Estudo da Competitividade das Empresas Brasileiras do Setor de Fibras e Filamentos Químicos

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1 Estudo da Competitividade das Empresas Brasileiras do Setor de Fibras e Filamentos Químicos Autoria: José Celso Contador, João Góes Bizarro da Nave, José Luiz Contador Resumo: O artigo relata a aplicação de uma nova metodologia para analisar e explicar a competitividade de um conjunto de empresas e para aumentar a competitividade de uma empresa. Essa metodologia, baseada no modelo de campos e armas da competição, separa a estratégia competitiva de negócio da estratégia competitiva operacional. A primeira é representada por alguns dos 15 campos da competição, e a segunda, pelas armas da competição. Para explicar a competitividade empresarial, a metodologia utiliza as seguintes variáveis matemáticas: grau de competitividade, intensidade média das armas, foco e difusão. A análise da influência das estratégias competitivas é feita pelo teste de Wilcoxon-Mann- Whitney, teste t e correlação de Pearson. A aplicação da metodologia às empresas têxteis possibilitou inúmeras conclusões, entre elas: 1) não é a estratégia competitiva de negócio que explica a competitividade empresarial, mas sim as operacionais, representadas pela variável foco; e 2) para ampliar a competitividade, a empresa deve aumentar o foco nas armas que são relevantes para os campos onde decidiu competir. O objetivo deste artigo é duplo: apresentar os resultados dessa pesquisa e evidenciar que o modelo de campos e armas da competição é um instrumento quer pode ser utilizado para a formulação das estratégias de marketing. Palavras-chave: Estratégia. Competitividade. Campos e armas da competição. Indústria têxtil. 1. INTRODUÇÃO 1.1 Problema e objetivo A globalização dos mercados vem fazendo exigências de competitividade para todas as empresas, independentemente de seu porte. Um dos setores que mais foi afetado pela abertura da economia brasileira foi o têxtil, cuja cadeia produtiva passou por muitas transformações nos últimos anos. Dentro desta cadeia, um dos elos de maior destaque em avanços tecnológicos, diferenciação e, consequentemente, valor agregado, é o das empresas produtoras de fibras e filamentos artificiais e sintéticos, objeto deste trabalho. Estudar a competitividade desse setor motivou a pesquisa aqui relatada. A pesquisa utilizou uma nova metodologia a do modelo de campos e armas da competição para analisar a competitividade dessas empresas a fim de entender as razões que levam uma empresa a ser mais competitiva que outra. O objetivo deste artigo é duplo: apresentar os resultados dessa pesquisa e evidenciar que o modelo de campos e armas da competição é um instrumento quer pode ser utilizado para a formulação das estratégias de marketing. 1.2 Escolha do referencial teórico Durante a revisão bibliográfica que antecedeu a realização da pesquisa de campo, três metodologias foram analisadas: a de Porter, a do Balanced Scorecard e a de campos e armas da competição. Como o objetivo da pesquisa era analisar a competitividade entre empresas, não havia interesse na análise estrutural da indústria, conforme propõe Porter (1980), porque as cinco forças influenciam igualmente as empresas têxteis. Assim, a metodologia baseada em Porter, se utilizada, seria assentada nas estratégias competitivas genéricas, quais sejam: liderança no custo total, diferenciação e enfoque (PORTER, 1980), e na cadeia de valores (PORTER, 1985). A metodologia do Balanced Scorecard, se utilizada, envolveria a identificação de indicadores que medissem o desempenho competitivo das empresas, conforme propõem Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996 e 1997). A metodologia de campos e armas da competição envolveria a identificação dos campos onde a empresa compete e a avaliação da intensidade de cada arma da competição, conforme Contador e Meireles (2001). 1

2 Após comparar essas três metodologias, decidiu-se adotar a do modelo de campos e armas da competição pelas seguintes razões: é qualitativa e quantitativa, portanto mais apropriada para os objetivos da pesquisa do que a de Porter, que é apenas qualitativa; é adequada para analisar, explicar e ampliar o grau de competitividade de uma empresa e para formular sua estratégia competitiva; separa nitidamente a visão externa da empresa, representada pelos campos onde ela compete, da visão interna, representada pelas armas que utiliza para competir; utiliza o conceito de armas da competição, que dão origem às vantagens competitivas, diferente portanto da metodologia do Balanced Scorecard, baseada em indicadores, que são conseqüência da utilização das armas na operação empresarial; e é uma metodologia inovadora, diferente das usuais no estudo da competitividade, e promissora, que deveria ser testada como uma alternativa às existentes. Os pontos da metodologia de campos e armas da competição relevantes para o presente artigo são apresentados ao longo do texto. O artigo publicado por Contador et al. (2006) na Revista de Ciências da Administração (UFSC) forneceu a sustentação metodológica 2. O SEGMENTO TÊXTIL E O ELO DE FIBRAS QUÍMICAS. O segmento têxtil foi escolhido por ser um dos de maior tradição dentro do setor industrial, contando com uma posição de destaque na economia dos países mais desenvolvidos e carro chefe do desenvolvimento de muitos dos chamados países emergentes, que devem à sua indústria têxtil o papel de destaque que exercem hoje no comércio mundial de manufaturas. No Brasil, a sua importância não é menor, tendo desempenhado um papel de grande relevância no processo de desenvolvimento e industrialização do país. Até o fim da década de 1980, a indústria têxtil brasileira, detentora de um mercado interno cativo e em expansão, fechado às importações, tanto de produtos acabados, quanto de insumos e equipamentos, não encontrou estímulo para realizar os investimentos necessários ao acompanhamento do processo de modernização que ocorria em outros países. A partir dos anos 1990, com a abertura do mercado local à concorrência internacional e, mais tarde, com a estabilização da moeda brasileira, viu ser modificado por completo o cenário econômico que a havia levado a se instalar e a crescer no país. Exposta de forma abrupta e mal planejada a um novo padrão de concorrência, teve que empreender esforços para se reposicionar e voltar a ser competitiva, só que desta vez, em termos globais. Neste contexto, importância fundamental tem o segmento de fibras químicas, primeiro elo da cadeia têxtil, responsável pelo fornecimento das fibras artificiais e sintéticas e pelos principais avanços tecnológicos observados ao longo da cadeia têxtil nestes últimos anos. As fibras têxteis são classificadas de acordo com sua origem em naturais (como o algodão, a lã e o amianto) ou químicas (artificiais e sintéticas). Segundo Fleury et al.(2001), as fibras artificiais são geradas da celulose e são de dois tipos, o raiom viscose e o raiom acetato. As fibras sintéticas são originárias da petroquímica, e o seu processo se inicia com a transformação da nafta em benzeno, xileno e propeno, e são o náilon, o poliéster e o acrílico. Diferentemente dos outros segmentos da indústria têxtil, a produção de fibras químicas no mundo está concentrada em relativamente poucas empresas, dado que há importantes barreiras à entrada na indústria, tanto de ordem financeira (necessidade de elevados volumes de capital) como de ordem tecnológica. Tecnologicamente, esse foi o segmento da cadeia têxtil que mais avanços incorporou. A indústria de fibras químicas vem passando, nas últimas décadas, por duas modificações estruturais que mantém relação entre si: 1) o deslocamento da produção para países asiáticos que, após o primeiro surto de desenvolvimento, tiveram condições de investir em plantas integradas, de grande capacidade fabril e, portanto, aptas a obter alta produção 2

