PRÁTICA E TEORIA DA GESTÃO ESCOLAR DE UMA ESCOLA DE ENSINO BÁSICO

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1 PRÁTICA E TEORIA DA GESTÃO ESCOLAR DE UMA ESCOLA DE ENSINO BÁSICO Maisa Kugler Rodrigues Universidade da Cidade de São Paulo maisakugler@yahoo.com.br Jair Militão da Silva Universidade da Cidade de São Paulo jtmilitao@uol.com.br Resumo: A estrutura organizacional de uma escola segue em geral o regimento escolar ou legislação específica estadual ou municipal e diferencia-se conforme as concepções de organização e de gestão adotada. A reflexão sobre a interação e a intervenção dos diversos sujeitos e de suas formas de organização, busca uma efetiva apropriação da escola no sentido de promover uma gestão de políticas públicas educacionais para a melhoria da qualidade de ensino. Nesse sentido, propõe-se a análise a partir dos aspectos da cultura organizacional e da gestão, eixos norteadores das ações de um gestor escolar. Palavras-chave: políticas públicas de educação; gestão escolar; cultura organizacional. INTRODUÇÃO O tema deste trabalho é a Gestão Escolar na escola pública municipal. Ao estudar o fenômeno da gestão escolar destaquei um núcleo específico, relacionado com a questão da qualidade do trabalho do diretor de escola: a competência científica e técnica na perspectiva de transformação e crescimento profissional. O termo competência revela uma preocupação com o desempenho das práticas do gestor escolar, tanto do ponto de vista do conhecimento, como do ponto de vista da sua atitude. Pois é fundamental para o gestor escolar ter conhecimentos na sua área de atuação e saber traduzi-los em resultados para a escola. O domínio dos conteúdos da gestão escolar e das técnicas de gestão para articular esse conteúdo às características do contexto escolar, permite ao gestor uma atuação mais segura na condução dos seus objetivos. Neste trabalho destaco a competência científica e técnica do gestor escolar, na medida em que reflito sobre uma prática que é a minha. A prática de gestão vivenciada na rede escolar atuando na função de assistente de diretor de escola possibilitou uma observação mais atenta das interpretações e formas de planejamento, organização e liderança desenvolvida nesse ambiente, como elementos que influenciam os processos de mudança e de inovação educacional. Num processo de mudança, a cultura organizacional da escola revela-se como elo de ligação com as áreas de atuação da organização e da gestão escolar. A dinâmica do processo de mudança é acompanhada de incertezas e ansiedade e seu desenvolvimento exige da gestão escolar novas competências, valores e significados (Schneckenberg, 2000, p.113). Nesse sentido faço uma

2 análise a partir do fenômeno da teoria geral da administração e da gestão escolar considerando os aspectos da cultura organizacional. A teoria geral da administração diz respeito à história da organização do processo de trabalho e às novas demandas para o setor. A gestão escolar refere-se às técnicas de gerência. A cultura organizacional aborda aspectos sociológicos, ideológicos e históricos das instituições públicas no Brasil. OBJETIVO - Investigar a prática do gestor escolar à luz do referencial teórico adotado, sinalizando a importância da cultura organizacional no ambiente escolar. - Compreender a prática cotidiana do gestor escolar, buscando contribuir no debate sobre a sua formação e profissionalização. METODOLOGIA No que tange às considerações metodológicas, destaca-se o caráter exploratório e explicativo desta investigação, uma vez que procura esclarecer e aprofundar os conceitos sobre a prática de gestão escolar e identificar fatores que contribuem para a melhoria da qualidade do ensino. O procedimento metodológico foi: -Observação participativa: A observação e a participação direta nas atividades da unidade escolar como assistente de direção de escola (o que possibilitou o acesso a diversos materiais, documentos e registros da prática educativa). -Pesquisa Bibliográfica: Foram levantados os seguintes materiais: Legislação de Diretrizes e Bases da Educação Nacional Lei nº de 24/12/1996 Cadernos Temáticos da Educação Municipal Declaração Universal dos Direitos Humanos Constituição da Republica Federativa do Brasil 1988 Seção I Da Educação Relatório do SARESP Ministério da Educação e Cultura Secretaria de Educação do Estado de São Paulo União Nacional dos Dirigentes de São Paulo - UNDIME

