Implementação da governança de tecnologia da informação através do planejamento estratégico de TI

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1 Implementação da governança de tecnologia da informação através do planejamento estratégico de TI Paulo Henrique de Souza Bermejo Departamento de Ciência da Computação Universidade Federal de Lavras Adriano Olímpio Tonelli Departamento de Ciência da Computação Universidade Federal de Lavras Mozar José de Brito Departamento de Administração e Economia Universidade Federal de Lavras mozarjdb@ufla.br André Luiz Zambalde Departamento de Ciência da Computação Universidade Federal de Lavras zamba@ufla.br Resumo. A governança de TI é identificada como uma habilidade organizacional de grande importância para o alinhamento estratégico e entrega de valor por meio da TI. Implementar uma governança de TI, entretanto, consiste em um desafio para as organizações. Este trabalho tem como objetivo demonstrar a aplicação de um método de planejamento estratégico de TI (PETI) para implementação da governança de TI. Foi desenvolvido um método considerando contribuições de métodos PETI e orientações para implementação da governança de TI, ambos disponíveis na literatura. O método proposto foi então aplicado em 20 organizações brasileiras de diferentes setores. Os resultados de aplicação indicam que o planejamento estratégico de TI mostra-se adequado para implementação da governança de TI, criando uma abordagem estruturada de implementação e enfatizando o alinhamento estratégico da TI. Palavras-chave: Planejamento estratégico de TI, Governança de TI. Abstract. IT Governance is identified as a organizational capability of great importance to strategic alignment and IT value delivery. Implementing IT Governance, however, is a challenge to organizations. This work aims to demonstrate, the application of IT strategic planning (ITSP) to implement IT Governance. To this end, we developed a method considering ITSP and IT Governance literature. The proposed method was applied in 20 Brazilian organization from different sectors. The results indicate that de ITSP is appropriate to implement IT governance, creating a structured approach to implementation and emphasizing the strategic alignment. Keywords: IT Strategic Planning, IT Governance

2 2 André Luiz Zambalde l. Introdução A governança de tecnologia da informação, essencialmente definida na literatura como sendo especificação de estruturas de tomada de decisão, processos e mecanismos relacionais para direção e controle de operações de TI, é identificada como uma habilidade organizacional de grande importância para o alinhamento estratégico, entrega de valor e gestão de riscos e recursos associados à tecnologia da informação (TI) (Sambamurthy e Zmud, 1999), (Weill e Ross, 2004) e (Van Grembergen e De Haes, 2007). O adequado desenvolvimento da governança de TI, entretanto, consiste em um desafio para as organizações. Diversos trabalhos têm relatado os desafios e fatores que influenciam na implementação da governança de TI nas organizações. Necessidade de interação e entendimento mútuo entre a TI e áreas de negócio para garantir de alinhamento estratégico (Henderson e Venkatraman, 1993), (Weill e Ross, 2004), (ITGI, 2007a) e (Van Grenbergen e De Haes, 2007), perfis de estratégias de negócio (ITGI, 2007a), (Van Grembergen e De Haes, 2007), influência de múltiplas contingências (Ahituv e Zviran, 1988) (Tavokolian, 1989) (Clark, 1992) (Brown e Magill, 1994) (ITGI, 2007a) (Van Grembergen e De Haes, 2007) (Damianides, 2004) (Anand, 2006) (ITGI, 2007b) e necessidade de construção de um processo contínuo, adaptativo e iterativo para a governança de TI (Van Grembergen e De Haes, 2007) encontram-se entre os principais temas abordados na literatura. Diante de tais desafios associados à governança de TI, o presente trabalho tem como objetivo demonstrar a aplicação de um método de planejamento estratégico de TI (PETI) para desenvolvimento da governança de TI em organizações brasileiras. O PETI é identificado na literatura como fator essencial na integração e alinhamento da TI à organização e ao negócio, de modo a elevar as vantagens competitivas, tendo como objetivo fornecer direção, concentração de esforços, constância de propósito e flexibilidade, tal como uma força contínua do negócio para aprimorar sua posição estratégica (Boar, 1994), (Newkirk, Ledererer e Srinivasan, 2003) e (Lee e Bai, 2003). Além disso, a teoria de PETI aborda componentes essenciais ao desenvolvimento da governança de TI. Dentre os sete componentes da teoria de PETI proposta por Lederer e Salmela (1996), pode-se identificar os três componentes como sendo diretamente relevantes à implementação da governança de TI: (i) consideração ao ambientes interno organização; (ii) análise de ambiente interno e; (iii) alinhamento do plano de negócio com o plano de TI. Nesse sentido, utilização do planejamento estratégico de TI para implantação da governança de TI visa criar uma abordagem estruturada para implementação da governança de TI, enfatizando o alinhamento estratégico e considerando variáveis ambientais das organizações. O método PETI utilizado para demonstração da aplicabilidade do planejamento estratégico de TI na governança de TI foi desenvolvido com base em métodos de planejamento estratégico de TI disponíveis na literatura, tais como (Boar, 1994), (Lutchen, 2004), (Mingail, 2006) e (Amaral e Varajão, 2007), e orientações para implementação da governança de TI, tais como (Weill e Ross, 2004), (Peterson, 2003), (ITGI, 2007b), (Van Grenbergen e De Haes, 2007; 2009), entre outros.

