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1 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Liderança situacional: fatores básicos: Desenvolvida por Hersey e Blanch, enfoca três A combinação do comporta *Fonte: Maximiano (2010) Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 61

2 Percebam que no gráfico acima temos, no eixo vertical, a medição de quanto o comportamento do líder é orientado para relacionamento e, no eixo horizontal, quanto é orientado para a tarefa. Na parte inferior da figura acima temos também uma escala que mede a maturidade do liderado, sendo que à esquerda temos o nível mais maduro (M4) e à direita o nível menos maduro (M1). Segundo Maximiano (2010), para Hersey e Blanchard, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse em fazer um bom trabalho, é a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta. Segundo o autor, quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. Inversamente, diz o autor, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso f orte da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento. Esta ideia divide-se em quatro estilos ou formas de liderança, que vemosno gráfico da página anterior (E1, E2, E3, E4). Para analisar os quatro estilos, devemos olhar o gráfico da página anterior combinando o eixos horizontal e vertical mais a escala de maturidade que fica abaixo deles, onde a maturidade cresce para a direita. Analisemos os estilos: E1 (Comando): Vemos este estilo na parte direita do gráfico. Percebemos que ele está posicionado numa região de baixa maturidade (M1, à direita da escala de maturidade), onde o líder deve ter muita orientação para a tarefa (eixo horizontal do gráfico) e baixa orientação para relacionamento (eixo vertical do gráfico). Para Maximiano (2010), um comportamento específico nesse caso é dar ordens e reduzir o apoio emocional. Prof. Abelardo Neves

3 E2 (Venda): Vemos este estilo na parte central e mais à direita do gráfico. Percebemos que ele está posicionado numa região de maturidade moderada (M2, na escala de maturidade), onde o líder deve ter muita orientação tanto para a tarefa (eixo horizontal do gráfico) como para relacionamento (eixo vertical do gráfico). Para Maximiano (2010), este estilo ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento. Assim, diz o autor, o líder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional que reforça o entusiasmo. E3 (Participação): Vemos este estilo na parte central e mais à esquerda do gráfico. Percebemos que ele está posicionado numa região de maturidade moderada (M3, na escala de maturidade), onde o líder deve ter mais orientação para relacionamento (eixo vertical do gráfico) e pouca orientação ênfase na tarefa (eixo horizontal do gráfico). Para Maximiano (2010), este estilo ajusta-se com liderados que apresentam grande competência, mas que apresentam, por outro lado, pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou motivação. E4 (Delegação): Vemos este estilo na parte mais à esquerda do gráfico. Percebemos que ele está posicionado numa região de maturidade alta (M1, na escala de maturidade), onde o líder deve ter pouca atenção tanto para o relacionamento (eixo vertical do gráfico) quanto para a tarefa (eixo horizontal do gráfico). Para Maximiano (2010), este estilo ajusta-se a liderados que tenham as condições ideais para assumir responsabilidades, ou seja, apresentam competência e motivação. Maximiano (2010) ensina que um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard é o reconhecimento da competência e da motivação como elementos importantes do processo de liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica. Prof. Abelardo Neves

4 Uma das críticas apresentadas à teoria, diz o autor, é a ideia que se tem de que pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte da autoridade. O autor diz é possível que pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas e não cheguem a se desenvolver. Para finalizar o estudo da liderança, vejamos conceitos relacionados às bases motivacionais da liderança. Bases motivacionais da liderança As teorias da liderança que estudamos até agora se baseiam na ideia de que a autoridade formal ou informal do líder pode ser mais orientada para a equipe de colaboradores (democracia) ou para a execução da tarefa (autocracia). Mas, segundo Maximiano (2010), há outros modelos de liderança, que focalizam não a forma como as decisões são tomadas, mas o tipo de recompensa que o líder oferece. São modelos que analisam o estilo motivacional do líder. Segundo o autor, há dois estilos motivacionais: o carismático e o transacional. Liderança carismática Também chamada de liderança inspiradora ou transformadora, a liderança carismática é o estilo utilizado por líderes que oferecem como recompensa a própria tarefa. Segundo Maximiano (2010), um líder é carismático quando oferece recompensas de conteúdo moral e tem seguidores fiéis. Ele faz seus seguidores superarem seus próprios interesses e trabalhar excepcionalmente Prof. Abelardo Neves

5 para realizar a missão, meta ou causa. Também segundo o autor, o carisma, ou capacidade de influência do líder, apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder. Exemplos de recompensas na liderança carismática são: participação em projetos inovadores, participação em uma equipe de prestígio, recompensas simbólicas (prestígio social pela participação em projetos importantes, títulos e cargos que dão prestígio social, participação em cerimônias e solenidades), agradecimentos, reconhecimento do desempenho, etc. Liderança transacional Segundo Maximiano (2010), o líder transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos seguidores. Ele promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Oferece recompensas materiais ou psicológicas, conseguindo em troca um compromisso de tipo calculista. A liderança transacional, segundo Maximiano (2010), baseia-se no princípio de que o desempenho e a competência devem ser recompensados segundo algum critério. O líder transacional estabelece metas e oferece incentivos para sua realização. O autor explica que tanto o gerente quanto o funcionário (ou líder e liderado), em uma relação transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas, e a troca tende a ser racional, sem o funco emocional que caracteriza a liderança carismática. Prof. Abelardo Neves

