SISTEMA VOLVO DE PRODUÇÃO: UMA EVOLUÇÃO NA MANUFATURA AUTOMOBILÍSTICA OU UMA TENTATIVA FRACASSADA DE PRODUÇÃO SOCIOTÉCNICA?

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. SISTEMA VOLVO DE PRODUÇÃO: UMA EVOLUÇÃO NA MANUFATURA AUTOMOBILÍSTICA OU UMA TENTATIVA FRACASSADA DE PRODUÇÃO SOCIOTÉCNICA? Adauto Farias Bueno (UNEMAT) Rodrigo Alessandro de Oliveira (UNEMAT) Uddewala foi projetada para ser a fábrica do futuro onde pessoas e sistema produtivo convergiam para o desenvolvimento continuo da organização inteligente, o caráter experimental com que a produção sociotécnica foi implantada na Volvo comprrometeu sua produtividade, mais baixa em relação a média com os outros concorrentes mundiais. O mundo da manufatura industrial com um todo é altamente competitivo e em especifico da manufatura automobilística ainda mais, nesse contexto as empresas da Europa nas décadas de 70 com a crise do petróleo e queda na demanda por automóveis, assim como a criação de fortes sindicatos e operários politizados se viram cercadas por problemas potencias de competitividade e mão-de-obra, elevado pedido de demissão, constrangimentos públicos, absenteísmo e greves radicais fizeram os produtores europeus a repensarem suas relações produtivas e reorganizarem suas relações trabalhistas com vistas à manutenção de pessoal capacitado e de alta produção nas plantas de fabricação automotiva. Nessa perspectiva a Volvo Company, lança sua inovadora planta de Kalmar com características médias de inovação sociotécnica, ou seja, o projeto e trabalho na unidade fabril adaptado às necessidades humanas e não o trabalhador adaptando-se ao status quo fabril. Contudo a evolução extrema do projeto de engenharia e projeto dos métodos produtivos veio com a planta de Uddewalla citada em muitos artigos como a fábrica do futuro, uma evolução da inovação média de Kalmar, Uddewalla foi a evolução máxima que qualquer modelo de produção já conseguiu atingir e operar em termos organizacionais. Uddewalla fechada em 1992 encerra seu formato produtivo sociotécnico volvista por motivos de orientação estratégica e pressão de acionistas, o grupo acabou concentrando-se mais adiante na produção de caminhões somente, mas a experiência sóciotécnica é destacada como inovadora, positiva, eficiente dando margem a um novo sistema de produção: O sistema Volvo de Produção. Palavras-chaves: Produtividade, organização do trabalho, volvo

2 1. Introdução Desde o surgimento do vapor a industria vem se desenvolvendo num processo dinâmico de adaptações e repostas aos mercados aos quais atendem. Em praticamente um século foi constituído várias transformações e avanços tecnológicos que determinaram o desenvolvimento de novas formas de gestão da produção, assim como a concepção de diferentes sistemas produtivos e organizacionais. Os conhecimentos de gestão desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o início do século XX até essa data, avanços sem precedentes à produtividade das empresas dos EUA O ano de 1955 marca o início do sistema produtivo de produção em massa, em sua forma amadurecida. Alguns dos fatores foram: produção em grande escala e em grandes lotes com correspondente redução dos custos unitários; elevada especialização do trabalho no chãode- fábrica; inexistência de envolvimento do trabalhador com qualidade, sugestões ou melhoria das operações; o máximo possível em termos de verticalização da produção, etc. Os princípios e condições ambientais que haviam sustentado o paradigma da produtividade em massa, porém, já não eram suficientes para garantir a competitividade de que as empresas precisavam (CELLI, 2008). Sob a liderança de Taichi Ohno a Toyota Motor Company, buscava uma forma alternativa à produção em massa para gerenciar o sistema de produção. Surge, então, a produção enxuta. Algumas das bases desse novo modo de produção era o Just-in-time, a automação (automação com um toque humano), a polivalência dos trabalhadores, o defeito zero, o Kaizen, a produção em pequenos lotes, entre outros. A década de 1970 possibilitou o seu amadurecimento e, durante os anos de 1980, o Japão, com a adoção parcial ou integral da nova forma de produção, alcançou índices de crescimento fantásticos em vários setores econômicos, lançando o país numa época de prosperidade jamais alcançada antes. A Volvo Company desenvolveu na Suécia nas décadas de 1970 e 1980 em relação à criação de alternativas á forma baseada na produção em massa. Tais experiências tiveram origem nos estudos realizados pelo Instituto Tavistock, em Londres, ainda nas décadas de 1940 e 1950, e visavam compatibilizar os aspectos humanos e tecnológicos presentes no sistema produtivo, como alternativa ao fordismo. Na Volvo os trabalhadores, organizados através de sindicatos fortes, manifestavam insatisfação com as práticas da produção em massa, o que levou a empresa a testar alternativas para a organização do trabalho chão-de-fábrica, de modo que este se tornasse menos repetitivo, com maior conteúdo e, portanto, com maior significado e motivação para o trabalhador. No entanto, muitas de suas inovações são hoje utilizadas em fábricas de ônibus e caminhões inclusive no Brasil como kits de peças enviados à linha de montagem, elevação do grau de autonomia das equipes, redução de níveis hierárquicos, etc. Tais experiências representam uma proposta relevante de quebra do paradigma fordista, constituindo-se, talvez, em um sistema de produção avançado demais para a época(celli, 2008). 2. A perspectiva de produção e trabalho no sistema Taylorista Fordista (Produção em Massa) Quando em 1911 Taylor publicou sua ilustre obra The Principles of Scientific Management deu inicio à chamada Administração Cientifica que marcou a expansão industrial americana sob a lógica de separação do trabalho mental do fisico e pela fragmentação de tarefas e/ou especialização. O efeito real da aplicação dos principios da Administração científica foi a 2