3 com significativos ganhos de escala; e 2) o movimento de concentração industrial na Europa e Estados Unidos, com fusões e incorporações entre as principais empresas, e a decisão estratégica de se especializar em nichos mais lucrativos e de qualidade diferenciada, abertos pelas novas fibras químicas e pelos novos processos produtivos. A estrutura da indústria brasileira de fibras químicas assemelha-se à estrutura mundial, ou seja, a oferta da maior parte dos produtos está concentrada em poucas empresas de grande porte, algumas no segmento de commodities e outras no segmento de especialidades, umas nacionais e outras estrangeiras, que tiveram grande crescimento nos últimos anos. 3. ALGUNS CONCEITOS SOBRE O MODELO DE CAMPOS E ARMAS DA COMPETIÇÃO Para o bom entendimento da metodologia, é necessário expor inicialmente os principais conceitos do modelo de campos e armas da competição (CAC), que foram lançados na Revista de Administração da USP em 1995 (CONTADOR, 1995a e 1995b). 3.1 Os 15 campos da competição Campo da competição é o locus imaginário da disputa entre empresas pela preferência do cliente ao produto e/ou à empresa, onde a empresa busca alcançar e manter vantagem competitiva, como preço e qualidade do produto. Ele representa um atributo do produto ou da empresa valorizado e de interesse do cliente. São 15 os campos da competição, agrupados em cinco macrocampos: competição em preço: 1. em preço propriamente dito; 2. em guerra de preço; 3. em prêmio ou promoção; e 4. em condições de pagamento; competição em produto ou serviço: 5. em projeto do produto; 6. em qualidade do produto; 7. em variedade de modelos do produto; e 8. em novos produtos ou serviços; competição em prazo: 9. de cotação e negociação; e 10 em prazo de entrega; competição em assistência: 11. antes da venda; 12. durante a venda; e 13. após a venda; competição em imagem: 14. competição em imagem do produto, da marca e da empresa; e 15. em imagem preservacionista e cívica. Os campos da competição retratam as 15 possíveis estratégias competitivas de negócio básicas (além de suas inúmeras combinações) e representam a estratégia de posicionamento do produto e da empresa no mercado, esgotando todas as possibilidades de diferenciação. É pela escolha de diferentes campos da competição que as empresas se diferenciam entre si quanto às características dos produtos e/ou quanto às da própria empresa. Uma das grandes vantagens desse modelo é a proposição de uma lista completa das possíveis estratégias competitivas de negócio, o que facilita a formulação da estratégia da empresa, pois ela passa a ter um referencial seguro de todas as possibilidades para se posicionar estrategicamente. (CONTADOR, 1995a). A decisão estratégica consiste na escolha de um ou dois campos principais e de um ou dois campos coadjuvantes (campos secundários e complementares) para cada par produto/mercado. A expressão par produto/mercado é importante. Significa que não é a Ford que é concorrente da GM, mas sim que é um produto da Ford que é concorrente de um produto da GM, num certo mercado (CONTADOR, 1995a). 3.2 Armas da competição Arma da competição é uma ação executada ou um recurso utilizado pela empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva como marketing, tecnologia da informação, automação do processo produtivo. Ela não interessa ao comprador: a ele, por exemplo, não aproveita conhecer o índice de rejeição; interessa-lhe, sim, a qualidade do produto. Ela é a origem da vantagem competitiva. Na maioria dos casos, a quantidade de armas da competição de uma empresa varia de 40 a 60. O conjunto das armas da competição retrata a estratégia competitiva operacional. As armas são classificadas segundo sua natureza em: 3