3 Examinei a literatura que analisa e discute o tema proposto contido nos livros, artigos, trabalhos de dissertação e teses de mestrado, transcrição de seminários, debates e sites da internet. DESENVOLVIMENTO Minha experiência de atuação na rede escolar na função de Assistente de Diretor de Escola permitiu perceber que existem várias interpretações e formas de planejamento de projetos para melhoria do ensino. Parto do pressuposto das políticas públicas estabelecidas que chegam à unidade escolar, e que geram um desencontro de práticas educacionais pela falta de uma cultura organizacional e capacidade gerencial. O setor público é agora acompanhado e avaliado como um agente que tem a necessidade de fazer escolhas e legitimá-las perante a sociedade. A legitimidade da ação pública torna-se tanto mais complexa quanto mais se avança no processo de modernização e democratização das sociedades atuais, em que o Estado atua diante de interesses variados e não tão poucos conflitantes. O conteúdo desta pesquisa analisou o campo das ações e articulações que encontramos no dia-a-dia das escolas de Ensino Fundamental Municipal de São Paulo e que tem buscado a efetivação de políticas públicas educacionais voltadas para a melhoria do ensino. Para tanto, a proposição da qualidade do ensino está fundamentada em várias dimensões e que neste trabalho foi considerado o ambiente administrativo como identificador da realidade de alguns problemas instalados na escola. Nesse sentido, cito alguns conceitos pertinentes aos aspectos sobre cultura organizacional e gestão que devem ser partilhados entre todos que participam do processo ensino-aprendizagem, visando à humanização das relações escolares. No campo do conhecimento e da ação humana a Educação está voltada para a formação do sujeito. O sujeito solidário, coletivo, responsável, livre e autônomo. Este é o sujeito que se pretende formar, um sujeito com uma nova lógica na compreensão do que é o mundo e o papel que desempenha nele. Assim, a concepção de Educação está promovida no campo da ciência. Entretanto, a questão é: como está acontecendo esta Educação nas escolas. Pensar em educação é pensar em prática pedagógica e administrativa. E, ao observar a prática do trabalho na escola, percebi que é ainda muito restrito o espaço de decisão, formas de organização e gestão, modelo pedagógico e principalmente a sua equipe de trabalho. No entanto, a escola adota inúmeras formas de orientações para contornar as demandas externas, seja por falta de condições

4 mínimas para cumpri-los, ou por pressões exercidas pelo meio social, alunos e profissionais que trabalham na instituição. O espaço de liberdade concedido na LDB 9394/96 não possibilita uma escola com plena autonomia, ela está buscando estratégias para cumprir seu objetivo principal que é o de ensinar. A descontinuidade de programas políticos e a avaliação de desempenho do sistema não privilegiam a avaliação dos agentes como um todo, mas apenas alguns. Apesar dos movimentos e investimentos pela autonomia da escola, pela gestão democrática e participativa e a formação de gestores, a escola municipal continua com falta de planejamento, de estratégias de ações, de comunicação e organização. O que colocamos é que todos estes movimentos chegam à escola sem força de transformação por falta de conhecimentos de práticas gerenciais inovadoras e formulação de estratégias que sustente credibilidade na área da gestão escolar voltada para o objetivo de melhoria da qualidade do ensino. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO O ato de administrar envolve qualquer tipo de trabalho que seja realizado por duas ou mais pessoas. A administração no modo geral é praticada não só entre aqueles que possuam formação acadêmica específica, como também é possível encontrar em diversas organizações administradores que não são formados e contam somente com a prática (Chiavenato,2000). Busca-se o alcance de determinados objetivos com eficiência e eficácia. De acordo com Chiavenato (2000), a eficiência está relacionada com os meios para se alcançar um objetivo e a eficácia preocupa-se com os resultados. Entre os vários exemplos que o autor dá, relativamente à distinção entre os dois conceitos, diz que ser eficiente é jogar bola com arte, enquanto a eficácia reside em ganhar a partida. Desta forma, administrar é a condução racional das atividades de uma organização seja ela qual for. A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas. Neste contexto entendemos por organização uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada para alcançar um objetivo comum. As organizações são constituídas de recursos humanos, físicos e materiais, financeiros, tecnológicos e mercadológicos. Apresenta-se pela produção de bens ou prestação de serviços com ou sem fins lucrativos. Pelo tamanho e complexidade de suas operações, as organizações precisam ser administradas e a sua administração requer todo um aparato de pessoas colocadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de tarefas diferentes: do planejamento,

