REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA BRITCHAM BRASIL

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1 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA BRITCHAM BRASIL 08/11/2011

2 Nossa Abordagem Modelo de Remuneração Ao desenhar o modelo de remuneração diversos fatores são levados em consideração como insumos para a solução e/ou foco de transformação: Remuneração, Benefícios, Cultura Organizacional, Ambiente de Trabalho e Oportunidades de Carreira. Remuneração Salário base Bônus anuais Incentivos de longo prazo Outros tipos de remuneração financeira e não financeira Plano de carreira Programas de mentoring Modelo de competência Programas de treinamento Experiência de trabalho Oportunidades de Carreira Benefícios Plano odontológico Plano oftalmológico Seguro de vida Planos de previdência Ajudas de custo Outros benefícios Estilos de liderança Comunicação e tomada de decisão Participação/ Empowerment Ambiente físico Natureza do trabalho Flexibilidade Ambiente de Trabalho Cultura 2

3 Nossa Abordagem Modelo de Remuneração A maneira como as Empresas determinam e pagam os salários e benefícios dos seus colaboradores não mudou muito no decorrer dos últimos anos. Por muito tempo, o benchmarking foi utilizado como a principal ferramenta no ajuste do pacote de reconhecimento dos colaboradores. A prioridade sempre foi definir os níveis de remuneração e benefícios da organização a partir da comparação com seus concorrentes ou de acordo com as demandas geográficas contanto que o resultado do pacote de remuneração não produzisse custos altos. As crescentes pressões para alinhar as estratégias de remuneração com as estratégias do negócio, levantam questões críticas sobre os pacotes de remuneração das organizações, que não são respondidas apenas com a utilização de benchmarkings. Pagar salários acima da média do mercado motivará os colaboradores ou isso apenas aumentará seus custos? Como saber se pagar abaixo da média de mercado reduzirá os custos ou apenas desmotivará os empregados? O pacote de remuneração atual é relevante para a atração e retenção dos talentos? Para maximizar o retorno do custo total do pacote de remuneração ao negócio e responder questões críticas, as organizações necessitam de ferramentas e técnicas inovadoras e eficazes. Há uma verdadeira necessidade de olhar um novo caminho na maneira como se planeja o pacote de remuneração, comoeleevoluiequaléatransformaçãomensurávelaovalordonegócio. 3

4 Nossa Abordagem Remuneração Estratégica Remuneração Estratégica é a abordagem que auxilia as empresas a desenhar e implementar um modelo de remuneração alinhado aos drivers de geração de valor ao negócio que motivam os colaboradores a atingirem os resultados desejados, a partir da: Definição do pacote de remuneração de acordo com as necessidades da organização e de seus colaboradores. Segmentação da solução para os diferentes tipos de colaboradores que a organização necessita. Motivação dos colaboradores para atingir as metas e objetivos da organização. 4

5 Nossa Abordagem Segmento-chave Segmentação Organizacional da solução para é os Altadiferentes tipos de colaboradores aquele que está ligado ao negócio principal da empresa e efetivamente Mão-de-obra gera valor para ela. Especializada Para a identificação dos Segmentos-chave Organizacionais é utilizada a Matriz de Tipos de Mão-de-obra, que divide os segmentos da empresa em quatro categorias, detalhadas abaixo: Dificuldade em repor Competências Baixa Baixo Mão-de-obra Adaptável Impacto na cadeia de valor Segmentos-chave Organizacionais Mão-de-obra Essencial Segmentos-chave Organizacionais - Segmento voltado à realização da maior parte da estratégia da empresa, geralmente relacionado ao negócio-fim. Consiste na categoria de indivíduos que atuam em processos relacionados diretamente à maior parte da geração de receita da organização. Mão-de-Obra Especializada - Representa o grupo de profissionais com competências específicas muito dispendiosas para se desenvolver ou que a empresa possui em escassez e que são importantes para a manutenção do negócio. Geralmente está associada ao negócio-fim da organização, mas em alguns casos pode pertencer a áreas de suporte. Mão-de-obra Essencial - Grupo de indivíduos com atuação nas áreas de suporte da empresa que são estratégicas por gerarem valor à organização, mas não específicas na atuação da indústria. Mão-de-obra Adaptável - Profissionais que contribuem para funcionamento e entregas dos processos, geralmente atuando no suporte aos grupos de Segmentos-Chave Organizacionais e Mão-de-obra Essencial. Reflete alternativas de que a empresa pode se utilizar em períodos de elevada demanda ou ainda em casos em que ela precisa reduzir os custos. 5 Alto