6 Exemplos de recompensas na liderança transacional são: promoções, aumentos salariais, prêmios por desempenho, autonomia e liberalidade no uso do tempo, etc. Pessoal, depois de estudarmos com detalhes a liderança, vamos a mais um tema importante em Gestão de Pessoas: o trabalho em equipe. 5. Trabalho em equipe O conceito de grupo Antes de chegarmos ao conceito de equipe, é necessário entender o que seja um grupo. Existem diversos conceitos sobre o que seja um grupo, mas uma ideia natural é de que as pessoas que fazem parte de um grupo precisam de pelo menos um objetivo comum. O simples fato de possuírem uma característica ou compartilharem uma situação comum é insuficiente para que pessoas constituam um grupo. Pessoas numa fila de banco, por exemplo, tem em comum o fato de que todos esperam o seu momento para pagar uma conta, fazer uma transferência ou sacar um cheque. Mas estar na fila do banco não faz daquelas pessoas um grupo. É preciso mais do que a proximidade física para caracterizar um grupo. É necessária uma organização mínima das pessoas para atingirem pelo menos um objetivo comum. Prof. Abelardo Neves

7 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Acabamos de construir o n hoje: iro conceito importante p Interessa-nos particularm Os grupos presentes em criados e inseridos na est informais, quando surge formais, quando r e Costa (2009) citam Mcgrath relacionar três tipos de g tecnologia. variáveis: pes, projeto e Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 67

8 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Outra forma de classificar à sua duração. criados, os grupos pod permanentes, como, por temporários, como a -tarefa; ou formação de um grupo? Como as pessoas partem d Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 68

9 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Diversos autores estudara Reis autores: Do grupo à equipe As organizações precisam competitivo e dinâmico. A competição não é apena esas nacionais, mas muito competitivos. Muitos produtos e serviço al do que Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 69

10 formação de equipes de alto desempenho tem sido um dos fatores que tem contribuído para a competitividade das organizações. Nesta hora algum aluno deve estar pensando: Mas professor, você falou em equipes de alto desempenho! Nós nem vimos o conceito de equipe! Não se preocupe, caro aluno! Uma das coisas com que mais me preocupo nas aulas é detalhar profundamente os conceitos teóricos, e com um conceito tão importante como o de equipe não vai ser diferente! Mas eu precisava fazer esta contextualização, para mostrar que o cenário do ambiente que cerca as empresas atualmente exige novas formas de trabalho. O mercado atual não perdoa as empresas que pararam no tempo e no espaço! As empresas que pararam no tempo e no espaço continuam a trabalhar focando o desempenho individual de seus colaboradores. Elas continuam a pensar mais nas partes do que no todo, numa era que exige que as pessoas desenvolvam a habilidade de trabalhar em equipe. Entendido então o contexto, vamos construir juntos, a partir de agora, este tão importante conceito que é o de equipe. Nós já vimos hoje o conceito de grupo. Um grupo é um conjunto de pessoas que se organizam para atingir pelo menos um objetivo comum. No âmbito das organizações contemporâneas, no entanto, trabalhar em grupo já não é mais suficiente para fazer com que se atinjam todos os objetivos que uma organização deve alcançar, tendo em vista o cenário que relatamos acima. Prof. Abelardo Neves

11 Falta ao grupo certas características que, se presentes, o fazem evoluir ao conceito de equipe. No grupo, como vimos, as pessoas possuem objetivos comuns e se organizam minimamente para atingi-los. Mas é necessário mais do que objetivos comuns e uma organização mínima para que as pessoas alcancem desempenhos superiores no trabalho em grupo. Segundo Greenberg e Baron, citados por Tonet, Reis, Becker Júnior e Costa (2009), um aspecto que distingue os grupos das equipes é a forma como as tarefas e responsabilidades são vistas, aceitas e cumpridas.segundo os autores, no grupo, a realização do trabalho depende essencialmente do indivíduo responsável por ele. Na equipe, embora haja distribuição de tarefas e cada indivíduo deva ter responsabilidades diante de uma parcela do todo, a responsabilidade pelos resultados e pelo atingimento de metas é de todos os componentes. Quando um membro da equipe falta, outro assume o seu lugar, portanto esta interdependência existente entre os membros da equipe é uma das características que a faz diferente do grupo. Tonet, Reis, Becker Júnior e Costa (2009) apontam que outro aspecto que distingue o grupo da equipe é o tipo de relação que é mantida com a organização. Segundo os autores, no caso dos grupos, a maior tendência é a organização definir os objetivos que devem ser atingidos e os procedimentos que deverão ser observados para isso; nas equipes, a tendência é a própria equipe assumir tais aspectos do trabalho. O nível de comprometimento com a a tarefa e com os objetivos tende a ser maior nas equipes, o que, segundo os autores, pode ser explicado pela maior oportunidade oferecida aos elementos da equipe de participarem na definição das tarefas e responsabilidades que deverão assumir, o que eleva a possibilidade de realização pessoal no trabalho. Vamos ver alguns conceitos de Prof. Abelardo Neves

