Determinação do Core Business da Empresa. Autoria: José Luiz Contador, Emerson Fernando Ryllo, José Celso Contador

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1 Determinação do Core Business da Empresa Autoria: José Luiz Contador, Emerson Fernando Ryllo, José Celso Contador Resumo: Diversos autores têm chamado a atenção sobre a dificuldade de se identificar, de forma precisa, o core business de uma empresa, pela falta de procedimentos objetivos. Neste trabalho é apresentada uma metodologia quantitativa, baseada no modelo de campos e armas da competição, para identificação do core business da empresa. A metodologia busca identificar as competências que a empresa possui, ou que poderá adquirir, a partir das ferramentas gerenciais e/ou operacionais que melhor domina. Essas ferramentas poderão propiciar vantagem competitiva à empresa em algum ou alguns campos da competição (por exemplo: novos produtos, prazo de entrega ou atendimento ao cliente). Esses campos da competição, por sua vez, relacionam-se com funções que a empresa desenvolve (por exemplo: desenvolvimento de produto, função produção ou função atendimento ao cliente). Assim, conhecendo as ferramentas que melhor domina, a empresa pode identificar os campos nos quais é mais competitiva e, finalmente, identificar as funções que compõem seu core business. A avaliação do grau de domínio da empresa sobre as ferramentas gerenciais e operacionais é feita de forma quantitativa, o que imprime essa propriedade à metodologia proposta. Uma aplicação a uma empresa da indústria têxtil é apresentada.. Introdução: core business, core competence, desverticalização e terceirização A determinação do core business da empresa é de fundamental importância para a formulação de suas estratégias competitivas e operacionais. Dentre elas, pode-se citar a estratégia de desverticalização, processo que as empresas ocidentais passaram a adotar há cerca de duas décadas, num movimento que parece ser irreversível. O modelo então vigente de empresa verticalizada passou a ser substituído pelo modelo de empresa focada em poucas atividades ou funções. Assim, as empresas têm adotado, como estratégia competitiva, não só a terceirização de diversos serviços internos (como, por exemplo: segurança patrimonial, recrutamento, seleção e treinamento de pessoal) e de funções de apoio (tais como: garantia da qualidade, manutenção fabril), como têm também transferido a terceiros até algumas das funções relacionadas com a produção de bens e serviços e com o atendimento ao cliente, caracterizando um claro movimento de desverticalização da produção e do atendimento ao cliente. Para estabelecer uma política conseqüente de desverticalização a empresa deve adotar uma estratégia articulada (MARINHO e AMATO NETO, 977), ou seja, o processo deve ser desenvolvido com o objetivo de obter vantagem competitiva para a empresa. Vantagem competitiva é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação aos concorrentes e, por isso, são atraídos para adquirir dela (ZACCARELLI, 996, p. 67). Esse diferenciador só pode ser obtido se a empresa possuir excelência no desempenho das funções que concorrem para a materialização das citadas características do produto ou do serviço. Por outro lado, como afirmam muitos autores, a empresa não pode ou não deve procurar ser excelente em tudo.. Assim, é necessário identificar quais funções a empresa pode desempenhar com excelência (tais como: funções de projeto, de produção, de comercialização, de distribuição), para, então, centrar seu negócio nessas funções ou, em outras palavras, competir em campos relacionados a essas funções. Surgem daí os conceitos de core competence, ou seja, as áreas de trabalho ou as funções em que a empresa é competente (WOODUFFE, 99), e de core business, que é decorrência direta do primeiro. A