4 armas de produção, de atendimento, de planejamento e de apoio. E são classificadas segundo sua importância para a competição em: armas relevantes, neutras e irrelevantes para cada campo da competição. Uma mesma arma serve para competir em mais de um campo e para competir em um campo são necessárias várias armas. Assim, automação do processo produtivo uma arma é necessária, por exemplo, para um banco competir em preço ou em qualidade do atendimento. Se uma empresa industrial desejar competir em qualidade do produto um campo precisa de várias armas, como controle estatístico de processo, tecnologia adequada ao processo produtivo, melhoramento contínuo no processo (CONTADOR, 1995b). 3.3 Estratégia competitiva de negócio e estratégia competitiva operacional Para o modelo de campos e armas da competição (CAC), definir a estratégia competitiva de negócio é decidir sobre os campos onde competir e definir a estratégia competitiva operacional é decidir sobre quais armas da competição utilizar. A estratégia competitiva de negócio refere-se ao posicionamento da empresa e de um produto no mercado, evidenciando a visão externa da empresa em relação aos clientes e aos concorrentes. A estratégia competitiva operacional, relativa aos departamentos da empresa, evidencia a visão interna da empresa, tratando do uso de armas que aumentam sua competitividade O critério de competitividade do modelo de campos e armas da competição (CAC) O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a empresa ser competitiva: Para a empresa ser competitiva, não há condição mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos da competição escolhidos para cada par produto/mercado (CONTADOR, 1995b, p. 51). Essa afirmação dá o critério que falta em outros modelos: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas ao campo são denominadas armas relevantes e são as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem às competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995). Muitos autores afirmam, corretamente, que a empresa não deve procurar ser excelente em tudo. Mas, eles não especificam onde ser excelente. A grande vantagem do modelo CAC, no entender dos autores, está em especificar onde a empresa precisa ter excelência. Esse critério simplifica e facilita a definição das estratégias competitivas operacionais da empresa. Uma vez escolhidos os campos (estratégia competitiva de negócio), estão automaticamente definidas as armas, pois, para cada campo de competição existem algumas armas adequadas (CONTADOR, 1995b, p. 51). Assim, se esforços forem concentrados nas armas relevantes, a empresa aumentará seu grau de competitividade. Nota-se que, de certa maneira, os conceitos de CAC assemelham-se à visão da empresa baseada em recursos (Resources Based View), pois a empresa pode criar vantagens competitivas a partir de seus recursos tangíveis e intangíveis (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; PETERAF, 1993; KROGH e ROSS, 1995; BARNEY, 2001). 3.5 As variáveis quantitativas Para poder analisar quantitativamente a competitividade empresarial, o modelo CAC criou diversas variáveis matemáticas e trabalha com elas (CONTADOR e MEIRELES, 2001; CONTADOR et al., 2006). Dessas, cinco foram utilizadas na pesquisa objeto deste artigo: Grau de competitividade da empresa é a variação de alguns indicadores de desempenho num determinado período de tempo. É uma variável contínua. Intensidade da arma é a intensidade com que a arma é utilizada pela empresa, avaliada entre 1 e 5. É entendida também como o grau de eficácia da utilização dos recursos da arma ou a potência e alcance de uma arma. É uma variável discreta. Intensidade média das armas é a média aritmética da intensidade de todas as armas pesquisadas. É uma variável contínua, com domínio entre 1 e 5. 4

5 Foco é a medida do grau de concentração de esforços nas armas relevantes para o campo da competição. Indica a utilização de armas que dão competitividade à empresa no escolhido campo da competição. É medido pela relação entre a soma da intensidade das armas relevantes e a soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas. É uma variável contínua, com domínio entre 0 e 1. Quanto maior a intensidade das armas relevantes, maior o foco. Difusão é a medida do grau de aplicação de esforços nas armas irrelevantes para o campo da competição, representando dispersão de esforços. Indica a utilização de armas que não dão competitividade à empresa no campo escolhido, sendo pois o oposto do foco. É medida pela relação entre a soma da intensidade das armas irrelevantes e a soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas. É uma variável contínua, com domínio entre 0 e 1. Quanto maior a intensidade das armas irrelevantes, maior a difusão. 4. A METODOLOGIA FUNDAMENTADA NO MODELO CAC Segundo Contador et al. (2006), a metodologia proposta pelo modelo de campos e armas da competição é constituída por quatro etapas, cada uma contendo vários passos: 1ª etapa: Elaboração do projeto de pesquisa, contendo os passos: 1) Fixação dos objetivos da pesquisa e formulação das hipóteses; 2) Definição do universo de pesquisa; 3) Definição do critério de cálculo do grau de competitividade; 4) Seleção das armas; e 5) Preparação dos questionários; 2ª etapa: Cálculo das variáveis matemáticas, contendo os passos: 1) Cálculo do grau de competitividade; 2) Classificação das empresas em mais competitivas e menos competitivas; 3) Classificação das armas em relevantes, neutras e irrelevantes; 4) Cálculo da intensidade média das armas, do foco e da difusão; e 5) Análise de consistência; 3ª etapa: Análise das estratégias competitivas de negócio, contendo os passos: 1) Identificação das estratégias competitivas; e 2) Verificação da existência de diferença estatisticamente significativa entre as estratégias; e 4ª etapa: Análise das estratégias competitivas operacionais, contendo os passos: 1) Análise da influência do foco e da difusão da empresa na sua competitividade; e 2) Análise da influência da intensidade média das armas. A seguir, será exposto como essa metodologia foi aplicada às empresas têxteis. 5. 1ª ETAPA: ELABORAÇÃO DO PROJETO DE PESQUISA O objetivo dessa etapa foi planejar os trabalhos e preparar os questionários a serem utilizados na pesquisa de campo sobre as empresas produtoras de fibras e filamentos. 5.1 Passo 1: Fixação dos objetivos da pesquisa e formulação das hipóteses A fixação dos objetivos da pesquisa e a formulação das hipóteses, por constituírem um passo óbvio, prescindem de comentários. 5.2 Passo 2: Definição do universo de pesquisa Há 11 empresa que atuam no setor brasileiro de fibras artificiais e sintéticas. Como pelo modelo de campos e armas da competição a competição se dá em cada par produto/mercado, pesquisaram-se inicialmente quais produtos são fabricados em cada empresa e concluiu-se que há oito produtos e 17 pares produto/empresa, conforme mostra a Tabela 1. (Para evitar prolixidade no texto, é usada a expressão competição entre empresas no sentido de competição entre os produtos das empresas num determinado mercado). Tabela 1 Subsetores pesquisados Setor brasileiro de fibras químicas Produtos Quantidade de empresas Acrílico fibra cortada 1 Náilon filamento industrial 2 5

