Gestão de Vazamento de Água. Relatório de Descrição da Prática de Gestão PNQS IGS 2016 IGS GESTÃO DE VAZAMENTO 1

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1 Gestão de Vazamento de Água Relatório de Descrição da Prática de Gestão PNQS IGS 2016 IGS GESTÃO DE VAZAMENTO 1

2 GEA Grupo de Encarregados das Células de Água IGS GESTÃO DE VAZAMENTO 2

3 (A.1.1) A OC desde 2004 realiza bienalmente o seu Planejamento Operacional. Uma das etapas do planejamento é a análise de ambiente, que leva em consideração o Planejamento Tático Sabesp, a matriz swot com o levantamento das forças, fraqueza, oportunidades e ameaças, pesquisa de satisfação dos clientes e requisitos das partes interessadas, e temas relevantes do contexto atual, como por exemplo, a crise hídrica. A partir do Planejamento Operacional são definidos os Objetivos Operacionais, OOs, um dos objetivos é o OO 05- reduzir 54,4 milhões de m3 o volume macromedido em 2015 e 44,9 milhões de m3 em Os objetivos são acompanhados sistematicamente conforme o procedimento Análise Crítica do Desempenho Global (PO--QA0055), a partir de informações dos indicadores que mensalmente são atualizados por todas as áreas da OC envolvidas e consolidadas na Controladoria. Além dos objetivos operacionais a OC mantem grupos dos sistemas de gestão, conhecidos como Grupos da Colmeia (Procedimento Operacional-QA0050), que são grupos interdepartamentais que têm o objetivo de estimular a gestão participativa, o trabalho, a comunicação e a cooperação entre equipes. Os Grupos da Colmeia produzem soluções rápidas, criativas e integradas, facilitam a tomada de decisão, de forma compartilhada, nos processos, atendem às necessidades emergentes e estratégicas e contribuem para o aprendizado organizacional, para a melhoria dos processos e os resultados da MC. Entre os grupos estão o GPMA (Grupo dos Polos de Manutenção e Adução) e o GEA (Grupo de Encarregados de Água). A OC já é considerada referência na Sabesp na agilidade na execução dos serviços de vazamento de água, porém está entre as atividades dos grupos GPMA e GEA a busca constante de melhorias nos seus processos operacionais e na busca da excelência do atendimento dos serviços de água, o que vem de encontro com a preocupação pela escassez de recursos hídricos. (A.1.2) A Cia identifica e avalia os riscos empresariais por meio da metodologia Enterprise Risk Management (ERM), alinhada aos conceitos definidos pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), que são validados pela Diretoria Colegiada. A gestão dos riscos estratégicos é realizada pelo Comitê de Riscos e os riscos empresariais de maior relevância são registrados nas demonstrações financeiras, submetidas anualmente à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e Securities and Exchange Commission (SEC). As Diretorias são responsáveis pelos riscos de natureza operacional, e esses riscos são desdobrados para OC. O desdobramento dos riscos na OC é realizado a partir de pré-work contendo os riscos empresariais da categoria operação, que é respondido por gerentes e gestores, analisando se os riscos apresentados são ou não pertinentes à OC. Dentro dos riscos levantados na OC os dois considerados mais críticos e de maior impacto são a Indisponibilidade de água tratada e o Aumento de perdas reais e/ou aparentes. Melhorar a eficiência do atendimento às solicitações de vazamento de água está intimamente ligado à redução de perdas de água e melhoria do atendimento, o que está em consonância com os riscos identificados pela Sabesp e com as Diretrizes Estratégicas da empresa que são: Segurança Hídrica, Excelência na Prestação de Serviços e Sustentabilidade. Além disso, a crise hídrica foi um dos maiores desafios enfrentados pela Sabesp nos últimos anos, o que tornou a eficiência nos serviços ainda mais importante. (A.1.3) A perda de água sempre foi uma das maiores preocupações de qualquer empresa de saneamento, pois ela implica em maior consumo de insumos para o tratamento, maior