12 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D equipe, segundo alguns au (2009): -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Beck Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 72

13 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 73

14 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Os conceitos vistos acima de equipe. Baseados no raciocínio q Percebam que, desenvolve e chegar a equipes. Chiavenato (2010) comp grupos com as equipes, apontando que uipes há Do mesmo modo que e Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 74

15 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Professor, que dizer en É isso mesmo! Este processo denomina-se desenvolvimento de equipes. Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 75

16 Antes de verificarmos de que forma este trabalho de desenvolver equipes pode acontecer, vamos conhecer algumas variáveis que influenciam a formação de equipes. Segundo Tonet, Reis, Becker Júnior e Costa (2009), para que o trabalho em equipe possa apresentar os resultados esperados pelas organizações e pelos próprios integrantes da equipe, é importante a existência de algumas condições individuais e de contexto. Entre as características individuais, os autores citam a competência para trabalhar com outras pessoas, p ara trabalhar em equipes e para trabalhar em determinada equipe. Assim, saber trabalhar com outras pessoas é importante, mas não suficiente, pois o trabalho em equipe exige condições adicionais. Além disso, como cada equipe possui suas características específicas, o integrante deverá ter a capacidade de adaptação necessária para fazer parte de uma determinada equipe. Sobre as características de contexto, os autores ensinam que a condição básica para o surgimento de uma equipe é a existência de um desafio significativo para todos os seus integrantes, que de preferência esteja relacionado com inovação e criatividade. Também são importantes: Prof. Abelardo Neves

17 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Equipes de alto dese Algumas equipes se diferen equipes de alto desempenh. Equipes de alto desempenh Algumas características qu demais: Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 77

18 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Equipes virtuais Algumas equipes possuem acterísticas presentes nas dem as chamadas equipes virt. das organizações presenc Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 78

19 que com frequência se reportam simultaneamente a diferentes supervisores e cujos membros atuam como profissionais autônomos. Outro ponto importante apontado por Tonet, Reis, Becker Júnior e Costa (2009) sobre as equipes virtuais é o tempo. Segundo os autores, fazer a gestão do próprio tempo é seguramente a primeira competência a ser adquirida pelo trabalhador virtual. Equipes autogerenciadas Equipes autogerenciadas realizam o próprio controle das atividades que realizam na busca de seus objetivos. São uma tendência nas organizações contemporâneas. Nas equipes autogerenciadas, os próprios membros da equipe, além de executarem suas atividades em alto nível, controlam uns aos outros. Tonet, Reis, Becker Júnior e Costa (2009) ensinam que neste tipo de equipe a liderança não é de uma pessoa, mas passa a ser exercida de forma contingencial: quem domina mais o assunto que está sendo trabalhado poderá ser o líder naquela situação; ou, então, que detém a melhor rede de relacionamentos em um determinado projeto pode assumir a liderança; ou até quem esteja com menos compromissos num determinado momento pode assumir a liderança. Os autores ensinam que, nas equipes autogerenciadas, a liderança tem a função de aglutinar esforços, não visa controlar os processos, pois isso é feito pelos próprios executores, pelos próprios membros da equipe. Prof. Abelardo Neves

20 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Os mesmos autores apont Ferramentas de des Muitas pessoas foram ed se espera de uma equipe s já vimos hoje na aula. Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 80

21 É necessário, portanto, planejar o processo de desenvolver as competências necessárias ao trabalho em equipe. Este processo de desenvolvimento envolve estratégias e ferramentas que se diferenciam a depender da escolha da organização sobre o modo como o desenvolvimento de equipes se dará. Segundo Tonet, Reis, Becker Júnior e Costa (2009) Tais estratégias e ferramentas podem ser utilizadas: no cotidiano do trabalho, pelo líder que deseja ter uma equipe bem formada, podem ser utilizados recursos como o empowerment, o coaching e o acompanhamento do desempenho dos membros da equipe; ou em programas de desenvolvimento de equipes, em sessões estruturadas com essa f inalidade, f ora da rotina de trabalho, em horários e locais definidos especialmente para isso. Vamos esquematizar as ferramentas que podem ser utilizadas no cotidiano do trabalho: EMPOWERMENT O empowerment constitui uma importante ferramenta de trabalho em equipe. Estudamos o conceito de Empowerment no item 3 da aula de hoje, e vimos seu importante papel de redefinição do trabalho do líder e dos liderados. Vimos que ele permite que o líder assuma um papel parecido com o de um treinador de equipes esportivas, orientando o trabalho e ajudando no desenvolvimento das competências da equipe, para que ela possa realizar seu trabalho de forma autogerida. Já falamos no papel de treinador de equipes, vamos conhecer melhor esta ferramenta, denominada coaching. Prof. Abelardo Neves

22 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Coaching Segundo Tonet, Reis, Beck h, estabelece com os membro objetivos afins. Os autore Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 82

