Projeto s. GESTÃO PMI News Ano 2 N 5 São Paulo Maio/Junho de 2004

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1 W Projeto s GESTÃO PMI News Ano 2 N 5 São Paulo Maio/Junho de 2004 BS Gerenciamento Editorial Prezados colegas, Nesta 5.a edição da Gestão PMI News temos os artigos : - Engenharia Civil e Engenharia de Software: Porque é tão diferente fechar o escopo?, agregando considerações na comparação entre a Engenharia Civil e a Engenharia de Software. - A Negociação Como Ferramenta do Gerente de Projetos, que explora uma habilidade gerencial tão importante do Gerente de Projetos. - Desmistificando o PMO Project Management Office, que embasa conceitos do escritório de projetos e traz uma enriquecedora pesquisa/entrevista com os profissionais executivos Paul Dinsmore, Wilson Ramos, André Onofre e Ana Cláudia Baumotte. Abraços, Augusto Camargos, PMP. Gestão PMI News Ano 2 No /19

2 Índice Remissivo EDITORIAL... 1 ENGENHARIA CIVIL E ENGENHARIA DE SOFTWARE: PORQUE É TÃO DIFERENTE FECHAR O ESCOPO?... 3 A NEGOCIAÇÃO COMO FERRAMENTA DO GERENTE DE PROJETOS INTRODUÇÃO NEGOCIAÇÃO BASEADA EM POSIÇÕES NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS Como se proteger em uma negociação CONCLUSÃO... 8 DESMISTIFICANDO O PMO - PROJECT MANAGEMENT OFFICE TIPOS DE PMO, FUNÇÕES, POSIÇÕES E PAPÉIS POSSÍVEIS O QUE PENSAM 4 PROFISSIONAIS DA ÁREA A RESPEITO DO ASSUNTO ALGUMAS CONCLUSÕES Gestão PMI News Ano 2 No /19

3 Engenharia Civil e Engenharia de Software: Porque é tão diferente fechar o escopo? Enock Godoy de Souza, MSc Existem vários artigos, inclusive alguns publicados neste periódico, como por exemplo Camargos (2003b) e Celestino (2004), que enfatizaram as semelhanças entre a Engenharia de Software e a Engenharia Civil e explicitaram aquilo que consideram uma diferença crucial: sua maturidade. Este artigo não busca de maneira alguma contrapor as idéias apresentadas pelos colegas, mas adicionar novos fatores, alguns deles até mais relevantes que a maturidade. Esses fatores, no meu entendimento, correspondem aos problemas mais críticos relacionados ao fechamento do escopo. O primeiro fator que gostaria de destacar é a menor tangibilidade do produto da Engenharia de Software. Devido à maturidade da Engenharia Civil, é muito mais fácil visualizar uma casa a partir da planta do que um sistema a partir dos seus diagramas de classes e de casos de uso. Na Engenharia Civil, na eventual dificuldade de visualizar o produto final, uma técnica muito útil é a construção de maquetes. Na Engenharia de Software, nossa maquete pode ser um protótipo descartável (throw away), ou mesmo um protótipo evolutivo. Vale ressaltar que essas maquetes da Engenharia de Software podem ser muito úteis no sentido de potencializar a conscientização do usuário a respeito do que o sistema deve fazer (Avgerou et al., 1998), adiantando a estabilidade do escopo contratado. Autores como Avgerou et al. (1998) e Ciborra (1993), da London School of Economics and Political Science, enfatizam o papel cognitivo da utilização de sistemas de informação. Em outras palavras, a utilização de sistemas de informação é um processo de aprendizado e, consequentemente, é natural esperar que pessoas criativas desenvolvam novas idéias a partir de um processo de aprendizado. Isso acontece também na área da Engenharia Civil, e o reflexo disso são ampliações nas casas, reformas etc. O problema, no caso da Engenharia de Software, é que isso acontece de uma forma muito mais dinâmica. Além disso, principalmente aos olhos dos usuários e também na visão de alguns profissionais de sistemas, colocar um if a mais no programa parece algo banal (Camargos, 2003a). Neste caso, a recomendação feita por Camargos (2003a) continua sendo o remédio mais eficaz: conscientização, negociação e detalhamento. Gestão PMI News Ano 2 No /19