3 Implementação da governança de tecnologia da informação através do planejamento estratégico de TI 3 O método foi aplicado em 20 organizações brasileiras de diferentes segmentos. Os resultados mostram que a aplicação do PETI no desenvolvimento da governança de TI contribui para: (i) implementação da governança de TI de forma estruturada; (ii) ênfase no alinhamento estratégico e consideração à especificidades organizacionais; (ii) implementação da governança de TI para atender à necessidades de médio e longo prazos da organização; (iii) implementação da governança de TI de forma sistematizada, contínua e iterativa. 2. Metodologia Este trabalho baseia-as na investigação sobre a aplicação do planejamento estratégico de TI para implantação da governança de TI. Para tanto, inicialmente, buscou-se uma proposição teórica, baseada em referencial teórico e documental para, na seqüência, conceber um método de planejamento estratégico de TI para implantação da governança de TI. Na concepção do método, foram considerados: Métodos PETI precursores, desenvolvidos antes da década de 1990: Business systems planning, da (IBM, 1975), Critical success factors, de (Rockart, 1979), Information engineering, de (Martin, 1982), Value chain analysis, de (Porter, 1984), Strategic systems planning, de (Holland, 1986); Métodos PETI recentes, desenvolvidos a partir da década de 1990: método proposto por Bernard Boar (Boar, 1993), o método proposto por Mark Lutchen (Lutchen, 2004); Business IT Strategic Planning, publicado por Mingail (Mingail, 2006), e o método Práxis (Amaral e Varajão, 2007). Orientações para desenvolvimento da governança de TI, incluindo: componentes da governança de TI (Weill e Ross, 2004), (Peterson, 2003), (Van Grembergen e De Haes, 2007), abordagem hands on para alinhamento e processos para governança de TI (ITGI, 2007a; 2007b) e orientações para implantação da governança de TI (Peterson, 2003), (Weill e Ross, 2004), (ITGI, 2007b) e (Van Grembergen e De Haes, 2007). Uma vez desenvolvido, o método foi aplicado em 20 organizações brasileiras para implementação da governança de TI. A aplicação foi realizada por 20 equipes de estudantes de MBA em governança de TI da Universidade Federal de Lavras (UFLA), sendo lideradas e orientadas pelos autores do presente trabalho. Na coleta de dados, foram utilizadas técnicas de entrevistas com roteiro semiestruturado realizadas nas organizações contempladas no estudo. A amostragem utilizada foi do tipo causal simples (Jung, 2004). O critério de seleção da amostra obedeceu ao interesse da organização em prover condições necessárias para a realização do estudo de caso. Mais especificamente, esses critérios contemplaram a aplicação integral do método e proposto e a participação direta de membros da alta direção e da média gerência da organização no fornecimento de informações necessárias à realização do PETI. Na análise dos resultados, procurou-se discutir efetivamente questões relacionadas à inclusão e aplicação do planejamento estratégico de tecnologia da informação na implantação da governança de TI.