3 elevação brutal da produtividade e por outro lado o surgimento de problemas crônicos da produção industrial moderna: o absenteismo e turnover. Wood Jr. (1992) define o sistema gerencial desenvolvido por Taylor como mecanicista onde as organizações são administradas como máquinas, possuindo metas fixadas e formas de atingi-las, organização racional, simples, eficiente e controle de todas as partes da organizaçao de forma rigida, inibindo o autocontrole por parte do operario sobre o trabalho, resultando em um grau minimo de envolvimento e responsabilidade do mesmo com o processo em que é autor, fragilizando assim o ambiente produtivo. Ford foi o homem que pôs em pratica os conceitos tayloristas e em 1913 revoluciona a indústria do automóvel ao inaugurar a primeira linha de montagem em cadeia, na nova fábrica de Highland Park, Michigan. Utilizando o "scientific management" em conjunto com o trabalho em linha com plataforma móvel, tornava-se absolutamente dispensável o operário de ofício configurando-se as potencialidades da produção em grande série (SANTOS, 2003). A intensificação do ritmo de trabalho, graças à especialização, parcelarização e individualização das tarefas em linhas de montagem mecanizadas, permitiu um considerável aumento da produtividade, e também a redução dos custos de produção, segundo Wood Jr (1992) antes da introdução da linha continua Ford tinha conseguido reduzir o tempo de ciclo de 514 para 2 minutos, com a implementação da linha continua/cadeia caiu para 1 minuto. Com uma produção anual de aproximadamente 250 mil unidades, Ford consegue baixar o preço do seu modelo T para os 500 dólares. Desta maneira os lucros tornam-se fabulosos (CELLI, 2008). Em contrapartida, o novo sistema de produção em massa tinha feito aumentar o turnover do pessoal operário na ordem dos 50% ao mês. É então que Ford, no início de 1914, decide introduzir U$5,00 por dia de trabalho de oito horas (quando a média era U$ 2,34 por 9 horas de trabalho diário), além de um esquema de participação nos lucros como forma de resolução desses problemas ameçadores. Segundo Wood Jr (1992) a principal raiz do declinio da produção em massa foi a falta de visão de Ford de como gerenciar globalmente suas decisões a nao ser centralizado-as com um sistema de controle altamente burocratizado. Até 1941 Ford mantém um braço de ferro com os sindicatos e, em 1939, perde a supremacia no mercado norte-americano para a General Motors, que gerenciada por Sloan conseguiu maior participação de mercado com cinco variedades diferentes de automóveis e amenizou o efeito da burocratização e centralização das decisões divisionalizando com rígido sistema de controle a GM, criando ainda os departamentos de marketing e finanças. Mesmo com as inovações de Sloan na GM a partir de 1950 um novo cenario mundial de organização de sindicatos fortes e incertezas de demanda do mercado estagnam a industria automobilistica que com a crise do petroleo de 1970 e a ascenção da produção flexivel da Toyota Motors vem definitivamente colocar em revisão a produção em massa e requerer adaptação aos novos tempos e cenarios econômicos. Surgi então a crise sustentada no mecanicismo baseado na racionalidade funcional, mesmo tendo sido popularizado e sendo a chave do sucesso de muitas empresas durante longos anos, o mecanicismo começou a ser questionado enquanto formato organizacional eficiente devido as crises economicas e periodos de estagnação assim como pelas mudanças socioculturais ocorridas no século XX, diferentes sociedades como a japonesa e européia engajadas na industrialização redesenharam a forma Taylorista-Fordista de gerir a produção industrial e 3

4 inauguraram algumas variantes de sistemas produtivos como o SPT (Sistema Toyota de Produção) com a filosofia enxuta/flexivel e os neo-sistemas europeus como NUMMI e o SVP (Sistema Volvo de Produção ou Produção Sociotécnica). 