4 O importante é que, mesmo tendo a intenção de manter o escopo o mais estável possível, não podemos restringir a capacidade criativa do usuário e, consequentemente, a inovação que essa criatividade poderia e precisaria trazer. No fundo, precisamos de alguma forma gerenciar a capacidade criativa dos usuários. Afinal, não é à toa que o PMBOK (PMI, 2000) possui uma área de conhecimento chamada Gerenciamento do Escopo e não Engessamento do Escopo. Sobre o autor Enock Godoy de Souza é formado em Ciência da Computação pela USP, pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP/FGV, Mestrado em Gerenciamento de Sistemas de Informação pela London School of Economics and Political Science (LSE) e atua como líder de projetos em TI na área financeira em São Paulo. O autor é afiliado à AIS (Association for Information Systems) e à ACM (Association for Computing Machinery). Gestão PMI News Ano 2 No /19

5 Referências Bibliográficas Avgerou, C, Cornford, T (1998) Developing Information Systems: Concepts, Issues and Practice. MacMillan Press Ltd: London. Camargos A A B (2003 a ) Fechamento do Escopo em TI: Árdua Missão, Gestão PMI News, Vol. Ano I, No. 2: 3-4. Camargos, A A B (2003b) Gestão de Projetos, Engenharia de Software E Engenharia Civil: Alguma Semelhança?, Gestão PMI News, Vol. Ano I, No. 1: 3-4. Celestino, P P (2004) Projetos de Software: Em que Ponto da História Estamos?, Gestão PMI News, Vol. Ano II, No. 4: 5-6. Ciborra, C U (1993) Teams, Markets and Systems: Business Innovation and Information Technology, Cambridge University Press: Cambridge, UK. Project Management Institute (2000) A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Sylva, North Carolina, USA. Gestão PMI News Ano 2 No /19

6 A Negociação como Ferramenta do Gerente de Projetos Augusto Camargos, PMP 1. Introdução A negociação é um processo presente desde a forma mais corriqueira até a forma mais estratégica na vida de qualquer ser humano e dentro das organizações. Querendo ou não estamos continuamente num processo de negociação que, dependendo da forma que for conduzido, pode resultar em acordos efetivos e positivos ou custar até mesmo nosso emprego ou relacionamentos. Em gerenciamento de projetos não poderia ser diferente. Faz parte do papel e da missão do gerente viabilizar o sucesso do projeto desde sua concepção, planejamento, execução, controle e encerramento usando para isso muita negociação junto à todos os stakeholders. Seja negociando prioridades com o patrocinador, contratos e metas com os fornecedores e sub-contratados, prioridades e alterações com o cliente, recursos com o gerente funcional, prioridades com as várias áreas da organização e uma infinidade de outras ações que passam por esta disciplina. Entende-se a negociação como um meio para se resolver disputas ou conflitos. Existe a arte e a ciência da negociação. A arte inclui as habilidades interpessoais que visam convencer ou ser convencido, fazer manobras de barganha e discernimento para saber quando usar a opção correta. A ciência é pautada na análise sistemática para resolver o problema. A forma mais comum de se conduzir uma negociação é a negociação baseada nas posições e a forma mais eficiente e sensata é a negociação baseada em princípios. 2. Negociação baseada em Posições A negociação baseada em posições é a forma mais intuitiva de se conduzir uma negociação. Este tipo de negociação tem as faces afável ou áspera, ou seja, ou se é áspero e tenta-se vencer a qualquer custo, derrotando o outro lado e tirando o máximo ou se aceita a pressão buscando o consenso e até fechando um acordo desvantajoso em prol do não confronto. Quando se vai a um mercado e tenta-se comprar um produto qualquer pelo menor preço usualmente usa-se a negociação baseada em posição, na qual o comprador quer pagar Gestão PMI News Ano 2 No /19

