ANAIS ANÁLISE CRITICA SOBRE FATORES NÃO TECNOLÓGICOS NO CPFR (COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING, AND REPLENISHMENT).

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1 ANÁLISE CRITICA SOBRE FATORES NÃO TECNOLÓGICOS NO CPFR (COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING, AND REPLENISHMENT). MAURO VIVALDINI ( mvivaldini@martin-brower.com.br ) MARTIN-BROWER SILVIO R. I. PIRES ( sripires@unimep.br ) UNIMEP FERNANDO BERNARDI DE SOUZA ( fbernardi@feb.unesp.br ) UNESP - FEB BAURU Resumo: Considerando o fato de que o CPFR se baseia na padronização, registro e sincronização de dados eletronicamente, apoiado pela gestão colaborativa existente entre as empresas, pode-se concluir que existem dois fatores preponderantes na condução deste método: um eminentemente tecnológico e outro não-tecnológico. Nesse contexto, o propósito principal deste estudo é identificar na literatura os fatores que influenciam o CPFR, apresentando proposições a respeito dos fatores não tecnológicos. Os resultados destacam o entendimento sobre a previsão da demanda, a cultura colaborativa e o monitoramento das atividades como os fatores não tecnológicos necessários para o alinhamento das empresas na condução do CPFR. Palavras-chave: CPFR, gestão colaborativa, demanda, cadeia de suprimentos. 1. Introdução Desde a publicação dos princípios do CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) pelo VICs (Voluntary Commerce Standards) em 1998 (VICs, 2004) este tema vem sendo discutido na literatura, por meio de casos como os da Motorola (Cederlund et al, 2007) e da West Marine (Smith, 2006), de estudos teóricos como o de Fliedner (2003) e Attaran & Attaran (2007), e ultimamente de estudos que utilizam de simulações (Thron et al, 2006; Caridi et al, 2006; Poler et al, 2007) na intenção de entender os benefícios da adoção do CPFR ou mesmo de outras ferramentas tecnológicas que contribuam para uma melhor gestão da demanda. Considerando o fato de que o CPFR se baseia na padronização, registro e sincronização de dados eletronicamente, apoiado pela gestão colaborativa existente entre as empresas (VICs, 2004), pode-se concluir que existem dois fatores preponderantes na condução deste método: um eminentemente tecnológico e outro não-tecnológico. Neste contexto, este estudo procura entender quais são os fatores não-tecnológicos ligados a gestão colaborativa da CS que influenciam a prática de um CPFR. Os fatores nãotecnológicos neste estudo são entendidos como ações, decisões e posturas das empresas que não se relacionam com a preparação e troca de dados e informações eletrônicas. O fato de estudar os fatores não-tecnológicos esta no pressuposto defendido por Bowersox et al (2003) de que a colaboração entre as empresas existe quando elas concordam em integrar os recursos técnicos, financeiros e humanos para criar um modelo de negócio melhor. Se considerar que o CPFR tem esta proposta, pode-se dizer que os recursos técnicos e financeiros se relacionam diretamente com troca de dados, restando entender como os recursos humanos ou não-tecnológicos se integram com esta troca de dados. 1/14

2 O estudo será conduzido por meio de uma pesquisa teórica a respeito do CPFR, de gestão colaborativa na CS e gestão da demanda, na intenção de entender e definir quais são os fatores não-tecnológicos mais relevantes para a condução de um CPFR. A importância e contribuição deste estudo esta no fato de ser o CPFR um novo conceito, não consagrado ainda, que carece de novos estudos e definições, de apresentá-lo numa outra dimensão: a relacionada aos fatores não tecnológicos.. 2. Metodologia Esta pesquisa é entendida como um estudo teórico, por explorar a literatura a respeito de CPFR para construir proposições a respeito de fatores não tecnológicos que influenciam este modelo. Ou seja, seu objetivo é aprofundar o conhecimento sobre o CPFR, que é um tema ainda em desenvolvimento, visando melhor compreendê-lo, sugerir hipóteses e questões, ajudando no desenvolvimento da teoria a respeito (Eiseuhardt, 1989). A Figura 1 ilustra a estrutura da pesquisa realizada: Gestão da Demanda CPFR Pesquisa Teórica Colaboração na CS Avaliação do CPFR e dos Fatores não tecnológicos Figura 1: Estrutura da pesquisa O estudo teórico analisa o tema sob a perspectiva definida pelo VICs (2004), em que para entender e melhor controlar a demanda, as empresas na CS necessitam estabelecer relacionamentos colaborativos que servem de base para a utilização do CPFR como método de controle da demanda. 3.Teoria A figura 2 representa a estrutura de análise que estabelece a relação entre os conceitos (gestão da demanda, gestão colaborativa e CPFR) e as variáveis que serão investigadas neste estudo para a identificação dos fatores não tecnológicos que influenciam no CPFR. 2/14