5 da organização, da direção e do controle. De todas as tarefas diferenciadas pela divisão do trabalho, e conseqüentemente divisão das tarefas que ocorram dentro de uma organização, sem a administração, as organizações jamais teria condições de existirem e crescerem. Nos tempos atuais, a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações, na qual a maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens e serviços) é confiada às organizações que são administradas por dirigentes para se tornar mais eficientes e eficazes. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO E AS NOVAS DEMANDAS A tarefa administrativa nas próximas décadas será desafiadora, pois deverá ser atingida por grandes transformações, implicando em grandes mudanças como: 1 O crescimento das organizações O crescimento é uma decorrência inevitável do êxito organizacional, mas aumenta a complexidade; 2 O fenômeno da concorrência Na medida em que aumentam os mercados e os negócios, crescem também os riscos da atividade das empresas; 3- Inovação tecnológica A tecnologia introduz novos processos e instrumentos que causam impactos sobre a estrutura e o comportamento das organizações. 4- Globalização da economia A competição se torna mundial e mais acirrada. 5 - Visibilidade maior das organizações As organizações passam a chamar mais a atenção do ambiente e do público e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião pública. FUNÇÕES E HABILIDADES DO ADMINISTRADOR As principais funções do administrador são aquelas as quais consagra a maior parte do seu tempo e que representam sua razão de ser na organização do trabalho que são:

6 Planejamento é o estabelecimento antecipado de um esquema norteador relativo a ações futuras. È o traçado de diretrizes, um projeto de pesquisa, a preparação de um cronograma para o lançamento de novo produto, a elaboração de um orçamento; estes são exemplos de planos administrativos. Organização, como função administrativa consiste nas relações estruturais que mantêm unida a empresa no sistema pelo qual o esforço individual é coordenado. Organizar é agrupar com lógica as atividades da empresa. Direção inclui a tomada de decisão entre as diversas alternativas, a transmissão de ordens à chefia dos subordinados, a coordenação das atividades individuais. Controle é a verificação da execução do plano, a fim de corrigir os desvios e atingir os objetivos pré-estabelecidos. Quanto às habilidades destacamos três que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: habilidade técnica, habilidade humana e a habilidade conceitual. Habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas por meio da experiência profissional. Habilidade humana consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivação e desenvolver uma liderança eficaz. Habilidade conceitual consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação. A Teoria Geral da Administração busca desenvolver a capacidade de pensar, de definir situações organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor soluções. Na medida em que o administrador sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos níveis mais altos os executivos precisam gradativamente de habilidades conceituais para decidir sobre os destinos de sua organização. A teoria da administração evoluiu e assumiu um caráter mais humano, na condução dos destinos de um empreendimento.

7 CONCEITUANDO E CARACTERIZANDO AS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS Pires e Macedo (2006), apresentam os estudos de Dias (1998), que analisa de forma geral, os principais aspectos das organizações públicas. Este autor, afirma que as organizações públicas têm como objetivo prestar serviços para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos, extremamente complexos, interdependentes e inter-relacionados coerentemente, envolvendo informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias. Elas cumprem suas funções, buscando uma maior eficiência da máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade. Segundo Dussault (1992, p.13) citado por Dias (1998), as organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sóciopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente à organização. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivos são fixados por uma autoridade externa. Percebe-se que as organizações públicas são mais vulneráveis à interferência do poder político, pois são geridas pelo poder público. Elas, também, têm a missão de prestar serviços à sociedade. Evidentemente, esta prestação de serviços está, habitualmente, em contradição com a limitação dos recursos recebidos por elas. E, quando há recursos disponíveis, eles tendem a depender da decisão política e das flutuações da capacidade econômica do Estado. A baixa qualidade dos serviços públicos gera e perpetua uma baixa expectativa em relação ao que pode ser oferecido, tanto por usuários quanto por prestadores de serviços, contribuindo, assim, para gerar um ciclo vicioso de insatisfação e frustração de gerentes e usuários. Nota-se que as organizações públicas são sistemas complexos devido ao alto índice de burocracia existente no seu funcionamento, isto é, o tipo de regulamento desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organização pública. Dias (1998), classifica de acordo com Carbone (2000), as características da organização pública que dificultam a sua mudança são as seguintes: burocratismo excessivo controle de procedimentos, gerando uma administração engessada, complicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte; autoritarismo/centralização excessiva verticalização da estrutura hierárquica e centralização do processo decisório; aversão aos empreendedores ausência de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente;

