DIAGNÓSTICO DAS PERDAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO NO PROCESSO PRODUTIVO DE SACOLAS PLÁSTICAS EM UMA INDÚSTRIA DE RECICLAGEM

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. DIAGNÓSTICO DAS PERDAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO NO PROCESSO PRODUTIVO DE SACOLAS PLÁSTICAS EM UMA INDÚSTRIA DE RECICLAGEM Ana Karla Lima Nunes (UNAMA) Diego Nally Lopes (UNAMA) Harley dos Santos Martins (UNAMA) Este artigo visa identificar os sete tipos de perdas classificadas pelo Sistema Toyota de Produção numa indústria de reciclagem. Para isso, faz um diagnóstico dessas perdas nas operações do processo de produção de sacolas plásticas recicladdas, apontando a eistência ou não destas no processo. Por fim, são feitas sugestões de como se eliminar as perdas encontradas. Palavras-chaves: Sistema Toyota de Produção, Perdas, Sacola, Plástico

2 1. Introdução O Sistema Toyota de Produção (STP) surgiu no Japão, na indústria automotiva japonesa Toyota Motors Company, que tinha uma baia produtividade e recursos limitados. Segundo Ohno (1997), seu principal idealizador, o objetivo do STP consiste na identificação e completa eliminação de perdas para aumentar a eficiência de um processo fazendo com que os custos sejam reduzidos. As dificuldades que a empresa tinha com a mão-de-obra e a falta de recursos resultou em uma produção puada, ou seja, de acordo com a demanda, e isso eigia ter que produzir muitos modelos em pequenas quantidades. De acordo com Ohno apud Shingo (1996): Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades. Por ser um sistema com princípios de melhoria contínua, visando a eliminação de perdas, essa ideia básica pode ser utilizada pelos mais diferentes tipos de processos e/ou serviços que necessitam de processos rápidos e fleiveis que dêem aos clientes o que eles desejam, quando o desejam, com o máimo de qualidade e a um custo interessante (LIKER, 2005). Pelo STP ter essa possibilidade de adaptação, ele foi escolhido para fazer um estudo em uma indústria de reciclagem plástica. Considerando que um melhor gerenciamento no tratamento deste tipo de material que é fornecido, principalmente por liões, seria uma prática fundamental como contribuição para o desenvolvimento sustentável, devido à sua importância na preservação ambiental. Dessa maneira, com a eliminação das perdas no processo produtivo desse tipo, traria benefícios não somente para os fabricantes, que com isso reduzem custos, mas também para população em geral, tendo um meio ambiente menos poluído e mais agradável de se viver, já que, segundo Womack, Jones & Ross (2004) o STP é uma maneira superior de o ser humano produzir bens, proporcionando um trabalho mais desafiador e gratificante para empregados de todos os níveis da empresa. Levando em consideração a importância dessas empresas, este artigo tem como objetivo fazer uma eplanação sobre as perdas que os criadores do STP consideram num processo e baseado nelas fez-se um diagnóstico de desperdícios num dos processos produtivos de uma indústria de reciclagem, que produz sacolas plásticas. 2. Princípio do não-custo do Sistema Toyota de Produção De acordo com Ghinato (1996), antigamente o preço era imposto ao mercado de acordo com o resultado de um custo de fabricação somado a uma margem de lucro futura pretendida. Dessa maneira, o fornecedor podia transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da ineficiência ou falhas de seus processos de produção. Com o aumento da concorrência e o consumidor ficando cada vez mais eigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. No entanto, a única maneira de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos. Para isso, deve-se eliminar as perdas eaminando os recursos disponíveis, reagrupando máquinas, melhorando ferramentas, analisando métodos de transporte e otimizando a quantidade de materiais disponíveis para processamento. A alta eficiência da produção também foi mantida pela prevenção da ocorrência de produtos defeituosos, erros operacionais, acidentes e pela incorporação das idéias dos trabalhadores. 2

