UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO PROJETO: UMA VISÃO INTEGRADA E DE QUALIDADE Por: Maria Teresa Martins Pinto Orientador Prof. Fabiane Muniz Rio de Janeiro 2009

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO PROJETO: UMA VISÃO INTEGRADA E DE QUALIDADE Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade Por: Maria Teresa Martins Pinto

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, meu grande Mestre, e a meus pais (In Memoriam), por minha formação para a vida.

4 4 DEDICATÓRIA À Juliana e Luisa, filha e neta, meus grandes amores. À Clélia Keller (In Memoriam), que me mostrou, ainda pequena, o prazer de estudar.

5 5 RESUMO O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução. Os projetos são o meio pelo qual as organizações podem implementar as estratégias para atingir os objetivos definidos no Planejamento Estratégico.Muitas organizações ainda não reconhecem que os Planos de Ação decorrentes do Planejamento Estratégico são, na verdade, Projetos. Tem-se observado, entretanto, que freqüentemente as ações definidas no Planejamento Estratégico não se tornam realidade e, se executadas, ultrapassam seu prazo, custo e/ou escopo definidos. É através da gestão de projetos, programas e portfólios, alinhados ao Planejamento Estratégico, que a empresa pode alcançar resultados que normalmente não poderiam ser alcançados através das suas atividades de rotina. Através do trabalho desenvolvido por um Escritório de Projetos e do Gerenciamento de Projetos, o Planejamento Estratégico/Ações Estratégicas podem ser traduzidos em projetos e tornarem-se realidade. A qualidade na condução dos projetos, através da estruturação e implantação de processos e metodologia de gerenciamento de projetos, simultaneamente com o acompanhamento dos projetos e suporte efetivo às equipes na execução das atividades, possibilitam que os projetos atinjam seus objetivos requeridos pelo negócio, de acordo com o prazo, custo e escopo estabelecidos.

6 6 METODOLOGIA Este trabalho é baseado em pesquisa exploratória através da utilização de livros, artigos publicados e sites consagrados na área em questão. O foco do estudo está voltado para organizações públicas e privadas, embora fatores como cultura organizacional e apoio da alta administração sejam de grande importância para o tema. Este trabalho tem como objetivo estudar como o Planejamento Estratégico pode obter sucesso em sua execução e controle desde que baseado no apoio de um Escritório de Projetos para a implantação, a nível operacional, das ações estratégicas.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I - O Planejamento Estratégico 10 CAPÍTULO II - O Gerenciamento de Projetos 18 CAPÍTULO III O Gerenciamento de Projetos e o Planejamento Estratégico 28 CONCLUSÃO 35 BIBLIOGRAFIA 36 ÍNDICE 38 FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

8 8 INTRODUÇÃO Este trabalho tem como objetivo mostrar como o gerenciamento de projetos pode ser o meio pelo qual as organizações podem implementar as estratégias para atingir os objetivos definidos no Planejamento Estratégico. Atualmente, as organizações públicas e privadas, no cenário global competitivo onde se acham inseridas, se deparam com a necessidade constante de passar por grandes transformações. Por isso essas instituições vêm lançando mão, de forma progressiva, do Planejamento Estratégico e também adquirindo, utilizando e disseminando novos conhecimentos como uma ferramenta de criação de caminhos inovadores que otimizem o desempenho organizacional. O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução. Os projetos são o meio pelo qual as organizações podem implementar as estratégias para atingir os objetivos definidos no Planejamento Estratégico. Muitas organizações ainda não reconhecem que os Planos de Ação decorrentes do Planejamento Estratégico são, na verdade, Projetos. A atual economia de mercado está criando nas organizações, cada vez mais, uma forte dependência dos resultados de projetos, sejam eles relacionados ao Planejamento Estratégico ou não. O conceito de Escritório de Projetos não é novo. Desde os anos 60, já eram usados escritórios para apoio a projetos. Inicialmente em projetos de