6 Náilon filamento têxtil 3 Poliéster fibra cortada 2 Poliéster filamento industrial 2 Poliéster filamento têxtil 5 Raion acetato cabo 1 Raios viscose fibra cortada 1 Total de questionários 17 Representatividade da pesquisa: 94% da produção nacional Fonte: Autores 5.3 Passo 3: Definição do critério de cálculo do grau de competitividade Segundo Contador et al. (2006), há três linhas predominantes de pensamento para medir o grau de competitividade de uma empresa: por indicadores financeiros, como a rentabilidade, por indicador de participação de mercado ou por vários indicadores de desempenho, como faz o Balanced Scorecard. O modelo de campos e armas da competição utiliza simultaneamente os dois primeiros. Entretanto, na pesquisa que ilustra este trabalho, diante da dificuldade em obter informações sobre indicadores financeiros das empresas, utilizou-se só o segundo. Assim, o grau de competitividade foi calculado pela evolução das vendas totais da empresa em relação à evolução das vendas totais de cada subsetor mais as importações no período de cinco anos, entre 2001 e 2005, conforme fórmulas abaixo. Por esse critério, os pares produto/empresa que cresceram mais que o seu subsetor têm grau de competitividade superior a 1. Os resultados estão na Tabela Passo 4: Seleção das armas Como são muitas as armas utilizadas por uma empresa, foi conveniente inicialmente selecionar as mais importantes, de maneira a simplificar o trabalho de análise. A natureza, a importância e o conteúdo das várias ações e recursos utilizados pela empresa determinam o conjunto das armas da competição da empresa. A relevância de uma arma da competição determina se ela será utilizada para competir num certo campo. Depreende-se, como mencionado, que há duas classificações a serem consideradas: a classificação das armas segundo sua natureza, importância e conteúdo e a classificação segundo a relevância para o campo escolhido para competir. Analisando a natureza, a importância e o conteúdo das várias ações e recursos utilizados por empresas têxteis, foram determinadas 49 armas da competição, mostradas na Tabela 2. O método para determinar a relevância de uma arma para determinado campo da competição é mostrado na seção Passo 5: Preparação dos questionários; A partir dos passos anteriores, foi preparado um questionário, dividido em três partes: a primeira, para coleta de informações gerais da empresa; a segunda, sobre os campos onde compete; e a terceira, sobre a intensidade das armas da competição utilizadas pela empresa. Para que as empresas têxteis pudessem avaliar a intensidade de cada arma, na terceira parte do questionário foram definidas a intensidade 1 e a 5 de cada arma, como mostra o 6

7 Quadro 1 relativo à arma 09 Gestão da manutenção de equipamentos de produção. Para a aplicação bem-sucedida do modelo CAC, é necessário definir, com exatidão, a situação correspondente à intensidade 1 e à 5 de cada arma. A intensidade 5 refere-se à arma no seu estado mais evoluído, mais completo, de última geração. A intensidade 1, ao seu estado mais simples, caracterizando a baixa importância dada a ela pela empresa e evidenciando que a arma não é considerada de competição, mas apenas uma arma operacional. Quadro 1 Exemplo de questionário para avaliação da intensidade da arma Quadro 5.1 Exemplo do questionário para avaliação da intensidade da arma Dos 17 questionários foram enviados às 11 empresas, apenas um não foi respondido. 6. 2ª ETAPA: CÁLCULO DAS VARIÁVEIS MATEMÁTICAS 6.1 Passos 1 e 2: Cálculo do grau de competitividade e classificação das empresas em mais competitivas e menos competitivas O grau de competitividade de cada empresa foi calculado conforme os critérios discutidos na subseção 5.3. Em seguida, as empresas foram classificadas com o objetivo de possibilitar a verificação da existência de diferença estatisticamente significativa entre as estratégias competitivas, de negócio e operacionais, adotadas pelas empresas mais competitivas em relação às estratégias adotadas pelas empresas menos competitivas. Assim, as 16 empresas da amostra foram classificadas decrescentemente pelo grau de competitividade e agregadas, por meio do índice de Nihans, em empresas mais competitivas, (Grupo Mais) e em empresas menos competitivas (Grupo Menos), mostradas na Tabela 3. O índice de Nihans é utilizado para separar um conjunto homogêneo de itens quantificáveis, sendo mais importantes (Classe A) aqueles maiores que o índice, e menos importantes (Classe B) aqueles inferiores ao índice. O índice de Nihans, aplicado para a identificação das empresas mais e menos competitivas, é calculado por: 2 ( gc) N = ( gc) onde (gc) é o grau de competitividade. A fim de dar rigor às análises que serão feitas, é necessário verificar se efetivamente há diferença estatisticamente significativa entre o grau de competitividade das empresas mais competitivas e o grau de competitividade das empresas menos competitivas. Essa verificação foi feita comparando a média (1,108) do grau de competitividade das empresas do Grupo Mais com a média (0,677) das do Grupo Menos, supondo desconhecidos e diferentes entre si os desvios-padrão das duas amostras. Esse caso é o que imprime maior rigor à comparação. A hipótese nula (H 0 ) supõe a igualdade das duas médias, e a hipótese alternativa supõe que a média do grau de competitividade das empresas do Grupo Mais é maior que a média das do Grupo Menos, acarretando, portanto, um teste unicaudal. O teste foi baseado na distribuição t de Student, aplicável a pequenas amostras. Seu resultado permitiu rejeitar a hipótese nula com 7