3. A perspectiva de produção e trabalho no produção no Sistema Toyota de Produção (Enxuto) Na produção em massa o aspecto de que funcionários eram agentes produtivos com necessidades especiais que devem ser percebidas para otimizar desempenho no trabalho não era nada obvia (Wood Jr., 1992), dentro dessa perspectiva Mitzberg coloca que a burocracia mecânica do sistema de produção em massa só é eficiente em ambiente estáveis e executando tarefas simples, numa visita de Eiji Toyoda as instalações da Ford em Detroit em 1955 ele constatou bem essa realidade e juntamente com Ohno no Japão examinaram o momento histórico em que viviam levantando fatores como cultura, mão de obra e mercado doméstico pequeno que exigia grande variedade, constituindo elementos que não vingaria a produção em massa no Japão, logo surge para o mundo a manufatura flexível, alicerçando a Toyota como a empresa automobilística mais eficiente no mundo. A crise do petróleo de 1970 foi crucial para debilitar ainda mais as indústrias de produção em massa americana e européia, com essa mesma crise a Toyota foi buscar nos revendedores parcerias e estratégias para flexibilizar a produção via capitalização das necessidades do mercado consumidor e adaptação as mudanças tecnológicas da época. Os japoneses inovaram de montante a jusante na cadeia produtiva, fizeram alianças com fornecedores numa bem montada rede de suprimentos coisa nunca conseguida pelos produtores em massa, assim como alianças com redes de vendas aonde vinha a orientação de produção puxada pelo mercado por isso a sincronia e coordenação de informações deviam ser rigorosamente simétricas para que o processo de Just-in-time seja suave e nivele a produção reduzindo estoques intermediários e antecipando a ocorrência de falhas e problemas. A TRF (Troca rápida de ferramentas) foi à base para sustentação do JIT no modelo flexível da Toyota, com ele houve significativa redução do setup tanto para pequenos lotes heterogêneos quanto pra grandes lotes homogêneos. O novo sistema produtivo foi um marco na manufatura moderna, mas a forma com que o fator trabalho era utilizado mudou pouca coisa em relação à produção em massa como cita (SANTOS, 2003). Com a lean production, o trabalho de montagem continuou a ser especializado e parcelarizado, os postos de trabalho individualizados e os ciclos operatórios muito curtos (ou seja, com fortes constrangimentos de tempo). Isto era visto como uma vantagem em termos de aprendizagem. A rotação de tarefas era incentivada, sobretudo como forma de suprir eventuais falhas de mão-de-obra. Rotação e flexibilidade não significam, no entanto, enriquecimento de tarefas. O novo samurai é flexível e polivalente, mas luta sozinho. As regras do jogo, não estão sob seu controle. Gestão do tempo, nem pensar nisso. O método operatório bem como o ritmo de trabalho são-lhe impostos e são uniformes. (SANTOS, p.77 ) O turnover do pessoal no modelo japonês era um problema crônico assim como na produção em massa, sobretudo dos mais jovens que, tal como os suecos no final dos anos 60 e princípios de 70, dificilmente se identificavam com o trabalho taylorizado, isto é, individualizado, especializado, parcelarizado, penoso, repetitivo e monótono. Outro fator problemático era o elevado nível de stress no trabalho, em grande parte resultante do ritmo de produção e da sub-carga mental ligada à monotonia e repetividade das tarefas. Os seres 4

5 humanos que participam do sistema "enxuto" são empurrados para seus limites e aumentam, assustadoramente, os casos de hipertensão e de suicídio nas cidades japonesas, bem como a alta incidência de outros riscos profissionais, nomeadamente os de aspecto de doenças ocupacionais, em conseqüência das posturas corporais de elevado risco, exigidas pelo trabalho de montagem. Com o final da 2ª Guerra a Toyota para enfrentar a crise pela queda da demanda demitiu ¼ da sua força de trabalho, fato este que gerou enorme insatisfação e culminou numa crise institucional que levou a ao que conhecemos hoje de modelo japonês de trabalho com empregos vitalícios, participação nos lucros e promoção por critérios de tempo de serviço. Wood Jr. (1992) ainda chama atenção a um fator pouco mencionado quando falamos do sistema japonês de produção, baseado nos trabalhos de Kuniyasu Sakay (The feudal world japanese of manufacturing) e Bob King ( Hoshin Planning: The development aproach) o autor afirma que os grandes grupos industriais japoneses tem uma configuração piramidal, sendo a base constituída por milhares de pequenas empresas que emprega a grande parte da mão de obra e que sofre com a transferência de custos e margem de lucros mínimas, fatores que afetam a sustentabilidade econômica dessas empresas assim como o nível de satisfação de seus empregados, a queda relativa da devoção dos empregados dessas pequenas empresas é um exemplo que reflete esse esgotamento além de uma mudança sensível aos padrões comportamentais e culturais no trabalho. 4. A perspectiva de produção e trabalho no sistema Volvo de produção (Sociotécnico) A Volvo Company fundada em 1926 por Assar Gabrielsson e Gustaf Larson tinha como objetivo produzir veículos que fossem seguros, resistentes e adequados ao clima frio do país, somava-se a isso ainda, a falta de estradas adequadas ao trafego de veículos na Suécia. A Volvo voltou sua produção até 1970 apenas para o mercado interno sueco quando em 1974 adquiriu a DAF uma montadora holandesa, iniciando a internacionalização de mercado e produção (BONDARIK & PILATTI, 2007a). Wood Jr. (1992) destaca que a evolução produtiva da Volvo se deu guiada por um alto grau de experimentalismo com introduções gradativas de inovações tecnológicas e conceituais, nas plantas de Kalmar em 1974, Torslanda 1980/1981 e a mais