Projetos: implementação de estratégias empresariais

Transcrição

1 Projetos: implementação estratégias empresariais O ambiente negócios A gestão projetos na implementação estratégias Estruturas organizacionais Alinhamento da estratégia com a operação Consirações finais #$%&&'

2 Wankes Leandro Administrador Empresas, UnB Especialista em GP e Molagem processos, FGV Agente da Inovação e da Difusão Tecnológica, CNI/IEL Auditor ISO 9000, USP Mestre em Gestão do Conhecimento e da TI, UCB Experiência 10 anos em GP Professor da UnB, Departamento Administração Professor da FGV, Pós-graduação lato sensu PMO, Ger. Gestão Empresarial na Brasil Telecom Consultor na implantação PMOs e recuperação projetos em crise

3 Agracimento: Prof. MSc. Alexandre Pedrosa

4 Com que freqüência você seja algo novo ou diferente um produto ou serviço?

5 Além ssas pressões, as organizações estão submetidas a inúmeras outras... Competição global Força em transformação Consumidores com maior por Inovações Obsolescência Excesso informação Comércio eletrônico Mercado Direcionadores do negócio Pressões Tecnologia Pressões Pressões Socieda Responsabilida social Normas governamentais Desregulamentação Orçamentos/subsídios menores Aspectos éticos

6 As empresas são pressionadas, permanentemente, a lançar novos produtos e serviços em prazos cada vez menores, além necessitarem senvolver uma relação confiança longo prazo com os seus clientes. Fonte: RIBEIRO, Wankes L. Dissertação mestrado, 2007.

7 Qual é a solução?

8 Implantar a Gestão Projetos!!

9 Ambiente geral Plano estratégico Organização: Missão, forças, fraquezas Oportunidas ameaças Objetivos (longo prazo) Estratégias Ambiente operacional Objetivos (curto prazo) os objetivos da organização são alcançados por meio da execução projetos simultâneos Projetos Planos operacionais Operações Avaliação resultados RETROALIMENTAÇÃO Fonte: Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Makron Books, 2001.

10 Segundo Kerzner (2006), a gestão projetos tem sido consirada pelas empresas uma arma competitiva, na medida em que possibilita aos clientes níveis crescentes qualida e agregação valor aos seus interesses e proporciona às empresas o controle custos e das mudanças e a entrega do produto, ou serviço, ntro do prazo acordado.

11 Então, pomos dizer que os Projetos estão diretamente relacionados com a Estratégia da organização.

12 Conceito estratégico dos projetos (Cleland; Ireland, 2002) Projetos são o meio principal pelo qual a organização lida com as mudanças. Projetos são precursores mudanças produtos, serviços e organização na empresa. Cada projeto finalizado contribui para a capacida operacional e/ou estratégica da organização.

13 Então... as organizações precisam inovar e apresentar resultado em curto espaço tempo. os projetos são o meio para realizar mudanças.

14 As organizações têm estruturas... Presidência Diretoria A Diretoria B Diretoria C Ger. 1 Ger. 2 Ger. 3 Ger. 4 Ger. 5 Ger e as estruturas normalmente são funcionais (baseadas na divisão do, na hierarquia e na burocracia)

15 Como vencer as estruturas organizacionais?

16 Premissas Estruturas Organizacionais não foram criadas para servir Clientes, foram criadas para preservar a orm interna. Para os Clientes a estrutura interna significa muito pouco e po servir como uma barreira.

17 Presidência Diretoria A Diretoria B Diretoria C PROJETOS Ger. 1 Ger. 2 Ger. 3 Ger. 4 Ger. 5 Ger. 6 Solução doutrinária Estrutura projetizada

18 Solução doutrinária Estrutura projetizada Vantagem flexibilida todos os recursos necessários para a execução do projetos estão sob a responsabilida do GP gestão Desvantagem ociosida e duplicida dos recursos exige tempo para a sua implantação

19 Na prática as organizações querem um resultado rápido e baixo custo. Estrutura matricial

20 Solução prática Estrutura matricial Vantagem rápida implementação minimiza as svantagens das estruturas funcional e projetizada maximiza a vantagem da estrutura projetizada Desvantagem criação duplicida chefia

21 Solução prática Estrutura matricial Áreas funcionais PROJETO A PROJETO Z Fase Planejamento Os pacotes são elaborados pelos GPs com a participação dos Gerentes Funcionais (comprometimento). Fase Execução Po haver duplicida chefia.