7 10 o produto anunciado por 80 e então se estabelece uma disputa cansativa, muitas vezes demorada e nem sempre eficiente entre comprador e vendedor. 3. Negociação baseada em Princípios A negociação baseada em princípios ou méritos visa decidir as questões a partir de seus méritos, não centrado nas disposições das partes. Busca o benefício mútuo. Resolver os conflitos com base em padrões justos e obter o que é de direito agindo com decência. Este tipo de negociação provê acordos sensatos mais eficientes e amigáveis (aprimora ou mantém o relacionamento entre as partes). A negociação por princípios tem quatro pilares: Pessoas: Separe as pessoas dos problemas. Interesses: Concentre-se nos interesses e não nas posições. Opções: Crie alternativas com benefícios mútuos - relação ganha-ganha. Critérios/Padrões: Resultado baseado em padrões ou critérios justos e aceitos. Em contraposição à negociação por posições na negociação por princípios tem-se solucionadores de problemas, afabilidade entre as pessoas e aspereza com o problema, desvendamento dos interesses, procura por opções mutuamente atrativas, estabelecimento de critérios objetivos que sirvam de base para resolução de impasses e postura racional e aberta. Dentro de uma negociação identificam-se três grandes momentos dentro dos quais os quatro princípios são muito importantes: Análise: Fase de diagnóstico da situação. É o momento de se obter a informação, organizá-la e ponderar. É o momento ainda de identificar os interesses, opções e critérios. Planejamento: Fase onde surgem às idéias e decisões, definições e priorizações. Discussão: Fase na qual as partes se comunicam para chegar a um acordo. Tenta-se estabelecer uma compreensão dos interesses do outro, gerar opções mutuamente vantajosas e concordar com os padrões que embasarão as conversações. Gestão PMI News Ano 2 No /19

8 1.1. Como se proteger em uma negociação A forma mais comum de se proteger é se estabelecer um piso mínimo, ou seja, quando se é o comprador o piso mínimo é o maior valor para a compra e quando se é o vendedor o piso mínimo é o menor valor para a venda. Se por um lado o piso mínimo ajuda no processo decisório e a não ceder a pressões por outro lado limita a criação de soluções criativas. A alternativa à adoção de um piso mínimo é a criação da MAANA (melhor alternativa à negociação de um acordo) ou BATNA (best alternative to a negotiated agreement). A MAANA é a alternativa que se tem no caso de não fechar o acordo ou ter-se um cenário não muito favorável que não seja compensatório o suficiente. Este mecanismo dá poder e flexibilidade ao negociador e cria padrões ou cenários alternativos que ajudarão a refletir quando o acordo não vale a pena ser fechado. Como fator de segurança adicional além da MAANA pode-se ter um cordão de isolamento que seria um limite que dispararia uma ação. Por exemplo, o chefe delega o poder de compra ao funcionário, mas, se o preço ultrapassar um certo teto, o funcionário deve acionar o chefe para troca de idéias. 4. Conclusão Parte do sucesso do projeto está na habilidade do gerente de projetos em resolver problemas e conflitos na organização. A negociação baseada em princípios que visa o fechamento de acordos sensatos, eficientes e amigáveis mostra-se uma poderosa ferramenta neste desafio. Gestão PMI News Ano 2 No /19

9 Sobre o autor Antonio Augusto Camargos é formado em Computação pela UFSCar, pós-graduado em Marketing pela ESPM e Certificado no PMI (Project Management Institute) como PMP. Atua como Gerente de Projetos em TI na área financeira, como Palestrante, Instrutor do Curso Preparatório de Certificação PMP da Dinsmore Associates e Professor do Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da FIAP (Faculdade de Informática e Administração Paulista). Referências Bibliográficas PMBOK Guide 2000 Edition Fischer, Roger; Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In/Roger Fischer, Willian Ury & Bruce Patton Raiffa, Howard; The Art and Science of Negotiation : How to Resolve Conflicts and Get the Best out of Bargaining Gestão PMI News Ano 2 No /19