9 9 engenharia, quando novas técnicas eram introduzidas, como o PERT/CPM, e, posteriormente, adotado também em grandes projetos de informática. Muitas organizações ainda não reconhecem que os Planos de Ação decorrentes do Planejamento Estratégico são, na verdade, projetos. O Escritório de Projetos, através de uma evolução clara em seu conceito, tem agora a responsabilidade de suportar ativamente o Planejamento Estratégico da organização. Tem-se observado, entretanto, que freqüentemente as ações definidas no Planejamento Estratégico não se tornam realidade e, se executadas, ultrapassam seu prazo, custo e/ou escopo definidos.

10 10 CAPÍTULO I O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este Capítulo apresenta uma visão geral sobre o Planejamento Estratégico, desde sua origem até a sua utilização nos processos empresariais atuais. Mostra, também, conceitos e ferramentas fundamentais e as principais barreiras para a sua implementação Está dividido em quatro itens : História do Planejamento Estratégico, O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica, O Processo do Planejamento Estratégico e as Principais Barreiras na Implementação do Planejamento Estratégico. 1.1 História do Planejamento Estratégico A história do Planejamento Estratégico começa com o modelo militar, mais precisamente com as guerras (suas origens, concepções, dinamismo, etc ). Uma definição de estratégia militar nos diz: Estratégia é a ciência do planejamento e direção em larga escala de operações militares, ou manobra de forças para adquirir a posição mais vantajosa para combater o inimigo (Guralnik, 1986). O conceito, nos processos empresarias, foi transformado, mas um elemento permanece como chave: é dirigida para obter vantagens competitivas. O modelo militar por si só não implementa a idéia de estratégia, é uma estrutura para sustentar a estratégia. A idéia de estratégia surge dos chamados jogos de guerras (wargames), com conceitos de tática, exercícios, modelagem e simulações. A Estratégia, pode ser definida de forma simplificada como a arte do general (do grego Strategos). Em um sentido militar, o termo foi definido por volta do final do século XVIII, onde os jogos de guerra eram simples e limitados. Neste aspecto o termo Estratégia pode ser visualizado como sendo os estratagemas com o qual um general consegue ludibriar ou enganar um inimigo, com planos que ele elaborou para a campanha e com a disposição dos recursos que foram postos e/ou movidos no cenário de guerra.

11 11 Conforme os jogos de guerra tornaram-se maiores e mais complexos, a liderança estratégia começou a tornar-se mais difícil. A arte começou a impor muito mais facetas, e o treinamento sistemático tornou-se obrigatório para tornar-se mestre nela. A estratégia retirou-se da cena de batalha e grandes e especializados grupos de apoio (staffs) nasceram para ajudá-la. Alexandre, o Grande, pode ser considerado um exemplo inusitado de estrategista militar: ao completar seu plano de batalha, pulava para a batalha no front de suas tropas e liderava a guerra. Napoleão costumava fazer seus planos de batalha acompanhado de seus conselheiros montado à cavalo no alto de uma colina, lugar de onde costumava obter uma visão de seu campo de batalha. Generais da 1.ª guerra mundial costumavam transformar seus escritórios em grandes centros de operações, estudando mapas do cenário de batalha e despachando ordens à mão por telefone e automóveis. Na 2.ª guerra mundial os centros de comando (quartel-general) e grupos de apoio desenvolveram-se mais e ficaram mais elaborados, à medida que os jogos de guerra tornaram-se tridimensionais (terra, água e ar). O planejamento estratégico começou a tornar-se um negócio altamente organizado, com conselhos de planejamento e conferências nas cidades capitais onde os combatentes faziam planos e táticas de batalha, num esforço conjunto para alcançar a vitória. Nestes avançados postos de comando, os líderes militares mantinham contato com as diversas fases do comando nacional, num esforço conjunto para tratar dos problemas em todo o mundo. É importante lembrar que a estratégia foi mudando de época para época, como a guerra em si mesma. Com isso, e toda a definição da arte dos jogos de guerra, é possível esboçar a importante contribuição criada por períodos chaves da história dos conflitos do homem para a moderna teoria da estratégia atual. A partir da metade do século XVIII até meados do século XIX, segundo Bomtempo (2000), na Revolução Industrial, aparece o Planejamento Estratégico com a criação de mercados consumidores de massa ou escala maiores do que aqueles que existiam até então. Nos Estados Unidos, as ferrovias contribuíram muito para a criação desses mercados, realizando