8 nível de significância de 0,0002, o que permite afirmar, com 99,98% de confiança, que o grau de competitividade das empresas mais competitivas é maior que o grau de competitividade das empresas menos competitivas. Para comparar as médias de duas populações utilizando o teste t, é necessária, a rigor, a satisfação de duas condições: 1ª) as amostras devem ser independentes; e 2ª) a média das amostras deve ter distribuição normal. A independência entre as amostras é facilmente verificada, pois não há relação entre as empresas. A segunda condição foi confirmada pela aplicação do teste de Kolmogorov-Smirnov sobre os elementos individuais de cada amostra. 6.2 Passo 3: Classificação das armas em relevantes, neutras e irrelevantes Para calcular as variáveis foco e difusão, é necessário classificar as armas em relevantes, neutras e irrelevantes para a competitividade. Para isso, utilizou-se a matriz de priorização das armas e o índice de Nihans. A matriz de priorização é uma matriz quadrada contendo todas as armas em análise nas linhas e todas na coluna (no caso, as 49 armas). Como uma mesma arma pode ser relevante para um campo da competição e irrelevante para outro, é necessário construir uma matriz de priorização para cada campo. Em cada matriz, é adotado o procedimento conforme De Sordi e Contador (2005): Com esse procedimento, as armas ficaram agrupadas em três classes: classe A, as que colaboram fortemente para aumentar a competitividade da empresa no campo de competição relativo à matriz em análise, que são as relevantes; classe B, aquelas consideradas neutras; e classe C, aquelas que não colaboram, que são as armas irrelevantes para aumentar a competitividade da empresa no campo da competição analisado. 6.3 Passo 4: Cálculo da intensidade média das armas, do foco e da difusão A Tabela 2, a seguir, ilustra o cálculo do foco e da difusão com dados reais de uma empresa participante da pesquisa (E10). Como essa empresa declarou competir no campo projeto do produto, os números 1 da terceira coluna indicam as armas relevantes, ou seja, as armas que contribuem para o foco, e os números 1 da quarta coluna indicam as armas irrelevantes, ou seja, as armas que contribuem para a difusão. Essas duas colunas de zero e um são extraídas diretamente da matriz de priorização e são válidas para todas as empresas que declararam competir em projeto do produto. As armas neutras são representadas por zero na terceira e na quarta colunas. Na quinta coluna da Tabela 2, é anotado o valor da intensidade da arma declarado pela empresa, extraído diretamente do questionário respondido. A sexta coluna da Tabela 2, foco, é obtida pela multiplicação da terceira coluna pela quinta. O valor do foco (0,78) é obtido pela soma da sexta coluna (66) dividida pelo produto da soma da terceira coluna (17) por 5 (valor máximo da intensidade da arma). O valor da difusão é obtido de forma análoga. 6.4 Passo 5: Análise de consistência Como o método de análise é estatístico, é necessário verificar a consistência dos dados a fim de evitar distorção nos resultados da análise. Pelos resultados apresentados na Tabela 3, nota-se que o número final de empresas cujos dados foram utilizados na pesquisa ficou reduzido para 12. Isso se deve a dois fatos. Como a empresa E10 começou a operar em 2004, o cálculo do seu grau de competitividade considerou a evolução das vendas de 2005 em relação a 2004, quando o critério definido é em relação a Isso introduziu forte distorção, pois as vendas de 2004 foram realizadas em num período menor do que 12 meses. Por essa razão, a E10 foi excluída. Ao se elaborar os gráficos do Grau de Competitividade x Intensidade Média das Armas, Grau de Competitividade x Foco e Grau de Competitividade x Difusão, com os dados das 15 empresas plotados, notou-se que três empresas geraram pontos divergentes em relação à nuvem de pontos das demais 13 empresas. Observou-se que as três empresas em questão eram justamente as empresas que estavam sozinhas em seus respectivos subsetores, ou seja, 8

9 não concorrem com outras empresas instaladas no Brasil. Por essa razão, decidiu-se excluir essas empresas do universo amostral da pesquisa. Tabela 2 Cálculo da intensidade média das armas, do foco e da difusão. Elaboração: O Autor 9

10 Deve-se ressaltar que a metodologia do modelo de campos e armas da competição, por ser quantitativa, conseguiu identificar que essas três empresas têm comportamento competitivo diferente daquelas que possuem concorrentes no mercado interno, ou seja, que estas três empresas adotam estratégias que não podem ser classificadas como estratégias competitivas. Se elas não adotam estratégias competitivas, a Teoria da Competitividade não é capaz de explicar sua competitividade. A Tabela 3 resume os resultados do cálculo das variáveis quantitativas. Tabela 3 Resultados das variáveis quantitativas do modelo de campos e armas da competição Empresa Campo da competição Grupo Grau de Intens. média competitividade das armas Foco Difusão E02 Imagem do produto e marca Mais 1,19 4,49 0,91 0,93 E08 Projeto do produto Mais 1,18 4,57 0,91 0,93 E03 Assistência após a venda Mais 1,14 4,11 0,87 0,68 E13 Projeto do produto Mais 1,11 3,71 0,88 0,69 E01 Produto inovador Mais 0,94 4,27 0,84 0,88 E05 Produto inovador Menos 0,82 4,27 0,79 0,85 E11 Prazo cotação e negociação Menos 0,80 3,84 0,78 0,75 E06 Imagem do produto e marca Menos 0,79 4,00 0,73 0,92 E12 Imagem do produto e marca Menos 0,79 3,08 0,74 0,92 E04 Imagem do produto e marca Menos 0,69 3,84 0,78 0,77 E07 Imagem do produto e marca Menos 0,47 3,47 0,72 0,88 E09 Qualidade do atendimento Menos 0,38 3,65 0,64 0,78 Fonte: Autores. 7. 3ª ETAPA: ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE NEGÓCIO ADOTADAS PELAS EMPRESAS 7.1 Passo 1: Identificação das estratégias competitivas A estratégia competitiva de negócio diferencia as empresas mais competitivas das menos competitivas? Para responder a essa questão, é necessário, inicialmente, identificá-la, depois, classificá-la, para em seguida analisar se há diferença significativa entre a estratégia de negócio das empresas mais competitivas e a das empresas menos competitivas. É conveniente lembrar que, pelo modelo de campos e armas da competição, a estratégia competitiva de negócio é representada pelos campos onde a empresa decidiu competir. Assim, a identificação foi feita a partir das respostas à segunda parte do questionário, que solicitou às empresas que indicassem, entre os 15 campos, a alternativa que expressasse, para seu produto, o campo no qual buscam conquistar ou manter sua vantagem competitiva. Esses campos da competição estão apresentados na segunda coluna da Tabela 3. Convém comentar o campo da competição em preço. O senso comum imagina que as empresas competem principalmente em preço; mas, a realidade mostra que poucas são adeptas dessa estratégia competitiva. Na presente pesquisa, nenhuma empresa declarou nele competir, o que reforça essa conclusão. 7.2 Passo 2: Verificação da existência de diferença significativa entre as estratégias. Para analisar se há diferença entre as estratégias competitivas de negócio das empresas mais competitivas e as das menos competitivas, é necessário verificar se há diferença significativa em relação aos campos da competição das do Grupo Mais e Menos (Tabela 3). Para tanto, utilizou-se o teste de Wilcoxon-Mann-Whitney, um teste não paramétrico útil para verificar a identidade de duas populações a partir da soma dos postos dos valores observados (MENDENHALL, 1963). O procedimento detalhado da aplicação desse teste está em Contador et al. (2006). Como a variável de teste z foi 0,36, valor menor que 1,96, não é possível rejeitar H 0. 10