3 Demanda - Atribui-se pouca importância para previsões - A TIC é primordial para a gestão da demanda - A demanda dev e ser analisada em toda a CS Colaboração CPFR - Existem diferentes requisitos para a colaboração - A TIC facilita a colaboração - O CPFR se caracteriza somente com a utilização de ferramentas tecnológicas - Compartilhar dados e informações significa colaboração e ajuda a entender a demanda Apoio Tecnológico Influência de fatores não tecnológicos Figura 2: Estrutura de análise Conceitual Considerando a posição definida pelo VICs (2004) em que comprador e vendedor, através da colaboração, trabalham juntos para atender a demanda do cliente, este estudo adota, para explorar o tema, a colaboração entre os agentes da CS e a gestão da demanda como conceitos básicos na condução do CPFR. O primeiro pela necessidade de troca de informações, transferência de dados e comunicação entre as empresas, e o segundo por permitir as empresas um melhor gerenciamento dos inventários. Considerando que a troca de dados, comunicação e a gestão dos inventários se apóiam fundamentalmente na tecnologia da informação, pressupõe-se que esta tecnologia afeta diretamente os resultados obtidos pelo CPFR. Por outro lado, os fatores não tecnológicos, ou seja, os não relacionados a troca de dados e tecnologia da informação e comunicação, também influenciam o CPFR. Portanto, os três conceitos apresentados serão trabalhados neste capítulo, e por meio deles fundamentar a influência dos fatores não tecnológicos: - Gestão da demanda: Torna-se relativamente importante entender a demanda por ser ela um dos grandes desafios dos gestores em CS, e o CPFR se apresenta como um dos métodos capazes de ajudar neste desafio. - Gestão Colaborativa na CS: A colaboração é apresentada como fundamental para o sucesso do CPFR. O objetivo deste tópico é entender como ela se aplica na construção e condução do CPFR. - CPFR: A intenção é apresentar como este método é utilizado, sua importância e abrangência na CS Gestão da Demanda O CPFR, segundo o modelo concebido pelo VICs (2004), tem na sua essência o objetivo de atender a demanda gerada pelo consumidor final. Aperfeiçoando-se os métodos de prever a demanda é possível planejar melhor as vendas. A gestão da demanda desempenha o papel de conduzir este trabalho de previsão ao longo da cadeia e seus agentes. Portanto, gestão da demanda, vista como elemento da gestão da CS, é a coordenação do fluxo da demanda através da cadeia de suprimentos e seu mercado (Mentzer & Moon, 2004). Forslund & Jonsson (2007) num estudo sobre a qualidade da previsão de demanda, defende que a performance ou a qualidade da previsão realizada difere a medida que se tem diferentes situações de demanda. Isto reforça a idéia de que a demanda deve ser entendida, analisada e revista sempre no menor espaço de tempo possível, para que o quanto antes se 3/14

4 corrija a previsão. Daí, a utilização de ferramentas tecnológicas capazes de rapidamente processar informações na CS, torna-se um diferencial na gestão da demanda. Por outro lado, a qualidade da informação e dados coletados na CS devem estar o mais próximo do real. Ou seja, acuracidade na informação ajuda as empresas, ou melhora o desempenho das ferramentas utilizadas como EDI (Eletronic Data Interchange), VMI (Vendor Management Inventory), e por conseqüente, práticas como o CPFR, na definição da demanda (Sari, 2008). Attaran & Attaran (2007) citam que a melhoria na acuracidade das previsões é um importante fator para práticas colaborativas. A gestão da demanda pode produzir reduções de custos, mas isso só será possível quando houver colaboração de todas as companhias envolvidas na cadeia. Para isso, as empresas precisam melhorar a previsão, evitando o erro de igualar previsão com planejamento. Com a demanda prevista, pode-se planejar como alcançar as vendas ou o nível de vendas que se quer chegar, definindo a previsão de vendas. Esta, por sua vez é relativamente diferente do planejamento operacional que tem como objetivo desenhar ações para encontrar ou exceder a