revolucionaria de todas as plantas que foi Uddevala inaugurada em 1989, Moniz & Machado (2001) relata que a inovação foi resposta à crise com mão-de-obra que surgiu com a rejeição ao modelo fordista de trabalho especializado e parcelarizado que a companhia operava desde A primeira parte da inovação sociotécnica Volvista: Planta de Kalmar Em 1973, a Volvo inaugura em Kalmar na Suécia um pioneiro projeto Sociotécnico em sua nova unidade fabril automotiva, que possuia a meta de fabricar unidades por ano. Especificações como forma dos prédios, o layout de distribuição do pessoal, as condições de meio ambiente (temperatura, iluminação, ruídos, etc..), foram concebidos visando proporcionar uma organização das condições de trabalho da maneira mais otimizada possível em conjunto com o projeto de engenharia da instalação industrial (SANTOS, 2003). Bondarik & Pilatti (2007a) ressalta que Kalmar pode ser considerada como, provavelmente, o primeiro exemplo de uma planta para manufatura automobilística, onde a técnica é planejada às necessidades dos homens, em contraposto a prática até então praticada pelos sistemas de produção em massa e japonês, dando assim um passo decisivo na concepção de uma nova tecnologia para a organização do trabalho. 5

6 A fábrica foi inaugurada para operar com 25 equipes de trabalho, de 15 montadores cada equipe. Cada grupo trabalha independente, em uma área de trabalho reservada, se especializando numa parte do veículo. Cada montador tem a polivalência necessária para participar em qualquer etapa do processo da equipe, além de participar ativamente da elaboração dos planos de trabalho, dos esquemas de montagem, da distribuição do trabalho entre os componentes da equipe, assim como, se julgar necessário, propor modificações no ritmo de trabalho adotado e eleger seus supervisores em padrão democrático (BERGGREN,2003). A nível de prédio, a fábrica tem uma forma com quatro hexágonos interligados, agrupados a um centro comum, onde ficam os almoxarifados e estoques de peças. Cada hexágono é ocupado pôr um conjunto de equipes, sendo que a lateral do hexágono é envidraçada, para permitir uma iluminação natural o mais forte possível. O layout dentro do hexágono foi desenhado para permitir um ambiente de trabalho o mais agradável possível, como por exemplo, do ponto de vista acústico, foi elaborado um projeto que permitisse a comunicação sem precisar elevar a voz, com um nível máximo aceitável de 65 Decibéis. O espaço reservado para as pessoas é composto de um local de repouso e refeição, de um vestiário equipado com pias, duchas, sauna, banheiros, armários individuais (SANTOS, 2003). Além disso, um telefone está disponibilizado para as chamadas particulares de cada um. O sistema de movimentação de peças e subconjuntos, em Kalmar era feito por um sistema flexível (automated guided vehicles), sendo comandados pelos operadores, para movimentação tanto dentro de uma equipe como entre equipes e almoxarifados (MONIZ & MACHADO, 2001). As três grandes funções destes carrinhos eram: Abastecimento e fornecimento de componentes e conjuntos; Transporte de carrocerias e chassis; Serviam como plataforma de trabalho. Cada equipe tinha de fazer seu trabalho dentro de um tempo pré-determinado, porém, para evitar paradas e stress dos operários, entre as áreas foram formados pulmões de amortecimento, que eram dimensionados pelas próprias equipes, visando atender estes dois fatores. O procedimento de montagem tinha dois tipos: Clássico: As carrocerias teleguiadas permanecem em cada posto de trabalho o tempo necessário para realização da operação. Em Kalmar os operadores gerenciavam e decidiam este tempo e até mesmo permaneciam dentro do carrinho fazendo a operação enquanto o mesmo avançava. Semi-autônoma: As equipes dividiam-se em pequenos grupos de 03 ou 04 homens, cada sub-equipe elaborava o trabalho completo da zona desta equipe, permitindo trabalhar em várias carrocerias ao mesmo tempo. Todo este esforço inovador empreendido em Kalmar teve como resultado a queda do índice de turnover na época, a taxa de absenteísmo, amenização das dificuldades de recrutamento, inibição das greves reinantes características da historia industrial sueca, alem do aumento do tempo de ciclo de 4 minutos para meia hora. 6

7 4.2 A segunda parte da experiência sociotécnica Volvista: Planta de Uddewalla A nova planta da Volvo foi projetada para ser uma evolução da experiência em Kalmar, fazendo de Uddevalla um projeto antropocêntrico (Modelo centrado no homem ) (SANTOS, 2003). O governo forçou à empresa para que os sindicatos de trabalhadores fossem envolvidos com o desenvolvimento do projeto desde o seu início e a participação dos trabalhadores ocorreu inclusive na organização da produção. O objetivo do sindicato, além de garantir empregos, era inicialmente garantir a qualidade do trabalho a ser desenvolvido na nova planta. Segundo Bondarik & Pillati (2007b) na negociação e participação do sindicato junto ao projeto antropocêntrico de Uddewala os sindicato colocou quatro condições fundamentais para uma otimização da produção fabril: ciclo de trabalho com máximo de 20 minutos cada, ritmo de trabalho não fixados pela maquina, montagem