5º CICLO DE CASOS DO DESTAQUE NO MARKETING

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1 5º CICLO DE CASOS DO DESTAQUE NO MARKETING Buscando ser um canal permanente de aproximação entre profissionais e estudantes de marketing, a ABMN - Associação Brasileira de Marketing & Negócios, dando continuidade ao projeto "Ciclo de Casos do Destaque no Marketing", apresentou em sua 5a edição, 3 projetos vencedores do em 2003 que, além de saírem vitoriosos em suas áreas de atuação, são referências para o mercado. Um evento de grande sucesso, reunindo mais de 200 pessoas, entre profissionais, associados e estudantes da área de marketing e comunicação do Rio de Janeiro e de Minas Gerais. A seguir, uma síntese das apresentações. O Marketing no Transporte Coletivo - Lélis Marcos Teixeira, presidente da Rio Ônibus Criada em outubro de 1941 sob a sigla SETRANSPARJ, a Rio Ônibus é uma entidade que congrega 47 empresas de ônibus do Rio de Janeiro, num total de 800 linhas, 7200 ônibus, 54 milhões de KM rodados por mês, 69 milhões de passageiros/dia, sendo 34% de gratuidades para alunos de escolas públicas e para os idosos, 47 mil funcionários e responsável por mais de 80% do deslocamento motorizado das pessoas na cidade. A Rio Ônibus acredita que a mobilidade das pessoas está relacionada à qualidade de vida, porque o tempo médio de permanência do passageiro no transporte público é de 3hs/dia, o que equivale, na vida profissional, ficar 3 ½ anos parado dentro de um transporte de massa. No Brasil, de acordo com a ANTP - Agência Nacional de Transportes Públicos - são 204 milhões de viagens por dia. Mas na distribuição das formas deslocamento, a locomoção a pé vem em 1o lugar com 44%; o transporte público em 2o com 29%; os automóveis em 3o com 19%; a bicicleta em 4o com 7% e a moto em 5o com 1%. De uma forma geral, apesar dos índices, acontece uma queda acentuada no volume de passageiros, em 1995 o volume era de 449 milhões/dia em 2001, o volume chegou a 324 milhões/dia, apenas em São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Recife, Porto Alegre, Salvador, Fortaleza e Goiânia. No Rio, apesar do elevado índice de 82%, o volume de

2 passageiros saiu 120 milhões/dia, para cerca de 70 milhões e a tendência, para 2010, é de 43 milhões de passageiros por dia. Estas mudanças devem-se, principalmente, às mudanças econômicas, ao financiamento de veículos como carros e motos e ao crescimento de transportes alternativos. Para reverter o quadro, a Rio Ônibus, a partir de 1999, iniciou um processo de completa reformulação com a profissionalização da administração que era basicamente familiar e elaboração de planejamento estratégico integrado, tudo isso visando a sobrevivência no mercado de passageiros. Baseando-se no modelo da 5 Forças de Porter, a cidade foi divida em 5 regiões geoeconômicas, com a revisão do negócio, análise do setor, análise do mercado, planejamento de comunicação e marketing, estreitamento do relacionamento com cliente interno, cliente externo e poder público. O foco do negócio que era produto/ônibus passou a ser mercado/cliente, surgindo assim uma nova visão no transporte coletivo de passageiros. Os objetivos eram identificar as carências educacionais e sociais, fornecer informações relativas aos serviços de transporte, estimular formadores de opinião e formação de um conceito de uma imagem positiva. As ações estratégicas foram na área de marketing com a mudança do nome para Rio Ônibus e criação de uma logomarca; endomarketing com foco nas empresas, treinamento e pesquisa; campanhas publicitárias e ações sociais junto aos canais de relacionamento. Na área de comunicação, assessoria de imprensa, treinamento e seminário para os responsáveis das empresas falarem com a mídia, relacionamento direto com a imprensa e intercâmbio com outros países para conhecer outras realidades na área de transporte. Na área de responsabilidade social, projetos e ações integradas com a comunidade. E ainda, em parceria com a FGV, foi desenvolvido um curso, in company, sobre o marketing de transporte com a participação de todas as empresas, enfocando a qualificação em nível estratégico e operacional. A partir de 2000, foi deflagrada uma campanha publicitária em rádio, TV, jornal, revista, busdoor salientando o aspecto "família", onde as pessoas acabam se encontrando sempre no mesmo dia e hora e com isso estabelecem relacionamento e, às vezes, acabam até namorando e comemorando aniversários juntos. O mote da campanha foi "aniversário e paquera". Em 2001, o aspecto foi a legalidade do transporte, a insegurança, os corredores e a gratuidade. Em 2003, o serviço, a manutenção, treinamento, a gratuidade e o ônibus amigo. Foi criado o SAC ( ) que funciona em sistema de telemarketing interligado com as 47 empresas de ônibus associadas e o site (www.rioonibus.com) que fornece diversas informações como pesquisas, orientações sobre trajetos, entre outras. Foram mais de 50 mil crianças de escolas públicas transportadas para passeios gratuitamente, mais de 3 mil profissionais treinados em sala de aula, parceria com a Petrobras para redução da "fumaça negra", devido à queima de óleo diesel o que provocou a economia de 54 milhões de litros de diesel por ano e redução de t de CO2.