previsão de vendas (Mentzer & Moon, 2004). A gestão colaborativa na CS exige envolvimento dos agentes no planejamento da demanda. Isto só acontece se houver uma gestão de informação e dados em tempo real entre os membros da cadeia (BARRATT, 2003). A compreensão desta prática não é simples. Tanto no aspecto global da cadeia quanto no individual, os conflitos e dificuldades são pertinentes ao processo colaborativo, e a coordenação das ações, através de um comitê liderado pela empresa coordenadora da cadeia, pode, então, contribuir para o sucesso da gestão da demanda. Para Cassivi (2006), com o uso de novos métodos e ferramentas tecnológicas, atividades como o planejamento, previsão e reposição são administradas muito mais justas, facilitando a troca e distribuição de informação através da cadeia de suprimentos. Porém, cada membro da cadeia de suprimentos é forçado a repensar o caminho para alavancar o relacionamento com seus parceiros comerciais, especialmente clientes e supridores Gestão Colaborativa na CS O Quadro 2 foi montado com base nos pensamentos e estudos de Simatupang et al. (2002 e 2004), Barratt (2003, 2004a, 2004b), Wilding et al. (2006), Cousins (2005) e Min et al. (2005), na intenção de resumir a visão sobre o processo colaborativo em CS. 4/14

5 Cultura colaborativa Administração de mudanças Características Atividades e processos alinhados e compartilhados Decisão baseada na parceria e no comprometimento Visão de medidas na CS Intenção estratégica Alinhamento interno e suporte intra-organizacional Fluxo livre para informações e comunicação Fatores que favorecem Troca de informação Decisões sincronizadas Incentivo e divisão de ganhos alinhados Performance atualizada e compartilhada Políticas integradas Objetivos e metas comum Planejamento e soluções em conjunto Recursos alinhados Relação de confiança interna e externa Abertura e comunicação honesta Diálogo franco e aberto Interdependência Requisitos para colaboração Resultados e consequências Explicações A empresa alinha seus objetivos, informações, projetos etc., com os agentes da CS Equilibrar na CS as consequências causadas por mudanças A empresa delega ao agente responsabilidades, compartilhando dificuldades e resultados A empresa considera o papel e a importância do agente nas decisões. Consegue equilibrar e ponderar erros do agente Existem na CS indicadores capazes de avaliar o desempenho das operações e dos agentes, como, por exemplo, perda de venda por falta de insumo. Envolver os agentes em planos e objetivos futuro Internamente a empresa pratica conceitos colaborativos, refletindo-os nas ações com os demais membros da cadeia As informações circulam na cadeia com transparência e confiança Fatores que dificultam Relacionamento mecânico e falho Discordar das estratégias comerciais Mentalidade limitada a operação Tamanho das organizações Falta de confiança Falha na acuracidade das informações Não haver identificação dos benefícios Falta de visão da cadeia e dos processos Fluxo de informação falho, incompleto e desatualizado Eficiência e Eficácia Expansão, renovação e estabilidade no Relacionamento Melhora na comunicação Qualidade nos processos Maior confiabilidade na relação e nos processos Maior criatividade para o processos Melhoria no desempenho Lucro Quadro 2: Visão sobre o processo colaborativo em cadeias de suprimentos Analisando as informações do Quadro 2, é possível perceber que os requisitos e os fatores convergem para uma visão de respeito e trabalho conjunto entre os agentes, buscando fortalecer o relacionamento e o negócio de cada agente. Segundo Barratt (2004a), ferramentas tecnológicas relacionadas à gestão colaborativa na CS ganharam destaque em meados dos anos 90 com o surgimento e reconhecimento do CPFR. Antes dele, as empresas utilizavam ferramentas de colaboração, como o VMI (Vendor Management Inventory), o CR (Continuous Replaneshiment) e o CRP (Continuous Replenishment Programmes), mas sem a abrangência e a importância que os conceitos advindos do CPFR incorporaram a elas nas práticas colaborativas na gestão da CS. 5/14