2 expressão core competence foi traduzida por competências essenciais (HAMEL e PRAHALAD, 99). Certamente, o core competence da empresa localiza-se naquelas funções relacionadas com a produção e/ou com o atendimento ao cliente (vide Figura ). E a correta estratégia de desverticalização começa pela decisão sobre quais dessas funções serão mantidas pela empresa e quais poderão ser subcontratadas com terceiros. A decisão sobre a terceirização das funções de apoio e de serviços internos (vide Figura ), por sua vez, deve ser tomada com base nas funções de produção ou de atendimento que serão mantidas pela empresa. É possível que o bom desempenho dessas últimas necessite de um estreito relacionamento com algumas das demais. Apesar de essencial, desconhece-se metodologia segura para identificar a core competence da empresa ou mesmo para definir o que deve ser feito internamente e o que deve se adquirido fora. Prahalad e Hamel (990) propuseram os três seguintes critérios, definidos como essenciais para uma habilidade ou tecnologia ser compreendida como uma competência essencial: oferecer reais benefícios aos consumidores; ser difícil de imitar; e prover acesso a diferentes mercados. Porém, não fornecem qualquer indicação metodológica para sua verificação. Padillo e Dialby (999) concluem que existe uma lacuna na literatura especializada sobre modelos metodológicos seguros que possam identificar produtos/serviços a serem desenvolvidos internamente ou terceirizados O objetivo desse trabalho é propor uma metodologia que possa identificar a core competence da empresa e, portanto, seu core business. Essa metodologia compreende, primeiro, modelar a empresa segundo suas funções para, em seguida, correlacionar os campos da competição (atributos que interessam ao comprador, como preço, qualidade do produto ou prazo, por exemplo) com essas funções da empresa e, por último, identificar as armas (ferramentas gerenciais/operacionais) que a empresa domina. Como existe forte correlação entre armas e campos da competição (CONTADOR, 996), pode-se então, a partir da identificação das armas que a empresa domina, num caminho inverso, identificar os campos em que deve competir e, finalmente, as funções que deve reter sob sua responsabilidade, ou seja, sua core competence e, portanto, seu core business. Na seção seguinte, é apresentado o modelo de funções da empresa, proposto com o objetivo de explicitar as funções sobre as quais poderia residir seu core business. Na seção, é apresentado o modelo de campos e armas da competição e, na seção, a metodologia para identificar o core business da empresa, que decorre do relacionamento entre o modelo de funções da empresa e o modelo de campos e armas da competição. Finalmente, na seção, é apresentada uma aplicação da metodologia em uma empresa do setor têxtil e, na 6, as conclusões do trabalho.. O modelo de funções da empresa A Figura exibe o modelo de funções da empresa, para um caso genérico. Escolheu-se uma empresa do setor industrial porque possibilita a inclusão de um maior número de funções. Essas estão agregadas em cinco macrofunções: direção; produção; atendimento ao cliente; apoio; e serviços internos. A macrofunção direção compreende as funções de administração geral e as diversas funções de direção: RH, comercial, industrial e outras. A macrofunção de produção compreende funções como projeto do produto, processo de fabricação e produção propriamente dita. Seu objetivo é prover produtos/serviços a serem ofertados ao mercado. A macrofunção atendimento compreende funções como vendas, distribuição, instalação do produto no cliente, assistência técnica e destinação após o uso. Seu objetivo é promover a relação com o cliente para a venda e utilização dos seus produtos/serviços

3 Figura. Modelo e Funções da Empresa Fonte: autores A macrofunção apoio à produção/atendimento compreende funções de ferramentaria, de planejamento e controle da produção, de manutenção fabril, de garantia da qualidade, de logística interna e de marketing. Seu objetivo é prover tudo aquilo que é necessário para auxiliar a obtenção de melhores resultados das funções de produção e de atendimento. Finalmente, identifica-se no modelo a macrofunção serviços internos, que compreende funções que não estão diretamente relacionadas com a produção/atendimento mas que são necessárias para manter a empresa operando. São funções como zeladoria e segurança

4 patrimonial, alimentação dos funcionários, planos de saúde e assistência médica e dentária, contabilidade, processamento de dados, assessoria jurídica, desembaraço alfandegário etc.. A classificação das funções da empresa, conforme proposto, facilita a identificação de sua core competence e de seu core business e, portanto, da sua estratégia competitiva, pois, uma empresa de produção de bens ou de serviços possui, com certeza, seu core business localizado nas funções de produção e/ou de atendimento.. O modelo de campos e armas da competição (CAC) Muitos autores afirmam, corretamente, que a empresa não pode ou não deve procurar ser excelente em tudo. Mas, não especificam em que precisa ser excelente. Especificar claramente onde a empresa precisa ter excelência é a grande vantagem do modelo de campos e armas da competição (CONTADOR, 996). A metodologia de campos e armas da competição, que serve para aumentar o grau de competitividade da empresa e para formular suas estratégias competitivas, é a única metodologia quantitativa da Teoria da Competitividade. A quantificação do grau de competitividade da empresa, da intensidade das armas, do foco e da difusão traz enormes vantagens, pois permite estimar, com fundamento estatístico, as conseqüências, para o aumento da competitividade da empresa, das melhorias a serem implementadas nas armas. Para localizar o leitor, antes de expor os principais conceitos do modelo de campos e armas da competição (CAC), é interessante classificá-lo segundo três das mais importantes tipologias de estratégia. Pela tipologia de Igor Ansoff (988), é do tipo estratégia competitiva. Pela classificação de Richard Whittington (00, já com edição em português), está associado à abordagem clássica, pois entende a estratégia como um processo racional e deliberado, com o objetivo de maximizar a vantagem a longo prazo. Dentre as dez escolas ou perspectivas para formulação de estratégia apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (000), o modelo pertence à Escola do Posicionamento. Observe-se que o modelo de Michael Porter (986 e 989) é também classificado, segundo essas três tipologias, de maneira idêntica, o que leva à conclusão de que ambos modelos são semelhantes. Destaca-se, entretanto, que a grande diferença entre eles está em ser o modelo de campos e armas da competição, além de qualitativo, quantitativo, razão pela qual foi escolhido para fundamentar o presente trabalho.. O modelo de campos e armas da competição (MCAC) A tese do MCAC está consubstanciada na frase: Para a empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva no campo escolhido para competir em cada par produto/mercado (CONTADOR, 996, p. 9). Essa tese, que já foi confirmada em várias pesquisas de campo, simplifica e facilita sobremaneira a definição da estratégia da empresa. Pelo modelo de campos e armas da competição, a formulação da estratégia consiste simplesmente na escolha dos campos da competição. Uma vez escolhidos, estão automaticamente definidas as armas pois, para cada campo existe um pequeno conjunto de armas adequadas (CONTADOR, 996, p. 9). A essência do modelo está nas duas relações entre campos e armas da competição: ) uma arma é aplicável a alguns campos; e ) para cada campo existe um pequeno conjunto de armas adequadas. Neste momento, é necessário prestar dois esclarecimentos: o significado de competir num campo e a importância da expressão par produto/mercado. Competir num campo significa ser ou almejar ser o melhor nesse campo; competir em preço, por exemplo, é ter, ou almejar ter, produto ou serviço similar ao dos concorrentes com menor preço de venda; competir em prazo de entrega é ter, ou almejar ter, prazo menor que o dos concorrentes. Quanto ao segundo esclarecimento, é importante atentar para a expressão par