6 Nossa Abordagem Modelo de Gestão de Desempenho - Competências A identificação das competências da organização deve vir do seu direcionamento estratégico, que compreende o entendimento do negócio da empresa, o seu propósito, a sua estratégia, os seus princípios e como os seus processos estão estruturados. Com base neste direcionamento é que se pode identificar as competências essenciais da organização e, posteriormente, as competências que os profissionais devem adquirir. Visão de Futuro Missão da Empresa Direcionamento Estratégico Competências Essenciais do Negócio Competências Pessoais Competências Corporativas Competências Específicas Competências Dos Espaços Ocupacionais Competências Gerenciais 6 6

7 Nossa Abordagem Modelo de Gestão de Desempenho - Lógica do Modelo de Competências Conceito de Competências - Deloitte Competências representam características possíveis de serem verificadas nas pessoas, incluindo conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam uma performance superior. Deloitte. As Competências se manifestam por resultados observáveis que relacionam-se com o trabalho. Componentes da Competência Conhecimentos: É o saber adquirido: conhecimento técnico, conceitos e teorias. Flexibilização da inteligência. Lógica do Modelo por Competências I D A E Produtos Conhecimentos 10 0 Atitudes Habilidades COMPETÊNCIAS C 1 C 2 C 3 C 4 C n H 1 H 2 A 2 C 3 H 3 A 3 H 4 A 4 C n H n A 1 A 2 A n Iniciação Desenvolvimento Aplicação Excelência Serviços LISTA DE EVIDÊNCIAS Atitudes: São os comportamentos do profissional, como ele age junto a pares, superiores e subordinados. Qualidade do uso da inteligência. Habilidades: É o saber fazer, ou seja, é o saber colocado em prática. Expressão física da inteligência. Habilidade = Conhecimento Aptidão Aplicação Prática

8 Nossa Abordagem Modelo de Gestão de Desempenho - Convergência de Competências e Resultados O Modelo de Gestão de Pessoas deve ser capaz de acompanhar tanto a evolução dos profissionais nas competências, quanto nos resultados e possibilitar que o alcance dos mesmos seja reconhecido através do sistema de remuneração fixa ou de variável e ainda possibilite a identificação de lacunas que orientarão os investimentos em desenvolvimento. COMPETÊNCIAS Definir Competências Acompanhar/ Monitorar* INDICADORES DE NEGÓCIO Contratar Metas Avaliar RESULTADOS Apurar Metas Remuneração Fixa Remuneração Variável Treinamento, Desenvolvimento e Carreira 8

9 Nossa Abordagem Modelo de Gestão de Desempenho - Otimizar o processo A matriz de desempenho realiza a combinação entre competências e indicadores de negócios e permite analisar com maior profundidade o desempenho do profissional e da Organização. Média geral em Competências Média Geral nos Indicadores Indicadores de Negócio CA BA AA CB BB AB CC BC AC Distorções na definição de metas/competências ou na avaliação. Baixo desempenho Desempenho em ascensão Desempenho consistente em metas e competências Desempenho superior em metas e competências Competências Tamanho da circunferência: indica a concentração das pessoas em determinado quadrante. 9