3 Ohno (1997) relata que a Toyota lutou com o problema de como aumentar a produção sem aumentar a força de trabalho e para solucionar fez uma análise dos seguintes pontos: A redução de custo está associada ao aumento da eficiência. Desta forma, teremos que começar a produzir somente o que for necessário, utilizando o mínimo de mão-de-obra; A eficiência deve ser melhorada em todos os estágios, começando pelos operadores de cada linha, que depois deverão ser observados como um grupo, e partindo dessa analise será avaliada a eficiência de toda a fábrica. A verdadeira eficiência surge quando produzimos zero desperdício e levamos a porcentagem de trabalho a 100%. Uma vez que, no STP devemos produzir apenas a quantidade necessária, a força de trabalho deve ser reduzida para cortar o ecesso de capacidade e corresponder à quantidade necessária (OHNO, 1997). 3. Lógica das Perdas Segundo Ghinato (1996), o STP é uma constante perseguição a eliminação de perdas, portanto isso só faz sentido se o objetivo estiver vinculado a redução de custos. Sendo que, a identificação das perdas no processo produtivo eige um estudo detalhado da rede de processos e operações que compõem a estrutura da produção. Shingo (1996) e Ohno (1997) concordam que os movimentos dos trabalhadores podem ser desdobrados em trabalho (operações) e perdas, podendo ser dividido em aquele que agrega valor, no qual gera algum tipo de mudança na forma/característica ou montagem, e o outro que não agrega valor, este sendo uma atividade necessária para dar suporte ao processamento, é uma perda que pode ser eliminada através de mudanças das condições de trabalho. Ghinato (1996) diz que: 4. Classificação das perdas As perdas são operações ou movimentos completamente desnecessários que geram custos e não agregam valor e que portanto devem ser imediatamente eliminados, tais como esperas, transportes de material para locais intermediários, estocagem de material em processo, etc. Tendo em vista a identificação das perdas, Shingo (1996) e Ohno (1997), propõe sete classes destas, que são detalhadas mais a seguir segundo Ghinato (1996): Superprodução, a maior fonte de desperdício; Transporte, nunca geram valor agregado no produto; Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem eistir; Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos e outros; Movimentação, movimentos desnecessário durante uma operação; Espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados; Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz. 4.1 Perdas por superprodução É a mais danosa ao processo, pois pode esconder outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada. Eistindo dois tipos de superprodução: 3

4 a) Perda por produzir antecipadamente (antecipação), os produtos processados ficam estocados aguardando o momento certo de serem consumidos no processo posterior, sendo essa a perda mais perseguida do STP; b) Perda por produzir demais (quantidade), quando é produzido além do volume necessário. É um tipo de perda inaceitável em qualquer hipótese. 4.2 Perdas por transporte A atividade de transporte é aquela que não agrega valor, ocorrendo quando o produto é levado de um ponto à outro, sendo que sua melhoria deve ser introduzida em função do mecanismo de produção de cada processo e operações. 4.3 Perdas por processamento em si São etapas do processo que poderiam se eliminadas sem alterar as características ou as funções básicas do produto/serviços. 4.4 Perdas por produção de produtos defeituosos É a fabricação de um produto que não esteja em conformidade com as necessidades dos clientes, apresentando características de qualidade fora de um padrão estabelecido, não satisfazendo o cliente e sendo inviável para o uso. Esta perda é a mais comum e visível, ocasionando retrabalho ou até mesmo sucateamento. 4.5 Perdas por movimentação Seria o movimento desnecessário realizado por um operário no momento em que se está realizando uma operação. Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias como um estudo de métodos de tempos e movimentos. A introdução de melhorias nesse tipo de perda pode reduzir os tempos das operações em 10 à 20%, essa melhoria poderia ser feita através de uma automação e/ou mecanização dos movimentos, no entanto tem que haver uma certa cautela ao utilizar essas ferramentas,as mesmas além de caras podem acabar automatizando o desperdício. 4.6 Perdas por espera Uma perda relacionada a um intervalo de tempo no qual o processo ou operação é eecutada por um operador ou maquina, sendo que no caso do primeiro, o mesmo tem que acompanhar o processo até o final junto a máquina, no caso da segunda, seria a parada da mesma por atrasos de suprimentos ou por desbalanceamentos do fluo de produção. 4.7 Perdas por estoque As perdas por estoque de material em processo ocorrem quando um produto de um lote, por eemplo, fica esperando outro produto ser processado para assim ser colocado em processo, esta perda é imposta sucessivamente a cada um dos produtos do lote. A eliminação completa dessas perdas pode aumentar a eficiência de operação por uma ampla margem. Para fazê-lo, devemos produzir apenas a quantidade necessária, liberando assim a forma de trabalho etra. O STP revela claramente o ecesso de trabalhadores. Por causa disso, alguns sindicalistas têm suspeitado de que se trata de um mecanismo para despedirem operários, mas não é esta a idéia. A responsabilidade da gerencia é identificar o ecesso de trabalhadores e utiliza-los efetivamente, a eliminação de funções que envolvem perdas e que não tem sentido, enfatiza o valor do trabalho para os trabalhadores. 4