10 Desmistificando o PMO - Project Management Office Laury Oliveira do Amaral O PMO Project Management Office, ou Escritório de Projetos, é um dos melhores caminhos para garantir que seus projetos sejam concluídos com sucesso. O assunto vem sendo amplamente discutido em seminários e simpósios de Gerenciamento de Projetos, com muitos defensores e, ao mesmo tempo, com muitos críticos. A reportagem Destination: Competitive Advantage, publicada na edição de Agosto de 2003 da revista PM Network (p.28-36), aponta o Project Management Office (PMO) como uma saída para a manutenção da competitividade das organizações atuais. Quatro executivos (Andrew Christie, executive program manager da NCR Ltd; Steve Nickels, IT Program Management Office Manager da HP s Enterprise Systems Group in Europe, Middle East and África; Kasturirangan Rajagopalan, vice-president da Covansys Private Ltd., Chennai, Índia; Jaime Vasquez, Project manager da Copa Airlines, Panamá City, Republic of Panamá), discutem a próxima onda dos project management offices e sua contribuição para as empresas. Laury Oliveira do Amaral, Coordenador de Treinamento da Dinsmore Associates, fez perguntas semelhantes para quatro executivos brasileiros: Paul Campbell Dinsmore, autor do livro Creating the Project Office; Wilson Ramos, Consultor do Project Office da Petrobras - UN-RIO; André Onofre, Gerente de Projetos da Nortel Networks; Ana Cláudia Baumotte, Consultora do Project Office da Petrobras US-SUB. 1. Tipos de PMO, Funções, Posições e Papéis Possíveis De acordo com suas atribuições, mas principalmente, dependendo do tipo de organização na qual se implementa, pode-se distinguir até 4 tipos de PMO: Projeto Autônomo, Project Support Office, Enterprise Project Support Office (ou Program Office) e Virtual Project Management Office. O PMO estruturado como Projeto Autônomo é um escritório de projetos, separado das operações da empresa, destinado ao gerenciamento de um projeto ou programa Gestão PMI News Ano 2 No /19

11 específico. Nesse caso, tem total responsabilidade sobre os resultados deste projeto/programa. Pode ser implantado em organizações funcionais ou matriciais fracas. O Project Support Office, fazendo parte de um determinado departamento da organização, apóia diversos projetos simultaneamente. Suas principais funções são: fornecer suporte, ferramentas e serviços de planejamento, determinar padrões de prazos, custos e qualidade para os projetos, fornecer recursos técnicos e determinar metodologia de gerenciamento de projetos, além de determinar as interfaces entre o projeto e as demais áreas da organização. O Project Support Office é considerado um centro de competência em projetos. O Enterprise Project Support Office ou Program Office atua corporativamente na organização, gerenciando os projetos de forma estratégica. Suas principais funções são o planejamento estratégico dos projetos, o gerenciamento dos projetos corporativos e interdepartamentais, a gestão do conhecimento empresarial em projetos, além de representar a interface entre os envolvidos no projeto. O Enterprise Project Support Office é considerado um centro de excelência em projetos. O Virtual Project Management Office (VPMO) é um escritório de projeto que funciona virtualmente, sem nenhum espaço físico determinado, permitindo que distribua os seus trabalhos pelo time, integrando os resultados. Para isso, deve contar com uma forte infraestrutura de tecnologia e informática. O VPMO busca centralizar as informações, sendo um centro de apoio aos times de projeto, oferecendo um ambiente (virtual) de discussões (interna e externamente com o cliente). 2. O que pensam 4 profissionais da área a respeito do assunto I - Especificamente, como deve funcionar um PMO no sentido de aumentar as taxas de sucesso dos projetos? Sua empresa (ou a empresa em que você trabalha/trabalhou) seria tão bem sucedida sem a existência de um PMO? Paul Dinsmore: O PMO deve ter função de organizar, planejar, administrar recursos, controlar múltiplos projetos na empresa. Certamente o PMO (virtual) na nossa empresa contribui para aumentar nossa eficácia. Wilson Ramos: Nunca teremos uma solução única para todos os problemas. Para a definição da estrutura de PMO a ser aplicada nas Empresas. Deveremos, antes de tudo, levantar o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos e a facilidade de Gestão PMI News Ano 2 No /19