10 Remuneração Estratégica ALTERNATIVAS CRIATIVAS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO REMUNERAÇÃO VARIÁVEL FUNDOS DE PENSÃO REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS SALÁRIO INDIRETO REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

11 Impacto do Desenho Organizacional nos Sistemas de Remuneração

12 Remuneração Estratégica Funcional Estrutura burocratizada/hierarquizada, sem perspectivas de alteração a curto ou médio prazo. Foco em áreas funcionais, cargos e funções. Sentido de carreira tipicamente vertical. O agrupamento dos cargos se dá principalmente por importância relativa entre as atividades dos diversos cargos e não por agrupamento de conhecimentos de um mesmo processo ou de processos que se interagem. Adaptável a empresas que contam com gestores que não se sentem confortáveis para avaliar competências, principalmente aquelas subjetivas. Adaptável a situações onde inexiste banco de dados e histórico que contemple as capacitações, experiências e conhecimentos dos profissionais. Geralmente as faixas salariais são mais estreitas. Geralmente as movimentações salariais são efetivadas por mérito, através do reconhecimento de desempenho ou antiguidade.

13 Remuneração Estratégica ALTERNATIVAS CRIATIVAS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO REMUNERAÇÃO VARIÁVEL FUNDOS DE PENSÃO REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS SALÁRIO INDIRETO REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

14 Impacto do Desenho Organizacional nos Sistemas de Remuneração A B C A B C D $ $ $ $ H/C H/C H/C H/C

15 Impacto do Desenho Organizacional nos Sistemas de Remuneração A B C H2 = $ H3 = $ H4 = $ H5 = $ Remuneração $

16 Remuneração Estratégica - Habilidades Estrutura por célula/processo com equipe que responde por todo um processo ou por grandes etapas do processo. Diferenciação do desempenho de um profissional através da aquisição de habilidades Flexibilização da atuação do profissional através da polivalência. Processos padronizados, semi-padronizados ou com flutuação de demanda. Mais adequado para posições operacionais. Presentes em processos onde as habilidades podem ser definidas, avaliadas, passíveis de treinamento e certificadas. Adequado para ambientes com alto investimento em treinamento e desenvolvimento. Exige banco de dados e histórico adequado dos profissionais. Requer gerentes e demais profissionais capacitados para fazerem avaliações do pessoal.

17 Remuneração Estratégica ALTERNATIVAS CRIATIVAS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO REMUNERAÇÃO VARIÁVEL FUNDOS DE PENSÃO REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS SALÁRIO INDIRETO REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

18 Avaliação por Competências CÓDIGO DO CARGO: 3 TÍTULO DO CARGO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO COMPETÊNCIAS GENÉRICAS PROFICIÊNCIA PESO N1 N2 N3 N4 TOTAL Competência G_1 6 X 72 Competência G_2 7 X 126 Competência G_3 8 X 144 Competência G_4 9 X 108 Competência G_5 10 X O Salário é determinado em função do número de pontos obtidos através da avaliação das competências. COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS PROFICIÊNCIA PESO N1 N2 N3 N4 TOTAL Competência 3_1 4 X 48 Competência 3_2 5 X 90 Competência 3_3 6 X 108 Competência 3_4 7 X 84 Competência 3_5 8 X 96 Competência 3_6 10 X 80 Competência 3_7 10 X 120 Competência 3_8 10 X TOTAL: 1.336

19 Impacto do Desenho Organizacional nos Sistemas de Remuneração Responsabilidades/Papéis GEOGRAFIA Processos ESTRATÉGIAS DA EMPRESA LINHA DE SERVIÇOS NEGÓCIOS SEGMENTO OBJETIVOS PESSOAIS GESTÃO FUNÇÕES