6 Analisando a questão evolutiva de práticas tecnológicas no apoio ao relacionamento, a Figura 3, proposta por Barratt (2003), estabelece uma idéia das lacunas existentes entre elas e o plano colaborativo. Visibilidade do nível de estoque Planejamento Colaborativo (CP) Reposição Continua (CR) Lacuna Gestão do estoque no vendedor (VMI) Lacuna Produtor Planejador de estoque Centro de Distribuição Consumidor Varejista Intermediário Armazém Varejo Figura 3: Comparação de VMI, CR e CP Lacunas na CS (BARRATT, 2003) Visibilidade da demanda Considerando a importância das ferramentas tecnológicas na evolução histórica da gestão colaborativa na CS, o quadro de Barratt (2003), ajuda a visualizar o impacto nos estoques que partem do produtor para o varejo. Percebe-se que a lacuna, que pode simbolizar a falta ou o excesso de estoque, é maior no VMI do que no CR (Continuous Replaneshiment) e bem menor no CP (Collaborative Planning). Este último é reflexo de ações relacionadas à gestão colaborativa, em que a demanda é trabalhada em tempo real, com o auxílio da tecnologia da informação. Apesar da importância destas tecnologias, só elas não constituem o processo de gestão colaborativa na CS. Autores como Min et al. (2005) e Cox (2004a e 2004b), trabalham a gestão colaborativa na CS, independente dos conceitos surgidos das ferramentas tecnológicas. Para eles, a colaboração é constituída de valores que devem ser incorporados pelas empresas e se praticados, tendem a favorecer os resultados. A gestão colaborativa na CS surge da visão de que uma única empresa não obtém sucesso atuando sozinha. Neste sentido, Bowersox (2003) defende a formação de parcerias que envolvem trabalho, informação, recursos, riscos e objetivos compartilhados, independente do fato de estar ou não, relacionados aos conceitos colaborativos. O momento acadêmico para definição do que venha a ser gestão colaborativa na CS parece prematuro, provavelmente, pela diversidade de idéias e conflitos, surgida, principalmente, com o advento tecnológico e o CPFR. Contudo, este estudo adotará a definição de Min et al. (2005) combinada com a de Simatupang et al (2002): São duas ou mais empresas compartilhando responsabilidades de, em comum, dividirem o planejamento, a administração, a execução e os resultados da CS. A colaboração entre os agentes de uma CS será sempre uma meta das empresas. Este movimento nas cadeias de suprimentos é apontado em uma pesquisa de Porier e Quinn (2006), na qual ele destaca a evolução destas. Embora esta visão esteja presente entre as empresas, os autores dizem que a verdadeira colaboração, ainda é um conceito muito difícil de ser aceito, especialmente, quanto à divisão de informações internas com os parceiros externos. Mesmo assim, a maioria das empresas reconhece a necessidade de trabalhar em colaboração com seus supridores e clientes. Uma das forças trabalhadas pelas empresas tem sido o investimento em ferramentas tecnológicas e métodos que apóiam o relacionamento como o CPFR. Quanto ao aspecto tecnológico, Kent e Mentzer (2003) complementam que é importante os gestores de cadeias de suprimentos entenderem que: 6/14

7 - Investimento em TI (tecnologia da informação) pode conduzir para um relacionamento comprometido na CS; - O comprometimento na CS pode conduzir à eficiência logística; - Não é suficiente simplesmente investir em TI, uma vez que isso, por si só, não será capaz de manter um bom relacionamento. Golic e Mentzer (2006) dizem que os diferentes tipos de relacionamentos entre empresas surgem por diferentes situações, sendo que cada relacionamento requer diferentes tipos e graus de investimentos, o que produz resultados divergentes.já Poler et al (2008) Considera que numa rede de empresas, diferentes tipos de colaboração podem se estabelecer entre cada união dos nós da CS, e cada nó poderá ter diferentes comportamentos e tipos de colaboração. Para Sahay (2003), a visão do processo colaborativo é ter os fornecedores, produtores, distribuidores e clientes alinhados num relacionamento cooperativo, para que se propiciem benefícios à cadeia e a cada agente. Isto é, adotar uma perspectiva externa, em que a decisão das empresas deva considerar, não somente o resultado individual, mas de toda a cadeia CPFR Segundo o manual do VICS (2004) o CPFR é uma prática comercial que combina a inteligência de múltiplos parceiros no planejamento e atendimento da demanda do consumidor. É considerada 4 atividades colaborativas para melhoria da performance na CS: - Estratégia e planejamento: Estabelecer regras a todos para o relacionamento colaborativo. Determinar o mix, o estágio e os planos de desenvolvimento dos produtos para um dado período. - Demanda e Gestão do abastecimento: Projetar a demanda de venda, tão bem quanto o pedido e os requisitos