12 intercâmbio de informações entre os departamentos envolvidos com a implantação de Projetos. Desde as soluções de formador de processos e procedimentos até assumir toda a responsabilidade pelos resultados dos projetos das Empresas, há muito espaço para a participação do PMO. A maior dificuldade está em se avaliar a quanto uma estrutura de PMO está de fato contribuindo para o sucesso dos negócios, principalmente porque o contexto em que os projetos se desenvolvem está em constante mudança e nunca poderíamos avaliar como seria, caso não tivéssemos optado por uma alternativa. O fato concreto é que a maioria das organizações que implementou PMO s continua tendo sucesso nos negócios. André Onofre: O PMO deve funcionar como suporte para os Gerentes de Projeto de acordo com as definições da própria corporação (na geração de relatório, cronogramas, etc.). Em alguns casos o PMO pode ser até responsável diretamente pelo projeto. Com o suporte metodológico de GP que o PMO provê, a taxa de sucesso dos projetos deve aumentar. A empresa em que trabalho não possui um PMO, mas já existiu um no passado, que dava suporte aos Gerentes de Projeto na geração de relatórios e suporte geral. Ana Cláudia Baumotte: Na empresa (mais especificamente na área) em que estou atualmente trabalhando, o PMO tem um papel fundamental no que tange ao planejamento, acompanhamento e controle dos projetos gerenciados pela área, no intuito de garantir o sucesso dos mesmos e agregar valor para organização. Nem sempre, os profissionais com expertise técnico dão a devida importância ao gerenciamento do projeto, no mais amplo e completo sentido da palavra. Simplesmente saem executando e têm tudo em suas mentes. É aí que o PMO se encaixa como uma luva. Trata-se de uma vitória a cada dia, no sentido de vender a idéia do gerenciamento para esses profissionais e fazer com que percebam os benefícios de uma estrutura como essa. Na verdade, qualquer mudança só é aceita, quando se percebe seus benefícios. II - Você vê o PMO como direcionador dos projetos ou como uma ferramenta no nível executivo para priorizar um portfolio de projetos? Paul Dinsmore: Vejo o PMO na nossa empresa como impulsionador e controlador de projetos múltiplos. Gestão PMI News Ano 2 No /19

13 Wilson Ramos: Dentro das alternativas possíveis, creio que a que melhor se aplica é a participação na uniformização de processos, definição e adequação de ferramentas para gestão dos projetos e como suporte executivo para dar visibilidade aos resultados do portfolio de projetos da Empresa. André Onofre: Vejo o PMO como um direcionador dos projetos, no sentido de direcionar os métodos estados da arte em Gerenciamento de Projetos para os Projetos que ocorrem na empresa. Ana Cláudia Baumotte: No meu caso, o PMO está mais direcionado para o nível tático / operacional. Atuamos como uma estrutura de suporte aos gerentes / coordenadores de projetos. Estamos focados no planejamento, acompanhamento e controle dos projetos, além de estarmos criando padrões e procedimentos que dêem o apoio necessário ao gerenciamento. III - Quão autônomo deveria ser um PMO? Quanta autoridade, responsabilidade e acountabilidade deveriam os membros do PMO ter a fim de garantir o sucesso dos projetos? Paul Dinsmore: O PMO sempre deverá trabalhara de forma facilitadora, e não de maneira funcional. Sua função é a de ajudar a fazer acontecer, mas de modo geral a responsabilidade pelo sucesso reside nas áreas. Wilson Ramos: Como elemento normatizador de processos e padrões, é fundamental que a equipe do PMO seja reconhecida pelos envolvidos nos projetos e tenha a prerrogativa de exigir a aplicação dos padrões estabelecidos. A abertura de projetos e sua inclusão no portfólio da Empresa devem ter obrigatoriamente, a participação do PMO até como controle da liberação de verbas para a execução dos projetos. Na maioria dos casos, a responsabilidade pela execução dos Projetos e por seus resultados deve ficar com as áreas / departamentos responsáveis pela implementação, aproveitando, assim, o conhecimento e experiência dos profissionais destas áreas e agregando, ou adequando, métodos de trabalho para maximizar o sucesso dos projetos. André Onofre: Vai variar muito de acordo com as políticas organizacionais e da própria estrutura organizacional. Acredito que há casos de sucesso tanto quando o PMO é totalmente accountable pelo projeto quanto quando é facilitador e estrutura de suporte. Ana Cláudia Baumotte: Por se tratar de um PMO terceirizado, não temos acountabilidade pelos projetos. Na verdade, como dito anteriormente, atuamos como Gestão PMI News Ano 2 No /19