4 4 André Luiz Zambalde 2.1. Método para implantação da governança de TI por meio do PETI A abordagem proposta compõe-se de cinco fases, conforme ilustrado na figura 1: (1) alinhamento da TI com os negócios; (2) avaliação de desempenho e capacidade; (3) planejamento estratégico de TI; (4) planejamento tático de TI; e (5) socialização e encerramento. Essas fases encontram-se subdivididas em um conjunto de etapas e estas, por sua vez, compõem um conjunto de atividades. A fase 1 alinhamento da TI com os negócios destina-se ao entendimento do contexto organizacional, definição de objetivos de negócio e de TI, conforme abordagem hand-on definida pelo Control Objectives of Information and related Technology (Cobit) (ITGI, 2007a), orientações de (Van Grembergem e De Haes, 2007) para definição de objetivos. Como resultado da fase 1, têm-se: (i) conhecimento do contexto organizacional e; (ii) identificação de objetivos de TI alinhados a objetivos de negócio. Tais resultados irão guiar as atividades previstas na fase 2 do método. A fase 2 avaliação de desempenho e capacidade destina-se à verificação da capacidade atual da TI na organização. Para tanto, são executadas as seguintes atividades: (i) identificação e avaliação, quanto à maturidade, de processos críticos de TI, tendo como referência os objetivos de negócio e de TI a serem perseguidos (ITGI, 2007a) e (Van Grembergen e De Haes, 2007); (ii) Análise SWOT de recursos de TI, identificados, conforme (ITGI, 2007a), como sendo informação, pessoas, aplicações e infraestrutura e; (iii) Levantamento e análise da matriz de arranjo da governança de TI atualmente praticada, conforme definições propostas por (Sambamurthy e Zmud, 1999), (Weill e Ross, 2004) e (Van Grembergen e De Haes, 2007). Como resultados da fase 2, têm-se: (i) conjunto de processos de TI críticos a serem gerenciados e controlados para alcance de objetivos de TI; (ii) status atual dos processos críticos de TI em promover alcance dos objetivos de TI; (iii) análise SWOT de recursos de TI aplicados aos processos críticos; (iv) matriz de arranjo da governança de TI. Esses resultados são expostos na forma de gaps entre o status atual e o desejado, sendo estes últimos representados pelos objetivos de negócio e de TI. A fase 3 planejamento estratégico de TI destina-se à: (i) definição de indicadores para medição do alcance a objetivos e da eficiência de processos críticos; (ii) definição de ações estratégicas devem cobrir a eliminação ou atenuação de gaps identificados na fase 2, sendo, em última instância destinadas ao alcance dos objetivos da fase 1 e; (iii) composição de balanced scorecard da TI, conforme propostas de (Kaplan e Norton, 1997), (Keyes, 2005) e (Cram, 2007), contemplando objetivos associados às respectivas ações e métricas. O BSC de TI consiste no principal resultado desta fase.

5 Implementação da governança de tecnologia da informação através do planejamento estratégico de TI 5 Documentação de lições aprendidas Figura 1. Visão geral do método Na fase 4 planejamento tático de TI - são formulados os planos de ação (planos táticos) para o alcance das estratégias de TI e do negócio. Este plano é composto por: (i) projetos estratégicos; (ii) estratégias de aquisição de recursos de TI; (iii) estratégias de capacitação de recursos humanos e; (iv) estratégias de terceirização de serviços de TI. Tais componentes do plano tático são, por fim, priorizados conforme estrutura de governança vigente. Por fim, na fase 5 socialização e encerramento são validados e disseminados os resultados do planejamento. Para tanto, são previstas as seguintes atividades; (i) revisão e validação de resultados, conforme estrutura de governança de TI vigente na organização; (ii) difusão de resultados na organização, a fim de obter comprometimento dos colaboradores nas atividades de implantação dos projetos e execução das estratégias de aquisição, terceirização e capacitação; (iii) comprometimento dos comitês com a continuidade, por meio do exercício das responsabilidades que lhes cabem. Paralelamente a cada atividade prevista, ocorre a documentação e consulta de lições aprendidas. Tal artifício se faz necessário para que os envolvidos possam aproveitar experiências anteriores e registrar experiências a serem utilizadas em iniciativas futuras para aprimorar a governança de TI.

