PALAVRAS-CHAVE Aprendizado contínuo. Educação corporativa. Desenvolvimento de lideranças.

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1 2 UNIBB UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL - PRINCÍPIOS E PERCEPÇÕES DOS USUÁRIOS. Ademar Rafael Ferreira RESUMO O objetivo central deste artigo é identificar os pontos convergentes entre os princípios norteadores da Universidade Corporativa Banco do Brasil em relação à literatura sobre o tema e, principalmente, perante a percepção dos usuários. Aborda inicialmente fatos motivadores para criação das Universidades Corporativas e expõe a metodologia utilizada para aplicação dos questionários aos 50 funcionários do Banco. Apresenta as razões que levaram o Banco do Brasil a criar sua Universidade Corporativa, compara estas razões com princípios defendidos por estudiosos do tema e analisa o resultado da pesquisa à luz dos conceitos e das expectativas do Banco do Brasil, enquanto mantenedor da UNIBB. ABSTRACT This article aims to identify the converging points among the principles of the Universidad Corporative Bank of Brazil (UNIBB) related to the literature regarding the subject and the perception of the users about it, as well. It explains the methodology used to submit questions to the 50 employees of the bank and also address the motivating facts for implementing Universities Corporative (Corporate Colleges). This study points the reasons why Bank do Brazil created its own Corporate College, compares such reasons with the principles supported by famous scholars and analyzes the result through the concepts and expectations from Bank of Brazil, as UNIBB maintainer PALAVRAS-CHAVE Aprendizado contínuo. Educação corporativa. Desenvolvimento de lideranças.

2 3 Introdução O acirramento da concorrência, a obrigatoriedade de atender cada vez mais os anseios dos clientes e as permanentes mudanças na economia global evidenciaram a necessidade de que seja repensada, numa expectativa mais ampla, a formação dos agentes ativos que atuam na atividade bancária. Para atender essa nova realidade, nas duas últimas décadas, os conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes, visando alta performance, passaram a figurar no cotidiano das organizações. A interdependência entre tais pressupostos e o aprendizado contínuo foi automática. Esta estratégia é defendida por Faissal, Passos, Mendonça & Almeida (2005, pg. 71): [...] a empresa deve apoiar o desenvolvimento de competências, por meio de programas de capacitação e de educação continuada, invertendo o paradigma tradicional de selecionar e treinar para o de treinar e selecionar. Tal fenômeno tem provocado a criação de Universidades Corporativas para suprir tais deficiências, principalmente nas grandes empresas. São, portanto, criadas unidades de educação com o objetivo de disponibilizar múltiplas alternativas de aprendizagem alinhadas às estratégias das entidades mantenedoras. Para Bertero (2007), os programas de formação de executivos estão longe de ser modismos e apresentam-se como instrumentos eficazes para atender uma demanda por conteúdos atuais, que abordem práticas fomentadoras do conhecimento cumulativo. Afirma, ainda, que a aceleração das mudanças, característica das sociedades contemporâneas, exige um método de aprendizagem sem interrupção. Tanure (2007) alerta para o fato das escolas de negócios do Brasil tradicionalmente basearem seus conteúdos em teorias e realidades diferentes das nossas, e sugere a união entre a realidade vivenciada pelas empresas locais e as estratégias de desenvolvimento das lideranças das corporações.