consumo de energia, aumento da captação de água dos mananciais e desgaste da imagem da empresa. Com a crise hídrica este cenário se torna ainda mais preocupante. Em 2014 e 2015 além de São Paulo, também sofreram com a escassez de recursos hídricos Minas Gerais e Rio de Janeiro. O Sul do país passou por situação parecida em 2006, quando uma estiagem atingiu o Paraná, ocasionando falta de água para milhares de pessoas. A seca chegou até mesmo a Curitiba, cidade reconhecida como capital ecológica do país. Uma maior agilidade na execução dos consertos de vazamento de água contribui significativamente para redução das perdas. As empresas de saneamento no Brasil perdem em média 40% da água produzida e a maior parte é de perda real, ou seja, o volume de água disponibilizado no sistema de distribuição pelas operadoras de água não é utilizado pelos clientes, sendo desperdiçado por vazamentos antes de chegar às unidades de consumo. A matriz abaixo apresenta o Balanço Hídrico, desenvolvido pela IWA International Water Association, que esquematiza os processos pelos quais a água pode passar desde o momento em que entra no sistema: IGS GESTÃO DE VAZAMENTO 3

4 Fig.1 Balanço Hídrico IWA (A.2.1) O GPMA - Grupo dos Polos de Manutenção e Adução é formado pelos gerentes de Polo e Adução e algumas pessoas chaves, que tem por objetivo promover a integração e compartilhamento das práticas de gestão e avanços tecnológicos, buscando padronização e a otimização das atividades, eficiência operacional e satisfação das partes interessadas. O GEA - Grupo de Encarregados de Água tem por missão buscar a padronização dos serviços, visando eficiência, inovação e melhoria dos processos, para satisfação dos clientes internos e externos. O OO-05 é formado por técnicos, tecnólogos e engenheiros das áreas de engenharia, operação e comercial e tem o propósito de reduzir 54,4 milhões de m3 o volume macromedido em 2015 e 44,9 milhões de m3 em Esses grupos se reúnem periodicamente e analisam os indicadores de média de atendimento de consertos de vazamento de água, % de vazamentos executados em até 24, 48 e 96 horas, índice de perdas, volume macromedido, compartilham ações e tecnologias que deram certo e que deram errado. Esses grupos têm como premissas as orientações vindas da alta administração da OC. Com base em todas essas informações as análises e soluções de problemas são baseadas na Metodologia Holística (Procedimento Operacional-QA0169), detalhado no ítem B.1.3, que é o processo decisório em grupo em que várias opiniões convergem para uma única ideia. (A.2.2) A utilização da Metodologia Holística e o formato de Grupos da Colmeia, citados anteriormente, são práticas totalmente multidisciplinares, envolvendo vários profissionais de formação e áreas diferentes. Os serviços de conserto de vazamento na OC são executados quase que em sua totalidade por mão de obra terceirizada, o que torna indispensável a participação destas empresas em todo o processo da prática aqui descrita. São feitas reuniões periódicas com as empresas contratadas, onde são repassadas as ideias e necessidades das áreas, discutidas as possibilidades e acordada a melhor solução. O Objetivo Operacional-OO-02 - Atingir 92% de satisfação dos clientes em relação aos serviços de manutenção prestados pelas contratadas até 2016, tem como uma de suas ações treinar a mão de obra das empresas contratadas. Estes treinamentos seguem as premissas dos grupos GPMA e GEA. Além disso, a constante busca de novas tecnologias e melhoria nos materiais utilizados é uma via de mão dupla, onde fornecedores apresentam novas soluções para as equipas da OC e as equipes indicam melhorias nas tecnologias e materiais já existentes. (B.1.1) Bianualmente a OC realiza seu Planejamento Operacional e no ano intermediário o Planejamento do ano anterior é revalidado ou corrigidas as rotas, se for necessário. Neste planejamento cada OO monta seu plano de ação seguindo o modelo 5W2H. As ações são acompanhadas quadrimestralmente em reunião definida no Plano Regional de Perdas (PRP), denominado Paradinha, onde todos os componentes do grupo do OO, GPMA e GEA e a alta administração da OC estão presentes. Nesta Paradinha todos informam o andamento das ações em suas áreas, o que está dando certo e quais as dificuldades encontradas. IGS GESTÃO DE VAZAMENTO 4