8 paternalismo - alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos interesses políticos dominantes; reformismo - desconsideração dos avanços conquistados, descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiança generalizada. Corporativismo como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia. Um ponto fundamental ao planejamento e à gestão pública apresentada por Dias (1998) e levantado por Martelane (1991), é a presença de dois corpos funcionais com características nitidamente distintas: um permanente e outro não-permanente. O corpo permanente é formado pelos trabalhadores de carreira, cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organização, e o não-permanente é composto por administradores políticos que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organização. O conflito entre eles é acentuado pela substituição dos trabalhadores não-permanentes, que mudam a cada novo mandato. Dias (1998), afirma a idéia de Schall (1997) que a descontinuidade administrativa é um dos pontos que mais diferenciam a organização pública da privada, conferindo às organizações públicas características específicas, que também podem ser aplicadas à realidade brasileira, como: projetos de curto prazo cada governo só privilegia projetos que possa concluir em seu mandato, para ter retorno político; duplicação de projetos cada novo governo inicia novos projetos, muitas vezes quase idênticos, reivindicando a autoria para si; conflitos de objetivos conflito entre os objetivos do corpo permanente e do nãopermanente, o que pode gerar pouco empenho em relação aos procedimentos que vão contra interesses corporativos ciência de que a chefia logo será substituída; administração amadora administração feita por indivíduos com pouco conhecimento da história e da cultura da organização e, muitas vezes, sem o preparo técnico necessário predomínio de critérios políticos em detrimento da capacidade técnica ou administrativa dos nomeados. Alguns problemas de ajustes em relação ao trabalhador permanente são atribuídos por Pereira (1996, p. 20) considerados por Dias (1998) quando afirma que: no Brasil a extensão da

9 estabilidade a todos os servidores públicos, ao invés de limitá-la a apenas às carreiras onde se exerce o poder de Estado, e o entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficiência, a desmotivação, a falta de disposição para o trabalho não pudessem ser punidas com a demissão, implicaram em um forte aumento da ineficiência do servidor público. Ainda, segundo o mesmo autor, outro ponto fundamental gerado pela estabilidade é o aumento dos custos públicos, que impede a adequação dos quadros de trabalhadores às reais necessidades do serviço, tanto em termos de quantidade quanto de especialização técnica, inviabilizando, ao mesmo tempo, a implantação de um sistema de administração eficiente, baseado em incentivos e punições. Johnson (1996) afirma que o fato de a propriedade ser pública torna frágeis, complexos e lentos vários processos que se podem apresentar muito simples e dinâmicos na organização privada, cujos objetivos são mais claros e o foco do controle externo é uma pequena fração daquele exercitado sobre uma organização financiada pela sociedade. Os autores acrescentam ainda que o controle público tem influência no planejamento e na gestão. Esse controle, de forte conotação política, é o único caminho para o equilíbrio das forças sociais. Nas organizações controladas pelo governo há a predominância dos processos políticos, que muitas vezes oneram de várias formas os processos operacionais e administrativos ou, mesmo, se opõem a eles. Dias (apud Shepherd e Valenci, 1996) afirmam que as situações que dificultam a administração de organizações públicas são: A administração pública oferece, principalmente, serviços dos quais ela detém o monopólio, o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente; O controle dos eleitores sobre os políticos é normalmente imperfeito, sendo que organizações políticas destinadas a representar os eleitores dificilmente trabalham sem atrito; A dificuldade dos políticos em controlar os funcionários, e definir e medir com exatidão os resultados da administração pública. Essa característica, peculiares às organizações públicas, torna-se um grande empecilho para a implantação de inovações tecnológicas, pois elas, em geral, são processos longos e que requerem um tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento, dificilmente restringindo-se a um único mandato governamental. É importante salientar que os traços e características da cultura organizacional de organizações públicas aqui apresentadas não se aplicam necessariamente a