5 5. Estudo de caso A empresa onde foi realizado o estudo está localizada no município de Paragominas, no estado do Pará, possui um quadro com 27 funcionários, sendo que no processo estudado trabalham seis pessoas, funcionando em único turno, se caracterizando como empresa de pequeno porte. Tem como principal atividade a reciclagem mecânica, ou seja, ela transforma resíduos plásticos em grânulos para fabricação de sacos e sacolas. Na reciclagem feita pela empresa eistem quatro etapas, são elas: seleção, lavagem, granulação e produção. Em que a primeira consiste em selecionar o material que pode ser reciclado; a segunda é a lavagem desse material, para evitar danificar o maquinário e garantir a qualidade do produto final; a terceira é a etrusão do plástico lavado, transformando-o em grãos; e a ultima etapa é a produção de sacola, que será detalhada mais adiante, por ser o objeto de estudo deste artigo. Para melhor efeito deste estudo foi feito um fluograma de produção dessa última etapa, como pode ser observado na tabela 2. Sendo que foi utilizado para representar os elementos do processo, a simbologia proposta por Shingo (1996), conforme apresentada na tabela 1 a seguir: Símbolo Fenômeno Descrição Estoque de Estocagem de matéria-prima material Processamento Uma mudança física no material ou na sua qualidade Inspeção Transporte Comparação com um padrão estabelecido Movimento de materiais ou produtos; mudanças nas suas posições Espera do Um lote inteiro permanente esperando enquanto o lote precedente é processado, processo inspecionado ou transportado Espera do lote Durante as operações de um lote, enquanto uma peça é processada, outras se encontram esperando Estoque do Estocagem de produto acabado produto Fonte: Adaptado de Shingo (1996) Tabela 1 Simbologia proposta por Shingo (1996) com suas respectivas descrições Item Operações Fenômenos do Processo 01 A matéria-prima (MP) encontra-se em sua área de estocagem 02 A MP é transportada até uma área de estoque intermediário 03 O lote de MP aguarda o lote precedente ser processado na máquina "A" 04 A MP é transportada até a máquina A 05 A MP é processada na máquina "A" 5