5 produto/mercado, pois uma variação em um dos dois pode implicar em campos da competição diferentes. Para um mesmo produto, por exemplo, uma empresa que compete em São Paulo num campo, pode competir em outro no Nordeste brasileiro. A segmentação do mercado pode ser feita de forma semelhante à proposta por Hooley e Saunders (996). O modelo de campos e armas da competição utiliza nove variáveis quantitativas: grau de competitividade da empresa, intensidade da arma, intensidade média das armas, foco, difusão, enforcement, grau de configuração das armas, adequabilidade das armas e posto do campo da competição (CONTADOR et all., 00). O Quadro define as variáveis utilizadas neste trabalho. Dessa maneira, o modelo CAC segue a tendência recente de privilegiar modelos quantitativos, tendência observada nos trabalhos publicados nos principais periódicos internacionais especializados em estratégia (PRAHALAD e HAMEL, 99). Quadro. Glossário sobre campos e armas da competição Arma da competição:. Conjunto específico e delimitado de técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para a conquista e sustentação de vantagem competitiva, num determinado campo da competição.. Meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva no campo da competição escolhido.. Origem da vantagem competitiva. Campo da competição:. Atributo de interesse do comprador, onde a empresa busca vantagem competitiva, como preço e qualidade do produto ou do serviço.. Vantagem competitiva. Competir num campo:. Almejar ser o melhor competidor num campo da competição.. Almejar possuir produto ou serviço com uma característica que os compradores reconhecem como um diferenciador positivo, em relação aos concorrentes, e que os atraia para adquiri-lo. Difusão:. Aplicação de esforços nas armas não-adequadas ao campo da competição.. Dispersão de esforços.. Indicativo da utilização de armas que não interessam à empresa.. O oposto de foco.. Relação, variando de zero a um, entre a soma da intensidade das armas pertencentes ao conjunto de armas não-adequadas ao campo da competição e a soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas (quanto maior for a intensidade das armas não-adequadas à conquista de vantagem competitiva, maior será a difusão). É uma variável contínua com domínio entre 0 e. Foco:. Concentração de esforços nas armas adequadas ao campo da competição.. Indicativo da utilização de armas que interessam à empresa.. O oposto de difusão.. Relação, variando de zero a um, entre a soma da intensidade das armas pertencentes ao conjunto de armas adequadas ao campo da competição e a soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas (quanto maior for a intensidade das armas adequadas à conquista de vantagem competitiva, maior será o foco). É uma variável contínua com domínio entre 0 e. Grau de competitividade da empresa: Variação percentual de um indicador do desempenho da empresa, medido pelo lucro ou pelo faturamento ou pela receita líquida ou pelo volume de produção ou por outro indicador, em comparação com empresas do mesmo setor num determinado período de tempo. Intensidade da arma: Intensidade com que cada arma da competição é utilizada pela empresa, avaliada entre zero e cinco, pelo respondente, conforme descrição feita no questionário.. Grau de eficácia da utilização dos recursos da arma.. Potência e alcance de uma arma. É uma variável discreta. Vantagem competitiva: Qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação aos concorrentes e, por isso, são atraídos para adquirir dela. (ZACCARELLI, 000). Fonte: CONTADOR et al., 00