5 Fig.2 Reunião de PRP (B.1.2) A sistemática ocorre da seguinte maneira: Início: A partir das premissas vindas do Planejamento Operacional, requisitos das partes interessadas e diretrizes estratégicas da empresa. Planejamento: Definido no OO-05 utilizando o modelo 5W2H, levando em consideração o escopo, prazo, custo, partes interessadas, necessidades de benchmarking e disseminação. Execução: Coordenada pelos Grupos GPMA e GEA, e efetivamente executado pelos Polos de Manutenção. Monitoramento e Controle: Os indicadores são acompanhados mensalmente nos Polos de Manutenção e UGR s através da prática de Análise Crítica, discutidos nas reuniões dos grupos GPMA e GEA e acompanhados quadrimestralmente nas Paradinhas - PRP. Encerramento: A prática de Gestão de Vazamento é uma prática constante, uma vez que definido um plano de melhoria e se mostrando eficaz, essas melhorias entram na rotina do Polo. A prática segue as etapas do PDCA, conforme figura abaixo, gerando outras melhorias que podem ser implementadas: Fig.3 Esquema do aprendizado organizacional (B.1.3) O principal mecanismo de fomento da inovação utilizado neste trabalho é a utilização a Metodologia Holística (PO-QA0169), que utiliza o trabalho decisório em grupo, utilizando ferramentas como o brainstorm, cultura do flip chart, workshop. Abaixo segue a demonstração do processo. Fig.4 Esquema do processo decisório em grupo da Metodologia Holística IGS GESTÃO DE VAZAMENTO 5

6 Além disso, a OC realiza anualmente a Feira de Inovação (PO-RH0596) que é estruturada pelos polos de manutenção das UGRs com o apoio do Grupo Gestão do Conhecimento, para a apresentação de produtos novos ou melhorados, metodologias, softwares e outras soluções para problemas do dia a dia destas áreas. O objetivo é apresentar e compartilhar entre as áreas da OC, produtos, equipamentos e metodologias de serviços operacionais desenvolvidos por empregados, empregados ou fornecedores, em conjunto ou individualmente. Os parceiros normalmente são os fornecedores ou potenciais fornecedores que ajudam, contribuem ou desenvolvem produtos com importantes melhorias. A participação de visitantes está aberta à força de trabalho, aprendizes e estagiários. (B.1.4) No que diz respeito ao tempo de atendimento dos consertos de vazamento de água a OC já é referência dentro da Sabesp, o nosso referencial é a Unidade de Negócio Norte, que possui o segundo melhor tempo de atendimento e foi vencedora do PNQS Nível IV - Troféu Diamante, no ano de Por não ter um órgão regulamentador federal a comparação com outras empresas no Brasil fica prejudicada. A Sabesp possui parceria com a Agência de Cooperação Internacional - JICA (Japan International Cooperation Agency), tal parceria tem proporcionado a transferência de conhecimento e das melhores práticas utilizadas no Japão, que tem os sistemas de abastecimento com os menores índices de perdas do mundo. A OC teve três empregados treinados no Japão, onde conheceram as técnicas de excelência no controle das perdas de água. A OC teve também um empregado em 2015 conhecendo o sistema de saneamento de Los Angeles, na Califórnia, com o objetivo de conhecer como eles enfrentaram a seca há quatro anos. Esses empregados quando retornam do treinamento compartilham os conhecimentos adquiridos nas Paradinhas PRP. (B.2.1) A prática ocorre desde 2014, sob a responsabilidade inicialmente do Fórum de Água que após aprendizado do Sistema de Gestão em 2015 o grupo passou a se chamar GEA Grupo de Encarregados de Água. Neste grupo estão todos os encarregados das células de água dos Polos de Manutenção da OC. São eles os responsáveis por fazer com que cada ação