23 Portfólio de desempenho O portfólio de desempenho é uma descrição dos pontos fortes e das realizações da equipe ou do indivíduo, e de suas aprendizagens, comprovadas por meio de documentos variados. Trata-se de uma ferramenta utilizada no âmbito da gestão do desempenho, para o registro das experiências positivas e negativas de cada indivíduo e da equipe, com a finalidade de documentar os avanços e produções, registrar o sucesso e as dificuldades superadas. Processo de desenvolvimento de equipes Tonet, Reis, Becker Júnior e Costa (2009) apontam que embora a formação de equipes seja tradicionalmente vista como uma atribuição dos gestores, na verdade são poucos os que estão preparados, uma vez que muitos carecem de formação básica para esse papel. Os autores então apontam três fontes distintas, mas que se complementam, de procedimentos para a formação e desenvolvimento de equipes de trabalho: formação de equipes orientada por consultoria; formação de equipes com base em programas pré-modelados; e formação de equipes pelo próprio gestor. Vejamos cada uma delas. Formação de equipes orientada por consultoria Prof. Abelardo Neves

24 Tonet, Reis, Becker Júnior e Costa (2009) apontam que a formação de equipes orientada por consultoria é uma das formas mais adotadas no início da formação de equipes de trabalho. Os autores explicam que a consultoria assumirá o papel de facilitador na identificação de conflitos latentes e dificuldades e na proposição de soluções. Como especialista na condução do processo de formação das equipes, o consultor passa segurança na disseminação dos conhecimentos. Por ser alguém de fora da empresa, tende a encontrar mais facilidade para ajudar na resolução de conflitos. Formação de equipes com base em programas prémodelados São programas pré-modelados de treinamento de habilidades e atitudes pertinentes ao trabalho em equipe. Tonet, Reis, Becker Júnior e Costa (2009) apontam que estes programas costumam enfatizar a vivência de situações de conflitos entre pessoas, planejamento de ações, negociação de objetivos, aceitação e busca de desafios, processo decisório, avaliação de pessoas e de resultados, recebimento e oferta de feedback, entre outras. Os autores relatam que a participação isolada em programas de treinamento com foco comportamental não provoca resultados, ou impacta muito pouco o desempenho do indivíduo, quando este retorna ao ambiente de trabalho. Uma alternativa apontada pelos autores é a participação simultânea de todos os membros da equipe, ou de grande parte dela, no evento. Assim, a experiência vivenciada, mesmo tendo ocorrido fora do ambiente de trabalho, tende a Prof. Abelardo Neves

25 apresentar resultados melhores, já que as pessoas estiveram juntas no enfrentamento dos desafios. Formação de equipes pelo próprio gestor Formar e desenvolver a equipe de trabalho é uma parte do trabalho do gestor. Mesmo quando há um trabalho inicial feito por uma consultoria externa, cabe ao gestor dar continuidade ao processo e mantê-lo ao longo do tempo. Assim como na consultoria, cabe ao gestor um papel facilitador e orientador. Tonet, Reis, Becker Júnior e Costa (2009) apontam que, entre as ações que o gestor poderá realizar, visando ao desenvolvimento de suas equipes de trabalho, estão: delegação de tarefas significativas; apresentação de desafios crescentes; rodízio ou troca de pessoas na execução de tarefas; realização de avaliação do desempenho dos executores e oferta de feedback; criação de espaços físicos e de tempo para discussão de idéias, sugestões e críticas sobre os trabalhos realizados; planejamento comunitário das atividades e metas a alcançar; avaliação comunitária dos resultados obtidos; demonstração de trabalhos, das melhores práticas adotadas, e a discussão dos insucessos e erros cometidos; estímulo para que a equipe tenha um plano de desenvolvimento e cada membro tenha o seu plano individual. Prof. Abelardo Neves

26 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES 6. Gestão por c O conceito de compe -se como uma alternativa : Adotar uma gestão por c organ organizações. Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 86

27 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES O conhecimento é o fund A habilidade significa sab dia-a-dia organizacional. A atitude é o fator que ir problemas e alcance seus englobando estas três dim objetivos estratégicos. Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 87

28 Inicialmente se entendiam as competências como atributos que as pessoas podiam adquirir através de capacitações e treinamentos e, uma vez adquiridos, passariam a compor o estoque de conhecimentos daquelas pessoas, que poderiam dizer então que possuíam determinada competência. Depois se percebeu que não bastava às pessoas ter o conhecimento sobre determinado tema se aquele conhecimento não se transformasse em ações concretas, em resultados, afinal as competências eram exigidas das pessoas para fazer as organizações alcançarem objetivos, e se as competências ficassem apenas no plano das ideias, elas não teriam utilidade alguma no âmbito do trabalho nas organizações. Chegou-se então ao entendimento atual de que as competências são constituídas de três dimensões (conhecimentos, habilidades e atitudes) que, juntas, permitem aliar o saber ao fazer. A teoria à prática. Neste momento as duas correntes se unem para dizer que o conhecimento teórico não é suficiente, tampouco a prática sem fundamentação teórica. É necessária a integração dessas duas perspectivas, fazendo com que a qualificação desenvolvida pelas pessoas se transforme em efetivo desempenho nas organizações. O processo da gestão por competências O processo básico da gestão de competências acontece da seguinte forma: Prof. Abelardo Neves