3 4 Algumas Universidades Corporativas são híbridas, ou seja: constituídas através de parcerias com entidades de ensino convencional, porém com conteúdo programático aderente às diretrizes das empresas. Outras são puras: criadas a partir de departamentos internos das empresas, dedicados à formação profissional dos funcionários. No repasse dos conteúdos serão utilizados os métodos de ensino a distância, vídeo conferência e provas presenciais. A Universidade Corporativa do Banco do Brasil, nosso universo de estudo, está inserida entre as que adotam o sistema híbrido. A pretensão deste artigo, de forma ampla é avaliar a interface entre os propósitos da UNIBB e a sua pertinência com as ponderações dos funcionários do banco acerca dos treinamentos recebidos, com os seguintes desdobramentos: a) Confrontar o conjunto de regras e valores que norteiam a funcionalidade das Universidades Corporativas, com os princípios organizacionais da Universidade Corporativa Banco do Brasil. b) Identificar se as informações recebidas estão contribuindo para elevar a massa crítica dos funcionários. c) Apurar se os conceitos são aplicáveis fora do Banco ou se limitam às atividades desenvolvidas no âmbito da empresa. A opção do Banco do Brasil com fechamento de alianças entre a UNIBB e Universidades convencionais é citada por Mundim (2002), como modelo adequado, ao defender que, apesar da educação corporativa ser vista como ameaça ao ensino tradicional, constata-se que as experiências de sucesso são as advindas das parcerias entre a universidade corporativa e instituições tradicionais. Ao defender as parcerias entre as universidades corporativas e as instituições tradicionais, para desenvolvimento de programas específicos, Meister (1999, p. 191), escreve: Esse conceito de educação sob medida refere-se às alianças que as corporações fazem com faculdades e universidades para criar um programa sob medida [...]. Este fundamento deu sustentação à parceira entre o Banco do Brasil e a AIEC Associação Internacional de Educação Continuada, percebida como exitosa.

4 5 O quadro a seguir, adaptado de Mundim (2002), indica mudanças de paradigmas e perspectivas com os programas de educação corporativa: Tradicional Educação corporativa Objetivo Habilidades Competências críticas Foco Aprendizado individual Aprendizado organizacional Escopo Tático Estratégico Ênfase Necessidades individuais Estratégias de negócio Público Interno Interno e externo Local Espaço real Espaço real e virtual Resultado Aumento das habilidades Aumento do desempenho Fonte: Mundim (2002, p. 67) Analisando a evolução qualitativa, é importante destacar que a educação corporativa não pode ser observada como treinamento. Mundim (2002, p. 66) destaca: Treinamento é uma atividade ocasional [...] Educação corporativa, por sua vez, é um processo contínuo de aprendizagem, realizado sempre. Metodologia Como pressuposto orientador deste trabalho, no primeiro momento, utilizamos o método do levantamento bibliográfico, defendido por Acevedo & Nohara (2006, p. 48), consiste na busca de estudos anteriores que já foram produzidos por outros cientistas... e lançamos nosso olhar sobre o pensamento de Marconi & Lakatos (2001, p. 84): Os artigos científicos são pequenos estudos, porém completos, que tratam de uma questão verdadeiramente científica, mas que não se constituem em matéria de um livro. Na seqüência foi utilizado o método de pesquisa de campo, que Acevedo & Nohara (2006, p. 52) defende como a metodologia que visa investigar os indivíduos em seu comportamento natural ou sua situação natural... com aplicação de entrevista semiestruturada, composta de três perguntas fechadas e duas abertas, aquelas relativas à aplicabilidade dos conteúdos, sua aderência com os conceitos pré-existentes e

5 6 crescimento enquanto cidadão e estas para indicação de no mínimo três pontos relevantes e irrelevantes para o desempenho das funções e encarreiramento. Utilizando o método presencial, em que entrevistado e entrevistador atuam em conjunto, sem que o segundo interfira nas respostas do primeiro, podendo, no máximo esclarecer dúvidas sobre as perguntas, foram entrevistados 50 funcionários do Banco do Brasil, usuários dos sistemas de ensino auto-instrucional (treinamentos em que os funcionários recebem o material físico ou virtual e isoladamente estudam a respondem os quesitos da avaliação, tudo sob coordenação de outro funcionário do mesmo ambiente de trabalho), e ensino presencial. Os funcionários entrevistados estão lotados em agências do Banco do Brasil, no Estado da Bahia, que atuam em filiais vinculadas a Gerência Regional de Vitória da Conquista. Por tratar de questões que envolvem críticas e avaliações sobre o modelo considerado ideal pela Empresa patrocinadora e empregadora do entrevistado, o Banco do Brasil, a identidade dos respondentes será preservada. Para as questões fechadas, trabalhamos a conformidade das respostas em relação aos estímulos recebidos e, para as questões abertas, fizemos uma análise comparativa entre as percepções, a literatura disponível e os objetivos da Universidade Corporativa do Banco do Brasil. Utilizamos o método analítico, com cruzamento dos dados oriundos da pesquisa de campo e da literatura pesquisada, com emissão de parecer sobre sua utilização para alcance dos objetivos. Razões para criação da UNIBB e modelo utilizado O artigo 47, do Capítulo IX (Disposições Especiais) do Estatuto do Banco do Brasil, define: O ingresso nos quadros de funcionários do Banco dar-se-á mediante aprovação em concurso público. Partindo deste preceito estatutário e visando criar um modelo para qualificação dos seus funcionários, o Banco do Brasil criou a Universidade Corporativa em para dar continuidade à evolução da educação corporativa que iniciou em 1965, através da criação do Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal (DESED), com propostas de vanguarda