definida na Prática Gestão de Vazamento aconteça. O funcionamento da prática é baseado no ciclo PDCA, como segue: P - Planejamento: Ocorre nas reuniões dos grupos do OO 05, GEA e GPMA, utilizando as ferramentas já descritas acima. D - Fazer: As diretrizes definidas nas reuniões dos grupos acima citados são executadas pelos Polos de Manutenção. As últimas ações definidas por esses grupos foram: - Alinhamento da equipe Empregados das Células de Programação de Serviços e de Água, Motomés e Equipes de execução terceirizadas foram alinhados na gestão do processo, desde a entrada do vazamento no Polo, passando pela avaliação, até a chegada a equipe executora. Nesse fluxo todos os envolvidos desempenharam suas funções, obedecendo ao critério de administrar cada vazamento pelo tempo decorrido da reclamação, não permitindo nenhuma sobra de serviço que pudesse comprometer o tempo de atendimento da meta de 24 horas. - Vistoria Prévia A OC já possuía um contrato de vistoria prévia para os serviços de esgoto, chamado de Motomé são técnicos operacionais de manutenção externa que utilizam moto como meio de transporte, propiciando facilidade nos deslocamentos de um endereço para o outro. Com essa prática, a velocidade na identificação das reclamações é feita de forma mais ágil e correta. Porém, para que esse profissional desempenhasse este papel havia a necessidade de treinamento, para isso destacou-se um técnico da célula de água que fez o treinamento em sala e depois em campo, apresentando os tipos de vazamento em ramal, rede ou válvula. Essas vistorias foram de muita importância, pois devido as constantes campanhas na mídia sobre vazamentos cresceu demasiadamente a comunicação de ocorrências de vazamentos por parte dos clientes, entretanto na maioria das vezes, essas ocorrência tratavam de água de chuva empossada ou descarte de prédios de água de lençol freático e com as visitas dos Motomés, as turmas de reparo passaram a ir aos locais das reclamações com a certeza que haveria uma manutenção a ser executada e com isso deixamos de fazer visitas e deslocamentos indevidos com veículos de grande porte, ganhando tempo e escala na execução dos reparos. - Gestão ao longo de todo o dia - pela manhã, priorizar os serviços com maior tempo de atraso; ao longo do dia, gestão "corpo a corpo" junto as equipes visando que os serviços sejam executados e baixados dentro do prazo estabelecido; e ao final do dia, com a verificação das pendências e serviços prioritários, para eventual prorrogação da jornada das equipes de reparo, caso necessário. - Execução de 100% dos reparos de cavalete com mão de obra própria Os reparos de cavalete não necessitam de aberturas de valas, por isso são serviços que demandam menos tempo de execução, além de ser possível executá-los com apenas uma pessoa, não sendo necessária uma equipe. 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7 isso ajuda a ganhar em escala de execução, enquanto as contratadas que possuem equipes com mais de um profissional se focam nos vazamentos de ramais e redes. - Realização de reunião periódica com as Contratadas - Semanalmente às sextas feiras, são realizadas reuniões entre o encarregado da célula de água, o coordenador de plantão da SABESP, o encarregado da contratada e o coordenador de plantão da contratada, onde são programados os serviços que deverão ser executados aos fins de semana (como exemplo: uma ligação de água, uma troca de válvula ou uma troca de ramal preventivo), serviços esses que só podem ser realizados nesses dias devido a tráfego intenso ou alta concentração de pedestres, além disso, eventualmente é alinhada alguma questão quanto à utilização de materiais, baixa de serviços, utilização de sistemas. Também, é realizado de forma mensal, as análises críticas em todas as UGR s para apresentação e discussão dos resultados referente aquele período onde se é cobrado à continuação daquilo que está bom e requisitado melhoria ou mudança no que está ruim. Um exemplo de