29 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Para entender como se organização. O planejamento é uma da processo adm, que Planejamento: Serão d izacio planejamento pode visar a Organização: Todos os definidos na etapa de pla tos, Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 89

30 móveis, imóveis, computadores, etc.) serão devidamente comprados ou alugados; os profissionais serão devidamente selecionados e distribuídos nos cargos do organograma de acordo com a estrutura organizacional definida. Direção: Será coordenada a execução de todas as atividades previstas na etapa de planejamento. Os diversos subsistemas da organização trabalharão na busca dos objetivos estabelecidos, através das pessoas, que serão devidamente lideradas e motivadas. Controle: Serão comparados os resultados da organização com os objetivos e parâmetros estabelecidos na fase de planejamento. Aqui serão aferidos eficiência, eficácia e o atendimento das expectativas de todos os stakeholders (partes interessadas) que esperam retornos dos resultados da organização, devendo-se fazer as devidas correções e melhorias. Das quatro etapas do processo administrativo, nos interessa neste contexto em particular o planejamento que, como vimos acima, se desdobra em planejamento estratégico (longo prazo), planejamento tático (médio prazo) e planejamento tático (curto prazo). O planejamento estratégico, de longo prazo, enxerga a organização como um todo. Nesta etapa do planejamento são analisados os ambientes externo e interno da organização, são vislumbradas as forças e fraquezas da organização, as oportunidades e ameaças, e são determinados os objetivos estratégicos, que são os grandes marcos que irão determinar aonde a organização quer chegar no futuro. A gestão estratégica de recursos humanos procura adequar todos os processos de gestão de pessoas aos objetivos estratégicos da organização, que foram determinados na etapa do planejamento estratégico. Prof. Abelardo Neves

31 Numa gestão estratégica de recursos humanos, as tradicionais rotinas de gestão de pessoas (recrutamento, seleção, ambientação, treinamento, avaliação, recompensas, manutenção) serão realizadas tendo como diretrizes os objetivos estratégicos da organização. Estas rotinas não serão realizadas de qualquer forma. Há uma direção específica que as norteia, e esta direção é determinada pela estratégia empresarial. No contexto atual, a gestão por competências está inserida na gestão estratégica de pessoas, sendo a identificação da estratégia organizacional a primeira etapa de uma gestão baseada em competências. Identificada a estratégia da organização, passa-se à fase fundamental do processo de gestão por competências denominada mapeamento, que é fundamental, pois é a fase na qual se definem as competências necessárias a atingir os objetivos estratégicos definidos no planejamento estratégico organizacional, e permitirá que nas demais etapas se faça a comparação entre as competências necessárias, que foram mapeadas, e o estado atual das competências na organização (quais competências já existem na organização). A eventual diferença, o chamado gap de competências, deverá ser tratado para que as competências faltantes sejam desenvolvidas nos colaboradores da organização. Prof. Abelardo Neves

32 Descrição de competências Vamos agora entender como as organizações descrevem as competências necessárias à implementação de sua estratégia. Vimos que, após a definição da estratégia organizacional, as organizações deverão mapear as competências necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos. Este mapeamento passa pela descrição das competências. Segundo Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2006), as competências humanas são descritas por alguns autores mediante a utilização de pautas ou referenciais de desempenho, e por outros autores através dos recursos ou dimensões da competência (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias para obter determinado desempenho no trabalho. Na descrição por pautas ou referenciais de desempenho, para cada competência se descrevem alguns comportamentos observáveis no trabalho. Um dos exemplos apresentados por Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2006) é o seguinte: Prof. Abelardo Neves

33 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Na descrição de com competência, cada comp rbone, Brandão, Leite é o seguinte: Competência: prestar u de excelência Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 93

34 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Os mesmos autores expõe Tipos de competênci As competências são nec desenvolver certas compe -se algumas proposta por Nisembaum. Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 94

35 Para este autor, as competências que a organização deve desenvolver podem ser divididas basicamente em competências básicas e competências essenciais. As competências básicas são as competências que qualquer organização deve desenvolver para, no mínimo, existir. Sem essas competências, as organizações não podem sequer pensar em começar a disputar no seu mercado específico. As competências essenciais são as competências necessárias para não só existir, mas para vencer, para criar produtos e serviços únicos, diferenciados, que façam a organização sobreviver e crescer no mercado em que atua. Chiavenato (2010) também ensina que as competências podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: Prof. Abelardo Neves

36 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO DA RECEITA ABELARDO NEVES Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 96

37 Agora, pessoal, depois de tanto trabalho, chegou a hora da recompensa: a aplicação dos conceitos na prática, através das questões! Sobre os temas de hoje há grande quantidade de questões da ESAF e hoje nós vamos resolver nada mais nada menos que 35 questões dessa banca! Das questões mais recentes, de 2013, às mais antigas, vamos ter uma ideia clara de como a ESAF cobra os temas que trabalhamos hoje. E aí, tá pronta? Tá pronto? Vamos pra luta! 1. (ESAF/2013/DNIT) A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, dirigentes de religiões, mas também em treinadores, comandantes militares, professores e administradores em geral. Assinale a opção correta sobre a liderança nas organizações. a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais. b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal associado ao carisma pessoal. c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência recíproca. Os liderados são submissos de quem exerce a liderança. d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilidade pessoal e não pode ser desenvolvida. Prof. Abelardo Neves