11 Assim, conclui-se que não há diferença significativa entre os campos da competição escolhidos pelas empresas mais competitivas e os escolhidos pelas menos competitivas, ou seja, que não há diferença estatisticamente significativa entre as estratégias competitivas de negócio das empresas mais competitivas e as das menos competitivas. Essa conclusão é recorrente: na indústria automobilística, por exemplo, as empresas competem preponderantemente em projeto do produto ou em produto inovador. Essa conclusão denota que as estratégias competitivas de negócio não explicam a diferença no grau de competitividade das empresas. Como se verá a seguir, são as estratégias competitivas operacionais que a explicam. 8. 4ª ETAPA: ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS OPERACIONAIS 8.1 Passo 1: Análise da influência do foco e da difusão na competitividade da empresa A análise das estratégias competitivas operacionais foi feita estatisticamente utilizando a correlação de Pearson e o teste t. Tomou-se sempre o cuidado de usar a distribuição t de Student, aplicável a pequenas amostras, e de verificar as duas condições necessárias para a aplicação do teste t, conforme razões expostas na subseção 6.1. A influência do foco e da difusão na competitividade das empresas foi analisada tanto pela comparação entre as médias dessas variáveis nas empresas do Grupo Mais e as médias nas do Grupo Menos, quanto pela correlação entre o grau de competitividade e o foco e entre o grau de competitividade e a difusão considerando-se as 12 empresas, a partir dos dados da Tabela 3. O índice de correlação de Pearson (r) entre o grau de competitividade e o foco no campo da competição das empresas da amostra é 0,955, o que representa associação positiva muito forte (r>0,9) entre essas variáveis. O coeficiente de explicação (r 2 ) ressalta a expressividade desse resultado, pois evidencia que o foco explica 91% (r 2 = 0,955 2 = 0,91) da evolução das vendas da empresa. Assim, para o setor brasileiro de fibras químicas, segundo os resultados da pesquisa, se a empresa se concentrar nas armas relevantes, aquelas que contribuem para o foco, estará gerenciando 91% das variáveis que afetam seu sucesso competitivo. O foco médio das empresas do Grupo Mais (0,880) difere significativamente, ao nível de significância de 0,0001, do foco médio das do Grupo Menos (0,738). Portanto, podese conclui, com 99,99% de confiança, que as empresas mais competitivas têm, em média, foco maior que as menos competitivas. O índice de correlação entre o grau de competitividade e a difusão no campo da competição das empresas é 0,250. Aplicado o teste do coeficiente de correlação linear de Pearson (COSTA NETO, 1977, p. 186), constatou-se que não há correlação entre essas duas variáveis. Em outras palavras, a difusão não influencia a competitividade da empresa. O teste t chegou à mesma conclusão, pois se pode afirmar que a difusão média do Grupo Mais (0,818) difere significativamente da difusão média do Grupo Menos (0,808) apenas ao nível de significância de 0,442, valor muito superior ao 0,05 usualmente adotado, denotando que não há diferença significativa entre essas médias, ou seja, as empresas mais competitivas não têm, em média e significativamente, difusão maior que as menos competitivas. Portanto, tanto o teste t quanto o índice de correlação permitem concluir que é o foco que explica a diferença de competitividade das empresas. Se não houvesse relação entre a correta aplicação das armas e a competitividade da empresa, os resultados desses dois testes seriam semelhantes para o foco e para a difusão. A difusão serviu, então, de contraprova. 8.2 Passo 2: Análise da influência da intensidade média das armas na competitividade Com os dados da Tabela 3, a aplicação do teste t constatou que a média da intensidade média das armas do Grupo Mais (4,229) difere significativamente, ao nível de significância de 0,021, da média do Grupo Menos (3,735). Portanto, conclui-se, com 97,9 % de confiança que as empresas mais competitivas têm armas mais potentes que as menos competitivas. 11

12 O índice de correlação de Pearson (r=0,614) indica associação fraca (0,6 < r < 0,7) entre o grau de competitividade e a intensidade média das armas. O coeficiente de explicação (r 2 ) ressalta a inexpressividade desse resultado, pois evidencia que a intensidade média das armas explica apenas 37,7% (r 2 = 0,614 2 = 0,377) da evolução das vendas da empresa. Apesar de as empresas mais competitivas terem armas mais potentes que as menos competitivas, de acordo com a conclusão do parágrafo anterior, a correlação entre o grau de competitividade e a intensidade média das armas é fraca, o que é indício de que a intensidade média das armas tem pequena capacidade de explicar a competitividade das empresas da amostra. 9. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA E CONCLUSÕES Objetivos e escolha do referencial teórico Este artigo relata a aplicação de uma nova metodologia para análise e ampliação da competitividade empresarial fundamentada no modelo de campos e armas da competição publicada na Revista de Ciências da Administração (UFSC), aplicação essa que tinha o objetivo entender as razões que levam uma empresa do setor brasileiro de fibras e filamentos químicos a ser mais competitiva que outra dentro desse mesmo setor econômico. Durante a revisão bibliográfica que antecedeu a realização da pesquisa de campo, três metodologias foram analisadas: a de Porter, a do Balanced Scorecard e a de campos e armas da competição. Pelas razões expostas na subseção 1.2, a última foi a escolhida. Abordagem do modelo para a definição do universo de pesquisa O primeiro ponto a destacar é o critério adotado para definir o universo da pesquisa. Normalmente, as correntes do pensamento estratégico propõem-se a estudar a competitividade da empresa como um todo. Mas, segundo o modelo de campos e armas da competição, a competição não se dá entre empresas, mas sim entre cada produto (ou família) em cada mercado, ou seja, em cada par produto/mercado. Por essa razão, pesquisou-se 17 pares produto/mercado, não obstante haverem apenas 11 empresas que atuam no setor brasileiro de fibras artificiais e sintéticas, como discutido na subseção 5.2. Devido aos bons resultados do estudo, pode-se concluir que essa abordagem do modelo de campos e armas da competição é adequada. (Para evitar prolixidade no texto, é usada a expressão competição entre empresas no sentido de competição entre os produtos das empresas num determinado mercado). Conclusão sobre a consistência dos dados O estudo constatou o que teoricamente já se sabia as estratégias competitivas das empresas monopolísticas são diferentes daquelas das empresas que possuem concorrentes do seu produto. Essa constatação foi uma das principais descobertas sobre as potencialidades do modelo de campos e armas da competição. Após o cálculo das variáveis matemáticas, que envolveu o cálculo do grau de competitividade de cada empresa, a classificação das empresas em mais competitivas e menos competitivas e o cálculo da intensidade média das armas, do foco e da difusão (que exige a classificação das armas em relevantes, neutras e irrelevantes), foi feita a análise de consistência dos dados coletados, passos esses abordados na seção 6. Ao se elaborar os gráficos do Grau de Competitividade x Intensidade Média das Armas, Grau de Competitividade x Foco e Grau de Competitividade x Difusão, com os dados das 15 empresas plotados, notou-se que três empresas geraram pontos divergentes em relação à nuvem de pontos das demais 13 empresas. Observou-se que as três empresas em questão eram justamente as empresas que estavam sozinhas em seus respectivos subsetores, ou seja, não concorrem com outras empresas instaladas no Brasil. Por essa razão, decidiu-se excluir essas empresas do universo amostral da pesquisa. Deve-se ressaltar que a metodologia do modelo de campos e armas da competição, por ser quantitativa, conseguiu identificar que essas três empresas têm comportamento competitivo diferente daquelas que possuem concorrentes no mercado interno, ou seja, que 12