6 6 André Luiz Zambalde 3. Resultados e discussão O método proposto foi aplicado em 20 organizações brasileiras de diferentes setores. Os nomes fictícios identificados por letras do alfabeto hebraico das organizações e seis respectivos setores de atuação são listados na tabela 1. Tabela 1 Organizações contempladas no estudo Empresa Organização Kaf Organização Yud Cooperativa Tet Organização Het Empresa Zayin Empresa Vav Organização He Empresa Dalet Empresa Gimel Empresa Bet Laboratório Alef Agência Nancional Tav Organização Pública Shin Departamento Resh Organização Pública Quf Corretora de Seguros Tsadic Cooperativa de Laticínios Pei Grupo Bancário Ayin Indústria e Comércio Samekh Grupo Nun Setor Tecnologia da informação Tecnologia da informação para siderurgia Telecomunicações Saúde Farmacêutico Público Federal Público municipal Corretagem de seguros Laticínios Financeiro Indústria e comércio de acessórios de moda (relógios e outros) Logística e transporte A seguir, serão discutidos os resultados obtidos a partir da aplicação do método nas organizações estudadas. Para tanto, serão utilizados exemplos obtidos a partir de determinadas organizações para evidenciar a contribuição da aplicação do planejamento estratégico de TI para implantação da governança de TI. Por meio da aplicação do método nas organizações estudadas, evidenciaram-se as seguintes contribuições associadas à utilização do PETI como meio de implementação da governança de TI: (i) implementação da governança de TI de forma estruturada; (ii) ênfase no alinhamento estratégico; (iii) implementação da governança de TI para atender à necessidades de médio e longo prazos da organização; (iii) implementação da governança de TI de forma sistematizada, contínua e iterativa. A seguir, serão discutidas cada uma das contribuições supracitadas.

7 Implementação da governança de tecnologia da informação através do planejamento estratégico de TI 7 Tabela 1. Organizações contempladas nos estudos de caso 2.1. Implementação da governança de TI por meio de uma abordagem estruturada que enfatiza o alinhamento estratégico A implementação da governança de TI por meio de uma abordagem estruturada foi possível devido à própria organização do método. A abordagem estruturada enfatizada pelo método foi proporcionada pela incorporação da teoria de PETI desenvolvida por (Lederer e Salmela, 1996). Especificamente, a utilização de um processo de planejamento baseado em métodos disponíveis na literatura (Boar, 1993; Lutchen, 2004; Mingail, 2006; Amaral e Varajão, 2007) proporcionou encadear, em uma série de passos bem definidos, recomendações obtidas na literatura para implementação da governança de TI. A ênfase no alinhamento estratégico se dá na medida em que o método força o estudo do contexto e da estratégia organizacional, sendo esses dois fatores traduzidos em objetivos de negócio e TI que guiarão o desenvolvimento da governança de TI. A partir da definição de objetivos de negócio e de TI, no método, a ênfase no alinhamento se completa com os seguintes itens: (i) definição de processos críticos que deverão ser gerenciados a fim de se alcançar os objetivos; (ii) avaliação, à luz dos objetivos de TI, da maturidade de processos críticos, recursos de TI e matriz de arranjo da governança de TI; (iii) definição de ações estratégicas para mitigação de problemas e potenciar pontos fortes associados a processos, recursos e estruturas de tomada de decisão; (iv) definição de indicadores de desempenho, que servirão de fundamento para se medir, durante a implementação, a contribuição ao negócio das ações estratégicas de TI para o negócio. A figura 1 ilustra parte dos resultados obtidos a partir da execução das fases 1, 2 e 3 do método na Organização Kaf, empresa cuja principal estratégia de negócio é iniciar operações em um setor dinâmico que demanda alta responsividade para atendimento aos clientes. Diante da estratégia supracitada, foram definidos, durante a execução da fase 1 do método, objetivos de negócio e de TI conforme ilustra a figura 1.