para expedição numa perspectiva de prazo. - Execução: Colocar pedidos, preparar e expedir, receber e estocar produtos no varejo, gravar as transações de venda e fazer pagamentos. - Analises: Monitorar as atividades de planejamento e execução para exceções. Agregar resultados, e calcular a performance. Dividir idéias e ajustes de planos para continuamente melhorar os resultados. Entender e colocar em prática estas 4 atividades é o desafio das organizações, e em função disto, muito se discute a respeito. Nesta linha, autores como Cassivi (2006) e Attaran & Attaran (2007) entendem a prática do CPFR sob duas perspectivas: A primeira, chamada de atividades colaborativas e fundamentais, relacionada a confiança, cujo foco esta na preparação e suporte ao relacionamento entre os agentes; a segunda é o lado técnico, relacionada as ferramentas do e-colaboração (apoio ao relacionamento baseado na tecnologia da informação e comunicação), que procura uma linguagem comum entre os agentes. Com base nestes autores, percebe-se que nas atividades relacionadas ao CPFR existe uma tendência de divisão do que é eminentemente tecnológico e o que não é. Para tanto este capítulo discute a importância da tecnologia e da colaboração no CPFR na intenção de classificar o que pode ser entendido como os principais fatores não tecnológicos apontados na literatura estudada. Segundo Chang et al (2007), é aparente que a chave do sucesso do CPFR é a confiança entre os agentes da CS e a tecnologia empregada. Para eles, os membros da CS formam uma organização virtual. Se um membro não atua, o outro pode atuar e diminuir o efeito sobre a demanda. A Internet tem tornado mais fácil a troca de informações entre os membros da CS, e as empresas tem utilizado desta tendência para alavancar os benefícios obtidos pela troca de 7/14

8 informações, melhorando a performance operacional e o serviço ao cliente. O conceito de troca de informação colaborativa é construído sobre a noção de o CPFR utilizar plataforma baseada na Internet, na intenção de obter informação em tempo real ou próximo do real. Numa plataforma colaborativa um supridor pode monitorar seus produtos para cada ponto de venda, o nível de estoque, necessidade de reposição, etc. numa base diária de informação. Todas as informações estão disponíveis em informativos diários e on-line com análise estatística de todos os parâmetros (Pramatari & Miliotis, 2008). Cassivi (2006) destaca que a colaboração eletrônica torna-se o elemento chave para as empresas buscar mais eficiência na CS. O autor chama este movimento técnico a favor da colaboração de e-colaboração, atribuindo a eles 2 processos: o primeiro que melhora a visibilidade das informações entre os parceiros e o segundo que suporte as implementações estratégicas da CS. Já Attaran & Attaran (2007) citam o fato de que os produtos tecnológicos que apóiam o CPFR, geralmente são abertos (padrão e protocolo de sistemas) para facilitar as trocas entre os parceiros. Devido ao range de produtos e agentes existentes numa CS, os gestores podem ter um mix (diferentes tipos) de colaboração. Conseqüentemente haverá um range de tecnologia para suportar estes relacionamentos e as diferentes configurações existentes (Whipple & Russel, 2007). Para Ghosh & Fedorowicz (2008) há clara diferença em como clientes e fornecedores vêem o relacionamento. Em alguns casos, o poder do cliente define a natureza do relacionamento e a solução tecnológica que conduzirá a troca de informação no CPFR. A formalização do CPFR através da troca eletrônica de dados tende a ser dificultada pelo relacionamento por razões técnicas e financeiras. Existem questões de formato requerido para os dados e, quando da divisão de gastos, ela pode ser alta para os parceiros. Neste caso, os agentes mais fortes definem as tecnologias na CS que serão utilizados no CPFR. Considerando a importância do relacionamento, este conflito pode não contribuir para os resultados do CPFR. Por outro lado, estes mesmos autores, ponderam que o sucesso do relacionamento não pode ser atribuído a introdução de sofisticada tecnologia. Em alguns casos, quando o sistema esta indisponível para produzir dados, pode-se recorrer a e a planilhas eletrônicas para troca de informações. Para eles o sucesso do relacionamento depende do nível de confiança, suportado por um alto nível de comunicação inter-pessoal, facilitando a troca regular de dados sobre a demanda. O Caso a