20 Avaliação por Competências e Enquadramento Salarial CÓDIGO DO CARGO: 3 TÍTULO DO CARGO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO PROFICIÊNCIA COMPETÊNCIAS GENÉRICAS PESO N1 N2 N3 N4 TOTAL 6 X 72 Competência G_1 Competência G_ X Competência G_3 8 X 144 Competência G_ X Competência G_ X PROFICIÊNCIA COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS PESO N2 N3 N4 TOTAL N1 4 X 48 Competência 3_1 Competência 3_ X Competência 3_3 6 X 108 Competência 3_ X Competência 3_5 8 X 96 Competência 3_ X Competência 3_ X Competência 3_ X TOTAL: Pontos Salários TABELA DE REFERÊNCIA até a a a $400 $416 $433 $ a a a a $468 $487 $506 $ a a a a $547 $569 $592 $616

21 Remuneração Estratégica - Competências Estrutura flexíveis e matrizes. Processos de trabalho não estruturados onde predomina iniciativa, criatividade, gerenciamento de recursos, desenvolvimento de idéias. Empresa diferencia-se no mercado pela talento das pessoas. Mais adequado para posições de nível técnico em diante, pois não envolve aspectos de fácil avaliação. Pode ser utilizada para posições altamente técnicas com carreira em Y, diferenciando desempenhos pela aquisição das competências. Requer maturidade por parte da empresa, pois muitas competências são subjetivas de difícil mensuração. Requer investimento em treinamento e desenvolvimento. Exige banco de dados e histórico adequado dos profissionais. Estratégias Geografia SERVICE LINES Segmento

22 Remuneração Estratégica ALTERNATIVAS CRIATIVAS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO REMUNERAÇÃO VARIÁVEL FUNDOS DE PENSÃO REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS SALÁRIO INDIRETO REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

23 Remuneração Variável As organizações são freqüentemente vítimas do desalinhamento de objetivos, o que gera perda de valor para os acionistas. FALTA DE DIREÇÃO A organização não tem uma visão do que deseja ser; todos fazem o que acreditam ser melhor OBJETIVOS CONFLITANTES Comunidades diferentes dentro da organização discordam sobre visão e estratégia LIDERANÇA DESCONECTADA A liderança tem uma visão e estratégia, mas não as comunicou ao restante da organização OBJETIVO ERRADO A organização está unida em uma direção que não cria valor para os acionistas 23 23

24 Remuneração Variável Uma das formas de alinhar todas as iniciativas estratégicas da organização para o alcance dos resultados pretendidos é estabelecer um modelo de Remuneração Variável que premie e oriente as ações dos empregados: Rentabilidade Produtividade Satisfação do Cliente Redução dos Custos Vendas Sinistralidade Qualidade 24 24

25 Remuneração Variável É uma forma de remuneração que incentiva o profissional a extrapolar seus níveis clássicos de desempenho. Principais Objetivos: Alinhar as ações dos profissionais com a estratégia da organização e interesses de acionistas Gerar valor para o acionista e compartilhar os bons resultados Remunerar de forma competitiva visando atrair, motivar e reter talentos Vincular desempenho e recompensa para incentivar os profissionais na melhoria de resultados Estimular o comprometimento de longo prazo com os resultados e a empresa Diminuir risco financeiro da empresa ajustando a remuneração aos resultados Substituir custos fixos por custos variáveis Principais Resultados: Possibilita a gestão do desempenho por resultados Comprometimento do profissional com o desempenho e metas Favorece a identificação de verdadeiros centros de resultado (centros de excelência) Possibilita a atração, retenção e motivação dos profissionais/ talentos Melhora o equilíbrio entre custos de folha e capacidade de pagamento Melhoria de desempenho individual e da equipe Reflete e reconhece a contribuição individual e/ou da equipe para o sucesso do negócio 25 25

26 Remuneração Variável Os modelos de Remuneração Variável passam pela seguinte lógica: Estratégias, Estrutura e Estilo Remuneração Estratégica Fatores Determinantes Metas: Quantitativas Qualitativas Individuais Coletivas - Empresa - Área - Grupos Comportamento Gestão Indicadores de Desempenho/Metas Estratégicos Financeiros Projetos Atitudes e Comportamentos Formas de Recompensa Comissionamento Participação nos lucros Participação nos resultados Bônus para Executivos Participação acionária 26 26