8 Figura 1 Visão geral de resultados de aplicação das fases 1, 2 e 3 na Organização Kaf

9 Na fase 2, avaliou-se o estado atual da TI, considerando um processo crítico, recursos de TI e matriz de arranjo. Os resultados de avaliação forneceram à equipe de implantação informações sobre gaps entre a situação atual da TI e os objetivos estabelecidos na fase 1. Frente aos objetivos estabelecidos na fase 1, a análise de desempenho e capacidade permitiu extrair as seguintes conclusões: Projetos que envolvem a TI atrasam e, com freqüência, ultrapassam o orçamento. Uma das principais causas para tais deficiências é o baixo envolvimento de equipes de TI em decisões relacionadas a levantamento de demandas por projetos e decisões e estudos sobre viabilidade técnica e financeira; Estruturas de tomada de decisão não encorajam participação da TI nas decisões sobre mudanças em operações de negócio. Diante dos resultados obtidos nas duas primeiras fases, durante a fase 3, foram definidas as ações e indicadores, considerando-se os gaps constatados entre objetivos e status atual da TI. Em relação às ações estratégicas, constatou-se a necessidade de promover melhor sinergia entre a TI, alta direção e áreas de negócio. Para tanto, foram definidas ações relacionadas a: (i) implantação de treinamento cruzado para melhoria de conhecimento de equipes de TI sobre o negócio; (ii) deslocamento de líder de TI para apoio às decisões que envolvem TI, para promover melhor sinergia nas decisões sobre mudanças em operações de negócio e; (iii) criação de programa de definição e capacitação em processos de TI, destinado a criar uma abordagem estruturada de processos no setor de TI para atendimento às demandas de negócio. Considerando tais ações estratégicas, durante a fase de planejamento tático, foi possível definir e priorizar um conjunto de projetos a ser implementado para desenvolvmento da governança de TI na Organização Kaf. Os resultados de aplicação do método mostraram ainda que a ênfase no alinhamento também é influenciada pelo comprometimento da alta direção e unidades de negócio em fornecer informações para execução de atividades previstas no método. Tal resultado foi observado com maior evidência nas empresas Gimel, Bet e na Cooperativa Ted. Por não existir planos de negócio formalizados nessas organizações, a aplicação do método contou com o envolvimento direto da alta direção na definição de objetivos de negócio, fator considerado fundamental para criação das bases para o alinhamento estratégico da TI. Nas demais organizações onde planos de negócio encontravam-se formalizados, o envolvimento da alta direção e de representantes de áreas de negócio também foi considerado fundamental para: (i) complementação de informações estratégicas contidas no plano de negócio e validação, durante a fase 1, dos objetivos de TI definidos; (ii) obtenção durante a fase 2, da visão dos clientes da TI unidades de negócio em relação aos recursos de TI utilizados e; (iii) especificação, durante a fase 3, de ações estratégicas e indicadores alinhados ao direcionamento global da organização e considerando também as demandas específicas de cada setor por recursos e serviços de tecnologia da informação.

10 10 André Luiz Zambalde 2.3. Implantação da governança de TI para atender a necessidades de médio e longo prazos da organização Outra contribuição associada à utilização do PETI para implantação da governança foi o foco em necessidades de médio e longo prazos, ao invés de considerar apenas demandas de curto prazo. No método, a análise da estratégia organizacional e definição de objetivos de negócio sintetizam uma visão de médio e longo prazo da organização, o que é considerado nas ações de desenvolvimento da governança de TI através do PETI. Tal característica pôde ser constatada na aplicação do método no Grupo Nun, onde as ações para desenvolvimento da governança de TI consideraram objetivos de longo prazo, incluindo o de ampliar, até o ano de 2014, a atuação no ramo aéreo, especificamente, para transporte de passageiros em nível nacional. A figura 2 indica o alinhamento estabelecido no Grupo Nun, considerando o objetivo de expansão supracitado. Figura 2. Alinhamento entre objetivos de negócio, de TI e processos críticos Considerando o horizonte de expansão de operações, os objetivos de TI definidos para o Grupo Nun destinam-se a aprimorar a responsividade e contribuição da TI para o negócio, especialmente no que diz respeito ao ramo de transporte aéreo.. A partir de tais objetivos e dos, foram definidos como processos críticos o gerenciamento de qualidade e de investimentos em TI. Uma vez que a organização já possui processos de gerenciamento de projetos maduros em termos de prazo de custos, constatou-se a necessidade de melhoria de qualidade de resultados. O processo de gestão de investimentos foi considerado necessário para aprimorar na organização a capacidade