respeito da implementação do CPFR na Motorola descrito por Cederlund et al (2008), traz pontos interessantes que ajudam a entender a utilização deste método na CS: 1- Os processos decisórios da empresa, que impactam na implementação: - Decisão sobre os objetivos para toda a cadeia. Reduzir 30% nos estoques das fábricas, 50% nos distribuidores e melhorar o tempo de entrega em 30%. - Mudar a interação e a postura diante dos agentes participantes (dividir e discutir melhor as decisões, e resultados na cadeia). - Definir uma linha para planejar e executar os processos na cadeia. A Motorola decidiu atuar por categoria de produto. - Foco nas reduções nos custos em transporte, logística e estoque. 2 As fraquezas e pontos falhos que devem ser observados em projetos de CPFR: - Existe muito esforço para obter informações e planos. Os projetos de CPFR falham porque carecem de suporte dos executivos e de rigor na colaboração porque os objetivos não são claros. - Não se faz revisão dos pontos importantes do programa com as empresas. 8/14

9 - Exige-se muitos lotes de processamento de dados e informações, e as empresas não estão preparadas para isso. É preciso um sistema que suporte as informações em tempo real. - CPFR requer mudanças de todos os agentes da cadeia na forma de se relacionar. - É um desafio manter em tempo real a coordenação e a sincronização da informação entre os agentes, por ser o CPFR um processo intenso. Sucesso para implementação: - Participantes alinhados - Alinhar os processos e as tecnologias com os objetivos das empresas. - Alinhar internamente os processos e os fatores organizacionais e tecnológicos. - Especificamente as mudanças organizacionais e processos devem ser feitas conjuntamente com a aquisição e implementação de ferramentas tecnológicas que suportem a troca de informações. Fundamentalmente o CPFR muda o relacionamento transacional (somente compra e venda, por exemplo) para o colaborativo com o cliente. Objetivos comuns devem ser estabelecidos e o supridor e o cliente devem concordar que informações eles compartilharão. Esta não é uma questão fácil de ser resolvida (Cederlund et AL, 2008). Fora isso, como coloca Danese (2007), o nível de colaboração no CPFR, depende fundamentalmente da maturidade existente entre os agentes e as unidades que se integram, além de fatores tais como: objetivos do CPFR, características de produtos e do mercado, a estrutura da CS, e o estágio em que se encontra o CPFR. Whipple & Russell (2007) resumem bem a idéia de evolução do CPFR na CS, ao dizerem que a medida que a colaboração evolui, evoluem os processos, e esta experiência capacita a construção de outros relacionamentos. Para eles cada tipo de relacionamento implica em diferentes estratégias: - 1. Administração das transações É melhor administrada com ferramentas tecnológicas, com o objetivo de se ter integridade de dados e padrões de informação para ser trocado entre os agentes. -2. Administração dos eventos requer foco sobre as atividades e eventos, padronizando os processos de tomada de decisão e encorajando a troca de informação não transacional Processo colaborativo Requer a construção da confiança entre os agentes, definindo objetivos comuns, e desenhando processos entre as empresas para alcançar estes objetivos Fatores não tecnológicos A pesquisa literária fundamenta três proposições sobre fatores não tecnológicos, conforme figura 4: Demanda Cada agente deve entender a demanda na CS para fazer suas previsões Colaboração A cultura colaborativa e a confiança entre os agentes é fundamental para o sucesso do CPFR CPFR As atividades que integram as empresas devem ser monitoradas e alinhadas Influência de fatores não tecnológicos Figura 4: Proposições sobre a análise conceitual 9/14

10 A. Entender a demanda Ter informações a respeito da demanda é citado pelo VICS (2004) e por diferentes autores como sendo um dos principais objetivos do CPFR. Não é simplesmente obter ou prever um número que será utilizado como base para produzir ou estocar. Como diz Mentzer e Moon (2004) informações da demanda devem fluir em toda cadeia. Como coordenar este fluxo de informações, classificando o que cada agente deve saber, sempre dentro do menor espaço de tempo, é o desafio do CPFR. Portanto, as empresas que sabem das informações que precisam de seus parceiros, e trabalham estas informações gerando e corrigindo as previsões, conseqüentemente seus estoques, fortalecem a