38 e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores. Comentários: Comentemos item a item. a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais. Item incorreto. Como vimos, a liderança é um processo de influenciar pessoas para atingir objetivos. Esse processo pode acontecer quando a pessoa também possui autoridade formal conferida pela estrutura da organização (como um gerente de uma empresa que possui poderes pelo cargo que exerce), mas também pode ocorrer em casos que o líder não possui poder formal mas consegue, informalmente, exercer influência sobre as pessoas. b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal associado ao carisma pessoal. Como vimos no item anterior, não necessariamente há poder formal para o exercício da liderança, nem necessidade de haver carisma pessoal. Prevendo a necessidade de haver carisma pessoal, o item utilizada a chamada Teoria dos traços, aquela que prevê que há características inatas nos líderes, ou seja, as pessoas nascem líderes. Como vimos hoje, esta teoria é a menos Prof. Abelardo Neves

39 utilizada na abordagem contemporânea. c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência recíproca. Os liderados são submissos de quem exerce a liderança. O item começa verdadeiro, quando afirma que líderes e liderados influenciamse mutuamente, mas peca ao afirmar que os liderados são submissos. A liderança efetiva mede-se através dos resultados da equipe. As abordagens modernas procuram mostrar a necessidade de as pessoas da equipe desenvolverem competências e cada vez mais participaram do processo decisório. Uma destas ferramentas é o empowerment, que estudamos hoje. d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilidade pessoal e não pode ser desenvolvida. Mais um item incorreto que utiliza a Teoria dos traços, hoje a menos utilizada, por considerar que a liderança é inata, não podendo ser desenvolvida. e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores. Item corretíssimo, pessoal! Faz a devida separação entre a autoridade formal (aquela conferida pelos poderes inerentes ao cargo que se ocupa na estrutura organizacional) e a liderança. Prof. Abelardo Neves

40 Como estudamos hoje, há casos que a pessoa que exerce um cargo gerencial consegue efetivamente liderar, mas também há casos que não (quem nunca viu um chefe que não consegue obter resultados com sua equipe?). Por outro lado, há nas organizações pessoas que não possuem poder formal, pois não exercem nenhum cargo gerencial, mas, através de suas habilidade no relacionamento interpessoal, conseguem influenciar as pessoas a atingir resultados. Resposta: letra e 2. (ESAF/2013/DNIT) As três abordagens tradicionais que estudam liderança são: a) Abordagem por traços, abordagem comportamental e abordagem situacional. b) Abordagem por traços, abordagem comportamental e abordagem estratégica. c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem estratégica. d) Abordagem por traços, abordagem situacional e abordagem estratégica. e) Abordagem situacional, abordagem por traços e abordagem supervisora Comentários: Esta questão premia o concurseiro profissional. É uma questão aparentemente simples, mas só a responde que estudou os detalhes, como nós. Prof. Abelardo Neves

41 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Estudamos hoje que as s principais: Abordagem de traços Foco na personalidade dos líde Abordagem comportamental ou funcional Foco nos padrões ou estilos comportamentais usados pelos Abordagem contingencial Foco na adaptação da liderança situação A resposta, portanto, é a le Observemos que as ban contingencial de situaciona à situação. Resposta: letra a Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 101

42 3. (ESAF/2013/DNIT) Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. Para os autores White e Lippitt, existem três estilos básicos de liderança: I. Liderança Autocrática II. Liderança Liberal III. Liderança Democrática Representam a participação dos líderes: A. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado. B. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um. C. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas. Marque a opção que relaciona corretamente o estilo de liderança à participação do líder. a) I A; II B; III C b) I A; II C; III B c) I B; II A; III C d) I B; II C; III A e) I C; II B; III A Comentários: Prof. Abelardo Neves

43 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Pessoal, estudamos na au -se liderança: autocrática, l. O autor Com as características tranqüilidade que: -resumo, podemos O item A ( O líder não fa liberal. tários quando perguntado ) refe -se à liderança O item B ( O líder é pesso de cada um ) refere-se à l cr Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 103

44 E o item C ( O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas ) refere-se à liderança democrática. A sequência correta é (I B; II A; III C) e a resposta está na letra c. Resposta: letra c 4. (ESAF/2012/MPOG) Na facilitação de projetos, o gerente deve conhecer e aplicar teorias motivacionais. Segundo a Teoria de Maslow, os três mais baixos níveis de necessidade humana são: a) estima, social e segurança. b) estima, social e crescimento. c) filosófico, segurança e social. d) social, fisiológico e segurança. e) segurança, realização e biológico. Comentários: Mais uma questão recente da ESAF que nos traz a oportunidade de praticar a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow. Como estudamos hoje, pessoal, Maslow defende basicamente que o comportamento humano é motivado por necessidades, que estão hierarquizadas em cinco níveis básicos, de acordo com o gráfico abaixo: Prof. Abelardo Neves