6 06 O produto é transportado até as máquinas "B" 07 As máquinas"b" produzem bobinas que podem ser sanfonadas ou não sanfonadas 08 É feita uma inspeção para garantir que as bobinas fiquem com a largura desejada 09 As bobinas são transportadas para uma área de estoque 10 As bobinas sanfonadas (produto semi-acabado) são estocadas e esperam ser processadas 11 As bobinas não sanfonadas são transportadas para a máquina "C" 12 A máquina "C" faz o rebobinamento dessas bobinas tornando-as sanfonadas 13 As bobinas, agora sanfonadas, são transportadas para a área de estoque de produto semi-acabado 14 As bobinas sanfonadas são transportadas até as máquinas "D" 15 As máquinas "D" processam as bobinas cortando e soldando produzindo sacolas sem alça 16 Pequenos lotes se formam e esperam para serem transportados 17 Esses pequenos lotes são transportados até as mesas 18 É feita uma inspeção para testar a solda da sacola 19 As sacolas reunidas nas mesas esperam para serem processadas nas máquinas "E" 20 As sacolas são transportadas até as máquinas "E" 21 As máquinas "E" fazem as alças das sacolas 22 As sacolas, agora com alça, são transportadas de volta à mesa 1 23 As alças são inspecionadas para garantir que não prossiga as finas e sem resistências 24 As sacolas são pesadas e amarradas em pacotes de cinco quilos 25 Espera-se reunir uma quantidade aproimadamente trinta desses pacotes para poder embalá-los 26 Esses pacotes são embalados a cada trinta quilos 27 As embalagens de trinta quilos são transportadas até a área de estocagem de produto acabado 28 Estoque de produto acabado Quantidade dos fenômenos do processo Fonte: Elaborada pelos autores do artigo, (2009). Tabela 2 Fluograma do processo de produção de sacolas plásticas Para entender melhor esse processo será feito um esclarecimento sobre alguns termos utilizados no dia-a-dia dessa indústria: Superprodução, a maior fonte de desperdício; Apara: é todo material decorrente de sobras e falhas das operações e que pode ser reutilizado na produção de grãos; 6

7 Balão de ar: o plástico ao ser etrusado, é preenchido com ar dando forma a sacola. A quantidade de ar dentro do balão é que determina a largura da bobina; Bobina: é a denominação da sacola não cortada que está enrolada num tubo de papelão ou cloreto de polivinila (PVC); Fardo: é o produto de venda da empresa, sendo constituído de seis pacotes de cinco quilos, totalizando trinta quilos cada um; Sanfonada e não sanfonada: são termos utilizados para determinar se a bobina está pronta ou não para ser cortada e soldada, a bobina tem suas etremidades laterais dobradas para seu interior, como numa sanfona, sendo que esta operação só pode ser feita durante o enrolamento ou o rebobinamento da bobina. O ato de rebobinar está relacionado diretamente com o sanfonamento, este último é necessário para a formação das alças. A figura 1, a seguir, mostra o layout do processo em questão, com as operações e as perdas identificadas em cada setor: 7

8 Fonte: Elaborada pelos autores do artigo, (2009). 5.1 Descrição do processo Figura 1 Layout do processo com perdas e operações identificadas O processo inicia-se com a chegada dos grãos reciclados (matéria-prima), em seguida para ser etrusado (máquina B ) esse grão precisa estar quente, para isso o mesmo é esquentado no aglutinador (máquina A ), onde também pode-se colocar corantes caso seja necessário. As etrusoras podem produzir bobinas sanfonadas ou não sanfonadas, quando saem sanfonadas, as bobinas vão para uma área de estoque intermediário; as não sanfonadas vão ser rebobinadas (máquina C ) para ser realizado o sanfonamento da mesma. As bobinas já sanfonadas serão processadas nas sacoleiras (máquina D ) que as cortam e soldam em tamanhos pré-determinados, de acordo com a capacidade de carga da sacola, após essa operação, pequenos lotes são prensados (máquina E ) para fazer a alça. Em seguida, essas 8