6 . Os macrocampos da competição Os campos da competição são agregados em cinco macrocampos (CONTADOR, 996, p. 7):. competição em preço;. competição em produto (bem e/ou serviço);. competição em atendimento;. competição em prazo; e. competição em imagem. O conceito de atendimento adotado pelo modelo de campos e armas da competição precisa ser esclarecido, pois não é óbvio como os demais. Para tanto, é necessário reportar ao modelo geral das atividades da empresa (CONTADOR, 00), com o objetivo de contrapor produção e atendimento: Administrativamente, as atividades de qualquer empresa podem ser agrupadas em função das técnicas utilizadas para sua operação. Por este critério, é adequado o agrupamento das atividades da empresa de qualquer setor econômico em quatro conjuntos, de forma que, em cada conjunto, seja possível a utilização de técnicas similares:! atividades planejadoras, ou simplesmente planejamento;! atividades apoiadoras, ou simplesmente apoio;! atividades produtoras de bens e serviços, ou simplesmente produção; e! atividades atendedoras, ou simplesmente atendimento. (CONTADOR, 00, p. ). Todo e qualquer serviço precisa ser produzido: o restaurante precisa produzir refeições, o hotel precisa produzir roupa lavada e outras condições para hospedar, o dentista precisa produzir a obturação da cárie, a televisão precisa produzir a novela. Essas atividades, no setor de serviços, são conhecidas por atividades de retaguarda ou de back room. As atividades atendedoras são aquelas realizadas na presença física do cliente, ou à distância, como as do maître, as do concièrge, as do telemarketing e as do vendedor de uma empresa industrial. Essas atividades, no setor de serviços, são conhecidas por atividades de frente ou de front office (CONTADOR, 00, p. ). O modelo geral das atividades da empresa evidencia que a mesma estrutura, que inclui os tipos de atividades e suas interações, vale para a empresa, para seus departamentos e para um funcionário. Ou seja, o maître, que tipicamente exerce uma atividade de atendimento, também tem atividade produtora, qual seja, a anotação do pedido do cliente na comanda. O contato e o diálogo com o cliente são a atividade atendedora de uma vendedora de flores, sendo importante a cortesia, a atenção, a simpatia. Já, o arranjo do ramalhete é uma atividade produtora, na qual o importante é saber fazer bem o serviço (CONTADOR, 00, p. ). Note-se que essa classificação é diferente da proposta por Mintzberg (99, p. ), quando trata da especialização horizontal, da vertical e da ampliação do trabalho. Para as finalidades do modelo de campos e armas da competição, o atendimento, pois, consiste simplesmente nas atividades de recepção do cliente. A grande vantagem desse agrupamento das atividades da empresa nos quatro conjuntos é a possibilidade da utilização de técnicas similares para qualquer tipo de empresa. Assim, as centenas de técnicas, chamadas de armas, desenvolvidas pela indústria ao longo dos últimos cem anos, como por exemplo técnicas para aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, podem ser integralmente utilizadas na produção dos serviços. E as técnicas desenvolvidas pelas empresas de serviço, para melhorar por exemplo a qualidade do atendimento, podem ser utilizadas pela indústria. Ou seja, as técnicas, independentemente de sua origem, passam a gozar de universalidade quanto à aplicação a qualquer tipo de empresa. Isto propicia rapidez nos ganhos de competitividade: num espaço relativamente curto de tempo, uma empresa de serviço, por exemplo, pode aumentar em muito sua produtividade (CONTADOR, 00, p. ). 6

7 . Os campos da competição Para a indústria, é adequada a classificação das estratégias competitivas em campos da competição (CONTADOR, 996, p. 7): Competição em preço. em preço. em guerra de preço. em prêmio e promoção. em condições de pagamento Competição em produto (bem e/ou serviço). em projeto do produto 6. em qualidade do produto 7. em variedade de produto 8. em produto inovador Competição em atendimento 9. antes da venda 0. durante a venda. após a venda Competição em prazo. de cotação e negociação. de entrega do produto (bem e/ou serviço) Competição em imagem. imagem do produto, da marca e da empresa. imagem preservacionista. A tese do modelo de campos e armas da competição Muitos autores afirmam, corretamente, que a empresa não pode ou não deve procurar ser excelente em tudo. Mas, não especificam em que precisa ser excelente. Especificar claramente onde a empresa precisa ter excelência é a grande vantagem do modelo de campos e armas da competição (CONTADOR et al., 00). Vantagem que decorre da sua tese. A tese do modelo de campos e armas da competição está consubstanciada na frase: Para a empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva no campo escolhido para competir (CONTADOR, 996, p. 9). Ou seja, basta alinhar as armas aos campos da competição. Alinhar as armas aos campos pode sugerir grande semelhança com o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (99, 99, 996 e 997), que propõem, por meio de indicadores de desempenho, o alinhamento estratégico da organização e de suas unidades de negócio. O modelo CAC não trabalha com indicadores de desempenho, mas sim com armas, que são a origem das vantagens competitivas (CONTADOR, 00). Como é sobre as armas que a empresa atua, os indicadores refletem as ações da empresa no aumento da intensidade das armas. A idéia de alinhamento é a mesma, mas a forma de fazê-lo é muito diferente. Essa tese, confirmada por várias pesquisas de campo, simplifica e facilita sobremaneira a formulação da estratégia da empresa, que consistirá simplesmente pela escolha do campo da competição. Uma vez escolhido o campo, ficam facilmente definidas as armas pois, para cada campo existe um pequeno conjunto de armas adequadas (CONTADOR, 996, p. 9). Essa tese facilita, também, a gestão da vantagem competitiva da empresa, pois, uma vez escolhido o campo da competição para cada par produto/mercado, basta gerenciar as poucas armas essenciais, e não as muitas armas como as empresas fazem atualmente. Dessa maneira, é possível analisar e aumentar o grau de competitividade da empresa. 7

