A.1. Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implementada?

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1 DATA: PNQS IGS RDPG (Relatório de Descrição da Prática de Gestão) 2016 PRÁTICA: Implantação de sistema de mobilidade e integração de informações verificadas em vistorias de campo 30/08/2016 A. A OPORTUNIDADE A.1. Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implementada? Informar de que forma o problema foi identificado. Apresentar resultados adversos ou não satisfatórios, constatados no período anterior à implementação da prática, explicando-os. Descrever a ligação do problema com os objetivos estratégicos da organização. Informar como esse problema afeta o setor. Fatores de Avaliação a) A.1.1 Origem em sistemática de avaliação estruturada b) A.1.2 Relevância do problema para a organização c) A.1.3 Relevância do problema para as organizações do setor A Organização Candidata (OC) atua no processo de coleta de esgotos, com a função de monitorar a qualidade dos esgotos lançados no sistema coletor, contribuindo para a preservação do meio ambiente com resultados empresariais sustentáveis; propósito alinhado à missão da companhia. Destaca-se a atuação na implantação e gestão de sobretarifa (fator K) aplicada em estabelecimentos que geram esgotos com características diferentes do efluente doméstico. A gestão do recebimento de efluentes não domésticos (END) em rede coletora de esgotos, esta alinhada à Diretriz Estratégica Empresarial de Crescimento Com Sustentabilidade Econômico-Financeira através da Perspectiva de Processos Internos PI.08 Garantir a disponibilidade e produtos com qualidade e na quantidade necessária e PI.09 Aumentar a eficiência dos processos operacionais e praticas comerciais. Contribui ainda aos Objetivos Operacionais (O.O.) - resultantes do Planejamento Operacional (PO) -, OO-06 Reduzir em 5% ao ano a quantidade de intervenções corretivas na rede coletora até 2017 e OO-01 Faturar R$2,3bi em Entre as atividades da OC está a realização de vistorias a clientes em campo, tem por objetivo avaliar a geração e qualidade de END em estabelecimentos e a aplicabilidade ou não do fator K. Nestas vistorias é necessário que o técnico disponha do maior número de informações possíveis (dados cadastrais, histórico de consumo, serviços e laudos de efluentes, notificações, etc) sobre o cliente para maior efetividade do trabalho, e o relatório repassado ao coordenador deve ser o mais completo possível, porem objetivo, pois dele decorrem ações que podem impactar o cliente, como cobranças e sanções, e também a organização, com prejuízo de sua imagem e risco de processos jurídicos. As informações obtidas devem ainda ser rastreáveis e de fácil acesso para consultas posteriores. Durante reuniões de análise de indicadores, conforme PO-QA0056, e durante o Planejamento anual da OC verificaramse oscilações no indicador de prazo de atendimento em processos que envolviam vistorias da OC. Técnicos argumentaram, entre outras coisas, sobre o excesso de papel levado a campo, dificultando consulta e mobilidade, e também o retrabalho que ocorria pela necessidade de digitar, no escritório, os dados preenchidos no formulário de campo. Por outro lado, coordenadores solicitaram uma padronização dos relatórios emitidos pelos técnicos, incluindo imagens, coordenadas geográficas de pontos de coleta entre outras. Percebeu-se então a necessidade de implantação de um sistema de integração das informações verificadas em vistorias de campo aos sistemas internos utilizados pela OC A ideia / solução foi a utilização de dispositivos móveis dotados de sistemas capazes de armazenarem informações necessárias à vistoria, além de levar formulário parcialmente preenchido, permite a inclusão de dados obtidos em campo, automação da geração de relatórios e carregamento dos dados de forma automática aos sistemas da Companhia através da rede wi-fi. O técnico também é capaz de priorizar suas vistorias de acordo com o prazo ou tipo de serviço. O trabalho foi desenvolvido em parceria com empresa privada e contou com etapas de testes, validação, implantação e treinamento.