estacionaria sem a presença de esteiras rolantes ou móveis e que o processo de montagem do veiculo não excederia 60% do tempo de trabalho, todas as condições foram executadas satisfatoriamente com exceção do padrão de 60% da carga de trabalho na montagem. As equipes participavam efetivamente na seleção e na formação de pessoal. O líder de cada grupo era eleito. Em Uddewalla, cada equipe auto dirigida, construía um carro completamente, dentro de uma área pré-estabelecida, permitindo, assim, a participação de todos em todas as etapas da montagem de um veículo. A organização do trabalho era guiada por grupos autodirigidos. Nas equipes de trabalho não existiam as tradicionais chefias diretas, sendo os próprios membros da equipe quem fazia a gestão da qualidade, dos custos, da manutenção, etc. Além disso, incentivava-se a polivalência. O objetivo era fazer rodar estas tarefas todos os meses (BONDARIK & PILLATI, 2007b). Em 1991 Uddevalla detinha a todos esses fatores de projeto de instalação e ergonomia voltado para atender necessidades do trabalho humano, logo resultaram no índice de qualidade mais alta das três fábricas suecas da Volvo. E depois de certa estagnação em 1990, a produtividade continuava a melhorar. De qualquer modo, esta experiência era considerada como importante para o desenvolvimento organizacional e o crescimento estratégico da Volvo que lutava então com problemas de produtividade e competitividade, se bem que esses problemas fossem comuns a outros fabricantes de automóveis, seus concorrentes (principalmente os europeus e os norte-americanos). Quando projetada a fábrica de Uddevalla tinha como objetivo ser tão rápida quanto às outras duas (em território sueco). Os melhores resultados em relação à mudança de séries ou de modelos sugeriam que os métodos de trabalho em Uddevalla eram mais vantajosos e racionais do que o trabalho em cadeia, na medida em que a produção era mais flexível e prestava-se melhor a mudanças técnicas e organizacionais, a flutuações do mercado, etc. Por outro lado, e uma vez que o futuro na indústria do automóvel apontava no sentido de serem cada vez mais freqüentes as variedades de modelos, e haver uma maior exigência do mercado em relação à novos modelos e à qualidade dos produtos, esperava-se que a forma de organização do trabalho em Uddevalla passasse a ser devidamente valorizada (SANTOS, 2003). O layout produtivo é construído com um armazém no centro da fabrica que distribui material para seis centros de produção totalmente independentes, com capacidade de produção de carros ao ano em um turno de trabalho normal, instalação que tinha configuração de centros de produção semelhantes à planta de Kalmar. A montagem é estacionaria e não com linha móvel como no sistema de produção em massa, eliminou-se esteiras, os ciclos de 7

8 trabalho possuem limite máximo de 20 minutos, as maquinas não podem fixar o ritmo de produção. O layout e forma organizacional e de produção em Uddevala buscava flexibilidade com alto grau de automação e informatização (SANTOS, 2003). A experiência sueca de construção (montagem) de um carro pôr inteiro, tendo pôr base os princípios sociotécnicos e as equipes autodirigidas tinham algumas vantagens em relação ao modelo convencional como, por exemplo, o japonês conforme representado na figura 1: Sistemas de Produção Fatores Eficência Convencinal Sociotécnico Tempo para o operador pegar e manusear as ferramentas e materiais mais o tempo necessário para controlar e ajustar o próprio trabalho Espaço em metros quadrados necessário para a montagem e um carro-ano ,6 0,4 Espaço em metros quadrados necessários para reajustamentos 0,2 0,1 Nº de máquinas e unidades de equipamentos mecanizados por unidade de produção 1,6 0,6 Nº de diferentes componentes existentes na fabrica de montagem Limite de aumento percentual da cadência individual Fonte: Adaptado Santos (2003) 15 Sem limites Figura 1: Vantagens do modelo de produção sociotécnico A planta no final de 1989 possui cerca de mil empregados e era dividida em três partes: oficina de materiais, de montagem e administração. Em cada um dos seis centros de montagem trabalhavam cerca de 80 a 100 operários divididos em grupos de 8 a 10 pessoas, todo o transporte de materiais é automatizado. Cada grupo possui todas as peças para montar três veículos simultaneamente, as competências que regem as tarefas a serem realizadas e a supervisão de todos os grupos é feita por um único gerente, 45 % da mão de obra era feminina (BERGGREN, 2003). A fábrica de Uddevalla (que era apenas de montagem, não de fabricação) tinha vantagens em termos de custo/benefício. Uma das suas vantagens era a flexibilidade: Lidava-se melhor com os reajustamentos da produção, o que foi testado quando, no verão de 1990, foi lançada uma nova série de carros; 8