14 uma estrutura de suporte aos gerentes de projetos. Temos, sim, cada vez mais, sido vistos como referência para assuntos ligados ao gerenciamento dos projetos. IV - Qual a importância do seu PMO no gerenciamento da mudança e busca pelas melhores práticas? Como pode um PMO avançar em termos de objetivos estratégicos? O PMO tem função básica na melhoria de práticas. Em relação a objetivos estratégicos, o PMO pode ser o veiculo para assegurar que cada um dos objetivos se torne real? Paul Dinsmore: O PMO tem função básica na melhoria de práticas. Em relação a objetivos estratégicos, o PMO pode ser o veiculo para asseguar que cada um dos objetivos se torne real. Wilson Ramos: Em termos dos objetivos estratégicos, a administração do portfólio de projetos, ajuda muito o alinhamento dos projetos com os Balance Score Cards definidos pela Empresa, obrigando que todos os projetos tenham de fato, um objetivo na estratégia global da Empresa. Para o gerenciamento de mudanças, a participação do PMO tem grande aplicabilidade pela possibilidade de definição de padrões a serem definidos para uso por toda a Empresa, com a preocupação de dar a todos os envolvidos uma visão de impacto das mudanças propostas. Um bom mecanismo de identificação de mudanças, bem como, um sistema ágil de comunicação para os envolvidos, pode dar à Empresa maior agilidade de reação e de adaptação a novas situações. André Onofre: A empresa que trabalho não possui um PMO, mas já existiu um no passado que dava suporte aos Gerentes de Projeto na geração de relatórios e suporte geral. O PMO pode avançar em termos de objetivos estratégicos estando engajado nas metas traçadas pela Alta Administração. O papel do PMO neste caso será fornecer as ferramentas e métodos necessários aos Gerentes de Projetos para auxiliá-los a atingir as metas que estarão alinhadas aos objetivos estratégicos. Ana Cláudia Baumotte: O PMO atua como um grande fomentador e disseminador da cultura de gerenciamento de projetos. Alinhando o gerenciamento dos projetos com os objetivos e metas da organização, o PMO caminha cada vez mais em direção a um alinhamento estratégico. Dessa forma, deixa de ser simplesmente uma estrutura de Gestão PMI News Ano 2 No /19