8 É exatamente essa tese que dá sustentação à metodologia aqui proposta para determinação do core business da empresa. Como se nota, de certa maneira, as idéias do modelo CAC assemelham-se à visão da empresa baseada em recursos (RBV Resources Based View), pois a empresa pode criar vantagens competitivas a partir de seus recursos (PETERAF, 99; KROGH e ROSS, 99). E estão de acordo com o pensamento de Markides (999), para o qual, a essência da estratégia é a seleção de uma posição que a empresa possa sustentar.. A decisão estratégica da empresa: escolha do campo da competição Adotando o modelo de campos e armas da competição, a empresa precisa tomar apenas uma decisão estratégica: escolher o campo da competição para cada par produto/mercado. Todas as decisões relativas às estratégias operacionais são decorrentes dessa única decisão estratégica. A empresa deve eleger um campo ou dois campos da competição principais e um ou dois campos coadjuvantes para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nos campos principais. Criar a imagem de ser a melhor empresa no campo escolhido não significa necessariamente competir em imagem, pois competir em imagem, que requer custosas campanhas de marketing, pode não ter relação estrita com a realidade. A Brastemp, por exemplo, criou a imagem de fabricante de produtos de alta qualidade virou até sinônimo de qualidade, não obstante seus produtos terem qualidade equivalente à dos concorrentes..6 Aplicações do modelo e contribuição científica As principais aplicações do modelo de campos e armas da competição são (CONTADOR et all., 00):. analisar e explicar como um grupo de empresas concorrentes competem;. analisar e explicar a posição competitiva de uma empresa em relação às concorrentes;. formular a estratégia geral da empresa; e. identificar ações específicas e pontuais para ampliar a competitividade de uma empresa, por meio do aumento da intensidade das armas que contribuem para o foco. A contribuição científica do modelo de campos e armas da competição está exatamente na proposição de nova metodologia quantitativa para análise da competitividade, metodologia que não utiliza indicadores. O modelo baseia-se na origem das vantagens competitivas, que são as armas que, por sua vez, vão afetar os indicadores de desempenho.. Metodologia para identificação do core business da empresa A metodologia proposta neste trabalho para identificar as funções de produção e/ou atendimento que determinam a core competence e, por conseqüência, o core business da empresa fundamenta-se no conceito de campos da competição. Tal metodologia prevê os passos a seguir descritos. Passo. Modelar a empresa segundo suas funções. Passo. Agregar as funções de produção e de atendimento em blocos de funções-afins, ou sejam, funções que são indissociáveis quando na operação da empresa. Passo. Estabelecer o relacionamento entre os blocos de funções-afins e os campos da competição, isto é, identificar, dentro de um mesmo bloco de funções, todos os possíveis campos da competição que possam se relacionar com uma ou mais dessas funções. Passo. Identificar as armas mais importantes para cada um dos campos da competição, incluindo também as armas que se relacionam com aquelas funções de apoio e de 8

9 serviços internos que influenciam o desempenho das funções de produção e atendimento. Passo. Avaliar o grau de intensidade com que a empresa utiliza, ou poderá utilizar, cada uma das armas de competição identificadas como importantes no passo anterior. Passo 6. Identificar, a partir dos resultados obtidos no passo anterior, os campos de competição e, por decorrência, os blocos de funções-afins que a empresa pode, ou poderá, desenvolver com excelência. Passo 7. Definir, a partir dos resultados oriundos do passo anterior e da análise da concorrência, o core business da empresa. No Passo deve-se procurar modelar a empresa em estudo, de forma a explicitar as funções que poderiam conter seu core business, e alinhá-las entre as funções principais (de produção e de atendimento). Deve-se observar as particularidades da empresa objeto de estudo para identificar funções e classificá-las. O que é função principal para uma dada empresa pode ser função de apoio para outra. No Passo, as funções de produção e atendimento são agregadas em blocos de funções, denominadas funções-afins, que são indissociáveis quanto a sua execução. Por exemplo, é lógico que quando se vende um bem ou um serviço, está neste exato momento sendo desenvolvida também a função de negociação. Assim, essas duas funções são entendidas como funções-afins e passam a pertencer a um bloco único. A inclusão de uma das funções de um dado bloco no core business implica na inclusão de todas funções daquele bloco. O Quadro apresenta um possível relacionamento entre blocos de funções e campos de competição, conforme sugerido no Passo, para a empresa com as funções representadas na Figura. A identificação das armas importantes para cada um dos campos listados (Passo do procedimento) pode ser feita utilizando-se, por exemplo, o índice de Nihans aplicado sobre a matriz de priorização das armas da competição, construída para cada um dos campos identificados no passo anterior. O ponto crucial da metodologia de campos e armas da competição é identificar quais armas são importantes para cada campo da competição, armas denominadas relevantes e que constituem a core competence da empresa. Para essa identificação, constrói-se uma matriz de priorização para cada campo da competição, contendo todas as armas nas colunas e as mesmas armas nas linhas. Em cada uma das células dessa matriz, atribui-se valor, se a arma da linha for muito mais importante do que a da coluna; valor, se a arma da linha for mais importante do que a da coluna; valor 0, se for de igual importância; valor -, se a arma da linha for menos importante do que a da coluna; e valor -, se for muito menos importante do que a da coluna. A soma dos valores de cada linha é classificada pelo índice de Nihans, sendo consideradas relevantes para aquele campo da competição as armas pertencentes à classe A de Nihans (CONTADOR et al. 00) O índice de Nihans é utilizado para separar um conjunto homogêneo de itens quantificáveis, sendo mais importantes (classe A) aqueles maiores que o índice e menos importantes (classe não-a) aqueles inferiores ao índice. A aplicação do índice de Nihans sobre a classe não-a propicia, analogamente, a identificação dos itens menos importantes (classe C), caracterizando a classe B como de mediana importância. O índice de Nihans é calculado por: onde (x) é a variável de quantificação do item (CONTADOR et al., 00). 9