27 Remuneração Variável Os modelos de remuneração variável têm como ponto de partida a geração valor para acionistas e com isso buscam identificar indicadores de desempenho que estejam diretamente relacionados com as estratégias. Perspectiva Financeira Objetivos Indicadores Como estamos gerando valor para os os nossos acionistas? Perspectiva Cliente Objetivos Indicadores Como estamos buscando a satisfação dos nossos Clientes? Visão e Estratégia Perspectiva Processos Objetivos Indicadores Como estamos atingindo a Excelência nos Processos Críticos? Perspectiva Aprendizado Objetivos Indicadores Como estamos aprendendo e inovando para melhorar e crescer? 27 27

28 Remuneração Estratégica Remuneração Variável Sistemas com abrangência de tempo focalizado no curto prazo (dentro do ciclo de negócios). Formas mais utilizadas: remuneração da força de vendas, prêmios, bônus executivos, participação nos lucros ou resultados, etc. Sistemas baseados no alcance de metas corporativas, de áreas, de times de trabalho e individuais, podendo ser inclusive combinadas. Sistemas que consideram metas estratégicas, financeiras, econômicas, de melhoria de processos, de aquisição de conhecimento, etc. Útil para recompensar diferentes desempenhos relacionados a resultados. Deve estar alinhado com o desdobramento dos objetivos estratégicos da empresa. Excelente instrumento para comunicar os objetivos e resultados da empresa e integrar esforços.

29 Remuneração Estratégica ALTERNATIVAS CRIATIVAS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO REMUNERAÇÃO VARIÁVEL FUNDOS DE PENSÃO REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS SALÁRIO INDIRETO REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

30 Remuneração Estratégica - Alternativas Criativas Visa alavancar resultados de curto prazo. Muito utilizada na área de Vendas, principalmente em lançamento de produtos e campanhas de comercialização. Utilizada para reconhecer desempenhos excepcionais. A premiação pode ser feita em dinheiro, mas usualmente é feita em bens materiais ou serviços, tais como viagens ou cupons de compra. Não há periodicidade específica para sua utilização, porém recomenda-se a variação na freqüência e na forma para não desgastar o sistema.

31 Remuneração Estratégica ALTERNATIVAS CRIATIVAS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO REMUNERAÇÃO VARIÁVEL FUNDOS DE PENSÃO REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS SALÁRIO INDIRETO REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

32 Incentivos de Longo Prazo Existem duas principais alternativas para definição dos programas de remuneração variável de longo prazo: Valorização Concessão de um montante em dinheiro relativo à valorização da empresa dentro de um período de tempo pré-determinado. A valorização da empresa pode ser aferida através do valor de suas ações. Ações Concessão do direito em adquirir ações da empresa com valores subsidiados em relação ao preço de mercado

33 Incentivos de Longo Prazo Remuneração Variável Longo Prazo Valorização Unidades de Desempenho (Performance Units) Concessão em dinheiro, cujo pagamento baseia-se na performance versus objetivos pré-determinados em um determinado período. Ações Fantasma (Phantom Stocks) Modelo utilizado em empresas de capital fechado no qual unidades análogas à ações são criadas, e cujo valor é ajustado conforme a variação do valor de mercado da empresa ou seu desempenho. Para o cálculo do valor de mercado da empresa são normalmente contratadas empresas especializadas. Direitos sobre Valorização de Ações (Stock Appreciation Rigths) Neste conceito o participante recebe um montante em dinheiro equivalente à valorização de um número de ações da empresa, após um período determinado