melhoria: passou-se a cobrar de forma intensa o uso dos PDA s, aparelhos onde é dada baixa no serviço com fotos e coordenadas que ficam registradas e garantem de forma incontestável a execução do serviço. - Novas Tecnologias Exemplo: Uso de aparelho GNSS para cadastramento de ramais domiciliares; uso de novos materiais para reparo como; luva multidiametral, conexões para aplicação de solda por eletro/termofusão, colares de aço inox multidiametral. Materiais que nos são apresentados nas reuniões do GEA com a participação de fornecedores nacionais e estrangeiros. Fig.5 Peça desenvolvida para substituir conexão junta chumbo Fig.6 Cavalete em aço e inox desenvolvido pelo GEA Fig.7 Teste com novas conexões para PEAD Fig.8 Reunião com fornecedor, testando novas peças - Troca de ramal Sempre que possível ao invés de consertar o vazamento é executado uma troca corretiva do ramal de água, e quando não é possível o ramal consertado entra na carteira do Programa de troca preventiva de ramais. Essa ação renova os ativos da OC fazendo com que haja redução significativa no número de vazamentos ao longo dos anos. C Checar O acompanhamento se dá em várias etapas, primeiro os indicadores são analisados nas reuniões de Análise Crítica dos Polos de Manutenção, onde já são definidas correções de rumos se houver necessidade. Depois nas reuniões de análise crítica das UGR s esses indicadores e ações de correção são validados. Nas reuniões do GEA e GPMA as áreas compartilham o que está dando certo e que não rodou direito e se alinham para que todos os Polos possam andar de forma padronizada, respeitando, claro, a particularidade de cada área. IGS GESTÃO DE VAZAMENTO 7

8 Esses números são olhados depois de forma global na OC como um todo pelo grupo do OO 05, e este OO presta contas à Alta Administração nas reuniões do CQG pelo menos uma vez ao ano, conforme seleção feita pelo Grupo do Planejamento, que leva em consideração o andamento das ações propostas e os indicadores. A Melhoria Assim como o acompanhamento as melhorias acontecem em várias etapas como produto de cada uma das reuniões de análise crítica e dos Grupos. Além disso, a OC possui prática de aprendizado conforme descrito no item B.3. (B.2.2) Em 2011 a OC criou fóruns de processo para atender a necessidade de integração das UGR s, em 2015 em um dos processos de aprendizado da OC esse Fóruns se tornaram Grupos da Colmeia. Este formato de Grupos por processo é uma inovação que permite a padronização das atividades dos Polos de Manutenção. Outra inovação é a integração entre grupos onde cada um tem o seu papel, mas com um objetivo em comum. Além disso, várias inovações foram implementadas nos Polos de Manutenção como o Alinhamento da equipe, Vistoria Prévia pelo Motomé nos serviços de água, a execução de 100% dos reparos de cavalete com mão de obra própria e a utilização de Novas Tecnologias. Essas inovações são percebidas principalmente pela parte interessada Cliente, que recebe um serviço de melhor qualidade, com mais agilidade e com a redução de ocorrência de falhas, como descrito no item C.2.2. (B.2.3) Esse formato de trabalho é proativo, pois embora a Gestão de Vazamento na OC já tenha indicadores de referência os grupos estão sempre buscando melhorias para se superar, além de usar a análise de cenário do Planejamento Operacional para se antecipar aos problemas. (B.2.4) O compartilhamento das situações vividas em cada um dos Polos traz agilidade e resposta rápida na solução dos problemas. Às vezes o problema ocorreu apenas em uma área e a solução chega antes mesmo que o problema se instaure nas demais. Além disso, a prática em si tem por objetivo a redução do tempo de resposta às solicitações de conserto de vazamento de água feita pelos clientes. Na OC a média de atendimento em 2014 era aproximadamente 70% das solicitações em até 24 horas, 90% em até 48 horas e 100% em até 96 horas, em 2016 após a implantação da prática a média de atendimento tem sido de 90% em até 24 horas e 