10 A avaliação da intensidade com que a empresa utiliza uma dada arma (Passo do procedimento) pode ser feita por meio de questionário. Um exemplo deste questionário é apresentado na sessão. Os blocos de funções-afins que a empresa pode ou poderá desenvolver com excelência (Passo 6 do procedimento) são identificados pelo valor médio da intensidade das armas mais importantes relacionadas com os campos da competição associados àquele bloco de funções. Para, finalmente, definir seu core business (último passo do procedimento) a empresa deve analisar a concorrência e identificar, dentre as funções que possui excelência, aquele ou aqueles blocos de funções-afins que podem lhe dar vantagem competitiva. Quadro. Relacionamento entre funções da empresa e campos da competição BLOCOS DE FUNÇÕES DE PRODUÇÃO/ATENDIMENTO Desenvolvimento de produtos Projeto e especificações técnicas de produtos e serviços; Construção de protótipos Testes e aprovação Venda e comercialização CAMPOS DA COMPETIÇÃO RELACIONADOS COM AS FUNÇÕES Produto inovador Qualidade do projeto Projeto do produto Atendimento durante a venda Prazo de cotação e negociação Prêmio e promoção Condições de pagamento Financiamento ao cliente Condições de pagamento Cotação do produto/serviço Prazo de cotação Qualidade da cotação Produção de componentes Montagem final Distribuição Prazo Qualidade Instalação e operação Preço Variedade de produtos Prazo de entrega Qualidade (conformidade) do produto Preço Variedade de produtos Prazo de entrega Qualidade (conformidade) do produto Preço dos serviços Prazo dos serviços Qualidade dos serviços Assistência técnica e manutenção Atendimento após a venda Destinação após o uso Imagem preservacionista Fonte: autores. Aplicação da metodologia a uma empresa industrial do setor têxtil A metodologia apresentada na seção anterior foi aplicada em uma empresa industrial do setor têxtil. Trata-se de uma empresa nacional, fundada há anos, voltada para o segmento de alta moda, visando atender confeccionistas de moda. 0

11 .. As estratégias competitivas da empresa A empresa em questão promove o desenvolvimento e o lançamento constantes de tecidos finos de malha e de tecidos planos. Possui um forte enfoque na diferenciação de produtos, de forma a atender a alta diversidade de produto requerida pelas estações do ano. Foi pioneira nos anos 970 na utilização de fios sintéticos (apostando principalmente na poliamida) e nos anos 990, no desenvolvimento de tecidos inteligentes para práticas esportivas, com a utilização de fibras com alto valor tecnológico agregado. No momento, conta com diversos tipos de tecidos diferentes sendo que cada um apresenta grande variedade de estampas, cores, efeitos, em oito tipos de fibras (algodão, viscose, poliamida, poliester, modal, acetato, linho, elastano). No total, possui mais de 700 produtos diferentes. A empresa cresceu muito nos últimos anos, passando de uma produção de 0 toneladas por mês, e, 990, para 700 toneladas por mês, em 000, com um quadro de cerca de 000 funcionários. Hoje produz cerca de 00 toneladas por mês e conta com 60 funcionários. No mercado interno, a empresa é a líder no segmento em que atua, e possui três concorrentes diretos que podem ameaçar sua posição de liderança. Apesar da intensa concorrência, sobretudo das empresas coreanas, é líder no segmento de moda no Brasil, principalmente no segmento de malhas, tendo ganho o prêmio ABIT (Associação Brasileira das Indústrias Têxteis) de melhor malharia do ano, por três anos consecutivos, 000 a 00. A manufatura da empresa pode ser classificada como implementadora da estratégia competitiva da empresa, conforme classificação de Slack (977), uma vez que necessita possuir alta flexibilidade e produzir com alta qualidade, a custos compatíveis com os da concorrência. Fez, na última década, grande investimento na planta fabril, adquirindo máquinas de última geração (que permitiram melhorias de qualidade e de produtividade), equipamentos para mensuração de qualidade, equipamentos sofisticados de laboratório e softwares para gestão de informações. Segundo seu diretor presidente, a empresa compete principalmente em projeto de produto e em novos produtos, atendendo um mercado que exige alta diversidade de produtos e alta qualidade de produto. Do exposto, parece claro que a core competence da empresa localiza-se nas funções de desenvolvimento de produto, de projeto do produto e de produção, com ênfase em qualidade e diversificação. Como a empresa é competitiva (é líder de mercado), certamente localizou seu core business de forma acertada... Campos e armas da competição relacionados às funções da empresa As funções da empresa em questão foram classificadas conforme o conceito embutido no modelo de funções da empresa e foram agregadas em funções-afins. O Quadro exibe o relacionamento entre esses blocos de funções e os campos da competição. O Quadro exibe as principais armas relacionadas a cada um dos campos da competição e a avaliação da intensidade com que a empresa utiliza cada uma dessas armas. Exibe também a média da intensidade de utilização daquelas armas pertinentes a um mesmo campo da competição. Para avaliar a intensidade de utilização de armas, Contador et al (00) propõem um questionário cuja avaliação varia numa escala de a, definindo o mais precisamente possível a situação correspondente ao nível e ao nível, cabendo ao respondente localizar entre e a situação atual da respectiva arma de sua empresa. Caso a arma seja considerada não-aplicável, deverá atribuir zero. O Quadro mostra um exemplo de questionário para a arma serviço de atendimento ao consumidor (SAC).