15 suporte operacional (visão de curto prazo), para ser uma estrutura de pensamento estratégico (visão de médio / longo prazo). V - Quais indústrias têm saído na frente na adoção de uma estratégia de PMO? O que essas indústrias têm a mais ou a menos do que outras áreas profissionais? Paul Dinsmore: A área de engenharia e construção sempre trabalhou com formas de PMO, pelo menos em nível operacional. Mais recentemente telecomunicações vem adotando o conceito com graus diferentes de sucesso. A área farmacêutica internacionalmente também tem investido muito no assunto. Wilson Ramos: As Empresas de alta tecnologia (Telecomunicações, IT) tem se suportado em estruturas de PMO, buscando dar mais agilidade na implantação dos projetos. Por certo que as vantagens advindas da padronização de processos e a possibilidade evidente de execução dos projetos por um menor custo de implantação e em prazos previsíveis, tem despertado interesse de Empresas nos mais diversos mercados. André Onofre: Infelizmente não tenho acesso a esta informação. Ana Cláudia Baumotte: Pelo que tenho observado, sem dúvida, as áreas de TI e Telecom são as grandes compradoras da idéia. Porém, áreas mais tradicionais, como engenharia e construção, possuem, muitas vezes, estruturas que atuam como um PMO, sem necessariamente utilizar esse jargão. VI - Por que empresas maiores tendem mais a ter um PMO? Se um PMO estimula crescimento e objetivos estratégicos, não faria sentido pequenas empresas tomarem conhecimento dos benefícios do PMO? Paul Dinsmore: Sim, o conceito também é aplicável às pequenas empresas, desde que seja levado em conta seu custo/beneficio. Wilson Ramos: A estruturação de um PMO, por menor que possa ser esta estrutura, traz a evidente necessidade de investimentos tanto em recursos humanos como também em equipamentos e infra-estrutura de sistemas. As grandes empresas, geralmente, têm uma disponibilidade maior para investir na melhoria de processos para melhorar a performance dos projetos. Bem como, tendo um volume grande de projetos, existe uma maior possibilidade de diluição destes custos no contexto dos projetos em andamento. Creio que no ambiente das pequenas Empresas, a preocupação de melhoria de performance, Gestão PMI News Ano 2 No /19

16 estruturação de processos e maior assertividade quanto a prazos e custos, traz ganhos importantes na melhoria da competitividade destas Empresas menores, possibilitando a estas um crescimento e aumento de sua participação no mercado. André Onofre: Talvez porque empresas maiores já tenham percebido os resultados do PMO e as empresas menores, geralmente mais enxutas, ainda estejam procurando entender se realmente precisam de um PMO para suportar seus projetos. Ana Cláudia Baumotte: Trata-se de uma questão custo versus benefício. Empresas maiores tendem a poder investir mais, bem como, a ter maiores desafios para gerenciar projetos maiores e mais complexos. Mas nada impede que empresas menores percebam benefícios de criar uma estrutura provavelmente bem mais enxuta de PMO. VII - Como você justifica o investimento em um PMO? Você tem como mensurar benefícios alcançados com seu PMO? Paul Dinsmore: O que justifica é o retorno esperado em termos de eficácia. A mensuração ainda não foi aplicada na nossa empresa. Wilson Ramos: O ganho efetivo da implementação do PMO é muito difícil de ser comprovado, conforme dito anteriormente. Muitas Empresas buscam fazer uma análise por extremos, digo, considerando que tivéssemos uma economia nos custos de implementação dos projetos de, por exemplo, apenas 1%, este valor comparado com os custos de implementação, na grande maioria das vezes já se apresenta positivo. Portanto, a conclusão é que vale a pena investir na implementação do PMO, pois o retorno parece inquestionável. Para a avaliação dos benefícios da uniformização e padronização dos processos, a inclusão da filosofia de planejamento e controle nas equipes responsáveis pelo desenvolvimento dos projetos e a possibilidade de criação de sistemas de acompanhamento da performance de todo o portfólio de projetos da Empresa, teremos que comparar os resultados corporativos ao longo da implementação, contabilizando os resultados dos projetos ano após ano. André Onofre: Acredito que a melhor maneira é verificar a melhoria em índices e medidas pré-estabelecidas (índices como performance de custo e de cronograma, por exemplo). Ana Cláudia Baumotte: Essa mensuração não é fácil. Por aqui ainda não estamos medindo esse ganho, até porque tudo está muito no início. Acredito que a melhor forma Gestão PMI News Ano 2 No /19