12 12 investimentos com o objetivo de ganhar economia de escala na produção e melhorar a qualidade da distribuição do que era produzido. Ainda segundo Bomtempo (2000), os precursores do que hoje se denomina estratégia foram Alfred Sloam, principal executivo da GM entre 1923 e 1946, e Chester Bernard, da ITT, ao longo dos anos 30. Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante proposições do Prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (Alday,2000). 1.2 O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica O Planejamento Estratégico é uma atividade permanente e contínua, que se desenvolve de modo ordenado e racional, sistematizando um processo de tomada de decisões, com vista ao alcance de objetivos que permitirão otimizar a futura posição da instituição, a despeito de mudanças aleatórias ou organizadas no meio ambiente futuro (Leitão, 1995). Representa um processo de coordenar no tempo, recursos, esforços e energias, no sentido de concretizar providências para alcance de um objetivo futuro. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses. As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente

13 13 rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência. Constitui-se de um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância. O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a Administração Estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o Planejamento Estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados. 1.3 O Processo do Planejamento Estratégico A maioria da empresas nacionais, principalmente micro e pequenas, não possuem qualquer estabelecimento de metas e objetivos estratégicos. Além de não implementar tais objetivos e metas, muitas não compreendem sua importância para a organização. Seus colaboradores e os próprios proprietários não sabem para onde e como a organização está indo. Estabelecer a Missão e a Visão de uma organização é estabelecer um caminho a seguir e um sonho a alcançar. Uma estratégia corporativa é elaborada com o intuito de estabelecer os Objetivos e Metas, a partir da Missão e Visão e da empresa. A Missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que faz. A Missão geralmente é curta e deve destacar as atividades da empresa, o mercado alvo, as áreas geográficas em que atua, os produtos e serviços que oferece. É formada pela declaração de princípios, valores, crenças e filosofia de existência de uma organização. É elemento balizador para a fixação dos Objetivos e Estratégias (Dornelas,2008). A Missão pode ser criada através de reuniões, brainstorming, questionários, com funcionários que trabalhem nas principais funções e atividades da empresa. Deve ser revisada até que todos estejam satisfeitos

14 14 com o texto final. A idéia da Missão é transmitir uma imagem tangível e concreta da empresa. Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio. (FIAT) Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. (NATURA) Tabela 1: Exemplos de Missão Fonte : Missão, Visão e Valores Ligia Fascioni- /www.ligiafascioni.com.br A Visão da Empresa é a declaração da direção que a empresa pretende seguir, num período determinado de tempo. A declaração de Visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, direção geral, imagem e uma filosofia que guia a empresa (Dornelas, 2008). Deve ser uma imagem do que se quer ser / criar no futuro, refletir as preocupações das empresas, em estreita conexão com a Missão. Deve, também, estar em harmonia com valores e propósito organizacionais. Uma Visão pode ser criada pelos funcionários a partir de idéias, identificação de valores da empresa e que sejam condizentes com a realidade. O processo da criação da Visão é feito de tal forma que todos da empresa possam colaborar. Isso garante uma maior credibilidade. (Planejamento Estratégico do Negócio, Prof. Dr. José Dornelas). Para que a Visão cumpra o seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência. Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produto, serviço e auto-realização da mulher. (AVON) Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas (SONY) Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e prazer de trabalhar. (RODHIA) Tabela 2: Exemplos de Visão O Processo do Planejamento Estratégico envolve, também, a análise do Ambiente Externo e Interno (Oportunidades e Ameaças) à empresa. A análise ambiental procura detectar oportunidades de marketing e de mercado. As