45 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES SECUNDÁRIAS PRIMÁRIAS Das cinco necessidades, fisiológicas, de segurança e Resposta: letra d 5. (ESAF/2012/MPOG) Segundo Maximiano, a maturidade um atributo que pode competência (ou proficiênc b) o gerente não precisa s c) precisam de atenção pe de incentivo. Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 105

46 d) quanto mais orientado para a equipe for o estilo de liderança, mais adequado é para a situação na qual a equipe é competente e motivada. e) exigem ênfase em todas as funções da liderança. Comentários: Pessoal, aqui a questão se refere à Teoria da Liderança de Hersey-Blanchard, que estudamos hoje e que considera a maturidade do liderado com um fator a ser avaliado pelo líder quando for escolher o estilo de liderança a ser adotado, além das combinações das variáveis competência e motivação. Em equipes com liderados motivados mas com baixa competência, que é a premissa da questão, vemos que o gerente não precisa se preocupar tanto com o clima da equipe (afinal já há a motivação alta) mas com a orientação técnica. Por esta razão, a alternativa correta é a letra b. Resposta: letra b 6. (ESAF/2010/CVM) Sobre gestão por competência, é incorreto afirmar que: a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as atividades necessárias à consecução de seus objetivos. Prof. Abelardo Neves

47 b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais. c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de Competências; Mensuração de Competências; Remuneração por Competências; Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências; Avaliação de Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências. e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Comentários: Analisemos os itens: a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver Prof. Abelardo Neves

48 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D e avaliar, nos diferente -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES níveis da organização (indiv Esta já é o item incorreto. -se com uma b) direciona sua ação prio de competências eventu procurando eliminá-lo ou competências existentes gerenciamento -lo. A ideia é aproxima equipe, para a competências: A identificação do chama diminui-lo são o cerne da g gap de competências e as Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 108

49 c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. Item correto. Suprir as lacunas de competências (gap) e desenvolver estas competências necessárias baseadas nos objetivos estratégicos mensuráveis é, como vimos, o ponto central deste modelo. d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de Competências; Mensuração de Competências; Remuneração por Competências; Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências; Avaliação de Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências. Item correto. A gestão por competências envolve todos os processos de gestão de pessoas. Identificadas as competências necessárias, a organização deverá buscá-las (recrutamento e seleção), recompensá-las (remuneração), desenvolvê-las (desenvolvimento), e mensurá-las (avaliação de desempenho). e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Item correto. A gestão por competências é uma alternativa aos modelos tradicionais de gestão, como foco na estratégia organizacional. Prof. Abelardo Neves

50 Resposta: letra a 7. (ESAF/2010/CVM) De forma prática, na descrição de competências, devem-se evitar as recomendações abaixo, com exceção de: a) a construção de descrições objetivas, claras e curtas e a utilização de termos que facilitem a compreensão das pessoas. b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gestão bem sucedidos em outras organizações. Não se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na organização em que trabalha, modelos de gestão que foram bem sucedidos em outras organizações, ou, então, implementar, em outras organizações, modelos de gestão bem sucedidos. Essa redação é ambígua, dando margem à dupla interpretação. c) irrelevâncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reuniões que são marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reuniões. d) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não representem comportamentos passíveis de observação no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros. e) abstrações como, por exemplo, pensa o inédito, sugerindo ideias que resolvam divergências. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas. Prof. Abelardo Neves

51 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Comentários: Esta questão é interessan a forma como objetivos competências. estratégicos. Vimos hoje que, na descri, dos por Carbone, B Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 111

52 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D Vimos também que, na -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES descrição de competências p é o seguinte: Competência: prestar u de excelência Vimos também que os auto importante evitar alguns p Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 112

53 ADMINISTRAÇÃO GE FEDERAL D -TRIBUTÁRIO ABELARDO NEVES Vemos então que as letra ada, Resposta: letra a 8. (ESAF/2010/CVM) Sã a) ocupação do mesmo esp características das equipes eficaz c) satisfação pessoal dos m e) reportam-se a um coord não integ Comentários: Prof. Abelardo Neves - ww.pontodosconcursos.com.br 113

54 Vimos hoje que numa equipe normalmente os membros têm autonomia para estabelecer suas próprias metas, o que causa um sentimento geral de confiança e comprometimento dos membros. Algumas equipes se diferenciam e elevam tanto seu padrão de desempenho que evoluem para as chamadas equipes de alto desempenho, atendem às características citada acima num padrão acima da média. Estas equipes eficazes atendem em alto nível, entre outras, as características relatas nas letras b, c e d da questão, que são: b) satisfação dos padrões de quantidade e qualidade. c) satisfação pessoal dos membros. d) comprometimento entre os membros. Analisemos a letra e : e) reportam-se a um coordenador que normalmente não integra a equipe. Este item também é correto. Hoje em dia há uma tendência de as equipes serem do tipo autogerenciadas, como vimos hoje na aula, em tópico específico. Nas equipes autogerenciadas, os próprios membros da equipe, além de executarem suas atividades em alto nível, controlam uns aos outros, não existindo a figura física de um líder com a função permanente de comando. Todavia, estas equipes não dispensam eventuais orientações, novos conhecimentos e consultoria externa. Prof. Abelardo Neves