11 Implementação da governança de tecnologia da informação através do planejamento estratégico de TI 11 de gestão de portfólio de projetos de TI necessários à expansão. Assim, aprimorar o gerenciamento da qualidade e investimentos em TI é considerado crítico para que a governança de TI do Grupo Nun seja capaz de tornar a TI preparada para responder à necessidades de médio e longo prazo. Na Organização Het, a aplicação do método contemplou objetivos de médio e longo prazos de expansão da organização para o mercado internacional e de proporcionar crescimento ordenado. Frente a estes objetivos de negócio, foram definidos objetivos e processos críticos de TI a fim de delinear as ações destinadas à implementação da governança de TI. Em síntese, os objetivos de TI definidos para a Organização Het estabelecem a necessidade de organizar e padronizar processos a fim de suportar um crescimento ordenado e disseminar boas práticas entre os colaboradores da área. Considerando e demanda supracitada em termos de objetivos e resultados de avaliação de recursos de TI, matriz de arranjo da governança de TI e processos críticos definição de processos organização e relacionamentos e gerenciamento de projetos -, foi definido um plano tático, ilustrado na tabela 2, que contempla um horizonte de quatro anos, período em que a empresa almeja realizar o processo de expansão internacional de operações. Tabela 2. Distribuição de projetos estratégicos desenvolvida no plano tático da Organização Het Projeto Reestruturação Diretoria de Projetos de TI Implantação do escritório de projetos Criação do Painel do CEO: Gestão de desempenho da TI Reestruturação de processos de TI e relacionamento com o negócio Criação de escritório de apoio ao CEO Implantação de programa de capacitação contínua Automatização do gerenciamento de serviços de TI Melhoria de processo de desenvolvimento e aquisição de software Melhoria de infra-estrutura de TI: serviços compartilhados X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

12 12 André Luiz Zambalde 2.4. Desenvolvimento contínuo da governança de TI O método permitiu criar as bases para que a governança de TI seja aprimorada constantemente nas organizações, sendo possível criar estruturas e mecanismos relacionais destinados a: (i) execução de projetos do plano tático; (ii) comunicação e desenvolvimento de relatório de progressos na execução de projetos; (iii) garantia de responsabilidades pelos resultados e; (iv) revisão de estratégias e mo monitoramento através de indicadores de desempenho. Na Empresa Vav, a estruturação do plano tático considerou o envolvimento de três agentes: a alta direção, composta por cinco membros, o comitê estratégico, composto por sete representantes de áreas de negócio e um representante da alta direção, e as equipes de execução dos projetos. A cada um desses agentes, foram definidos direitos de decisão e prestação de contas, conforme ilustra a figura 3, e responsabilidades, tal como indica a tabela 3. Figura 3. Relacionamento entre agentes envolvidos na continuidade de ações de governança de TI na Empresa Vav A figura 3 ilustra o esquema de papéis e responsabilidades e o relacionamento entre os três principais agentes alta direção, comitê de TI e equipes de projeto - envolvidos na execução de projetos definidos no plano tático para implementação da governança de TI. Nesse esquema, as equipes de execução de projetos se reportam ao comitê que, por sua vez, reporta-se à alta direção. Esta, assim como o comitê, é responsável por um conjunto de decisões que irão direcionar o trabalho dos agentes presentes em níveis inferiores. Decisões relacionadas à orçamentos, resolução de conflitos em nível estratégico e validação concentram-se na alta direção, enquanto decisões relacionadas a planos de gerenciamento de projetos, alocação de recursos aprovados e solução de conflitos em nível de gerenciamento de projetos são de responsabilidade do comitê.