15 15 oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. Uma vez identificadas as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar a atratividade global, que pode ter como resultados possíveis: um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças; um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças; um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças; um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças. A avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio é necessária pois há diferenças entre discernir as oportunidades atraentes do ambiente e possuir as competências necessárias para aproveitá-las. Podemos utilizar um checklist para a análise de desempenho de forças e fraquezas. As competências de marketing, finanças, produção e organizacional são classificadas em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância). Os pontos fortes só poderão ser considerados se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa, que são as habilidades e os recursos que a empresa precisa ter para vencer. A matriz SWOT (strengths, weakness, opportunities e threats - pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças), utilizada para este estudo, pode ser obtida, se seguirmos os seguintes passos: - Dividir todos os pontos fortes em dois grupos: os que estão e os que não estão associados a oportunidades e ameaças latentes em seu setor; - Dividir todos os pontos fracos da mesma forma (um grupo associado a oportunidades e outro a ameaças). - Construir uma matriz com quatro quadrantes; - Incluir os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas. A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. É importante eliminar os possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas que enfrentam ameaças graves de concorrentes e tendências desfavoráveis em

16 16 um ambiente de negócio dinâmico; capitalizar as oportunidades descobertas onde a empresa possui pontos fortes significativos; corrigir possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potencias; monitorar as áreas nas quais foram identificadas pontos fortes para que futuramente não seja surpreendido por possíveis riscos latentes. A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado,etc. Isso significa que a matriz SWOT deve ser revista regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. É uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente. A estratégia SWOT se propões a eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades (Dornelas, 2008). De nada adianta um planejamento estratégico, quando não há uma definição clara das metas do negócio a longo ou em curto prazo. As Metas e Objetivos do negócio são a razão para se adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa cumpra sua Missão em direção à sua Visão. A Meta indica intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que se deseja. Já os Objetivos são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir a meta. Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. São geralmente associados a números e datas, para facilitar a determinação de que um Objetivo foi alcançado. Não existem Objetivos isolados, fora do contexto de suas Metas mais amplas. Os objetivos devem ser SMART, ou seja, específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais. Cada Meta deve ter um ou mais objetivos que a suportam; cada Objetivo deve incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. As Metas e os Objetivos devem ser considerados em conjunto para o seu entendimento.

17 17 Figura 1: Processo do Planejamento Estratégico. Fonte: Kotler, Barreiras na Implementação do Planejamento Estratégico A implementação do Planejamento Estratégico pode ser impactada devido aos seguintes fatores: Barreira da Visão Apenas 5% do nível operacional compreende a estratégia Barreira da Visão Apenas 5% do nível operacional compreende a estratégia 9 em 10 empresas falham na implementação da estratégia Barreira da Visão 60% das empresas não vinculam o orçamento à estratégia Barreira de Gestão 85% dos executivos passam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia Figura 2: Barreiras na implementação do Planejamento Estratégico. Fonte: Ana Cláudia Morrisy, UCAM, 2008.

18 18 CAPÍTULO II O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Este Capítulo apresenta uma visão geral sobre o Gerenciamento de Projetos: conceitos, sua evolução, o PMI - Project Management Institute e alguns resultados obtidos após sua implementação. Está dividido em quatro itens: Conceitos, A Evolução do Gerenciamento de Projetos, O PMI Project Management Institute, Resultados Obtidos através Gerenciamento de Projetos e Motivos de Insucesso na Implementação de um PMO. 2.1 Conceitos Para um melhor entendimento sobre as informações apresentadas nos itens a seguir e utilizadas na prática de gerenciamento de projetos, apresentamos alguns conceitos: Projeto - Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos, não significando de curta duração pois muitos projetos duram vários anos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos. Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e únicos. (PMBOK, Terceira Edição). Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMI). Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida. O