3 Implantação de ônibus novos com ar-condicionado, sistema de bilhetagem eletrônica e GPS, tudo isso focando o transporte e a qualidade de vida. Modernização da Marca Rubem Mesquita Vieira, diretor de Marketing da Minasgás A Minasgás é uma empresa que existe há mais de 50 anos; hoje, ela faz parte do grupo SHV que é o maior do mundo. A empresa no Brasil atua, basicamente, em 2 segmentos: o doméstico com o GLP - Gás Liquefeito de Petróleo que é o popular gás de cozinha, o gás de botijão de 13Kg, composto de 50% de butano e 50% de propano que se expande, cerca de, 275 vezes e ele é distribuído por revendedores. O outro segmento é o comercial/industrial que vem em grandes tanques estacionários e é para alta escala. No mundo, os Estados Unidos lideram o consumo mundial e o Brasil vem 7o lugar com 6% do total. No Brasil, o grupo SHV que também detém parte do controle acionário da Supergasbrás tem 23,6% do mercado nacional, sendo que em termo individuais vem o grupo Ultra em 1o com 24,3%, a AGIP em 2o com 21,4%, a Butano em 3o com 19%, a Supergasbrás em 4o com 12,7%, a Minasgás em 5o com 10,9%, a Copagaz em 6o lugar com 7,3% e depois outras empresas com 4,4%. Atualmente, cerca de, 90% do país consome gás de cozinha. Em 2000, a Minasgás defrontou-se com novos desafios, crescer em um mercado onde a escala é fundamental, devido à baixa margem de lucro e isso fez com que a empresa, antes restrita à região de Minas Gerais, adotasse uma série de medidas, pois ela saia de um domínio regional para um atendimento em nível nacional, mix do canal de vendas e a uma nova percepção da marca. Um dos grandes problemas era a mudança da tradicional marca Minasgás que era acompanhada do personagem "Chaminha" - um botijão pegando fogo correndo, pois ela estava antiquada, um pouco confusa, mas, a grande questão é que para os acionistas o marketing era considerado uma coisa fashion, sem importância alguma. Entretanto, se água que é uma commoditty pode ter uma marca de valor, como o caso da Perrier e custar até 20 vezes mais, por que não o gás? Partindo desta premissa, com a mudança na administração da empresa, saindo do âmbito familiar para fazer parte do grupo SHV e para a cobertura nacional; o botijão domiciliar tornou-se um negócio mais competitivo e, embora os recursos fossem limitados, procurou-se modernizar a marca e investir no mercado. O primeiro passo foi a contratação de um parceiro forte na área de branding, no caso a Cauduro/Martino, a criação de grupos de trabalho multifuncionais e o principal, ouvir o cliente. O desafio foi a conceituação da nova marca que atendesse tanto o mercado domiciliar quanto o