2 A companhia mantém a prática de identificar e avaliar os riscos empresariais por meio da metodologia Enterprise Risk Management (ERM), alinhada aos conceitos definidos pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), que são validados pela Diretoria Colegiada. A partir de 2009, a companhia sistematizou a gestão de riscos estratégicos pelo Comitê de Riscos e a Superintendência de Gestão de Riscos e Qualidade, que tem a atribuição de assessorar esse Comitê na execução da identificação, classificação e mensuração dos riscos e propor os processos a serem avaliados. A partir dos riscos empresariais identificados e classificados, o tratamento é feito por meio da elaboração de planos de ação por diretorias, que são encaminhados para análise e opinião do Comitê de Riscos, Comitê de Auditoria e para conhecimento do Conselho de Administração. A Diretoria Colegiada realiza o acompanhamento da implantação dos planos de ação por diretorias e unidades. Os riscos empresariais de maior relevância são registrados nas demonstrações financeiras, submetidas anualmente à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e Securities and Exchange Commission (SEC). Os riscos de natureza operacional são desdobrados nas unidades de negócio. Riscos priorizados são inseridos, anualmente, no PO para subsidiar a definição de ações para os OOs e também para compor os orçamentos de investimentos e despesas. Relacionado à prática aqui apresentada destaca-se, dentro do macroprocesso Prestação de Serviços, o risco de comprometimento de imagem, e do Econômicofinanceiro, o risco de diminuição de receita além do risco de não atendimento a prazos. Estes riscos são tratados e monitorados, entre outros, através dos OOs 06 e 01 citados anteriormente. Com o surgimento das agencias reguladoras de empresas de saneamento, por exemplo a ARSESP no estado de São Paulo, os prazos de atendimento, um dos itens de controle, estão ficando mais restritos e envolvendo cada vez mais serviços prestados. O uso de tecnologias que propiciam maior agilidade no fluxo e qualidade de dados e informações impacta positivamente nos prazos de atendimento, minimizando risco de sanções. A.2. De que maneira as causas do problema foram identificadas? Incluir a descrição da sistemática utilizada para identificar as causas. Mencionar as ferramentas utilizadas para a análise do problema. Informar as lideranças e profissionais envolvidos no processo de investigação. Fatores de Avaliação a) A.2.1 Emprego de métodos de análise e solução de problemas b) A.2.2 Trabalho em equipe para solução de problemas A Organização Candidata (OC) possui um sistema interno de protocolos (ProtEnd) onde todos os processos da área são protocolados, repassados para os coordenadores responsáveis para avaliação e passados para os técnicos. Os técnicos realizavam as vistorias levando papéis com os dados dos clientes. Após a vistoria todas as informações são repassadas para o ProtEnd para o coordenador para as devidas ações. Com a constatação, durante reuniões de analise critica, de oscilações no indicador de prazo de atendimento foi feito um levantamento do tempo em dias que o processo permanecia em cada etapa, através de relatório resumo emitido pelo ProtEND (Fig. 1). Verificou-se uma lacuna na fase em que o processo permanecia com o técnico; o sistema conta os dias correntes, sendo que, se o técnico não chega a tempo hábil para repassar o relatório para o coordenador, são considerados os dias úteis, finais de semana, feriados etc. O problema foi discutido em reuniões de analise crítica, reuniões estruturadas (PO-CO0001) e durante o planejamento anual da OC com a participação de toda a equipe. Pontos trazidos pelos técnicos: - excesso de papel levado a campo, dificultando consulta e mobilidade, - retrabalho pela necessidade de digitar, no escritório, os dados preenchidos no formulário de campo, - esquecimento de repassar processo ao coordenador. Pontos trazidos pelos coordenadores: - necessidade de padronização dos relatórios emitidos pelos técnicos. Concluiu-se pela implantação de um sistema de mobilidade e integração de informações verificadas em vistorias de campo.