19 19 gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. (PMBOK, Terceira Edição). Escritório de Projetos / EP / PMO Project Management Office - Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. Em muitas organizações, esses projetos são de fato agrupados ou estão relacionados de alguma maneira com base no modo com que serão coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. São outras atribuições de um PMO: criar padrões e procedimentos de gerenciamento de projetos, ser o centro de informações e controle dos projetos, aumentar as chances de sucesso de um projeto.(pmbok, Terceira Edição) Portfólio de Projetos - Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. (PMBOK, Terceira Edição). Programa Corresponde a um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. (PMBOK, Terceira Edição).

20 20 Subprojetos - Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organização executora.(pmbok, Terceira Edição). Stakeholders Corresponde às pessoas ou organizações (clientes, patrocinadores, organizações executoras e público), que estejam envolvidos no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto, seus produtos, resultados ou serviços.(pmbok, Terceira Edição). 2.2 Evolução do Gerenciamento de Projetos Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.c. [Vicentino 1997], por exemplo, foi um grande projeto. A Revolução Industrial (Sec XIX) alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqüências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas. (Sisk,1998). Frederick Winslow Taylor ( ), pai da administração científica, no início do século XX, mostrou que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. Aplicou sua teoria às atividades encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia).( Sisk, 1998). Anteriormente a Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história da gerência de projetos. Em seu túmulo consta a frase O pai do gerenciamento científico. (Torreão, 2005).

21 21 Henry Gantt ( ), sócio de Taylor, associou as técnicas do planejamento e do controle às técnicas da administração científica, estudando detalhadamente a ordem das operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento foram focados na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçavam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo. Estes diagramas tornaram-se uma valiosa ferramenta analítica e se mantiveram inalterados por cerca de cem anos. No anos 90, foram adicionadas linhas às tarefas simbolizando as dependências entre as tarefas. (Torreão, 2005). Nos EUA, a primeira grande organização a praticar conceitos de gerenciamento de projetos foi a Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da década de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. Os líderes se depararam com a perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantidades não previstas de matéria-prima. (Torreão, 2005). A segunda metade do século XX (1950) marca o começo da era moderna da gerência de projetos:.projetos controlados utilizando gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Também nesta época, foram desenvolvidas duas outras técnicas para controle de projetos PERT - Program Evaluation and Review Technique Desenvolvido como parte do programa do míssil do submarino Polaris da Marinha dos Estados Unidos, conjuntamente com o Lockheed Corporation; CPM- Critical Path Method' (CPM) - Desenvolvido em conjunto com a DuPont Corporation e a Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de plantas. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, foi criado o PMI Project Management Institute, sediado na Pensylvania EUA, uma organização sem fins lucrativos que congrega os profissionais, praticantes e organizações em atividade na área de

22 22 gerenciamento de projetos e tem como objetivo maior o desenvolvimento do profissionalismo em gerência de projetos. Em 1981, o PMI publica a primeira versão do Guia PMBOK Um Conjunto de Conhecimento de Projetos, cujo principal objetivo era fornecer uma visão geral dos conhecimentos de gerenciamento de projetos, habilidades, ferramentas e técnicas aplicáveis à maioria dos projetos. Atualmente, o Guia PMBOK encontra-se em sua Terceira edição (2004) e em fase de liberação, a Quarta edição. 2.3 O PMI Project Management Institute O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos que congrega profissionais, praticantes e organizações em atividades de gerenciamento de projetos, promovendo iniciativas e oportunidades para todos e tem como objetivo maior o desenvolvimento de profissionais em gerenciamento de projetos. Atualmente, possui 250 representações, distribuídas por mais de 67 países, e com sua sede na Pensylvania - Estados Unidos. O PMI foi fundado em 1969 com base na premissa de que existiam muitas práticas de gerenciamento que eram comuns aos projetos de áreas de aplicação tão diversas como construção e produtos farmacêuticos. Por ocasião dos seminários/simpósios do PMI em Montreal, em 1976, a idéia de que essas práticas comuns poderiam ser documentadas como normas começou a ser amplamente discutida. Isso levou, por sua vez, a que o gerenciamento de projetos fosse considerado uma profissão distinta. No entanto, foi somente em 1981 que a Diretoria do PMI aprovou um projeto para desenvolver os procedimentos e conceitos necessários para dar suporte à profissão de gerenciamento de projetos. A proposta do projeto sugeriu três áreas de concentração: As características distintas de um profissional (ética) O conteúdo e a estrutura de conhecimentos da profissão (normas) O reconhecimento de capacitação profissional (credenciamento