13 estas três empresas adotam estratégias que não podem ser classificadas como estratégias competitivas. Se elas não adotam estratégias competitivas, a Teoria da Competitividade não é capaz de explicar sua competitividade. Conclusões sobre as estratégias competitivas de negócio adotadas pelas empresas A estratégia competitiva de negócio diferencia as empresas mais competitivas das menos competitivas? Para responder a essa questão, é necessário, inicialmente, identificá-la, depois, classificá-la, para em seguida analisar se há diferença significativa entre a estratégia de negócio das empresas mais competitivas e a das empresas menos competitivas. É conveniente lembrar que, pelo modelo de campos e armas da competição, a estratégia competitiva de negócio é representada pelos campos onde a empresa decidiu competir. Assim, a identificação foi feita a partir das respostas à segunda parte do questionário, que solicitou às empresas que indicassem, entre os 15 campos, a alternativa que expressasse, para seu produto, o campo no qual buscam conquistar ou manter sua vantagem competitiva. Esses campos da competição estão apresentados na segunda coluna da Tabela 3. A análise das estratégias competitivas de negócio das empresas participantes deste trabalho feita na seção 7 constatou que, de um total de 12 pares produto/mercado pesquisados, cinco (41,7%) declararam competir em imagem do produto, da marca e da empresa; dois (16,7%), em projeto do produto; dois (16,7%), em produto ou modelo inovador; e os restantes, em assistência após a venda, qualidade do atendimento durante a venda e prazo de cotação. (vide Tabela 3). Esses dados evidenciam que as empresas brasileiras estão seguindo estratégias semelhantes às adotadas pelas empresas americanas e européias, ou seja, se especializando em produtos diferenciados, de maior valor agregado, denominados especialidades. Este argumento é reforçado quando se verifica que nenhuma empresa escolheu competir no campo preço. A competição neste campo provavelmente seria fatal, visto que atualmente ele está dominado pelos produtos denominados commodities, importados principalmente da Ásia, cujas quantidades cresceram muito nos últimos anos. As empresas brasileiras investiram de forma intensa na qualidade e na diferenciação das fibras químicas, dois quesitos relevantes para competir com as fibras e filamentos que entram no país. Entretanto, o estudo chegou a uma conclusão muito importante sob o ponto de vista da competição entre os produtos das empresas. Por meio do teste estatístico não-paramétrico de Wilcoxon-Mann-Whitney, constatou não haver diferença significativa entre os campos da competição dos produtos adotados pelas empresas mais competitivas e os adotados pelas menos competitivas, ou seja, não há diferença entre as estratégias competitivas de negócio desses dois grupos de produto/empresa. Essa conclusão constata que as estratégias competitivas de negócio não explicam a diferença no grau de competitividade das empresas. Como se verá, são as estratégias operacionais que explicam a razão de uma empresa ser mais competitiva que outra. Essa conclusão pode induzir o leitor menos familiarizado com o modelo de campos e armas da competição a pensar que o campo da competição não tem importância. Mas, os campos da competição são de extrema importância, tanto que eles representam a estratégia competitiva de negócio da empresa. Se a empresa não dispuser de inteligência competitiva para escolher campos valorizados pelos seus clientes (pelo menos por um nicho de clientes), ela não sobreviverá, pois não terá compradores em quantidade suficiente para sustentá-la. Por isso, tanto as empresas mais competitivas quanto as menos competitivas têm campos assemelhados. Há uma segunda razão para justificar a importância do campo da competição: é ele que orienta a escolha das armas e a definição da intensidade de cada arma de forma a obter alto foco das armas no campo da competição escolhido. 13