9 Os custos de formação e de reajustamento técnico também eram menores do que nas outras duas fábricas (Torslanda e Kalmar). Em contrapartida, o ponto fraco da fábrica de Uddevalla era a sua produtividade menor (40 horas de trabalho/homem com a montagem de um veículo enquanto na NUMMI da Gm/Toyota levava-se 28 horas para execução), de fato em 1990 ainda levava mais tempo construir um carro em Uddevalla do que em Torslanda ou em Kalmar, para não falar de Gand outra fábrica da Volvo na Bélgica (SANTOS, 2003). A partir de então começa a falar-se de Volvísmo enquanto modelo de organização do trabalho alternativo ao Fordismo e Toyotismo na indústria automóvel. Esse modelo fazia parte da estratégia do grupo sueco para se afirmar internacionalmente como um pequeno construtor independente com prestígio. Kalmar e Uddewala tornam-se, assim, um símbolo das novas formas de organização do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente, o ponto de partida para a era do pós-fordismo, como relatam (GRAÇA 1992). 5. O sistema Volvo discutido do ponto de vista da organização do trabalho Shingo (1998) afirma que o sistema Volvo não foi além do sistema Ford como designa o subtitulo do livro de Perer Gyllenhmmar (Pessoas no trabalho: Ultrapassando o sistema Ford) e simplesmente compensou o que o sistema Ford negligenciou no campo das emoções humanas, uma afirmação um tanto quanto vaga pois dentro da função produção o fator trabalho não é apenas composto da emoção em si com o trabalho, mas da inter-relação de fatores psíquicos, físicos, ambientais. Shingo ainda descreve que a manufatura enxuta praticada na indústria automobilística do Japão trata os trabalhadores que compõem seu quadro como indivíduos do tipo Y segundo a classificação de Douglas Maccgregor da Teroria XY da Administração, a falta de recursos naturais do Japão segundo Shingo, obrigou a sociedade a enxergar o trabalhador japonês como único recurso que pode levar a prosperidade nacional, empregos vitalícios, sindicatos por empresas são medidas que segundo o autor incentivam o lado Y no trabalhador, o mesmo autor afirma que o sistema Volvo de produção representou a aceitação e concessão das características humanas do tipo X e não incentiva as características Y. O trabalhador do tipo X possui certas características como: indolente por natureza e trabalha tão quanto possível; é preguiçoso e portanto, precisa ser persuadido, premiado, punido e controlado para atender as necessidades das organizações; o trabalhador não tem ambição, não aceita responsabilidades, prefere ser comandado e escolhe o método mais seguro entre todos os métodos disponíveis (SHINGO, 1998). O trabalhador do tipo Y possui as seguintes características: É natural utilizar mente e corpo no trabalho; os mesmos trabalham voluntariamente tendo em vista um objetivo; os trabalhadores trabalham mediante um pagamento apropriado; possuem responsabilidades em condições aceitáveis; possuem habilidades para resolver problemas (SHINGO, 1998). Segundo a teoria XY, as características da teoria X e da teoria Y coexistem em todos os seres humanos, Shingo (1998) afirma que trabalhadores da Europa e América são tratados como pessoas do tipo X, e no Japão como tipo Y. A principio não pode-se dizer com convicção que o sistema Volvo é conveniente e incentivador de pessoas do tipo X, nem que deixa de incentivar as características Y dos trabalhadores, numa análise genérica o programa de trabalho da Volvo contempla o incentivo de praticamente todas as características Y, na medida que a Volvo montou um programa com eliminação de alguns esforços dispendidos e incentivo de comprometimento e trabalho em 9

10 grupo perdeu em produtividade, e a literatura japonesa usa certas desvantagens competitivas como a queda na produtividade que surgiram com a produção sociotécnica para diminuir sua importância enquanto evolução em sistema produtivo e elevar o a sociedade e sistema japonês como um modelo mais eficaz de pessoas e produção, a eficácia produtiva alcançada durante o século XX pelas empresas japonesas é inegável, mas aspectos de alto índice de suicídio e descontrole psicológico são algumas dos efeitos colaterais do sistema enxuto que possibilita a geração de indústrias excepcionalmente competitivas mas, ao mesmo tempo, exige muito de toda a sociedade em todos os setores. Ainda nessa perspectiva de validação do sistema Volvo como uma das maiores evoluções nos paradigmas da organização do trabalho na era industrial o MIT sob a liderança de Johnes P. Womack lança uma série de trabalhos sobre a produção enxuta (lean production) popularizando o conceito de produção flexível/ puxada para o mundo industrial ocidental, influenciando decisivamente a orientação de produção das empresas, logo a critica ao sistema sociotécnico foi rapidamente exposto nos trabalhos do mentores lean, Womack autor da obra A maquina que mudou o mundo um dos livros específicos em manufatura automotiva mais comentados na atualidade, declarou que o sistema Volvo era o Dead Horse da industria automobilística, ou seja, apenas um cavalo morto, uma experiência fracassada que refletiu a falta de competitividade pela falta de produtividade em padrões com seus maiores concorrentes, talvez Womack estaria em parte certo com sua afirmação quando por motivos de orientação e fusão fracassada com a Renault a Volvo fechou as fabricas de Kalmar e Uddewala. O acordo de fusão com a Renault, anunciado em 1993, acabou por fracassar. Houve então mudanças de orientação estratégica no grupo Volvo com recentragem nas actividades de base (core business), prioridade