34 Incentivos de Longo Prazo Remuneração Variável Longo Prazo Ações Compra de Ações (Stock Purchase) Consiste no compra de ações da empresa a valores subsidiados (normalmente um desconto de 10% a 15% sobre o valor de mercado). Tipicamente o participante tem pleno direito sobre as ações após a compra, mas em alguns casos são estabelecidos períodos de carência (vesting) Opção de Compra de Ações (Stock Options) Consiste no direito de exercer (comprar) ações da empresa por um preço fixo (preço de exercício) durante um período determinado (termo da opção). Normalmente é estabelecido um prazo de carência (vesting) de três a cinco anos para o pleno exercício da opção, e o preço de exercício corresponde ao valor de mercado da ação na data da concessão da opção. Ações Restritas (Restricted Stocks) Rigths) Representa a doação de ações (em alguns casos a venda pelo valor patrimonial) às quais se aplicam restrições no uso. As restrições são tipicamente estabelecidas na forma de um prazo de carência (vesting) para o pleno poder da ações

35 Remuneração Estratégica - Incentivos de Longo Prazo Constitui remuneração de longo prazo, reforçando o vínculo com a organização. Apresenta-se no mercado em diversas formas, tais como: Sistemas de Compra Direta, Phanton Stocks (Ações Virtuais), etc. Distribuição das ações de acordo com o desempenho dos profissionais. Melhor utilizado para os níveis executivos das empresas, porém estendido em algumas empresas para toda a organização.

36 Remuneração Estratégica ALTERNATIVAS CRIATIVAS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO REMUNERAÇÃO VARIÁVEL FUNDOS DE PENSÃO REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS SALÁRIO INDIRETO REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

37 Remuneração Estratégica - Fundos de Pensão Compreende os planos de aposentadoria complementares. Representa o reforço do vínculo do empregado com a organização a longo prazo. Utilizado atualmente como importante instrumento de retenção de talentos.

38 Remuneração Estratégica ALTERNATIVAS CRIATIVAS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO REMUNERAÇÃO VARIÁVEL FUNDOS DE PENSÃO REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS SALÁRIO INDIRETO REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

39 Remuneração Estratégica - Salários Indiretos Remuneração indireta (não em dinheiro) que focaliza a qualidade de vida dos profissionais. Tendência de flexibilização de parte do rol de benefícios oferecido pelas empresas, que pode ocorrer para todos os empregados ou apenas para determinados níveis. Necessidade de investimentos em tecnologia a fim de administrar a demanda por flexibilização dos benefícios.

40 CVM Anexo 24 -Formulário de Referência ICVM 480

41 Visão da Abordagem Integrada da Deloitte Consultor Externo Remuneração Controles para prevenir e detectar erros nos relatórios financeiros causados pelos riscos relacionados com os sistemas de remuneração Requerimentos dos órgãos reguladores CEO e Executivos Seniores Comitê de Remuneração /Conselho Sistemas de Remuneração Divulgação Sistemas de Remuneração Gerenciamento e análises de indicadores não GAAP Demonstrações Financeiras Deficiências nos controles internos e de divulgação Comitê de Auditoria Auditor externo Princípios e Políticas de Remuneração principais participantes e processos que impactam a remuneração executiva em uma organização. partes interessadas e responsabilidades relacionadas Deloitte Direitos Reservados

42 A Perspectiva da Deloitte A Deloitte tem observado que as conexões na segunda parte do diagrama são geralmente elaboradas de maneira incompleta dentro das organizações: Não dedicam tempo necessário para avaliar os riscos inerentes aos próprios programas de remuneração. A concepção e supervisão da remuneração dos executivos muitas vezes não estão totalmente refletidas nos controles financeiros, permitindo elevada possibilidade de erro. Nem sempre está claro a relação recompensa versus objetivos estratégicos. O fato do Comitê de Remuneração ser considerado, em muitos casos, o único responsável pelos assuntos relacionados a remuneração pode mascarar a natureza diversa dos riscos inerentes a estes programas. Deloitte Direitos Reservados