23 23 O PMI tem como objetivos: Promover o profissionalismo e a ética no Gerenciamento de Projetos Estimular a dedicação do Gerenciamento de Projetos no beneficio da Sociedade Prover um fórum para livre troca de idéias, experiências e soluções em Gerenciamento de Projetos Identificar e promover os fundamentos do Gerenciamento de Projetos, buscando consolidar um corpo de conhecimento que levem ao sucesso o Gerenciamento de Projetos Prover uma interface entre usuários e fornecedores de softwares voltados para o Gerenciamento de Projetos Encorajar o desenvolvimento e a pesquisa nas universidades e industria do Gerenciamento de Projetos Fomentar contatos entre instituições, a nível mundial, e colaborar em assuntos de interesses comuns. O PMI publica o Guia PMBOK Um Conjunto de Conhecimento de Projetos, atualmente em sua Terceira Edição, que contém a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem. Este conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados, além de fornecer e promover um vocabulário comum, elemento importante para uma profissão. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução. O PMI promove também : Certificação de Profissional de gerenciamento de projetos (PMP - Project Management Professional))

24 24 Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos Registered Education Providers (R.E.P.) do PMI Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento de projetos. 2.4 Resultados Obtidos através do Gerenciamento de Projetos Relacionamos a seguir alguns dados divulgados no site do PMI-RJ (www.pmirio.org.br/) onde são mostrados alguns resultados obtidos através da implantação do gerenciamento de projetos e de um PMO. São eles: Dentre os benefícios da implementação de um PMO, 77% corresponde ao maior comprometimento com objetivos e resultados dos projetos : Fonte: Fórum Nacional de Benchmarking em Gerência de Projetos 2005 Na distribuição das funções do PMO nas empresas, 100% deles trabalham com definição de padrões, metodologia, ferramentas, planejamento e controle dos projetos:

25 25 Fonte: Fórum Nacional de Benchmarking em Gerência de Projetos 2005 Fonte: Fórum Nacional de Benchmarking em Gerência de Projetos 2005 A iniciativa de implementação de PMO continua sendo uma tendência:

26 26 Fonte: Fórum Nacional de Benchmarking em Gerência de Projetos 2005 Um dos principais motivos para a implementação do PMO é o controle do portfólio de projetos pela alta administração com maior controle dos projetos e conseqüentemente maior satisfação da alta administração. Percentual de satisfação da alta administração: Fonte: Artigo Perfil de escritórios de projetos em organizações atuantes no Brasil de André Barcaui e Osvaldo Quelhas

27 Motivos de Insucesso na Implementação de um PMO O Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos- 2005, também mostrou que quanto ao nível de sucesso dos projetos, o que pode ser discutido com mais interesse é o que falta para o sucesso de um PMO. Fonte: Artigo Perfil de escritórios de projetos em organizações atuantes no Brasil de André Barcaui e Osvaldo Quelhas