10 todas as organizações públicas no Brasil, não devendo ser, portanto, generalizados a priori, o que se buscou foi levantar traços sobre a representação que se relaciona a organizações públicas "em geral" no Brasil, se é que esse termo se aplica. O desenho organizacional público, na realidade brasileira, normalmente é com formas bastante complexas e níveis hierárquicos múltiplos. Essa estrutura demonstra um paternalismo que gera um alto controle de movimentação de pessoal e da distribuição de empregos, cargos e comissões dentro da lógica dos interesses políticos dominantes. Outra característica marcante é que são estruturas altamente estáveis, que resistem de forma generalizada a mudanças de procedimentos e implantação de inovações. A cultura da interferência política e administrativa vigente pode ser caracterizada como predominantemente regida por um governo de poucas pessoas e patrimonialista e, também, burocrática e corporativa. É esta cultura que orienta a prática de gestão das organizações públicas. A cultura de organizações públicas leva essas mesmas organizações a burocracias públicas tradicionais que além de terem se tornado complexo, com características centralizadoras e estruturas rígidas, não têm sido orientadas para o atendimento das necessidades dos cidadãos, ou para a eficácia e efetividade. Para tanto, difunde-se no setor pública inovação considerada êxitosa no setor empresarial, sem que se considerem objetivos e valores predominantes na administração pública. Os traços da cultura de organizações públicas antes descritos influenciam os seus trabalhadores, que tendem a encontrar-se em idênticas situações laborais e de organização do trabalho proporcionado pela burocracia estatal, uma vez que os seus dirigentes são responsáveis perante uma autoridade externa à organização pública, gerando, assim, uma tendência à centralização das decisões. Existem algumas especificidades como: apego às regras e rotinas, supervalorização da hierarquia, paternalismo nas relações, apego ao poder, entre outras. Tais diferenças são importantes na definição dos processos internos, na relação com inovações e mudança, na formação dos valores e crenças organizacionais e políticas de recursos humanos. Sabe-se que a cultura tende a se perpetuar, e que só pode ser transformada por meio de um processo de construção social. Com as características acima descritas, e atuando em um contexto globalizado, os resultados das organizações públicas no Brasil deixam a desejar e podem ter sua continuidade ameaçada. Os projetos para mudanças e intervenções, caso sejam de interesse do poder público, que deveria representar as aspirações da sociedade organizada, deveriam necessariamente abordar aspectos estruturais, normativos e enfocar os trabalhadores, com sensibilizações e com

11 mecanismos que assegurassem a continuidade dos projetos, pois só por meio das pessoas se transforma uma sociedade (Pires/Macedo, p , 2006). GESTÃO ESCOLAR A gestão escolar é a atividade pela qual mobilizamos meios e procedimentos para atingir os objetivos da organização, envolvendo basicamente, os aspectos gerenciais e técnicos administrativos. Vários são os conceitos e significados para o termo gestão. Segundo Libâneo (2005), as principais características de cada concepção de organização e gestão escolar assumem diferentes modalidades, conforme a concepção que se tenha das finalidades sociais e políticas da educação em relação à sociedade e a formação de alunos. Nesse sentido, apresentamos a seguir as categorias de gestão conforme Libâneo (2005): O paradigma da gestão na concepção técnico-cientifica Na concepção técnico-científica (também chamado como científico-racional), prevalece uma visão burocrática e tecnicista de escola. A direção é centralizada em uma pessoa, a decisão vem de cima para baixo e basta cumprir um plano previamente elaborado, sem a participação de professores, especialistas, alunos e funcionários. A organização escolar é tomada como uma realidade objetiva, neutra, técnica, que funciona racionalmente e, por isso, pode ser planejada, organizada e controlada, a fim de alcançar maiores índices de eficácia e eficiência. As escolas que operam com esse modelo dão muito peso à estrutura organizacional: organograma de cargos e funções, hierarquia de funções, normas e regulamentos, centralização das decisões, baixo de grau de participação das pessoas, planos de ação feitos de cima para baixo. A versão mais conservadora dessa concepção é denominada de administração clássica ou burocrática. A versão mais recente é conhecida como o paradigma de gestão da qualidade total, com a utilização mais forte de métodos e de praticas de gestão da administração empresarial. Este é modelo mais comum de organização escolar que encontramos na realidade educacional, embora já existam experiências bem sucedidas de adoção de modelos alternativos, em uma perspectiva progressista. O paradigma da gestão na concepção sócio-crítica Na concepção sócio-crítica, ao contrário da técnico-cientifica, a organização escolar é concebida como um sistema que agrega pessoas, considerando o caráter intencional de suas ações