43 Principais Riscos Relacionados à Remuneração Riscos de Governança Mandato do Comitê de Remuneração Independência dos seus conselheiros Conhecimento sobre o tema remuneração Experiência do Consultor externo Independência do Consultor externo Relacionamento com o Conselho e o Comitê de Auditoria Riscos do Desenho Objetivos do sistema de remuneração Elementos do sistema não alinhados aos objetivos da empresa Ausência de clareza quanto a relação remuneração e performance Riscos de Interpretação Termos não claramente definidos que podem ser mal interpretados indicadores de desempenho não claramente definidos Desconexão entre princípios e sistemas de remuneração Gatilhos não definidos claramente Riscos de Impostos Desalinhamento entre benefícios fiscais e suas conseqüências Repercussão de impostos imprevistos Imprecisão nas informações fiscais Riscos específicos relacionados com problemas além fronteiras Riscos Relacionados à Remuneração Riscos de Divulgação Ausência de controle ou parâmetros na preparação das informações a serem divulgadas Inconsistências entre os relatórios financeiros e os objetivos do sistema de remuneração Ausência de clareza e entendimento dos dados divulgados Aspectos de remuneração não divulgados Riscos de Comportamento Qual é a mensagem que está sendo transmitida para o topo da organização através do sistema de remuneração? Como o sistema de remuneração molda o ambiente interno e a cultura de integridade? Riscos em Reportar e Medir Ausência de sistemas formais para capturar, sumarizar e reportar as medidas de performance especificadas no sistema de remuneração Ausência de independência em compilar e validar as informações Ausência de controles Nem sempre os riscos mencionados são ou poderiam ser elementos padrões de uma agenda de reunião do Comitê de Remuneração. Deloitte Direitos Reservados

44 Benefícios de uma abordagem integrada Muitas entidades podem se beneficiar da realização de uma avaliação global dos riscos e exposições relacionadas a remuneração que geralmente incluem: revisão abrangente de todos os acordos de remuneração de modo a identificar indicadores de desempenho, riscos embutidos e requisitos de controle. revisão independente das estratégias corporativas e indicadores de desempenho, para avaliar qualquer "gap" entre estas e as medidas incorporadas nos acordos de remuneração. revisão dos mandatos e práticas do Comitê de Remuneração, identificando possíveis falhas e gaps. revisões relacionadas a sistemas de controle. revisão da divulgação externa, tanto a partir de uma perspectiva de conformidade regulamentar quanto de eficácia de comunicação. desenvolvimento de um plano de ação para melhorar o sistema de remuneração ou as práticas e procedimentos que envolvem o Comitê de Remuneração. elaboração da divulgação necessária para cumprir os requisitos previstos pela CVM. Deloitte Direitos Reservados

45 Sugestões para um Comitê de Avaliação Efetivo 1. Criar e atualizar o Comitê de Remuneração e avaliar a adequação de suas funções em bases regulares. Desenvolver e administrar os princípios, planos e sistemas de remuneração. Estabelecer processos claros de administração desses sistemas. Estabelecer objetivos para avaliar a performance dos conselhos, comitês e diretoria. 2. Estabelecer e/ou revisar os princípios que definem o sistema de remuneração dos executivos que suportam a estratégia e os objetivos de negócios da empresa. Estes princípios devem servir como guia e prover o racional para as decisões de remuneração que provavelmente estarão sob grande escrutínio com o início da divulgação dessas informações para o mercado. 3. Estar familiarizado sobre a importância dos sistemas de remuneração que estão sendo aprovados. Considerar todos os elementos que compõem o sistema de remuneração total dos executivos que vão além do salário base e dos programas de incentivo de curto e longo prazos. Estes programas podem incluir remuneração diferida, planos de aposentadoria, privilégios adicionais e benefícios pós emprego. Podem haver valores significativos incluídos nestes programas que devem ser divulgados. Compreender as implicações que temas como impostos, diluições, contabilização e fluxo de caixa têm nos programas oferecidos de incentivos de longo prazo. Deloitte Direitos Reservados