22 Como dirimir esse impasse? Atividas rotineiras x Projetos Operação x Estratégia

23 Implantando um PMO!!!

24 Um PMO... é uma entida organizacional que centraliza e coorna o gerenciamento projetos na organização (PMBOK, 2004) tem o papel intificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas gerenciamento projetos, tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos (DINSMORE, 2005)

25 Existem, basicamente, 3 tipos PMO (visão Crawford, 2002): Nível 1 Escritório Controle Projetos Nível 2 Escritório Projetos uma Unida Negócio Nível 3 Escritório Projetos Estratégico CEO CRAWFORD, TI Operações Desenvolv. Sistemas Suporte Finanças PMO Estrat. PMO TI Nível 2 Nível 3 Nível 1 Projeto PMO

26 Existem, basicamente, 3 tipos PMO (visão Crawford, 2002): Nível 1 Estação Metereológica Nível 2 Torre Controle Nível 3 Órgão regulador

27 Existem, basicamente, 3 tipos PMO (visão Crawford, 2002): Nível 1 Escritório Controle Projetos (Estação Metereológica) Início da finição do processo básico GP que porá, no futuro, ser aplicado a outros projetos da organização. Nível 2 Escritório Projetos uma Unida Negócio (Torre Controle) Aumento do nível eficiência na gestão dos recursos cross dos projetos. Nível 3 Escritório Projetos Estratégico (Órgão regulador) Visualização da big picture padronização, processos e metodologia, priorização (alinhamento com a estratégia), gestão portifólio, gestão conflitos por recursos.

28 Quais são os papéis-chave um PMO?

29 Gartner Group intificou os 5 papéis-chave um PMO e todos são efetivamente atendidos pelo PMO 3º nível ou estratégico 1. Desenvolver, documentar e armazenar a metodologia GP: consistência na utilização das ferramentas e processos GP 2. Avaliação dos recursos: baseado na experiência projetos prévios o PMO po validar as premissas negócio para os projetos como pessoas, custo, prazo, bem como dirimir conflitos e promover a sinergia. 3. Planejamento dos projetos: centro competência e lições aprendidas com experiências anteriores. Fonte: The project office: teams, processes and tools. Gartner Strategic Analysis Report, 2000.

30 Gartner Group intificou os 5 papéis-chave um PMO e todos são efetivamente atendidos pelo PMO 3º nível ou estratégico 4. Centro consultoria/apoio: atuação em projetos em crise ou prioritários/críticos. 5. Centro revisão e análise projetos: centro dados e informações dos projetos como objetivos, metas, orçamento, sempenho, histórico. Fonte: The project office: teams, processes and tools. Gartner Strategic Analysis Report, 2000.

31 Então, on ficaria o PMO na estrutura organizacional matricial? Áreas funcionais PROJETO A PROJETO Z

32 Definições estratégicas PMO Estrat Pres. Monitoradas e priorizadas Dir. Dir. Dir. PMO Estrat. Áreas funcionais PROJETO A PROJETO Z

33 Além disso, a implementação um PMO consolida-se como uma importante tendência mercado. Em 2004: 37% das empresas pesquisadas tinham PMOs em implementação. Em 2005: 73% das empresas pesquisadas tinham PMOs em implementação. Evolução PMOs em implantação 80% 60% 40% 20% 0% 37% % 2005 Crescimento 97%!!! Fonte: Relatório do Estudo Benchmarking em Gerenciamento Projetos no Brasil 2005/2006, realizado pelo PMI Seção do Rio Janeiro.