3 Fig 1: tela sistema ProtEND Relatório de Protocolos Resumo de Processos B. A IDEIA B.1. De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? Informar quais as lideranças e profissionais envolvidos no projeto, internos e/ou externos, e descrever o seu grau de mobilização. Apresentar os recursos (financeiros, humanos e materiais) orçados e realizados no projeto, até a solução final e entrada em regime. Incluir as principais origens ou fontes de inspiração, internas e/ou externas, para desenvolvimento da ideia. Descrever atividades de treinamento necessárias e sua abrangência. Informar como a evolução do projeto foi controlada. Fatores de Avaliação a) B.1.1 Planejamento e gerenciamento de projetos b) B.1.2 Sistemática de trabalho em projetos c) B.1.3 Emprego de mecanismos de fomento da inovação d) B.1.4 Uso de informações de concorrentes ou de outras organizações de referência (benchmarking) A primeira ideia foi a utilização do Personal digital assistant (PDA) já implantado em outras áreas da companhia. Porem em contato com as áreas de Tecnologia da Informação (TI), Desenvolvimento e Gestão e demais áreas que utilizavam PDA verificou-se algumas limitações que encerraram esta ideia, entre elas: - limitação na integração com os sistemas já existentes na OC, - limitação no preenchimento e visualização de dados e - custo. As mesmas áreas consultadas foram unanimes ao sugerirem a utilização de tablets tipo de computador portátil, de tamanho pequeno, fina espessura e com tela sensível ao toque por serem mais viáveis tanto em questão de recursos e armazenamento, além de poder fazer fotos, recurso GPS, sistema Android permitindo atualizações do sistema e também pela facilidade de manuseio. A companhia desenvolve a cadeia de suprimentos e identifica potenciais fornecedores e parceiros, por meio de um conjunto de práticas que objetivam reduzir custos, melhorar processos, produtos, em conformidade com as leis federais de licitações e contratos públicos nº 8.666/93 e nº /02, garantindo desta forma um tratamento que respeita os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, igualdade, publicidade e probidade administrativa. As empresas fornecedoras sejam elas locais, de pequeno, médio ou grande porte, cientes da força do setor e da Companhia, bem como dos critérios para seleção de seus fornecedores, procuram desenvolver ou mesmo adequar seus produtos e serviços que melhor possam atender às demandas da companhia. Com as informações obtidas da equipe, das áreas consultadas e empresas de tecnologia foi elaborado um termo de referência (TR) contendo: - Objeto da contratação. - Histórico e entendimento das necessidades. - Metodologia e escopo do trabalho. - Critério de medição. - Prazo de execução. - Local de desenvolvimento. - Responsabilidade da contratada. - Responsabilidade da OC. - Garantias. - Propriedade intelectual da aplicação. - Cronograma de desembolso. - Termo de confiabilidade. Com base no TR foram obtidos 3 (três) orçamentos e, após autorização da diretoria, foi dado prosseguimento ao processo de licitação e contratação.