9 sacolas são amarradas em pacotes de cinco quilos. Esses pacotes são embalados a cada trinta quilos, formando os fardos, que são estocados e estão prontos para a venda. 5.2 Diagnóstico das perdas Perdas por superprodução Esse tipo de perda está presente nas máquinas B, C e D. Sendo que nas máquinas B há superprodução por quantidade, por elas terem um ao alto consumo de energia no setup, sempre produzem o máimo que podem durante o turno de funcionamento. Como a máquina C sanfona as bobinas produzidas sem essa característica, ela absorve a superprodução da máquina B, produzindo também o máimo que pode, diferente do que ocorre nas máquinas D, pois sua superprodução é por antecipação devido ao fato de que se utiliza a produção empurrada constantemente e com isso para evitar o ócio das máquinas, produzem materiais que ficarão estocados aguardando o seu consumo Perdas por transporte Foi a perda mais identificada no processo, aproimadamente 40% das operações é transporte Perdas por processamento em si Não foi identificado essa perda no processo Perdas por defeitos Identificada nas maquinas B, C, D e E. Nas máquinas B podem ocorrer um erro, o balão de ar da máquina responsável por originar a largura desejada da bobina, pode furar ocasionando em uma deformação na largura dessa bobina. Na máquina C caso não haja uma regulagem adequada, o material que está sendo rebobinado pode se desprender, tornando a bobina inutilizada para a operação posterior. Nas máquinas D o que pode acontecer é um corte na medida errada e/ou solda ineficaz. Na maquina E o erro acontece com uma menor frequência, só ocorrendo quando o lote a ser prensado não for posicionado corretamente, originando uma alça inadequada para o uso. Nesses casos as aparas retornam a etapa anterior que será transformada novamente em grãos Perdas por movimentação No posto de trabalho da Mesa 1, onde são realizadas muitas operações, ocorrem movimentos desnecessários e desordenados, devido a não ocorrência de uma padronização dos mesmos, dessa forma o operário realiza cada atividade de uma forma diferente em cada recebimento de lote Perdas por espera Essa perda foi identificada nas máquinas A, C, D, E e nas Mesas. Como a máquina A não funciona continuamente ela é utilizada de acordo com a necessidade da B, ou seja, esta permanece um tempo sem eercer a operação. Nas máquinas D o material tem uma saída por lote, sendo assim espera-se a formação destes para seguir na operação posterior. Devido a mesmo operador das máquinas E, ter também que realizar outras operações, nesse instante as máquinas ficam paradas. Na Mesa 1, verificou-se a eistência de espera por lote, pois é formado lote de trinta quilos que é originário de vários pacotes de cinco quilos, ou seja, o primeiro pacote espera o restante para se formar o fardo. Nas máquinas C, D e E o operário acompanha a operação toda até o final, ficando esse intervalo de tempo sem eercer nenhuma atividade. 9

10 5.2.7 Perdas por estoque Encontra-se em todas as áreas os estoques do processo e nas Mesas, pois uma parte do material estocada fica esperando o término da operação para que o restante seja processado. 6. Considerações finais Apesar do STP ter suas raízes no ano de 1945 numa indústria automobilística, ainda hoje seus princípios e ferramentas continuam sendo utilizadas em qualquer tipo de processo e serviço, tendo somente que se adequar a realidade de cada empresa. Através de suas técnicas observase a relação direta entre lucro e eficiência. Através de ferramentas que facilitam a identificação de perdas, como o fluograma utilizado no estudo, pode-se fazer um mapeamento desses desperdícios que prejudicam a eficiência do processo e assim poder tomar as medidas necessárias para cada situação. De acordo com o estudo observou-se a necessidade de um estudo de arranjo físico, já que 40% do processo são operações de transporte. Eiste também a questão do balanceamento do fluo produtivo que através de um estudo dessa natureza irá atingir as perdas por estoque, espera e superprodução, causadas pela falta de planejamento na produção. Um estudo de tempos e movimentos pode ser feito para otimizar as operações e assim eliminar movimentações desnecessárias. Havendo um detalhamento nesses seguimentos sugeridos pode ser o início das eliminações das perdas identificadas no processo e dessa forma averiguar quais os procedimos adequados a cada perda específica. Sempre lembrando da importância de analisar o processo como um todo e não apenas como partes separadas, ou seja, energar desde a entrada da matéria-prima até a sua transformação no produto acabado, como um sistema integrado em que operários e operações estejam funcionando de forma harmônica, identificando as atividades que agregam valor, livrando-se de tudo que seja desnecessario. Referências GUINATO, P. Sistema Toyota de Produção: Mais do que Simplesmente, Just-in-Time. Caias do Sul: Educs, 1996 LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Porto Alegre: Bookman, OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Bookman, SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: Do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROSS, Daniel. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campos,