6 7 para a época: parcerias com instituições de ensino, escolas de inglês e bolsas no exterior. Ao comentar casos ilustrativos de educação corporativa no setor financeiro brasileiro, Eboli (2004, p. 101) assim descreve a experiência da UNIBB: O Banco do Brasil tem aproximadamente quarenta anos de história e tradição em educação corporativa [...] Implantada em julho de 2002, a Universidade Corporativa Banco do Brasil logo deu sinais de sucesso. Afirma Eboli (2004) que o Banco do Brasil criou a UNIBB para melhorar o desempenho organizacional, desenvolver o capital intelectual da organização e ser vista pelos funcionários como importante ambiente para desenvolvimento pessoal e profissional. Complementa que o planejamento dos cursos terá como base as competências críticas e a estratégia corporativa, ou seja, alinhará os negócios ao aprendizado proposto. Longo & Murashima (2007) ao defenderem o uso de tecnologias de informação e telecomunicação (TICs) atestam os acertos da estratégia da Universidade Corporativa do Banco do Brasil para capacitar seus funcionários, a partir de levantamentos internos, fornecendo um programa capaz de produzir resultados em curto, médio e longo prazo. Para atender simultaneamente todos os funcionários identificados, em todo território nacional, Longo & Murashima (2007) asseguram que a única alterna tiva viável é o uso de TICs aplicado à educação executiva. Maia (2007) aponta a pertinência do modelo com a utilização da tecnologia Educação a Distância (EAD) ao constatar que, em diversos locais onde estão os funcionários do Banco, não há disponibilidade de cursos convencionais. Sousa (2007, p. 57), ao abordar o investimento na formação dos funcionários, afirma: O BB reconhece a importância da educação do indivíduo para sua inserção na sociedade e busca capacitar seus funcionários além das necessidades do negócio. Registra, também, que a partir de 2005 o Banco instituiu como meta

7 8 organizacional de dedicação à aprendizagem contínua, no mínimo, 30 horas por funcionário em cada semestre. Este encaminhamento da UNIBB, de certa forma, inibe a preocupação de Barbosa (2005) ao alertar que o conhecimento proposto não pode transformar-se em adestramento, ou seja, que os conteúdos, oriundos da cultura dos negócios, não prevaleçam sobre o aprendizado transformador e criativo, direcionado para o crescimento profissional. As comparações, com os papéis dos dois modelos, indicadas no quadro a seguir, extraídas do pensamento de Mundim (2002) e Eboli (2004), permitem avaliar positivamente a interligação entre o pensar da UNIBB e as constatações dos estudiosos do assunto: Universidade tradicional Desenvolver competências essenciais para o mundo do trabalho. Aprendizagem baseada em sólida formação conceitual e universal. Sistema educacional formal. Ensinar crenças e valores universais. Desenvolver cultura acadêmica. Formar cidadãos competentes para gerar o sucesso das instituições e da comunidade. Fonte: Mundim (2002, p. 68) Educação corporativa Desenvolver competências essenciais para o sucesso do negócio. Aprendizagem baseada na prática dos negócios. Sistema de desenvolvimento de pessoas por competências. Ensinar crenças e valores da empresa e do ambiente de negócios. Desenvolver cultura empresarial. Formar cidadãos competentes para gerar o sucesso da empresa e dos clientes. Na modelação da sua Educação Corporativa, o Banco define sua ação a partir de quatro grandes momentos, cuja principal característica é a inter-relação: Avaliação de Necessidades, Planejamento Institucional, Distribuição dos Programas e Avaliação. A avaliação de necessidades, no nível macro, é de responsabilidade da Diretoria de Gestão de Pessoas. Contudo, leva em consideração os levantamentos feitos através das Gerências Regionais, espalhadas pelas capitais dos Estados.