4 industrial. A marca foi resenhada, com ênfase no vermelho e o personagem "Chaminha" foi transformado em mascote, dissociando-o do nome Minasgás e ainda, a nova marca recebeu formatos horizontais e verticais para atender as superfícies existentes. Tudo foi alterado, totem, caminhões, uniformes, entre outros. Aproveitando a infraestrutura e a visibilidade, os pontos de vendas transformaram-se em pontos de mídia e foram veiculados anúncios de oportunidade. Na área de responsabilidade social, a Minasgás financia cursos de pré-vestibular em comunidade carente e o trailer com o projeto de educação alimentar com dicas de alimentação. Apesar do ano de 2003 ter sido um dos piores para a indústria do GLP, a Minasgás cresceu. Nas pesquisas realizadas com os públicos internos e externos, o resultado da nova imagem da Minasgás foi extremamente favorável. CC-Truck Petrobras Rodolpho Sivieri, gerente de comércio eletrônico da Petrobras A Petrobras, passado o estouro da bolha da Internet, resolveu usar a web como verdadeiro B2B, ou seja, desenvolver ações entre empresas via Internet. A inovação é uma constante porque tudo muda muito rápido. Hoje, uma edição dominical do New York Times possui mais informações do que uma pessoa do século XVII possuía ao longo de toda a sua vida. A tecnologia se disseminou e evoluiu a tal ponto que o Brasil se destaca no cenário mundial, fomos o 1 o país a enviar cartas on-line com a entrega da mesma em papel; o 1o a comprar cartão telefônico para celular pré-pago - cerca de 77% do mercado de 50 milhões de aparelhos - via web, com débito em conta corrente; o 1o em tecnologia bancária e o 1o país a ter 100% da sua eleição com votos em urnas eletrônicas. Mas, para a Petrobras a grande questão era o porquê da inovação. Basicamente por 3 aspectos: Pela estratégia, devido à necessidade de sobreviver com a quebra do monopólio; pelo marketing na arte de fazer o valor com o que se tem, ou seja, valorar o produto; pela inovação para fazer hoje o que possibilitará estar vivo amanhã. Segundo Dee Hock, "o problema nunca é como ter novas idéias, mas como abandonar as idéias velhas." Apesar da desconfiança do mercado pós-bolha, a força da web não pode ser desconsiderada, pois rádio levou 38 anos para alcançar 50 milhões de usuários, a TV levou 16 anos, a TV a cabo levou 10 anos, o celular levou 9 anos e a Internet levou, apenas, 5 anos para atingir 50 milhões de usuários. Mas, nem tudo são flores e os principais erros da web foram: em 1996, "a Internet é irrelevante", logo, gaste em outra coisa qualquer; em 1999, "ela é dominante", portanto, gaste o máximo que puder; em 2002, "ela é insignificante", então, gaste o mínimo necessário. É como um garimpo, só quem ganha dinheiro são os que chegam primeiro, como exemplo, a Vale do Rio Doce consegue extrair apenas 4g de ouro para cada tonelada de terra escavada.

5 E, para a Petrobras, o tradicional B2B precisava ser reformulado e de acordo com esta nova visão, foi criado o Canal Cliente. Um novo ambiente de negócios da empresa, onde do pedido ao pagamento, o cliente podia acompanhar tudo em tempo real. Até 2001 a Petrobras detinha o monopólio do setor, com a abertura do mercado em 2002, era preciso tornar-se competitiva. Hoje, o Canal Cliente da Petrobrás realiza cerca de 1350 transações/dia, é responsável por 90% do faturamento on-line, cerca de R$96,3bilhões/ano. O investimento total do projeto no período entre foi de US$3 milhões e o custo operacional/ano é US$0,4 milhões. O ROI - return of investiment - é de 150%, somente com a redução dos custos e o índice de satisfação dos clientes saltou de 74% em 1999, para 88% em As vendas por modal dividem-se em: dutoviário com 73%; marítimo/cabotagem com 17%; rodoviário com 6%; ferroviário com 1%; fluvial/barcaça com 1% e outros com 2%. Em todo o Brasil, as refinarias Petrobras produziam determinada quantidade de produtos e a entregavam por ordem de chegada na estação de carregamento. Normalmente, se formavam grandes filas de caminhões nas portas das refinarias; era tão comum que ninguém se importava até que um dia aconteceu um grande buzinaço na Refinaria Presidente Getulio Vargas, no Paraná e, a partir daí, era preciso rever o processo de venda e carregamento de produtos, modifica-lo com urgência. Foram estudas as grandes filas, como a Disney, por exemplo, e pegando carona na web, a Petrobras criou o CC-Truck, popularmente chamado de "papa-filas", onde o cliente podia agendar e fazer o carregamento com hora marcada. Ele fazia, via web, a checagem do crédito, verificava a disponibilidade do produto e marcava a retirada do produto. Com isto economizava tempo, dinheiro - pois o custo da hora parada é alto e o motorista ganhava em qualidade de vida, pois parava de ficar horas na fila e podia dirigir com mais calma, permitindo-se até ficar mais tempo com a família e realizar outras atividades como estudar. Para a sociedade, o CC-Truck reduziu o número de caminhões na estrada, melhorando o fluxo e o nível de acidentes, enfim, um ganho generalizado. O CC-Truck foi fruto de muita pesquisa e inovação, interligando a tecnologia e marketing.

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