13 Implementação da governança de tecnologia da informação através do planejamento estratégico de TI 13 A partir de tais definições, pôde-se construir mecanismos para aperfeiçoamento contínuo da governança de TI na organização, considerando a interferência de fatores ambientais, mudanças de estratégia e desempenho e disponibilidade de recursos na organização. Tabela 3. Espeficicação de papéis e responsabilidades na Empresa Vav Alta direção Aprovação e liberação de orçamento (incluindo recursos p/ projetos) para execução do plano tático Decisão final sobre prioridades no plano tático Resolução de conflitos entre projetos Tomar conhecimento dos resultados dos projetos e avaliar o alcance dos objetivos estratégicos Comitê estratégico Revisão dos planos de projeto antes da execução Composição de equipes de projetos estratégicos Orientação às equipes de projetos estratégicos Monitoramento de execução do plano tático Elaboração de relatório periódico sobre execução do plano tático para a alta direção Validação de entregas de projetos estratégicos Equipes de projeto Execução do projeto, conforme o plano revisado (anteriormente a sua execução) e orientações do comitê Elaboração de relatório periódico sobre execução do projeto para o comitê 4 Conclusão Este trabalho teve como objetivo demonstrar a aplicabilidade do planejamento estratégico de tecnologia da informação para implementação da governança de TI. Foi desenvolvido um método considerando contribuições de métodos PETI e orientações para implementação da governança de TI. O método proposto foi então aplicado em 20 organizações brasileiras de diferentes setores. Os resultados mostram que o PETI possibilita implementar a governança de TI de forma estruturada e padronizada, facilitando o planejamento e execução pelas equipes de implementação. A organização do método em fases e etapas foi aplicável em todas as organizações contempladas no estudo, não sendo sensível a especificidades das organizações. A aplicação do PETI para implementação da governança de TI possibilitou ênfase no alinhamento estratégico, foco amplamente destacado na literatura de governança de TI, tal como em (Sambamurthy e Zmud, 1999), (Weill e Ross, 2004), (ITGI, 2007a). O desenvolvimento de ações de governança de TI a partir de características do contexto organizacional e das estratégias de negócio, bem como o envolvimento de

14 14 André Luiz Zambalde membros da alta direção e das unidades de negócio, possibilitaram a ênfase no alinhamento estratégico da TI. O método ainda enfatizou a gestão de desempenho, área foco da governança de TI, conforme (ITGI, 2007a) e (Van Grembergen e De Haes, 2007), por meio da definição de indicadores durante o desenvolvimento dos planos estratégicos. Tais indicadores formaram a base para o acompanhamento das ações de implementação da governança de TI. Outras contribuições associadas à aplicação do planejamento estratégico de TI para implementação da governança de TI foram: (i) o atendimento a necessidades de curto, médio e longo prazo das organizações, tal como enfatizado por (Peterson, 2003) e; (ii) desenvolvimento de uma abordagem contínua e iterativa para implementação da governança de TI, tal como enfatizado por (ITGI, 2007b) e (Van Gremberngen e De Haes, 2007). A inserção de uma abordagem contínua proporcionou maior flexibilidade para as organizações em atender, sob o ponto de vista da governança de TI, a mudanças no ambiente de negócio. No método, a continuidade das ações de governança de TI foi proporcionada pelos seguintes componentes: (i) comitês para exercício de responsabilidades e tomada de decisões; (ii) mecanismos relacionais para comunicação entre os envolvidos nas ações de governança de TI; (iii) monitoramento de indicadores de desempenho; (iv) workshops de conscientização realizados na fase de socialização e encerramento e; (v) registro e consulta permanentes de lições aprendidas. Os resultados de aplicação do método nas organizações estudadas evidenciaram que o planejamento estratégico de TI mostra-se adequado à implantação da governança de TI. Tal constatação se deu pelo fato do método PETI ser estruturado, enfatizar o alinhamento estratégico de TI e poder incorporar orientações para implementação da governança de TI. 5 Referências 1. L. A. M. Amaral, and Varajão, J. Planejamento de sistemas de informação. 4. ed. (Lisboa: FCA, 2007) 2. S. Anand, Sarbanes-Oxley guide for finance and information technology professionals. (Hoboken-New Jersey: John Wiley & Sons, 2006). 3. N. S., Ahituv,. N., and Zvirian, M. Factors Affecting the Policy for Distributing Computing Resources, MIS Quartely, (13)4, pp , (1989) 4. B. H., Boar. Practical steps for aligning information technology with business strategies: how to achieve a competitive advantage. (New York: John Wiley, 1994). 5. C. V., Brown and. Magill S.L., Alignment of the IS Functions with the Enterprise: Toward a Model of Antecedents, MIS Quarterly (18)4, pp , (1994). 6. T. D. Clark Corporate Systems Management: An Overview and Research Perspective, Communications of the ACM (35)2, pp.61-86, (1992). 7. A. Cram. The IT Balanced Scorecard Revised. Information Systems Control Journal v. 5, (2007). 8. M. Damianides, How Does SOX Change IT?. Journal of Corporate Accounting & Finance, Vol. 15 No. 6, pp 35-41, (2004).

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