aos interesses dos acionistas e fim das experiências de reorganização do trabalho, cessando a consolidação da produção sociotécnica no grupo e o possível kaizen em sua trajetória como sistema produtivo, mas a afirmação de Womack do Dead Horse num ponto de vista global é errônea no sentido de que a experiência de Kalmar e Uddewala não fracassou em termos de inovação, aprendizagem e evolução de paradigmas técnicos, trabalhistas/produtivos, isso pode ser comprovado pela orientação das plantas da Toyota no oriente as chamadas worker friendly plantas, os próprios japoneses aproveitaram algumas das lições das intervenções sociotécnicas na Suécia. Pelo menos, foram obrigados a ter em conta aspectos do ambiente psicossocial de trabalho e problemas de natureza ergonómica completamente ignorados ou escamoteados até meados da década de 1980 e inovaram suas plantas que mesmo em menor grau levavam o fator trabalho humano no projeto de engenharia e produção. 6. O surgimento do trabalhador reflexivo no sistema Volvo de produção A evolução do homem enquanto sujeito da criação de um produto e parte componente da produção passou por varias transformações na industria automotiva mundial desde a sua criação, visto com diferentes maneiras de integração com a produção foi identificado como homem Operacinal no sistema de produção em massa, Homem Reativo no sistema de produção enxuta e Homem reflexivo no sistema de produção sociotécnico, homem é o mesmo que trabalhador ou uma unidade de força de trabalho. O Homem operacional caracteristico do sistema mecanicista e burocratico da produção em massa tem sido considerado ao longo do século XX e em especial nas plantas da Ford como um recurso organizacional a ser maximizado em termos de produto físico mensurável. De fato, as implicações desse modelo de homem para o formato organizacional podem ser 10

11 descritas como: um método autoritário de alocação de recursos, no qual o trabalhador é visto como um ser passivo que deve ser programado por especialistas para atuar dentro da organização; uma concepção de treinamento como uma técnica destinada a programar o indivíduo aos imperativos da maximização da produção; a visão de que o homem é calculista, motivado por recompensas materiais e econômicas e, enquanto trabalhador, um ser psicologicamente isolado e independente de outros indivíduos; a crença de que a administração e a teoria administrativa são imparciais, isentas ou neutras; uma indiferença sistemática às premissas éticas e de valor do ambiente externo; o ponto de vista de que questões de liberdade pessoal são estranhas ao padrão organizacional; a convicção de que o trabalho é essencialmente um adiamento da satisfação (RAMOS, 2001). Já o sistema de produção enxuta era composto de um ambiente e projeto de trabalho que concebia o homem como um ser mais complexo do que supunham os idealizadores da produção em massa com seu Homem Operacional, este sistema que tem como simbolo experimental o Sistema Toyota de Produção condicionava a existência de um Homem Reativo dentro de uma organização formatada como organismo vivo onde a sobrevivencia é o objetivo central, compreensaão entre relaçao da organização e o meio, impreende uma busca de harmonia entre estratégia, estrutura, tecnologia e as dimensões humanas (BONDARAKI & PILLATI, 2007a). O trabalhador criado nesse sistema produtivo era concebido com uma visão mais sofisticada sobre a natureza da motivação humana; as chefias não negligenciavam o ambiente social externo da organização e, por isso, definiam a organização como um sistema social aberto; e não desconsideravam o papel desempenhado por valores, sentimentos e atitudes sobre o processo de produção. Embora os japoneses estivessem aparentemente mais preocupados com os trabalhadores e conhecessem melhor suas motivações, os objetivos que buscavam não haviam realmente mudado. Para despertar reações positivas em favor das metas da empresa concebiam o trabalhador como um ser reativo, seu objetivo principal era ajustar os indivíduos aos contextos de trabalho, e não ao seu crescimento individual. O resultado final da utilização maciça de relações humanas era a inserção total do indivíduo na organização transformadoo no homem organizacional com visão global do processo, mas decisão limitada (RAMOS, 2001). O modelo mecanicista (Fordista) concebia a organização como um conjunto de partes ligadas por uma rede de comando e controle, o modelo organico (enxuto) concebia a organização através dos conceitos de integração ao ambiente, flexibilidade, estrutura matricial e motivação, mas nenhum modelo ou sistema supera em termos evolutivos o sistema de organização como cerébro onde a organização aprende e processa novas técnicas e informações constatemente (WOOD JR., 1992). Surge então no sistema sociotécnico de produção da Volvo Company o ultimo tipo de homem criado nos sitemas produtivos modernos -o Homem reflexivo- este homem é caracterizado em uma organização do tipo cerebro, possui uma consciência ou capacidade crítica-analítica bastante desenvolvida em relação a sua existência e aos fatores relacionados, possui poder de voto, é sujeito ativo no processo de produção a partir do momento que tem voz sobre as decisões de seu grupo e é polivalente em varias funções, o homem reflexivo é informado, possui bom nível de educação e alto poder de aprendizado, resultando em crescimento individual. O aprendizado-do- aprendizado é o mecanismo que possibilita que o excesso de flexibilidade desse sistema o leve ao caos, o objetivo é dar a organização o máximo de flexibilidade e capacidade de inovação, dando possibilidade de sustentabilidade da sonhada e não impossível organização inteligente. 11