28 28 CAPÍTULO III O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este Capítulo traz uma abordagem sobre a inter-relação entre o Planejamento Estratégico e o Gerenciamento de Projetos no contexto organizacional. Como o Gerenciamento de Projetos e o Escritório de Projetos podem dar suporte e controle na viabilização das ações estratégicas nas organizações. Está dividido em dois itens: Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos: Suporte à Implementação do Planejamento Estratégico e Da Estratégia ao Projeto. 3.1 Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos : Suporte à Implementação do Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico representa um plano antecipado do que deve ser feito a longo prazo. Envolve tomadas de decisão atuais que envolvem riscos e tem a função de levar a empresa do patamar atual em que se encontra para um patamar superior. A estratégia está intimamente ligada à necessidade da empresa crescer de evoluir. No Planejamento Estratégico levantamos as metas e objetivos do cliente e analisamos o mercado passado, presente e futuro, comparando iniciativas anteriores e projetando tendências futuras. Já o projeto é um trabalho temporário e único, possui início e fim claramente definidos, escopo de trabalho bem definido, orçamento e nível de perfomance a ser atingido. Os projetos são importantes instrumentos para transformar o Planejamento Estratégico em resultados, principalmente, em ambientes de grandes mudanças. Gerenciar um projeto é aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto

29 29 de forma a atingir os resultados esperados e envolve pessoas, processos e ferramentas. Diante disso, podemos concluir que o Planejamento Estratégico de uma empresa é o seu grande projeto por se tratar de algo novo para empresa, ser conduzido por pessoas, precisando ser monitorado e ajustado de acordo com as mudanças do ambiente. Podemos identificar algumas relações entre esses dois conceito. Se o Planejamento Estratégico tem como função fazer com que a empresa cresça, esse crescimento não se dará através das atividades atuais da empresa e sim de novos empreendimentos ligados à inovação. O Planejamento Estratégico será desdobrado em objetivos que gerarão iniciativas que, por sua vez, originarão atividades que visam alcançar as metas estabelecidas pela empresa. Essas atividades devem ser conduzidas como projetos, isto é, o Planejamento Estratégico será traduzido em projetos. Outra relação pode ser estabelecida entre projetos e Planejamento Estratégico e diz respeito á priorização é a seleção dos projetos, uma vez que os recursos são finitos e as necessidades são infinitas. Qualquer decisão que envolva a escolha de qual projeto deve ser iniciado deve passar pela verificação do Planejamento Estratégico da empresa, identificando qual o grau de alinhamento do projeto com o Planejamento Estratégico da empresa. Se o projeto não atende à estratégia, ele deve ser descartado ou postergado. É através da gestão de projetos, programas e portfólios alinhados ao Planejamento Estratégico que a empresa busca alcançar resultados que normalmente não poderiam ser alcançados através das suas atividades de rotina. A utilização de metodologia de gerenciamento de projetos possibilita um monitoramento sistêmico e eficaz da condução dos projetos. Metodologias devem ser vistas como uma caixa de ferramentas, a serem utilizadas conforme a necessidade do negócio. Acredita-se que nas grandes empresas 80% dos projetos estratégicos não chegam ao final dentro dos prazos e custos estabelecidos. (Bergamo, 2007).