cultura de planejamento interno alinhado com a demanda. Segundo Simatupang et al (2004) empresas que atuam nesta linha, conhecem a amplitude de sua CS, seu papel e a importância para o negócio em que estão inseridas. B. Cultura colaborativa e Confiança A confiança é apontada em diversos estudos (Min et al, 2005; Skjoett-Larsen, 2003; Danese, 2007) sobre gestão colaborativa e CPFR como um forte componente do relacionamento e do sucesso desse método. O quadro 2 apresentado no capitulo 2 sobre gestão colaborativa apresenta os principais requisitos citados na literatura que facilitam a colaboração entre os agentes em uma CS. Considerando que na essência desses requisitos está o trabalho conjunto, eliminar a confiança é inconsistente com a proposição da gestão colaborativa e CPFR. Como colocado por Chang et al (2007) a confiança entre os agentes é fator preponderante para o sucesso do CPFR. Quando da troca de informações, sejam estratégicas, de planejamento, ou mesmo troca de dados, as empresas se sentem inseguras, por entenderem que este compartilhamento invade seus negócios. Nesta linha, Attaran e Attaran (2007) falam sobre os sistemas de informação aberto, facilitando o link entre os agentes. É claro que a empresa para aceitar esta posição, precisa confiar nos agentes com quem esta se relacionando. Já para Ghosh e Fedorowickz (2008), além destes fatores, a confiança tem que estar combinada com um alto nível de comunicação inter-pessoal. C. Monitorar e alinhar as atividades que integram as empresas (dados, indicadores, decisões, etc.) A demanda deve sempre ser revista no menor espaço de tempo possível para gerar previsões mais confiáveis (Forslund & Jonsson, 2007). Portanto, esta informação tem que estar alinhada e deve ser monitorada pela empresa que coordena a cadeia/ou o CPFR. Para isso, Barratt (2003) propõe a criação de um comitê com a função de monitorar e alinhar os processos e atividades ao longo da cadeia. Para Sahay (2003) e Poler et al (2008) o alinhamento das atividades e processos devem adotar uma perspectiva externa de toda a cadeia, considerando nela, as diferenças de relacionamento existente nos diversos nós da cadeia. VICS (2004) coloca o alinhamento como um instrumento para estabelecer regras, e estabelece que o monitoramento seja um instrumento de análise, com a responsabilidade de dividir as informações obtidas na cadeia. O trabalho de monitoramento e alinhamento conduzido pela empresa coordenadora da cadeia, não isenta os demais agentes de buscarem as informações que necessitam, pois como coloca Chang (2007) a criação de plataformas colaborativas no CPFR permite esta ação. 10/14

11 Segundo Cederlund et al (2008) no caso Motorola, este trabalho de monitoramento e alinhamento foi um dos pontos fortes do projeto e contribuiu em muito para o sucesso do CPFR. Conclusões e Considerações finais Os meios de gestão colaborativa na cadeia de suprimentos vêm avançando com a utilização de ferramentas tecnológicas e o CPFR tem se apresentado como uma das práticas que melhor representa este processo, uma vez que concilia gestão de relacionamento com tecnologia. O CPFR, fundamentalmente, se apóia na tecnologia de informação e comunicação. Entretanto, como enfatiza o guia publicado pelo VICS (2004) a gestão das variáveis não tecnológicas que cercam este processo tem também muita relevância, pois sem orientação, planejamento e monitoramento, a ferramenta pode não proporcionar os resultados esperados. O compartilhamento de informações no CPFR é fundamental para sua operacionalização (Danese, 2004; Whipple & Dawn, 2007). Entretanto, as empresas assumem riscos inerentes a esse comprometimento. No caso da cultura colaborativa, ficou evidente na pesquisa, principalmente na descrição de casos sobre CPFR, que a intenção e a coordenação das empresas lideres do CPFR são mais relevantes do que a literatura pressupõe precisar. Esta posição esta bem definida no caso da Motorola (Cederlund et al, 2007). Foi observado que a implementação do CPFR, discutido na literatura estudada, vai até o primeiro nível da cadeia (first tier). Desta forma, pressupõe-se que no caso da cadeia montante, a empresa deve construir o seu próprio CPFR, coordenando os processos como empresa líder. A divisão de ganhos abordada por alguns autores na gestão colaborativa (Simatupang et al, 2004; Wilding et al, 2006) também não é tão evidenciada nos casos práticos apresentados na literatura. Fica