55 Este consultor normalmente é externo à equipe, não fazendo parte dela, justamente para ter a imparcialidade necessária para observar eventuais desvios de rota, bem como dirimir possíveis conflitos com neutralidade. A letra a é a incorreta: a) ocupação do mesmo espaço físico. Ocupar o mesmo espaço físico não constitui um diferencial que torne uma equipe eficaz, ou de alto desempenho, se comparada a outras. Na verdade, é natural nos dias atuais termos equipes formadas por pessoas que trabalham no mesmo espaço físico ou por membros que estão inclusive em países diferentes, as chamadas equipes virtuais, que também estudamos hoje. Não é o local físico dos membros que agrega valor a uma equipe, mas os diversos outros fatores vistos acima. Resposta: letra a 9. (ESAF/2010/CVM) Correlacione as colunas abaixo relacionando o nível de maturidade dos liderados com o estilo de liderança indicado, conforme a teoria da liderança situacional. Ao final, selecione a opção que contemple a sequência correta da Coluna I. Prof. Abelardo Neves

56 Coluna I Maturidade dos liderados Coluna II Estilos de liderança baixíssima maturidade. (1) Determinar. maturidade alta. (2) Persuadir. maturidade intermediária. (3) Compartilhar. maturidade baixa, tendendo a média. (4) Delegar. a) 1, 2, 3, 4 b) 2, 1, 3, 4 c) 3, 1, 2, 4 d) 1, 2, 4, 3 e) 1, 4, 3, 2 Comentários: Utilizaremos a Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard, vista hoje. A coluna da esquerda revela o grau de preparo do liderado, revelado pela sua maturidade, e a da direita o estilo de atitude de liderança adequado à cada situação. Indivíduos com baixa maturidade necessitam que o líder determine mais as decisões. Indivíduos com baixa maturidade, tendendo a média, necessitam que o líder explique as decisões tomadas e as esclareça. Prof. Abelardo Neves

57 Indivíduos com maturidade intermediária necessitam que o líder compartilhe ideias e facilite a tomada de decisões. Indivíduos com maturidade alta podem receber do líder a responsabilidade para tomar decisões, através da delegação. Resposta: letra e 10. (ESAF/2010/CVM) A respeito da liderança, assinale a opção que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporâneas da Administração. a) A liderança pode ser ensinada e aprendida por todos os indivíduos, como qualquer outra função gerencial. b) A liderança efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados para o alcance de objetivos comuns. c) A liderança é um fenômeno grupal. d) A liderança verdadeira é inata ao indivíduo. e) Grande parte do poder do líder encontra-se no grupo em que lidera. Comentários: Vimos que a abordagem de traços foi a primeira abordagem sobre a liderança. A idéia central desta abordagem é que o líder é aquele que possui algumas características (traços) que o distingue dos demais. Por se tratar de uma abordagem muito simplista, tem importância relativa menor que as abordagens comportamental e situacional. Prof. Abelardo Neves

58 A questão pede a questão incorreta em relação às teorias mais contemporâneas da liderança. A teoria dos traços é justamente a abordagem que é menos utilizada atualmente, contrariando as teorias contemporâneas, e a alternativa que traz um conceito possível sobre a teoria dos traços é a letra d, que diz que a liderança verdadeira é inata ao individuo, ou seja, características intrínsecas do indivíduo conferem a ele a personalidade de líder. Resposta: letra d 11. (ESAF/2009/ANA) Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de performance nas organizações, devido à interação entre múltiplas habilidades e competências, o trabalho em equipe apresenta inúmeras vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, não se inclui: a) as equipes possuem mais fontes de informação. b) as equipes são mais criativas. c) os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. e) o trabalho em equipe demanda mais tempo. Comentários: Analisemos os itens: a) as equipes possuem mais fontes de informação. Prof. Abelardo Neves

59 Item correto. Uma característica das equipes é o compartilhamento constante de conhecimento entre os membros. Normalmente as equipes são integradas por pessoas com diferentes habilidades e conhecimentos que se complementam, f azendo com que o resultado do trabalho em conjunto seja maior que o trabalho individual somado. Este efeito é chamado sinergia. b) as equipes são mais criativas. Item correto. Uma característica das equipes é o constante fomento à criatividade e à inovação. c) os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios. Item correto. Justamente pelo fato de o trabalho em equipe exigir uma perfeita integração e coesão entre seus membros, as pessoas precisam conhecer com maior profundidade o trabalho dos outros, para que tenham uma visão de todo e possam contribuir da melhor forma possível. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. Item correto. As equipes de alto desempenho aprendem sempre. O desenvolvimento de novas competências é estimulado entre os membros, que incentivam uns aos outros a sempre agregar novos conceitos que elevem o padrão de qualidade dos produtos e serviços gerados. e) o trabalho em equipe demanda mais tempo. Prof. Abelardo Neves