4 A empresa vencedora propôs o desenvolvimento do projeto em 5 fases, conforme Fig. 2, com uma duração total de 5 semanas, esse período se estendeu devido à complexidade do projeto e localização da matriz em outro pais (Espanha), porem todas as fases foram efetuadas. Foi proposto ainda o trabalho segundo a metodologia scrum (ágil) que consiste basicamente em separar as fases do projeto em sprints de duração de uma semana sendo entregue ao final de cada sprint material para validação da OC. Os sprints de 1 a 5 foram acompanhados pela gerência e por um coordenador da OC que avaliavam criticamente os protocolos de provas de aceitação enviados pela contratada a cada sprint rodando assim um ciclo do PDCA. As fases seguintes; integração, aceitação e treinamento, envolveram toda a equipe da OC. Conforme garantia prevista em contrato, nos 180 dias seguintes à implantação do sistema, erros e melhorias sugeridas por técnicos e coordenadores foram reportados à contratada que executava correções e, se previsto no contrato, melhorias. Fig 2: cronograma do projeto metodologia scrum e sprint. Visando a criação de um clima favorável que estimule o desenvolvimento de melhorias e inovações nos produtos e processos, a companhia considera essencial a disseminação das informações estratégicas e relevantes para toda a força de trabalho, a capacitação e o desenvolvimento das pessoas, o incentivo à participação em grupos de discussão e o reconhecimento das sugestões implantadas. A avaliação das ideias e sugestões dos empregados, para melhorias e inovações nos processos, equipamentos ou produtos, é realizada no dia a dia pelos gerentes e gestores ou, dependendo da complexidade, de acordo com a metodologia da Fig. 3. A implementação ocorre por meio de projetos piloto ou testes preliminares. No caso de resultados positivos, a melhoria ou inovação é divulgada nos canais de comunicação, sendo adotada em outras áreas, quando pertinentes. A prática aqui descrita foi divulgada na superintendência a qual pertence a OC através de jornal eletrônico com forme Fig. 4. Fig. 3: Metodologia para desenvolvimento de novos produtos ou variações nos atuais e projeto dos processos

5 Fig.4: Matéria publicada em jornal eletrônico da Unidade de Negócio A atividade exercida pela OC é bastante específica e é a única área formalmente estabelecida na companhia, esta situação dificulta a comparação com outras organizações, porem a pratica aqui descrita envolve TI e, portanto pode ser utilizada em diferentes áreas com adequações. Dessa forma, inspirado pela Metodologia Holística para Gestão de Mudança e Resolução de Problemas (PO-QA0169) foi realizada consulta a áreas, alem da própria superintendência de TI, entre elas Desenvolvimento e Gestão, Controle Sanitário e Escritório Regional que utilizavam tecnologias semelhantes. A especificidade da área de atuação da OC foi evidenciada pela necessidade de criação de sistema exclusivo para suas atividades conforme executado pela contratada. B.2. Como funciona a prática de gestão? Descrever a sistemática, mencionando seus principais padrões gerenciais, características de originalidade, de proatividade, agilidade, abrangência, mecanismos de controle, integração ao sistema de padrões existente da organização. Incluir padrões relativos a metas almejadas. Informar como os padrões são veiculados para as áreas pertinentes. Para descrição da prática, consultar, como referência, os padrões de descrição de práticas de gestão, exigidos nas categorias Níveis B, I, II, III ou IV [ver tópico Descrevendo Processos Gerenciais, no capítulo Apresentação de Informaçõesno Relatório da Gestão Fatores de avaliação a) B.2.1 Enfoque sistemático e com padrões de trabalho claros b) B.2.2 Enfoque inovador c) B.2.3 Enfoque proativo, estimulando a prevenção d) B.2.4 Enfoque ágil, estimulando a flexibilidade e resposta rápida e) B.2.5 Aplicação é abrangente e controlada f) B.2.6 Integração ao sistema de padrões da organização O acompanhamento da implementação da melhoria foi realizado através do método scrum e sprint Fig.2. A cada sprint era enviado à gerência e ao coordenador, que fazia o link com os técnicos, um protocolo de provas de aceitação conforme Fig. 5 e uma versão atualizada do sistema, esse protocolo era verificado e devolvido à contratada para avaliação e adequação, dessa forma era realizado um ciclo do PDCA a cada sprint.