17 seja definir alguns indicadores e avaliá-los periodicamente, de forma a enxergar os benefícios. VIII - Que conselho você daria para executivos que pretendem implantar um PMO? Paul Dinsmore: Verifique a real necessidade. Não subestime o desafio de vender o conceito ao resto da organização. Wilson Ramos: Firmeza na implementação e apoio incondicional pelos executivos da Empresa, combinados com uma equipe especializada em Gerenciamento de Projetos, em trabalho integrado com equipes da Empresa que conheçam profundamente o Business e tenham um bom relacionamento com todas as áreas da Empresa, farão com que a implementação do PMO possa estar focada e ser dirigida para atender às verdadeiras necessidades da Empresa. André Onofre: Um conselho seria primeiramente definir claramente os objetivos para o PMO (responsabilidade pelos projetos, funções de suporte, etc.) e então fazer o dimensionamento de recursos necessários para atingir os objetivos. Neste sentido, seria importante ouvir os próprios Gerentes de Projeto da organização para auxiliar na definição dos objetivos do PMO. Ana Cláudia Baumotte: Procure criar um PMO fitness to use, não se deixe levar por modismos e faça benchmarking. IX - Como irá a economia global afetar os desejos dos executivos de abraçar a idéia do PMO? Como você espera que o conceito de PMO evolua nos próximos anos? Paul Dinsmore: O conceito irá se desenvolver durante os próximos 10 anos. Posteriormente os conceitos de gerenciamento de projetos e os correspondentes sistemas de apoio serão tão incorporados na empresa, que o PMO se tornará menos necessário. Wilson Ramos: Competitividade é a chave dos negócios. Todos os que hoje têm uma posição confortável no Mercado, precisam estar preparados para as ameaças da concorrência. As Empresas com processos estruturados e sistemas de informações eficientes terão mais condições de enfrentar crises, oscilações de demanda e o turnover das equipes pelo assédio inevitável dos concorrentes a seus profissionais. Neste Gestão PMI News Ano 2 No /19

18 ambiente, o PMO se destaca como alternativa de preparar a Empresa para enfrentar adequadamente os desafios da manutenção dos negócios. André Onofre: Hoje em dia, o foco está cada vez mais em entregar projetos mais rapidamente e com menor custo. Neste sentido, acredito que o PMO possa trazer, através dos métodos e ferramentas de Gerenciamento de Projetos, um diferencial competitivo para as empresas que adotarem um PMO. Neste sentido, entendo também que a busca pela formação de PMO s deve aumentar nos próximos anos, tendência esta, que já vem ocorrendo nos últimos anos. Ana Cláudia Baumotte: Com o aumento de experiências bem sucedidas, a tendência será das empresas incorporarem o conceito e passarem a ter isso como uma estrutura necessária para o sucesso dos negócios. Porém, com o maior amadurecimento dos profissionais em gerenciamento de projetos, acredito que o PMO poderá, aos poucos, mudar de função, tornando-se muito mais uma estrutura fomentadora das melhores práticas nas organizações do que uma estrutura focada no controle dos projetos. 3. Algumas Conclusões As organizações precisam se questionar antes de se lançarem em um Project Office, O esforço realmente vale a pena para a empresa? Para algumas empresas a resposta pode ser Sim, mas para outras a resposta pode ser Não. Deve-se entender que algumas formas de Project Office acrescentam camadas à organização e essas camadas tornam-se filtros de informações. Os filtros de informações finalmente acrescentam custos injustificados a uma organização e tempo adicional às programações do projeto. Um Project Office bem construído pode trazer benefícios reais a uma organização. Ele pode reduzir o custo geral do projeto fornecendo melhor coordenação do mesmo, fomentar as melhores práticas para maximizar os sucessos do projeto e ajudar a nivelar os recursos dispendiosos em um projeto. Ao tornar disponível essa experiência a cada GP em todos os pontos críticos de cada projeto e ao fornecer apoio como uma base necessária, cada GP irá sentir-se mais seguro com sua habilidade de fornecer um alto nível de gerenciamento de projeto de qualidade para os projetos designados. Gestão PMI News Ano 2 No /19

19 O Project Office também irá servir à organização inteira fornecendo abordagens contínuas de melhoria de processo que, com o passar do tempo, irão fornecer uma oportunidade até maior para projetos bem sucedidos. Sobre o autor Laury Oliveira do Amaral é Gerente de Relacionamento do Núcleo de Gerência de Projetos da Dinsmore Associates, com MBA em Gerência de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (laury@amcham.com.br). Gestão PMI News Ano 2 No /19