecer eventualmente, livrar-se do encargo dos estoques não é a intenção de um sistema JIT bem desenvolvido. Normalmente, quando isso ocorre, é conseqüência do desconhecimento das duas empresas que não sabem como trabalhar no JIT. 0 cliente que permite que um fornecedor armazene materiais não está fazendo qualquer favor a sua empresa. 0 local onde os bens estão armazenados fisicamente é irrelevante. Os materiais e recursos necessários para a manufatura foram comprometidos. A mão-de-obra, despesas gerais, materiais e subcontratantes necessários para produzir o material devem ser pago, não importa onde ele esteja. Conseqüentemente, os recursos que poderiam ter sido usados para produzir algo necessário foram dispersados em estoques não produtivos. Quando os estoques começam a se acumular, os custos decorrentes começam a cobrar a sua taxa. 0 custo de manutenção de estoques não está limitado ao valor do produto e ao custo do espaço ocupado. Os custos associados com estoques são os custos financeiros, armazenamento do material e o seguro de estoques. 0 menos óbvio mas talvez o mais caro é 28