12 Quadro. Relacionamento das funções da empresa têxtil com campos da competição BLOCOS DE FUNÇÕES DE PRODUÇÃO/ATENDIMENTO Desenvolvimento de produto (tecido) Desenvolvimento de produto (acabamentos) Projetos e especificações técnicas Elaboração de amostras de acabamento Testes e aprovação Produção do mostruário Produção do tecido plano (cala) Produção do tecido de malha Produção de acabamento (tinturaria, estamparia) CAMPOS DA COMPETIÇÃO RELACIONADOS COM AS FUNÇÕES Produto inovador Projeto do produto Preço Variedade de produtos Prazo de entrega Qualidade do produto Financiamento ao cliente Prazo de pagamento Venda Comercialização Distribuição Atendimento antes e durante a venda Prêmio e promoção Prazo de negociação Preço de distribuição Prazo de distribuição Qualidade da distribuição Assistência técnica e manutenção Atendimento após a venda Fonte: autores. Resultados quanto ao core business e terceirização Observa-se, pelos resultados da metodologia adotada, que a empresa em questão concentra suas habilidades nas funções que se relacionam com os seguintes campos da competição: produto inovador intensidade média das armas:,9 projeto do produto - intensidade média das armas:,8 variedade de modelos - intensidade média das armas:,9 prazo de entrega (duração e confiabilidade) - intensidade média das armas:, qualidade do produto - intensidade média das armas:, Isto indica que seu core business localiza-se nas seguintes funções relacionadas com esses campos da competição: desenvolvimento do produto, com ênfase no lançamento de novos produtos, no projeto do produto, incluindo as funções relativas ao tryout para a fabricação; e na função produção, com ênfase em qualidade, variedade de produtos e prazos de entrega (duração e confiabilidade). Assim, ao pensar na sua estratégia de terceirização, a empresa deve manter, sob sua responsabilidade, as funções acima citadas e outras funções de apoio que possuam forte influência no desempenho das primeiras, como planejamento e controle da produção, garantia da qualidade e desenvolvimento do processo de fabricação. Tudo quanto fugir dessa gama de funções poderá ser passado para terceiros.

13 Quadro. Avaliação da intensidade de utilização das principais armas da competição CAMPOS DA COMPETIÇÃO Produto inovador Projeto do produto Preço Variedade de produtos Prazo de entrega (duração e confiabilidade) Qualidade do produto PRINCIPAIS ARMAS DA COMPETIÇÃO INTENSI- DADE Equipe motivada e capacitada Monitoramento da concorrência Participação em eventos Acompanhamento de tendências em moda Propriedade intelectual Desenvolvimento de fornecedores Engenharia de produto ágil e atualizada Agilidade na preparação de protótipos e modelos Agilidade na preparação de modelos Engenharia simultânea Média da intensidade das armas,9 Tecnologia inovadora no processo Disponibilidade de capital para investimento Utilização de materiais/componentes inovadores Grupos de trabalho em função de novos projetos Engenharia de produto ágil e atualizada Engenharia de valor Média da intensidade das armas,8 Estudo de tempos e movimentos Pessoal produtivo capacitado e motivado Administração participativa Processo produtivo eficiente Estrutura organizacional enxuta Desenvolvimento de fornecedores Sistemas de controle de eficiência Alta rotatividade de estoque de MP Programas de melhoria Média da intensidade das armas,6 Facilidade para trocar de produtos Desenvolvimento de fornecedores Máquinas flexíveis Troca rápida de ferramenta Agilidade na programação da produção Rapidez no processo de manufatura Pessoal produtivo capacitado e motivado Logística interna CEP Média da intensidade das armas,9 Agilidade na programação da produção Controles eficazes da produção Rapidez no processo de manufatura Pessoal produtivo capacitado e motivado CEP Fases da manufatura integradas Logística interna Média da intensidade das armas, Tecnologia de processo Qualidade assegurada de matéria-prima Qualidade total CEP Desenvolvimento de fornecedores Programação da produção com folga Pessoal produtivo capacitado e motivado Média da intensidade das armas,