entendido que os coordenadores procuram melhorar seus resultados, e o ganho para os demais (para cadeia) vem na melhora dos níveis de estoque ou em se evitar rupturas de venda. Os gestores da empresa coordenadora do CPFR na função de monitorar e alinhar as empresas devem levar em conta as informações e interesses para a cadeia como um todo, não podem privilegiar um ou outro com informações dedicada. Esta conclusão pode ser feita por entender que algumas empresas gostariam de receber informações dedicadas, construída para eles, pensando ser esta a função do grupo coordenador nas atividades de monitoramento e alinhamento. Na análise sobre a teoria estuda, percebe-se haver uma imposição do projeto e dos processos pelos coordenadores e lideres do CPFR. A ressalva esta apenas na forma de como são conduzidos os trabalhos, se mais ou menos participativo. Isto dá o entendimento de que a cultura colaborativa e a confiança não se apresentam como um fator imprescindível ao CPFR. Apesar desta consideração, o sistema e a condução dos trabalhos favorecem a cultura colaborativa e a confiança. Como colocado pelo VICS (2004) o CPFR pode ser implementado em partes (CPFR lite). Isto é evidenciado também nos diversos estudos analisados por este trabalho. O estudo concentrou-se em analisar três propostas a respeito dos fatores não tecnológicos no CPFR, abordado e discutidas neste trabalho. Entretanto, os autores concluem haver possibilidades de melhor detalhar estes fatores, classificando-os em subgrupos, como percebido no caso da administração dos riscos, ampliando assim as possibilidades para novos 11/14

12 estudos nesta linha. Esta possibilidade restringiria melhor as variáveis dos fatores não tecnológicos e permitira ampliar a visão a respeito destes fatores no CPFR. Outro fator a ser destacado neste estudo, é sua limitação por ser ele um estudo teórico que busca proposições a respeito de um tema específico, que se estudado melhor na prática, pode contribuir muito mais para o entendimento do tema. REFERÊNCIAS Attaran, Mohsen; Attaran, Sharmin. Collaborastive supply chain management. The most promising practice for building efficient and sustainable supply chains. Bussiness process management journal. Vol.13, n. 3, 2007, pp Barratt, Mark. Understanding the Meaning of collaboration in the supply chain. Supply Chain Management: An International Journal. Vol. 9 n.1, pg , 2004a. Barratt, Mark. Unveiling Enablers and Inhibitor of Collaborative Planning. The International Journal of Logistics Management. Vol. 15, n. 1 pg. 73, 2004b. Barratt, mark. Positioning the role of collaborative planning in grocery supply chains. The International Journal of Logistics Management, v. 14 n.2 pg. 53, Bowersox, Donald J; Closs, David J; & Stank, Theodore P. How to master cross-enterprise collaboration. Supply Chain Management Review, Jul/Aug., pg , Caridi, M.; Cigolini, R.; Demarco, D. Linking autonomous agents to CPFR to improve SCM. Journal of Enterprise Informations Management, vol. 19 n. 5, 2006 pp Cassivi, Luc. Collaboration planning in a supply chain. Supply chain management: an international journal. 11/3, 2006, Cederlund, Jerold P.; Kohli, Rajiv; Sherer, Susan A.; Yao, Yuliang. How Motorola put CPFR into action. Supply chain management review, October 2007, disponível em acessado em 23 de novembro de Chang, Tien-Hsiang; Lee, Wan; Fu, Hsin-pin; Lin, Yichen; Hsuech, Hsu-Chih. A study of an augmented CPFR model for the 3C retail industry. Supply chain management: an international journal. 12/3, 2007, Cousins, Paul D. The Alignment of Appropriate Firm and Supply Strategies for Competitive Advantage. International Journal of Operations & Production Management. Vol.25, n.5, pgs , Cox, Andrew. The art of possible: Relationship management in power regimes and supply chains. Supply Chain Management: An International Journal, vol.9, n. 5, pp , 2004a. Cox, Andrew. Business relationship alignment: on the commensurability of value capture and mutuality in buyer and supplier exchange. Supply Chain Management: An International Journal, vol. 9, n.5, pp , 2004b. Danese, Pamela. Designing CPFR collaborations: insights from seven case studies. International Journal of Operations & Production Management, vol.27, n. 2, 2007 pp Eisenhardt, Kathleen M. Building theories from case study research. Academy of Management Review, vol. 14, n. 4, 1989, pp /14

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