100% em até 48 horas, não tendo mais solicitações que ultrapassem o tempo de 48 horas. (B.2.5) A aplicação da prática ocorre em todos os Polos de Manutenção da OC, que fazem o controle diário através dos relatórios, emitidos no primeiro horário da manhã, de tempo médio de vazamento, Relatório Sumarizado de Serviços executados e carteira de vazamento. Mensalmente cada Polo analisa os resultados do mês anterior, nas reuniões de análise crítica que é controlada através de agendas e atas de reuniões disponibilizadas na Intranet. Fig.9 Relatório Diário de Tempo Médio SIGAO Fig.10 Relatório Diário de Serviços Executados SIGAO IGS GESTÃO DE VAZAMENTO 8

9 Os grupos GEA e GPMA também se reúnem a cada dois meses e usam os produtos das análises críticas para avaliar o andamento da prática, compartilhar dificuldades e propor soluções. Cada grupo possui um coordenador que é responsável por convocar as reuniões e disponibilizar as atas. A Coordenação da Qualidade tem com uma de suas atividades controlar a inclusão dessas atas e agendas na intranet. (B.2.6) A prática Gestão de vazamento é coerente com as estratégias e metas da organização, conforme já descrito no item a A.1.2. Ela é inter-relacionada com diversas práticas existentes na OC, por exemplo, é uma das entradas da Prática de Análise Crítica, está inserida na Prática dos Grupos da Colmeia (PO-QA0050), utiliza a Prática da Metodologia Holística (PO-QA0169) para tomar suas decisões. Interfere diretamente nos resultados da Prática dos Planos Regionais de Perdas (PRP). A cooperação é matéria fundamental para o sucesso da prática, toda a força de trabalho das Células de Programação de Serviços e de Água cooperam uma com a outra para que a prática ocorra conforme o planejado. Além disso, quando ocorre algum problema isolado a Célula de Esgoto disponibiliza empregados para auxiliar a Célula de Água. Outra cooperação importante é com a mão de obra terceirizada, pois a maior parte dos serviços de conserto de vazamento de água é executada por eles. Existe ainda a cooperação com os fornecedores de materiais e equipamentos que apresentam tecnologias que agilizam a execução do serviço e recebem feedback para melhoria dos processos e equipamentos e com o cliente, que é quem nos informa através dos canais de comunicação a existência do vazamento. (B.3.1) A OC possui a prática de aprendizado estruturada conforme figura abaixo: Fig.11 Esquema da Prática de Aprendizado A prática de Gestão de Vazamento, sendo produto de mais de um grupo, acaba por sofrer influência dos três tipos de aprendizado estruturados na OC, o de Processos Gerenciais/Prática, de Processos Operacionais e de Estratégia Objetivos Operacionais. Como exemplos de melhoria, podemos citar: - Processos Gerenciais/Práticas: Transformação de Fórum de processos em Grupos da Colmeia. - Processos Operacionais: Atuação do Motomé nos serviços de água, padronização do serviço nos Polos de Manutenção, alinhamento das equipes, execução de serviço de cavalete com mão de obra própria. - Estratégia Objetivos Operacionais: Incorporação dos Riscos Empresariais como entradas do PO, evento específico para validação de indicadores, metas e referenciais. (B.3.2) Análise Crítica do Desempenho Global (PO--QA0055) é realizada a partir de informações dos indicadores que, mensalmente, são atualizados por todas as áreas da OC envolvidas e consolidadas na Controladoria. Para subsidiar a análise do desempenho da OC, as reuniões de análise crítica são realizadas primeiramente nas áreas que subsidiam a análise crítica no nível Departamental. Estas últimas, por sua vez, subsidiam a reunião de análise crítica do CQG Comitê da Qualidade da Gestão. IGS GESTÃO DE VAZAMENTO 9