14 Quadro. Avaliação da intensidade de utilização das principais armas da competição (Cont.) CAMPOS DA COMPETIÇÃO Prazo de pagamento Atendimento antes e durante a venda Prêmio e promoção Prazo de cotação e negociação Prazo de entrega Atendimento após a venda Fonte: autores PRINCIPAIS ARMAS DA COMPETIÇÃO INTENSI- DADE Capital disponível para financiamentos Média da intensidade das armas Relacionamento cooperativo com clientes Serviço de atendimento ao cliente Comércio eletrônico Qualidade e tecnologia de publicidade Pessoal capacitado e motivado Dimensionamento da equipe com folga Monitoramento dos prazos prometidos Flexibilidade para alterar pedido Média da intensidade das armas,6 Capital disponível para oferta de prêmios Margem de lucro para promoção Média da intensidade das armas Autonomia da equipe de vendas Comunicação ágil Sistemas de apropriação de custo Média da intensidade das armas, Softaweres de roteamento Frota flexível e diversificada Canais eficientes de distribuição Capacidade de efetuar entregas just in time Média da intensidade das armas,0 Relacionamento cooperativo com clientes Pessoal capacitado e motivado Prazo de atendimento às solicitações do cliente Serviço de atendimento ao cliente Capacitação técnica para solução de problemas Dimensionamento da equipe com folga Estudos de melhoria para defeitos externos Média da intensidade das armas,6 6. Conclusões O objetivo deste trabalho é apresentar uma metodologia para identificar a core competence e o core business da empresa, baseada no modelo de campos e armas da competição. Observe-se que se trata de uma metodologia quantitativa, que é a grande vantagem da proposta, uma vez que se desconhece qualquer outro método com essa característica. A metodologia proposta utiliza dois níveis de relacionamento: no primeiro, relaciona as funções da empresa com os campos da competição propostos por Contador (966) e, no segundo nível, relaciona esses campos com as armas da competição (ferramentas gerenciais e/ou operacionais) Isto pode suscitar duas perguntas. Por que utilizar dois níveis de relacionamento? Não seria mais interessante relacionar diretamente essas ferramentas com as funções da empresa, sem passar pelo relacionamento entre campos e armas da competição? Com certeza, é possível elencar, para cada função da empresa, um rol de armas que, uma vez dominadas pela empresa, resultaria no seu bom desempenho.

15 Quadro. Questionário para avaliação da intensidade de utilização de armas SAC Serviço atendimento ao consumidor Assinale com um X a célula mais apropriada: NA (não aplicável), se entender que a arma não é adequada para sua empresa;, se entender que a afirmativa da esquerda reflete plenamente a situação da sua empresa;, se entender que a afirmativa da direita reflete plenamente a situação da sua empresa; ou, se entender que a situação da sua empresa está mais próxima da afirmativa da esquerda ou da direita, respectivamente; e, se entender que a situação da sua empresa está numa posição intermediária. NA A empresa não possui um serviço estruturado de A empresa dispõe de um serviço muito bem atendimento ao consumidor. As mensagens estruturado de atendimento ao consumidor referentes a reclamações ou sugestões são destinado a considerar reclamações e sugestões passadas para o setor comercial ou para outro dos clientes, inclusive casos que envolvem postura que, na medida do possível, dá solução ao ética e ferem o Código do Consumidor. problema As reclamações e sugestões são encaradas como informações úteis para o aprimoramento da qualidade dos produtos ou dos serviços. Nos casos mais críticos, o próprio diretor ou gerente dá atendimento especial. A empresa mantém equipes bem treinadas no atendimento e encaminhamento das reclamações e arquiva o histórico da solução. A empresa possui ombusdsman. As reclamações são tratadas com presteza. A empresa disponibiliza serviço de call center. Existem, no entanto, ao menos duas razões para se proceder da maneira proposta. Primeiro, deve-se observar que é interessante que a estratégia competitiva da empresa seja formulada sobre os campos da competição. É através desses campos que ela compete, e esses constituem suas estratégias competitivas. As funções, por sua vez, funcionam apenas como meio para atingi-los. Assim, a formulação da estratégia da empresa, a partir dos campos da competição, é garantia para seu sucesso competitivo. A segunda razão reside na tese do modelo de campos e armas da competição, que sustenta que a empresa, para ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva no campo escolhido para competir, tese que se encontra em nível adiantado de validação. Essa tese dá a sustentação à metodologia proposta neste trabalho, uma vez que evidencia a necessidade de alinhamento entre as armas relevantes e os campos da competição escolhidos pela empresa. E as armas relevantes constituem exatamente a core competence da empresa. Assim, assegura-se que a core competence esteja alinhada às estratégias competitivas da empresa. Essas duas razões aumentam a chance de sucesso da metodologia proposta neste trabalho, uma vez que a metodologia está fundamentada na validade daqueles dois níveis de relacionamentos citados. Para a empresa estudada, a metodologia mostrou-se válida, pois conduziu ao resultado esperado, uma vez que seu core business parece mesmo se concentrar naquelas mesmas funções localizadas pela aplicação do método proposto. Contudo, o modelo ainda necessita ser validado. Um possível caminho seria testar sua aplicação sobre um conjunto de empresas que tenham já identificado com clareza seu core business e que proporcionem uma amostra estatisticamente representativa para assegurar os resultados das inferências.

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