14 Conclusões sobre as estratégias competitivas operacionais adotadas pelas empresas As três variáveis mais importantes do modelo de campos e armas da competição para a análise desta estratégia são intensidade média das armas, foco e difusão, definidas na subseção 3.5. Na seção 8 foi evidenciado que o foco explica 91% da competitividade da empresa. Ou seja, para o setor brasileiro de fibras químicas, segundo os resultados da pesquisa, se a empresa se concentrar nas armas relevantes, aquelas que contribuem para o foco, estará gerenciando 91% das variáveis que afetam o seu sucesso competitivo. Também ficou claro que não há correlação entre o grau de competitividade da empresa e a difusão nas armas. Apesar de ter sido constatado que o grupo das empresas mais competitivas tem intensidade média das armas maior do que o grupo das menos competitivas (o que significa que elas têm armas mais potentes), foi verificado que há fraca correlação entre o grau de competitividade e essa variável. Isso é indício de que a variável intensidade média das armas não explica satisfatoriamente a competitividade das empresas da amostra. Almejar alta intensidade média das armas significa adotar a estratégia de força, ou seja, procurar alcançar alto desempenho em todas as armas. Em outras palavras, significa atirar para todos os lados. Como alguns tiros acabam acertando o alvo, uma alta intensidade média das armas acarreta alto foco, o que é bom, mas também acarreta alta difusão, o que corresponde a investir em armas que não proporcionam competitividade. Almejar alta intensidade média das armas é o que prega, há décadas, o tão disseminado movimento da Qualidade Total a empresa precisa ter qualidade em tudo o que faz. Com esse pensamento, a empresa acaba por investir em armas irrelevantes para sua competitividade, aumentando portanto a difusão. Pelo modelo de campos e armas da competição, a empresa deve apenas ter alta intensidade nas armas relevantes, ou seja, nas armas que aumentam o foco, e ter baixa intensidade nas armas irrelevantes. Em resumo, como mostrado na seção 8, tanto o teste t quanto o índice de correlação de Pearson permitem concluir que é o foco, e não a intensidade média das armas ou a difusão, que explica a diferença de competitividade entre as empresas. Essa conclusão confirma o critério do modelo de campos e armas da competição citado na subseção 3.4: Para a empresa ser competitiva, não há condição mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos da competição escolhidos para cada par produto/mercado (CONTADOR, 1995b, p. 51). Essa critério significa que a empresa, para ser competitiva, precisa dirigir seus esforços com o fim de aumentar a intensidade das armas relevantes para o campo da competição escolhido, o que implica em aumentar o foco. Influência de outros fatores na competitividade das empresas. Aproveitou-se a pesquisa para também analisar a influência de alguns fatores na competitividade das empresas da amostra. O senso comum pode nos levar a crer que as empresas de capital estrangeiro instaladas no Brasil são mais competitivas que as empresas de capital nacional, bem como que as empresas com maior tempo de atuação no mercado também são mais competitivas que suas concorrentes mais novas, e que a idade do principal dirigente da empresa exerce alguma influencia em sua competitividade. Pelos resultados da pesquisa, ficou constatado que, tanto a nacionalidade, quanto a idade da empresa no Brasil e a idade do principal dirigente da empresa no Brasil, não influenciam a competitividade das empresas pesquisadas. Não foi constatado que as empresas com melhor qualidade no processo são mais competitivas do que as com pior. Esta conclusão pode ser explicada pelo alto nível tecnológico exigido no processo de produção neste setor, resultando em baixos índices de rejeição tanto nas empresas mais competitivas como nas menos competitivas. 14

15 Também não foi comprovado que as empresas nas quais os dirigentes avaliaram seus produtos como de melhor qualidade, quando comparados com os produtos concorrentes, são mais competitivas do que aquelas que seus dirigentes avaliaram seus próprios produtos como de qualidade inferior aos de seus concorrentes. As empresas nas quais os dirigentes avaliaram a qualidade e o prazo de atendimento de sua própria empresa como melhores que os das concorrentes, são mais competitivas do que aquelas que seus dirigentes avaliaram a qualidade e o prazo de atendimento de sua empresa inferior aos das concorrentes. Estes dois resultados podem ser explicados pela importância que vem tomando a questão da qualidade e prazo do atendimento na competitividade das empresas. Não foi comprovado que as empresas nas quais os dirigentes avaliaram que o prazo de entrega dos produtos de sua empresa é menor do que o prazo de entrega dos produtos da empresa concorrente são mais competitivas do que aquelas que seus dirigentes avaliaram seus próprios prazos de entrega como inferiores aos de seus concorrentes. Os dirigentes das empresas mais competitivas não têm a percepção de que a imagem de sua empresa é melhor do que a imagem das empresas menos competitivas. Proposta para aumento da competitividade das empresas Constatado na seção 8 que é o foco, e não a intensidade média das armas ou a difusão, que explica a diferença de competitividade das empresas da amostra, a regra para ampliar a competitividade de uma empresa torna-se óbvia: Para tornar-se mais competitiva, a empresa deve aumentar o foco por meio da implementação de medidas para aumentar a intensidade das armas relevantes. Como corolário dessa regra, ela deve diminuir a difusão, reduzindo a intensidade das armas irrelevantes, o que baixará seus custos e, portanto, a tornará mais eficiente. Aumentar ou diminuir a intensidade de uma arma significa aumentar ou diminuir os investimentos e os recursos aplicados numa arma. Formulação das estratégias competitivas de negócio e operacionais O processo de formulação da estratégia competitiva de negócio culmina na decisão sobre os campos onde cada produto da empresa deve competir em cada mercado. É um processo de decisão complexo, que não cabe ser aqui discutido. Dois dos muitos fatores a serem considerado são o foco e a difusão. Isso implica que, nesse momento, já se sabe quais são as armas relevantes, as neutras e as irrelevantes para cada campo da competição. Assim, após a decisão sobre os campos onde cada produto da empresa deve competir em cada mercado, a empresa formula suas estratégias competitivas operacionais que, na essência, consiste no planejamento de medidas administrativas e de investimentos de maneira que a intensidade das armas relevantes fique entre 4 e 5, a das neutras, próxima a 3, e a das irrelevantes, próxima a 1. Depreende-se que especificar claramente onde a empresa precisa ter alto, médio ou baixo desempenho é uma das vantagens do modelo de campos e armas da competição. Conclusões finais Foi possível constatar que o alinhamento das estratégias competitivas operacionais à estratégia competitiva de negócio, alinhamento medido pela variável foco, é que explica a diferença entre a competitividade das empresas. A estratégia competitiva de negócio por si só, representada pelos campos onde a empresa decidiu competir em cada par produto/mercado, não explica a diferença entre a competitividade das empresas, pois não foi verificada diferença entre os campos da competição das empresas mais competitivas e os das menos competitivas. Por fim, concluiu-se que para a empresa ser competitiva, não há condição mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos da competição escolhidos para cada par produto/mercado. 15