46 Sugestões para um Comitê de Avaliação Efetivo 4. Estar familiarizado com a performance da organização versus a performance de seus principais competidores e conduzir revisões regulares entre a remuneração e a performance. Confrontar o atual sistema de remuneração para determinar que os indicadores de performance estão alinhados com a geração de valor ao acionistas. Demandar por freqüentes atualizações da performance da organização e compará-la com a dos seus principais competidores. Definir indicadores que são ao mesmo tempo desafiadores e factíveis. 5. Ser ativo no planejamento sucessório dos executivos da organização. A disrupção na liderança da empresa impacta na sua performance. Um processo de sondagem requer uma estratégia que identifique e avalie continuamente executivos que futuramente ocuparão papéis de liderança. 6. Procurar por contribuições e buscar total comunicação com o Conselho de Administração, com o CEO e CFO e também com o restante da diretoria. Uma discussão aberta e integrada deverá facilitar o desenho do sistema de remuneração. Para ajudar a prover valiosas idéias e sugestões somente os participantes do comitê devem buscar contribuições da diretoria e entender seus objetivos. Os documentos que suportam a divulgação dos sistemas de remuneração têm que ser validados pelo CEO e CFO, o que demandará uma forte interação entre o CEO, o CFO e o Comitê de Remuneração. 7. Esteja certo que o Comitê de Remuneração tenha o tamanho adequado e tenha diversidade em temos de perspectiva e conhecimento. Idealmente consiste em não mais do que cinco membros. Desenvolver sistemas de remuneração e tomar as corretas decisões requerem profunda experiência e conhecimento. Um comitê de tamanho adequado com participação de profissionais com diverso background pode ajudar a prover a necessária experiência para executar profundas revisões e discussões sobre os sistemas de remuneração. Deloitte Direitos Reservados

47 Sugestões para um Comitê de Avaliação Efetivo 8. Criar um calendário de eventos para o ano todo que indique quais itens ou problemas serão discutidos em cada reunião. Isto ajudará a se obter suficiente tempo para conduzir um estudo cauteloso dos principais problemas. Alguns problemas incluem: Revisar e acompanhar os objetivos e metas relevantes para suportar o sistema de remuneração dos executivos. Atualizações semestrais para discutir as tendências na remuneração dos executivos. Avaliar a relação da remuneração com os indicadores da performance organizacional para suportar os planos de incentivos de curto e longo prazos para a diretoria. Conduzir uma avaliação de performance do sistema de remuneração em relação a determinados parâmetros de mercado, usando a ajuda de especialistas, se necessário. 9. Com a evolução das práticas de remuneração e mudanças nos requerimentos dos órgãos reguladores para a divulgação das informações, não hesitar em procurar ajuda junto aos especialistas do assunto. Uma enorme variedade de competências, incluindo conhecimento estratégico de negócios, problemas relacionados a recursos humanos, programas de remuneração, indicadores financeiros, instruções CVM, impostos e questões de contabilização são requeridas para ser efetivo. Contudo, é difícil estabelecer um Comitê de Remuneração com profundo conhecimento e experiência nestas áreas. Especialistas externos podem se dedicar integralmente em assessorar os Comitês de Remuneração a resolver estas questões. 10. Comprometer-se para investir o tempo requerido para ser um valioso membro do Conselho de Remuneração. Esteja preparado para as reuniões. Requeira com antecedência os materiais e informações de suporte necessários. Seja pró-ativo em procurar programas de treinamento para os membros dos diversos conselhos para que estes mantenham o Comitê de Remuneração informado sobre fatos relevantes que impactam a empresa e estejam ligados com os sistemas de remuneração. Deloitte Direitos Reservados

48 VICENTE PICARELLI FILHO FONES: (011) OU (011)