12 Sustentado no crescimento e aprendizagem individual surge o crescimento organizacional na produção sociotécnica, os conceitos de single loop (aprendizado) e double loop (apredizadodo-aprendizado) são a filosofia para tornar as organizações mais inteligentes com quatro princípios elementares: capacidade de sentir ou monitorar o ambiente, relacionamento de informações colhidas com normas pré-definidas, detecção das variações, inicio da correção (WOOD JR, 1992). 7. Conclusões A concepção de diferentes tipos de trabalhadores nos diferentes sistemas produtivos e organizacionais nos leva a compreensao de qual a importancia e a dimensão das inovações do sistema Volvo de produção, deixando claro que a experiencia sociotécnica foi efetivamente positiva, e que resultados mais sólidos seriam explicitos com a melhoria continua da chamada fábrica do futuro O sistema Volvo equacionou em partes mas com resultados nunca vistos antes o problema da organização do trabalho que era latente desde os primordios da manufatura automobilistica, ou seja, de aproveitamento das potencialidades da tecnologia e das capacidades humanas (GRAÇA, 2002). Como afirma Bondaraki & Pillati (2007a) os principios produtivos adotados na produção sociotecnica da Volvo estavam além de seu tempo, mesmo com o fechamentos das fabricas a experiencia serviu de modelo para diversas outras no mundo como os projetos das worker frienfly plants abertas em 1992 pela Nissan e Toyota com caracteristicas de influencia sóciotecnica, isso foi um claro resultado da rejeição imediata ao trabalho especializado que essas empresas enfrentaram na Europa quando instalaram as chamadas transplants que eram plantas automotivas de empresas japonesas de produção enxuta em operação no continente europeu. O fechamento das fábricas de Kalmar e Uddevalla nao significou a morte do sistema Volvo de Produção que foi concebido nas plantas de Kalmar e Uddewalla, significou o êxito de um sistema que projeta sua produção conforme a necessidade e enriquecimento do trabalho humano, numa perspectiva de dotar a organização de inteligencia e aprendizado sustentando a melhoria continua. O trabalhador reflexivo mais do que o resultado de um projeto voltado as necessidades humanas representou a validação de que foi positivo os projetos de produção sociotécnica e que a fábrica do futuro pode existir e que para isso é necessario novas experiências que otimizem e conciliem produtividade/flexibilidade com vistas à satisfação do trabalho humano. Referências BERGGREN, C. Volvo Uddevalla a dead horse or a car dealer's dream? An evaluation of the economic performance of Volvo's Unique Assembly Plant In: Actes du GERPISA N 9, 2003, pp Disponível em < fr/labos/gerpisa/actes/9/9-5.pdf > Acesso em 06 de Maio de BONDARIK, R. & PILATTI, L. A. Implantação da fábrica em Uddewalla: o modelo Volvo de produção industrial. Programa de Empreendedorismo e Inovação. Anais Disponível em < > acesso em 10/05/2009a. BONDARIK, R.; PILATTI, L. A. Os modelos de homem de Alberto Guerreiro Ramos e os paradigmas produtivos do século XX. In: Anais do Congresso Internacional de Administração ADM-2007: "Gestão Estratégica para o Desenvolvimento Sustentável", Ponta Grossa, Editora UEPG, p. Disponível em < > Acesso em 23 Abril de 2009b. 12

13 CELLI, C. G. Mapeamento de variáveis para um modelo conceitual de melhoria do gerenciamento de mudanças em pequenas empresas de engenharia. Tese de mestrado. Departamento de Engenharia de Produção, PUC PR GRAÇA, L. As novas formas de organização do trabalho. Lisboa: Disciplina de Sociologia da Saúde / Disciplina de Psicossociologia do Trabalho e das Organizações de Saúde. Grupo de Disciplinas de Ciências Sociais em Saúde. Escola Nacional de Saúde Pública. Universidade Nova de Lisboa (Textos, T 707), MONIZ, A. & MACHADO, T. Novos Modelos de Produção na Indústria Automóvel: Algumas Interrogações. IX Encontro SIOT, Lisboa, Fundação Calouste Gulbenkian, Março RAMOS, A. G. Modelos de homem e teoria administrativa. puc-pr/mestrado em administração/série monográfica. Caderno de ciências sociais aplicadas, n 3. dez de Curitiba- PR. SANTOS, C. A. Produção Enxuta: uma proposta de método para a introdução em uma empresa multinacional instalada no Brasil. Dissertação de Mestrado, Universidade Federal do Paraná SHINGO, S. Sistema Toyota de produção: Do ponto de vista da Engenharia de Produção. Bookman, Porto Alegre, WOMACK, J. P. et. al. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 4 ed., 1992 (edição norteamericana de 1990). WOOD JR., T. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: os caminhos da indústria em busca do tempo perdido. Revista de Administração de Empresas, vol. 4, no 32,