6 Fig. 5: Modelo de protocolo de provas enviado pela contratada para verificação Após a execução de 5 sprints foi realizado o treinamento e entrega dos tablets aos técnicos em julho de 2015, considerada essa data a implantação do sistema com entrega de manuais e código fonte pela contratada. A OC foi pioneira, na companhia, na implantação de sistema de mobilidade, com utilização de tablets, e integração de informações verificadas em vistorias de campo, prova de proatividade. A redução da quantidade de papel e a facilidade de acesso e repasse de informações permitem maior agilidade na execução da vistoria o que facilita o trabalho dos técnicos e diminui o risco de extrapolar prazos de atendimento a solicitações de clientes internos e externos. Relatórios padronizados, incluindo imagens e coordenadas, facilitam a visualização e diagnóstico permitindo decisões mais efetivas que refletem positivamente nos resultados alcançados, aliado ao prazo, diminuem o risco de sanções uma vez que entre as atividades da OC esta a cobrança de sobretarifa (fator K), passíveis de processos judiciais e reclamações através de ouvidora; prova de prevenção. O sistema implantado é utilizado pela OC em toda sua área de atuação, atendendo solicitações de clientes internos, externos e iniciativas próprias como o monitoramento de clientes geradores de END. Cada solicitação gera um processo que é protocolado no sistema ProtEND e repassado para o coordenador responsável, este insere os documentos digitalizados, necessários à vistoria, (dados cadastrais, histórico de consumo, serviços e laudos de efluentes, notificações, etc) e define qual técnico realizará o trabalho de campo. O processo é repassado ao técnico de forma automática, via wifi, assim que o tablet reconhece uma rede da companhia. A Fig. 6 mostra a imagem da tela do tablet contendo as vistorias pendentes de um técnico e a Fig. 7 imagem de tela do sistema contendo formulário preenchido em campo Em campo o técnico é capaz de complementar informações cadastrais, inserir comentários, fotos, croquis e coordenadas geográficas. Toda informação inserida é compilada em um relatório padrão, ao salvar e encerrar a vistoria todo o material é enviado de forma automática ao ProtEND assim que o tablet reconhecer uma rede da companhia. O material é avaliado pelo coordenador que deve, se necessário, encerrar o processo e informar o solicitante. O sistema ProtEND permite o acompanhamento e controle dos prazos e pode ser acessado, via intranet, de qualquer computador na companhia. Permite ainda a geração de relatório cujos dados são utilizados na composição de indicador de prazo de atendimento que é acompanhado em reuniões de análise critica.

7 Fig.6: imagem de tela do sistema contendo vistorias pendentes de um técnico Fig.7: imagem de tela do sistema contendo formulário preenchido em campo A atividade da OC esta integrada ao Instrumento Organizacional, Procedimento Operacional Esgotos PO-ES0085: Recebimento de Esgotos Não Domésticos no Sistema Público de Esgotos que estabelece o padrão desta atividade nas Unidades de Negócio. Este PO esta em revisão e a prática aqui descrita ainda não foi incluída. A prática da gestão está inserida no Critério Sociedade como Programa de Recebimento de Efluentes Não Domésticos PREND, como socioambiental. A OC está contribuindo nos seguintes Objetivos Operacionais OOs: OO-01:: Faturar R$ 2,3 bilhões em 2016 (através da Implantação do Fator de Poluição K1 contribuindo com o aumento do faturamento), impacta neste OO as vistorias para reavaliação do fator K1; OO-06:: Reduzir em 5% ao ano a quantidade de intervenções corretivas na rede coletora até 2017, a este OO estão relacionadas as vistorias de monitoramento, para verificação de existência de caixas de gordura, por exemplo.