30 30 Se um Plano Estratégico contém de 10 a 20 projetos-chaves responsáveis por um expectativa de salto de rentabilidade da organização e estes não chegam ao fim conforme previsto, a empresa estará perdendo dinheiro e mercado, o que é muito crítico. Para a empresa, o sucesso na aplicação do Gerenciamento de Projetos acontece quando além do sucesso individual dos projetos, a produtividade dos recursos é aumentada, e as suas estratégias, objetivos e metas de negócio são alcançados. O escritório de projetos tem a missão de manter uma visão integrada do Plano Estratégico em toda a cadeia de valor da empresa e o objetivo de garantir a implementação dentro do prazo e custo definidos das ações definidas no Plano Estratégico. Tem como uma de suas principais missões suportar ativamente o Planejamento Estratégico da organização, fornecendo informações e recomendações para a tomada de decisões. Segundo Kerzner, 2005, o Escritório de Projetos tem agora a responsabilidade de suportar ativamente o planejamento estratégico da organização. A utilização de metodologia de gerenciamento de projetos possibilita um monitoramento sistêmico e eficaz da condução dos projetos. Metodologias devem ser vistas como uma caixa de ferramentas, a serem utilizadas conforme a necessidade do negócio. Não há um modelo comum e universal a referente à seleção de projetos a ser seguido. Técnicas, bem como processos que apóiam a seleção de projetos podem variar de acordo com o tipo de negócio, maturidade e cultura de cada organização. Um estudo desenvolvido pela ACCENTURE em Associação com a Universidade de Cranfield (Neely, Sutcliff, Heyns, 2001) aponta que 80 % das empresas que elaboram um Planejamento Estratégico se declaram insatisfeitas com os resultados. Com o atual panorama das dinâmicas de mercado, a competitividade e complexidade dos empreendimentos, diversos autores consideram que a forma mais adequada de gerenciar investimentos é administrar por projetos (Kezner, 2001, Cleland, 1999, Lunkes, 2003).

31 31 Estudos do Standish Group, 2004, mostram que 69% das empresas que adotaram o gerenciamento de projetos melhoraram em relação ao processo de alinhamento estratégico. É através da gestão de projetos, programas e portfólios, alinhados ao Planejamento Estratégico, que as empresas podem alcançar resultados que normalmente não poderiam ser alcançados através das suas atividades de rotina. 3.2 Da Estratégia ao Projeto A composição de um Portfólio de Projetos, conjunto de Programas e Projetos agrupados, tem a finalidade de facilitar o gerenciamento do trabalho e propiciar a implementação dos ações estratégicos da organização. A identificação de um Portfólio proporciona uma visão clara dos projetos necessários para materializar a estratégia da organização. Estabelecer de forma clara quais projetos serão desenvolvidos pela organização. Uma visão geral integrada é fundamental para o sucesso da organização, pois promove uma efetiva mudança cultural e um aumento de maturidade. Para a sua elaboração de um Portfólio de Projetos, deve ser estabelecida uma regra geral para a classificação de projetos potenciais, embora todos os projetos devam ser mantidos em uma base única, que poderá ser utilizada como Banco de Idéias para os ciclos futuros. Categorias de Projetos devem ser estabelecidas durante a seleção dos projetos que irão compor o Portfólio. Como Catedorias de Projetos podemos exemplificar: Expansão do Negócio, Infra-Estrutura, Redução de Custos, etc. O Gerenciamento do Portfólio de Projetos, aliado ao Gerenciamento de Projetos, contribuirá para: fazer certo o projeto certo.

32 32 Gerenciamento do Portfólio: Fazer o Projeto Certo Fazer CERTO o projeto CERTO Gerenciamento do Projeto: Fazer Certo o Projeto O sucesso no Gerenciamento de Projetos e no Gerenciamento de Portfólio pode trazer os seguintes benefícios: Gerenciamento de Gerenciamento de PROJETOS PORTFÓLIO Cliente satisfeito com os resultados Objetivos estratégicos alcançados Prazos cumpridos conforme o Redução do ciclo de vida dos acordado projetos Ausência de desvios no orçamento Retorno adequado dos investimentos Produtos dentro das Rentabilidade do portfólio de acordo especificações técnicas com o esperado Fonte: PMI-RJ A seguir são apresentados algumas estatísticas relacionadas ao sucesso da implantação de um Escritório de Projetos e do Gerenciamento de Projetos em empresas. Estes resultados mostram a importância destas implantações principalmente se os projetos gerenciados fizerem parte de Protfólio de Projetos que traduza as ações selecionados do Planejamento Estratégico das organizações.

33 33 Fonte: Artigo Perfil de escritórios de projetos em organizações atuantes no Brasil, André Barcaui e Osvaldo Quelhas. Fonte: Artigo Perfil de escritórios de projetos em organizações atuantes no Brasil, André Barcaui e Osvaldo Quelhas

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