12 e as interações sociais que estabelecem entre si e com o contexto sócio-político, nas formas democráticas de tomada de decisões. O paradigma da gestão na concepção autogestionaria A concepção autogestionaria baseia-se na responsabilidade coletiva, na ausência de direção centralizada e na acentuação da participação direta e por igual de todos os membros da instituição. Tende a recusar o exercício de autoridade e as formas mais sistematizadas de organização e gestão. Na organização escolar, em contraposição aos elementos instituídos (normas, regulamentos, procedimentos já definidos), valoriza especialmente os elementos instituintes (capacidade do grupo de criar e instituir suas próprias normas e procedimentos). O paradigma da gestão na concepção interpretativa A concepção interpretativa considera como elementos prioritários na analise dos processos de organização e gestão os significados subjetivos, a intenções e a interação das pessoas. Opondo-se fortemente a concepção técnico-científico, por sua rigidez normativa e por considerar as organizações como realidades objetivas, o enfoque interpretativo considera as práticas organizativas como uma construção social com base nas experiências subjetivas e nas interações sociais. O paradigma da gestão na concepção democrático-participativa A concepção democrática-participativa baseia-se na relação orgânica entre direção e a participação dos membros de equipe. Acentua a importância da busca de objetivos comuns assumidos por todos. Defende uma forma coletiva de tomada de decisões. Entretanto uma vez tomada às decisões coletivamente, advoga que cada membro da equipe assuma sua parte no trabalho, admitindo a coordenação e a avaliação sistemática das deliberações estabelecidas. Essas concepções possibilitam a analise da estrutura e da dinâmica organizativas de uma escola. Entretanto, raramente identificamos na escola uma determinada concepção. Na escola pode ocorrer um estilo mais dominante. A opção por uma determinada concepção não garante na prática a sua implementação. A forma de organização e de gestão adotada pela equipe de trabalho ou pela direção pode ser por uma concepção progressista, mas na prática o modelo mais reproduzido é do tipo burocrático. A escola como unidade social, abrange uma rede compacta de

13 relações e desenvolve características próprias construindo assim a sua identidade - cultura. Sendo consideradas como organizações vivas, caracterizadas por uma rede de relações a sua gestão demanda um novo enforque de organização. E é nessa perspectiva que a gestão escolar pode contribuir valorizando a formação de lideranças, motivação, o desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitude fundamentada em concepções e não mais em modelos (LIBÂNEO, 2005, p. 328). CONCLUSÃO As condições para a realização de um trabalho competente estão na competência do profissional e na articulação dessa competência com os outros. O trabalho do gestor escolar junto à escola é um indicador substancial e tem significativas implicações para a melhoria da qualidade do ensino. Nessa perspectiva, concluímos que uma das implicações mais significativas para mudar a escola ocorra com a formação de gestores. O êxito de novas políticas ou de novas estratégias de desenvolvimento organizacional está ligado diretamente com a gestão escolar. Nesse cenário ganha importância o desenvolvimento da gestão integrada, onde se destacam as habilidades de liderança e o trabalho em equipe. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, DIAS, J. A. Sistema Nacional de Ensino. Educação Básica: políticas, legislação e gestão: leituras GRIFFITHS, Daniel Edward, Teoria da administração escolar. Tradução de Jose Augusto Dias. 3. ed. São Paulo, Companhia Editora Nacional, INEP. Em Aberto. Instituto de Pesquisas Educacionais.Gestão Escolar e Formação de Gestores. V. 1, n.1 (nov.1981.) Brasília: O Instituto, LIBÂNEO, Jose Carlos; OLIVEIRA, João Ferreira; TOSCHI, Mirza Seabra. Educação escolar: políticas, estrutura e organização. 2ª.ed.São Paulo:Cortez, ª parte, Cap.2 e 4ª parte, Cap. 1,2,3 e 4. NOVOA, A.(Coords.) Organizações escolares e analise. Nova Enciclopédia. Lisboa, Portugal, PIRES, J. C. S.; MACEDO, K. B. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, vol. 40, n. 1, jan./feb RIBEIRO, J. Q. Introdução a administração escolar. In TEIXEIRA, A. S. ET ALL., Administração escolar. Salvador: Anpae, 1968.

14 SCHNECKENBERG, Marisa. A relação entre política pública de reforma educacional e a gestão do cotidiano escolar. Em Aberto, Brasília: MEC/INEP, v. 17, n.72, p , jun SILVA, Jair Militão da. (Org.). Os educadores e o cotidiano escolar. Campinas: Papirus, Autonomia da escola pública: a re-humanização da escola. 7ª. Ed. Campinas: Papirus, Trabalho docente do ensino básico: novas demandas, novas competências. Ver Revista de Ensino e Pesquisa, Centro de Pós-Graduação, n. 1, São Paulo: Plêiade, 1999.