8 9 O planejamento institucional ocorre após a identificação das carências, detectadas nas avaliações das necessidades, e contempla a definição dos objetivos, públicoalvo, conteúdos, técnicas instrucionais, modalidade e material de treinamento. A distribuição dos programas verifica-se quando o material chega ao público-alvo com indicação dos tutores, quando realizados a distância, ou do local de treinamento quando presencial. Destaca-se a abrangência da avaliação, entendida pela Universidade Corporativa do Banco do Brasil como o momento em que são fornecidas informações que levem ao aperfeiçoamento das ações educativas é realizada em quatro níveis. O primeiro nível, via avaliação da reação, consiste em ouvir os participantes, dandolhes oportunidade para opinar sobre o processo de aprendizagem, a atuação do tutor, os recursos disponibilizados, a expectativa de aplicação da aprendizagem e os resultados imediatos. O segundo nível acontece por meio da avaliação de aprendizagem, que mede o nível da obsorção dos conteúdos pelos participantes e ocorre através de avaliações objetivas, avaliação presumida e auto-avaliação, inserida no primeiro momento (avaliação de reação). No terceiro nível tem-se a avaliação de impacto do treinamento no trabalho, que se realiza pelo método de avaliação do funcionário treinado, em relação ao desempenho das atividades diárias, à luz da contribuição positiva dos conteúdos recebidos com o treinamento. O quarto e último nível promove a avaliação de impacto do treinamento na organização, identifica a contribuição dos treinamentos na melhoria dos resultados organizacionais, em termos de clima organizacional, conformidade dos processos e resultados financeiros.

9 10 Os treinamentos desenvolvidos pela Universidade Corporativa do Banco do Brasil apresentam-se nas seguintes modalidades: a) presencial repassados em ambientes específicos contando com a presença física de instrutor, palestrante ou orientador; b) auto-instrucional conduzido pelo próprio treinando, com orientador previamente escolhido, utilizando dentre outros os recursos: material impresso, vídeos, computador, TV e WEB; c) em serviço apresenta situações reais ou simuladas, através do programa denominado FAZAP Fazendo e Aprendendo, voltado para atender necessidades de treinamento em produtos, serviços e rotinas do cotidiano. A modalidade indicada na alínea c do tópico anterior encontra eco no enunciado de Mundim (2002, p. 59): A qualificação demanda essencialmente a capacidade de transferibilidade, ou seja, uma capacidade de realizar a aplicação da teoria à prática concreta do trabalho. Sob o ângulo da natureza da ação de desenvolvimento, os programas da UNIBB podem ser classificados como: a) qualificação voltados para desenvolvimento de habilidades inerentes ao exercício da função atual ou futura; b) aperfeiçoamento direcionados para a melhoria das habilidades profissionais; e. c) atualização dedicados à atualização de repertórios técnicos ou gerenciais, principalmente por meio de troca de experiências com executivos interno e externo. A visão da UNIBB, no tocante a natureza da ação de desenvolvimento, observados os pontos qualificação, aperfeiçoamento e atualização guarda perfeita sintonia com o pensamento de Freire & Lima (2007, p. 39): Para criar esse novo perfil as empresas precisam implantar programas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades e não apenas a aquisição de conhecimentos técnicos e instrumentais.