8 B.3. Como funciona a sistemática de avaliação e melhoria da prática de gestão? Mencionar indicador, ou indicadores, utilizados para avaliar o desempenho. Exemplificar eventuais melhorias, requeridas em função das avaliações iniciais. Fatores de avaliação a) B.3.1 Mecanismo de aprendizado da prática (avaliação e melhoria) estruturado b) B.3.2 Indicadores consistentes para avaliar a eficácia A companhia vem aprimorando sua forma de realizar o aprendizado organizacional para desenvolver suas práticas de gestão, por meio de fluxos estruturados, conforme Fig. 8. As práticas de aprendizado, tomam por base a aplicação dos conceitos PDCA e PDCL. O Aprendizado Organizacional se desenvolve em ciclos trienais, a partir de diretrizes e metas do Planejamento Operacional, dos relatórios de avaliação da gestão, dos relatórios de auditoria, de informações de benchmarking e da Agenda do Aprendizado (PO-QA0053). Essa Agenda foi criada como importante refinamento do sistema de aprendizado para estimular a inovação e reúne as principais práticas. A Agenda permite realizar melhorias e inovações de maneira proativa, uma vez que independe de haver uma oportunidade para melhoria apontada em algum dos processos de controle e aprendizado. Fig. 8: sistema de aprendizado organizacional O indicador relativo à prática é o de prazo de atendimento faturamento, cuja métrica é mostrada na Fig. 9, os dados são obtidos do sistema ProtEND e o resultado disponibilizado no painel de indicadores referente ao Departamento a qual pertence a OC. Este indicador é acompanhado mensalmente pela OC e avaliado bimestralmente na reunião de analise critica do Departamento. A meta é a de que 98% de todos os processos sejam atendidos dentro do prazo. Fig. 9: métrica e origem do indicador de prazo de atendimento C. OS RESULTADOS C.1 Apresentar um ou mais tipos de resultados relevantes, com demonstração de favorabilidade, obtidos em decorrência da implementação da prática, expressos, quantitativamente, por meio de indicadores de nível de desempenho e demonstração de sua evolução, que evidenciem a inovação, por meio dos resultados obtidos. Informar níveis de desempenho e melhoria, abrangendo o período anterior e posterior à implementação da prática. Apresentar referenciais comparativos pertinentes externos à organização, que permitam avaliar a competitividade do resultado. Se o resultado apresentado não decorrer exclusivamente da prática, justificar a correlação forte com a mesma. Fatores de avaliação a) C.1.1 Relevância dos resultados obtidos b) C.1.2 Evolução comprova melhoria c) C.1.3 Nível de desempenho demonstra competitividade Os resultados referentes ao indicador de prazo de atendimento são apresentados nos relatórios da OC, e no painel de indicadores do Departamento conforme Fig 10 e 11 mostrando resultados de 2014 e 2015.

9 Nota-se que o indicador apresentava oscilações constantes e após a implantação do sistema, em Julho/ 2015, mantevese em 100%. Conforme citado a OC é a única área formalmente estabelecida na companhia o que dificulta a comparação e avaliação de competitividade. Fig 10: Evolução indicador prazo de atendimento 2014 Fig 11: Evolução indicador prazo de atendimento 2014 C.2. Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos? Descrever eventuais reflexos positivos nas partes interessadas, descritas na Folha de Elegibilidade.. Fatores de avaliação a) C.2.1 Alcance de outras partes interessadas b) C.2.2 Relevância dos benefícios intangíveis, para outras partes interessadas Além dos benefícios citados no item B2, decorrentes do caráter inovador da pratica, se considerarmos o propósito da OC...(contribuir) para a preservação do meio ambiente com resultados empresariais sustentáveis, qualquer pratica que proporcione maior agilidade nas atividades da OC contribuirá para a sociedade, o meio ambiente, colaboradores e acionistas. De forma mais pontual pode-se citar a redução de risco, por não atendimento de prazo, da imagem da companhia e dos colaboradores, também o menor risco de perda de dados. A utilização do tablet, equipamento ainda pouco acessível a muitas pessoas, em vistorias de campo transmite uma sensação de segurança no cliente pela imagem de atualização tecnológica. Glossário END efluentes ou esgotos não domésticos Fator K fator de carga poluidora mede o acréscimo de carga que um esgoto com caracterísiticas não domésticas apresenta em relação ao esgoto doméstico

10 GPS global positioning system ou sistema de posicionamento global OO objetivo operacional PDCA Plan-Do-Check-Act, metodologia para melhora continua de processos por meio de planejamento e medição de resultados. PDCL - Plan-Do-Check-Learn, melhora continua de processos gerenciais. PI- Política Institucional PO ES procedimento operacional esgoto PO QA procedimento operacional qualidade UN unidade de negócio