10 Fig.12 Esquema de Análise Crítica Indicadores exclusivo da prática: - Tempo médio de atendimento de consertos de vazamento de água, - % de vazamentos executados em até 24, 48 e 96 horas, - Redução do número de vazamentos (C.1.1 a C.1.3) Um dos indicadores exclusivos da prática é o Tempo médio de atendimento de consertos de vazamento de água, no gráfico abaixo é possível constatar a melhoria do tempo de atendimento, o indicador é dado em horas. E cabe ressaltar que um tempo médio de atendimento de 10,5h é muito expressivo. A maioria das empresas que prestam serviços nos imóveis de clientes raramente faz atendimento no mesmo dia da reclamação. Tempo médio de atendimento Antes da prática Depois da prática 20,1 15,6 14,5 10,5 12,6 1º semestre/2014 2º semestre/2014 1º semestre/2015 2º semestre/2015 Referencial 2º sem/2015 Fig.13 Gráfico do Tempo médio de atendimento de vazamento de água Os gráficos abaixo demostram a significante redução do número de vazamentos executados. Esta redução representa uma menor quantidade de falhas no sistema, o que impacta diretamente na redução das perdas reais de água, consequentemente na perda financeira, além da melhoria da imagem da empresa e da percepção dos clientes. IGS GESTÃO DE VAZAMENTO 10

11 Índice de Vazamento/Número de ligações totais Quantidade de reparos em vazamento 8,51% 7,23% 6,85% 10,99% Referêncial Fig.14 Gráfico de vazamentos / número de ligações Fig.15 Gráfico de quantidade de vazamentos executados Os gráficos abaixo mostram a porcentagem de vazamentos executados em até 24 horas. Esse indicador é um complemento do indicador de tempo médio, nele você garante que além de um tempo médio adequado você não está com nenhum serviço extrapolando o tempo considerado razoável para atendimento do cliente. Este indicador é acompanhado pelos Polos de Manutenção mensalmente e diariamente o Superintendente recebe um com uma tabela como descrita abaixo. Fig.16 Relatório diário de vazamentos Na OC a média de atendimento em 2014 era aproximadamente 70% das solicitações em até 24 horas, 90% em até 48 horas e 100% em até 96 horas, em meados de 2015 após a implantação da prática a média de atendimento tem sido de 90% em até 24 horas e 100% em até 48 horas, não tendo mais solicitações que ultrapassem o tempo de 48 horas. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% % de Vazamentos executados em até 24h Rede Ramal Fig.17 Gráfico de % de Vazamento de rede e ramal executados até 24h IGS GESTÃO DE VAZAMENTO 11

12 A Agência Reguladora exige que 50% dos serviços sejam executados em até 24 horas, 90% em até 48 horas e 100% em até 96h, a OC possui indicadores superiores aos prazos exigidos pela Agência e seus resultados são referência dentro da Diretoria da empresa. A prática recebeu visita de benchmarking reverso em agosto de 2015 de representantes do CCM (Centro de Controle de Manutenção) da Unidade de Negócio Sul MS. E foi elogiada pelo Diretor, através de , que reconheceu a excelência do resultado, principalmente levando-se em conta a região onde a OC atua, que é uma região com muitas interferências de diversas concessionárias e grande cobrança da Prefeitura. (C.2.1 e C.2.2) A prática de Gestão de Vazamento gera benefícios para diversas partes interessadas como segue: Parte Interessada Requisito Alcance da Prática Acionista ARSESP Cliente Sustentabilidade (econômica social e ambiental); Água não pode faltar. Atendimento às Deliberações e exigências solicitadas em Ofícios, Notificações técnicas de serviços - TNS e Fiscalizações. Regularidade no abastecimento; Prestação Serviços: Rápido, realizar no prazo conserta rápido, fecha os buracos, qualidade nos serviços terceirizados. A gestão eficiente dos vazamentos coopera na redução do volume de água perdida, o que afeta a sustentabilidade ambiental e econômica. A gestão de vazamento permite atender os prazos definidos pela Agência Reguladora Agilidade na execução do serviço e a disponibilidade da água aumentam a satisfação do cliente Fornecedores Externo Qualidade nas especificações técnicas A interação e troca de conhecimento com os fornecedores é uma das ações que acontecem dentro da prática, e isso impacta na melhor qualidade das especificações técnicas dos serviços e equipamentos adquiridos. IGS GESTÃO DE VAZAMENTO 12