10 11 Se assim considerarmos, a educação corporativa deve contemplar novas formas de aprender e novas formas de se relacionar com o conhecimento. É preciso romper com o paradigma de que a aprendizagem só acontece em salas de aula. É necessário considerar que a aprendizagem ocorre de múltiplas formas e em todos os ambientes da organização, em momentos formais e informais. O perfil de que trata Freire & Lima (2007) deve ser entendido como o modelo que acompanha o profissional que aplica o modelo de gestão baseado na flexibilidade, compartilhando idéias e ações gerencias, e que cotidianamente abandona o modelo de administração tayorista-fordista. Análise dos resultados Os resultados da pesquisa de campo, coletados através de entrevistas semiestruturadas, respondem nossas inquietações acerca das percepções dos funcionários sobre os conteúdos recebidos e suas inter-relações com as atividades desenvolvidas e o ambiente externo, aí incluídas as ações do cidadão. As respostas destacam o compartilhamento de responsabilidades, citados por Goulart & Pessoa (2004), que sugerem uma co-responsabilidade entre gestores e empregados na efetividade dos programas educacionais, através dos quais os primeiros devem fornecer material capaz de ser visto pelos segundos como fator positivo para eles e para empresa. Em resposta à indagação Os temas desenvolvidos, quanto ao grau de profundidade, foram compatíveis com sua capacidade de absorção?, obtivemos 49 (98%) das respostas plenamente atendido e 01 (2%) resposta parcialmente atendido, precisa melhorar um pouco. Pode-se afirmar que a quase totalidade das respostas direcionada para a satisfação plena origina-se no fato de que a UNIBB implantou ao sistema o conceito de degraus para que o aluno participe de treinamentos que sirvam de pré-requisitos para etapas seguintes, ou seja, há uma preparação prévia para recepção de novos conteúdos. O sistema aplicado contempla premissas do construtivismo defendidas por Vila & Santander, ao explicarem as idéias de Jean Piaget, o grande pensador

11 12 suíço, (2003, pág. 20): [...] a aprendizagem ocorre através de assimilação (novo conhecimentos), acomodação (modificação dos anteriores) e adaptação (equilíbrio entre assimilação e acomodação)[...]. A pergunta: Os conteúdos abordados são aplicáveis em suas atividades diárias e guardam coerência com as atribuições de seu cargo?, recebeu 45 (90%) respostas plenamente atendido e 05 (10%) respostas parcialmente atendido, precisa melhorar um pouco. Com o aprofundamento do estudo sobre as respostas detecta-se que os respondentes que solicitam uma melhora nos conteúdos, trazendo-os para a prática diária, de certa forma cobram treinamentos classificados como de qualificação, isto é, direcionados para o desenvolvimento de habilidades inerentes ao exercício da função atual ou futura. Bahry & Tolfo (2007) atestam que o Banco procura estabelecer uma ligação entre os conhecimentos ofertados a sua aplicação nas atividades dos alunos. Constata-se, portanto, disposição do empregador em suprir a deficiência apontada por 10% dos entrevistados. Quando perguntados se O treinamento, de alguma forma, contribui para sua atuação como cidadão fora do Banco, 48 (96%) dos entrevistados optaram pela resposta plenamente atendido, 01 (2%) por parcialmente atendido, precisa melhorar um pouco e 01 (2%) por parcialmente atendido, precisa melhorar muito. Este conjunto de respostas vem atender uma das pretensões da UNIBB que entende o processo de aprendizagem como um conjunto de atividades que permite aos funcionários identificar as suas competências, os seus valores e os seus interesses, para tomar acertadas decisões em relação a sua vida profissional e gerir os seus projetos de vida, neste caso também no campo externo.

12 13 Neste grupo de questões fechadas observam-se ponderações que encaminham respostas para o problema - Os conteúdos repassados guardam compatibilidade com a formação acadêmica dos alunos e contribuem para sua formação dentro e fora do Banco do Brasil? - que este artigo busca responder. Os alunos tem percepções claras que os conteúdos trabalhados guardam consonâncias com a capacidade de absorção e geram conhecimentos capazes de gerar benefícios para o encarreiramento e contribuem para melhor desempenho do Banco, no mercado bancário. As ponderações seguem na direção dos apontamentos de Oliveira Jr. (2001, p. 135): A apreensibilidade em processos de transferência de conhecimento é também incrementada pela capacidade de absorção do receptor [...]. Afirma também, Oliveira Jr. (2001) que para compartilhar e disseminar o conhecimento pertencente a indivíduos, isoladamente, as empresas buscam codificar e simplificar esse conhecimento para torná-lo acessível para toda a organização. No grupamento das questões abertas 20 respondentes se manifestaram, sendo que 40% deles centralizaram suas respostas em dois pontos. No primeiro ponto, solicitaram que os conteúdos contemplem, sempre que possível, ações comportamentais com valorização da ética, da boa prática bancária e do respeito. Tais respostas, sob nosso entendimento, são revestidas de traços da cultura organizacional do Banco do Brasil e fazem parte da massa crítica e do posicionamento dos funcionários enquanto cidadãos. No segundo ponto os respondentes assinalam que em cursos realizados em sala de aula, com alunos ausentes do ambiente de trabalho, o aproveitamento é superior. Nos cursos realizados simultaneamente com as atividades diárias, no formato a distância (com material físico ou virtual), o nível de aprendizado é inferior. Percebe-se com este grupo de respostas que os alunos não estão plenamente adaptados com o compartilhamento das atividades normais do cotidiano com os estudos. Esta seqüela pode ser minimizada com uma gestão participativa do