34 Além disso, a implementação um PMO consolida-se como uma importante tendência mercado. Em 2004: 30% las não pretendiam ter um PMO. Em 2005: 9% las não pretendiam ter um PMO. Evolução da intenção não ter um PMO 30% 20% 30% Decréscimo 70%!!! 10% 0% % 2005 Fonte: Relatório do Estudo Benchmarking em Gerenciamento Projetos no Brasil 2005/2006, realizado pelo PMI Seção do Rio Janeiro.

35 PMOs Estratégico também vem sendo uma forte tendência Em 2004: 2% dos EP s eram estratégicos. Em 2005: 16% dos EP s eram estratégicos. Evolução na implantação PMOs Estratégico 20% 15% 10% 16% Crescimento 700%!!! 5% 0% 2% Fonte: Relatório do Estudo Benchmarking em Gerenciamento Projetos no Brasil 2005/2006, realizado pelo PMI Seção do Rio Janeiro.

36 Fatores críticos sucesso (CRAWFORD, 2002) 1. Mantenha a simplicida. Seja realista. 2. Comunique. 3. Certifique-se que as expectativas e metas são compartilhadas por todos os stakeholrs. 4. Foque na agregação valor. 5. Apoie os Gerentes Projetos. 6. Gaste tempo entenndo os problemas organizacionais sob pontos vista distintos. 7. Faça um piloto. 8. Estabeleça metas incrementais. 9. Envolva as pessoas certas na linha frente, começando pelo Patrocinador. 10.Planeje.

37 Fatores críticos fracasso (CRAWFORD, 2002) 1.Fazer tudo uma vez 2.Postergar 3.Esquecer os principais stakeholrs 4.Demandar antes prover 5.Trabalhar no vácuo

38 Resumindo... As empresas operacionalizam suas estratégias por meio da execução Projetos Gestão Executiva Visão Missão Planej. Estrat. Objetivos Estrat. Governança Gestão do Portifólio Intific. Categ. Avaliação Seleção Prioriz. Balanc. Portfolio Autoriza Gestão Projetos e Programas Component autorizado Gestão do Programa Aval. perform. Encerra. Prog./Proj. Gestão das Operações Operação Fonte: The standart for Portfolio Management, PMI, (tradução livre)

39 Resumindo... Embora a solução doutrinária indique uma estrutura organizacional projetizada, a solução prática aponta um estrutura organizacional matricial Áreas funcionais PROJETO A PROJETO Z

40 Resumindo... Os PMOs são o elo entre as estratégias e a operação da organização PMO Efetivida dos proj. Organização Alinhamento Projetos Ger.Port. Ger. Prog. Eficiência e suporte às operações Ger. Proj. Objetivos organizacionais Fonte: Palestra Prós e contras um PMO: mensurando seu valor em organizações brasileiras - Wankes Leandro Ribeiro, V Encontro Gerenciamento Projetos do DF e II Encontro Latino Americano Governo, 2004.

41 Estratégia = time to market = projetos Se um projeto está atrasado 10% em relação ao planejado, há uma perda média aproximada 30% dos lucros previstos. (Preston Smith e Donald Reinertsen, 1991) 1 Produtos perm 33% do seu lucro quando são lançados fora da janela mercado, e per somente 4% quando são lançados no tempo correto mesmo se o projeto apresentou estouro 50% do orçamento. (McKinsey & Company, 1991) 2 1. Developing products in half the time. 2. The return map: tracking product teams. Hervard Business Review.

42 Tom Peter escreveu... O molo do futuro é o da organização serviços profissionais [project-based], estruturada em times projetos que mudam a sua forma com freqüência. É um mundo baseado em criativida e no talento. Esta lógica é absolutamente sem retorno [unstoppable]. The mol for the future is the [project-based] professional services firm [which can] organize in project teams that change shape with regularity. It s a creativity-based world, a talent-based world. The logic is absolutely unstoppable

43 Obrigado e Sucesso sempre!!! Wankes Leandro soft words, hard arguments wankesleandro@gmail.com Para obter esta apresentação man para: palestra.wankesleandro@gmail.com