13 14 monitor, que deve negociar um cronograma de estudo que compatibilize o tempo do aluno com a carga horária necessária para cumprimento da tarefa proposta. Julgamos que a maturidade, a motivação e a capacidade negocial dos envolvidos são ferramentas úteis para melhorar o nível de aprendizado, nos casos de compartilhamento dos estudos com o trabalho. Corroboram com este julgamento as sugestões de Goulart & Pessoa (2004, p. 108): As ações educacionais devem lavar em conta o respeito às diferenças pessoais e profissionais, considerando a multiplicidade de estilos de aprendizagem. Considerações finais Avaliamos que as hipóteses (i) a UNIBB está com seu direcionamento alinhado com os métodos sugeridos na literatura sobre o tema e (ii) o pensamento acadêmico da UNIBB tem aderência com a metodologia disponível para atividades da espécie foram confirmadas em sua totalidade. A hipótese (iii) os métodos de ensino convencional, mesmo deficientes, podem ser substituídos pelos pacotes de conteúdos desenvolvidos pela Universidade Corporativa Banco do Brasil foi confirmada parcialmente. A confirmação parcial para a última hipótese foi motivada pela ausência de respostas contundentes em relação ao tema, uma vez que optamos por não interferir nas respostas dos respondentes, ou seja, permitimos sua total liberdade de expressão. Ao compararmos o desempenho da UNIBB com o enunciado do quadro abaixo, podemos afirmar que a Universidade Corporativa do Banco do Brasil, enquanto ente educacional para a aprendizagem empresarial, está cumprindo o nobre dever de formar pessoas para promoção do bem estar na empresa e na sociedade.

14 15 Paradigma do treinamento Paradigma da aprendizagem do século XXI Prédio Local Aprendizagem disponível sempre que solicitado Atualizar qualificações técnicas Conteúdo Desenvolver competências básicas do ambiente de negócios Aprender ouvindo Metodologia Aprender agindo Funcionários internos Público-alvo Equipes de funcionários, clientes e fornecedores de produtos. Professores/consultores de Corpo docente Gerentes seniores interno e um universidades externas consórcio de professores universitários e consultores Evento único Freqüência Processo contínuo de aprendizagem. Desenvolver o estoque de Meta Melhorar o desempenho no trabalho qualificação do indivíduo Fonte: Cirilo (2004, p. 155) Os 50 alunos pesquisados representam uma confiável percepção dos funcionários do Banco? Pode-se afirmar que sim, extraídos os desvios presentes numa medição que envolva a diversidade e magnitude de uma empresa como o Banco do Brasil. Esta afirmativa ganha força ao considerar-se que foram ouvidos funcionários de vários grupamentos (escriturários e detentores de cargos de média e alta gerência), detentores de massa crítica suficiente para emissão de respostas confiáveis e participantes de treinamentos que abrangem todas as modalidades disponíveis. Avaliamos que a Universidade Corporativa do Banco do Brasil, observadas as condições propostas na pesquisa, está com o direcionamento compatível com o pensamento dos pesquisadores sobre o tema e que as percepções dos funcionários, acerca dos benefícios advindos dos conteúdos recebidos, atendem os anseios dos gestores da organização. Julgamos, contudo, ser imperiosa a necessidade de encontrar a harmonia entre as estratégias organizacionais e as expectativas dos funcionários na relação entre a aplicação dos conhecimentos em favor da empresa, das suas carreiras e das ações para geração de um ambiente mais justo e solidário.

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