PROJETO: INSTRUMENTO PARA PLANEJAMENTO E GESTÃO DE BIBLIOTECAS RESUMO

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1 PROJETO: INSTRUMENTO PARA PLANEJAMENTO E GESTÃO DE BIBLIOTECAS Lourdes de Souza Moraes RESUMO A biblioteca, como todas as organizações, passa por profundas mudanças neste novo cenário desenhado pela sociedade da informação e mais, enfrenta novos desafios impostos pelo advento das tecnologias de informação, somados aos tradicionais processos e funções da biblioteca tomada no seu conceito mais clássico. Assim, a biblioteca como uma organização moderna exige novos métodos, instrumentos e ferramentas de planejamento e gestão. Esta nova forma, pode ser a administração por projetos que consiste em identificar problemas que podem ser solucionados como se fossem projetos, ou seja, descaracterizando-os como atividades de rotinas e utilizando de forma bastante otimizada a infra-estrutura existente pessoal, física e de informática. O grande desafio no emprego desta ferramenta está na habilidade do gestor da biblioteca em identificar com bastante precisão os problemas existentes que poderiam ser transformados em projetos para a sua solução, tomando o conceito básico de projeto - é um conjunto de atividades ou ações que devem ser executadas de maneira coordenada e lógica com início, meio e fim, de modo a permitir atingir determinados objetivos, e que para tanto são definidos alguns parâmetros de tempo, custos, recursos e qualidade de produtos e serviços. Outro ponto essencial para o uso desta ferramenta em bibliotecas é adequar a estrutura organizacional, que na maioria das bibliotecas, é funcional, isto é, as bibliotecas são estruturadas por funções (aquisição, processamento técnico, referência em outras) para o modelo matricial que é uma combinação, com imensas vantagens, da organização funcional com organização por projetos. Este trabalho tem, portanto, como objetivo iniciar e incentivar os gestores de bibliotecas na identificação, conhecimento e uso de novas e modernas ferramentas de planejamento e gestão que podem ser aplicadas em bibliotecas. PALAVRAS-CHAVE: Projetos. Administração por Projetos. Planejamento e Gestão de Bibliotecas. 1 INTRODUÇÃO

2 Quem planeja por uma qualidade de vida melhor deve utilizar o planejamento como uma atividade dinâmica e permanente em sua organização. FURUSHO, O mundo passa, em todos os campos de atividades, por grandes transformações e em alta velocidade. Os efeitos dessas mudanças e transformações refletem diretamente sobre as organizações sociais todas elas, independente do tipo e de seus objetivos. As relações de trabalho dentro das organizações se transformam também, e o desafio maior está na administração, no gerenciamento e na utilização de modernas ferramentas de planejamento e gestão para buscar o desenvolvimento e a sobrevivência neste cenário de grandes competições. Administrar é uma arte, já dizia há muito tempo, a sabedoria popular, entretanto é uma arte que pode ser aprendida. Assim, administrar (e mais modernamente também gerenciar) é uma disciplina aplicada que disponibiliza constantemente novos processos, metodologia e ferramentas para o planejamento e gestão de organizações. Por coincidência, quando da elaboração desta introdução (que é sempre a última parte do trabalho redigida) foi apresentada, na lista de discussão de Aldo Barreto (aldobar@globo.com) uma boa discussão sobre exatamente as organizações, ou mais especificamente, sobre a gestão do conhecimento, ou ainda como nomeou o seu autor o espaço do conhecimento. Ana Malin 1, trazendo uma boa contribuição, faz uma reflexão sobre o espaço da gestão. Diz ela que a administração, como disciplina e prática, nasce preocupada com métodos e com a racionalidade do trabalho, depois se volta para os princípios gerais e, no pós guerra, passa a dar ênfase aos meios na busca de eficiência e resultados. É no bojo desse último movimento, identificado como Neoclássico, que a idéia de gerenciar, como um tipo específico de trabalho, aparece. E diz mais sobre as organizações- concomitantemente, a sociedade passou a se estruturar em torno de organizações:

3 grupos de especialistas trabalhando em conjunto para um objetivo comum. Para melhor entendimento, enquanto a sociedade, a comunidade e a família são existem para o seu próprio fim as organizações fazem, têm resultados concretos em cima de uma missão clara, concentrada e comum. Assim, torna-se como função genérica e obrigatória a gestão nas organizações. O planejamento estratégico e a administração por projetos são alguns processos que se apresentam para enfrentar os novos desafios na administração, no gerenciamento e na gestão. A Biblioteca, como uma organização social, está inserida nesse cenário, que desafia a implantação de modernas e criativas formas de atender novas demandas e necessidades de informação da sua comunidade usuária, ou seja, de seus clientes. E mais, tudo isso processado em uma velocidade fantástica para acompanhar a revolução causada pela tecnologia de informação que a cada dia traz novidades na produção, armazenamento, tratamento, disponibilização e uso da informação. Esse processo, portanto, exige dos profissionais gestores de Bibliotecas, além de uma base sólida e atualizada na área de gerenciamento, uma postura bastante ágil e criativa na forma de administrar a sua organização. Em 1995, quando estava em alta a discussão e reflexão sobre os novos paradigmas da área de biblioteconomia (ainda eram relativamente recentes as discussões sobre ciência da informação), Valentim (1995) elaborou um quadro bastante interessante sobre essas mudanças que deveriam ocorrer nas bibliotecas, ou seja, o que deveria mudar do antigo para o novo modelo na busca do novo paradigma. Entre 18 itens levantados, dos quais o mais importante é enfoque no acervo mudando para o enfoque informação, outros três são bastantes interessantes e relativos à administração motivação individual para motivação de equipe; estrutura hierárquica para estrutura horizontal e trabalho desenvolvido em serviço para trabalho desenvolvido em projetos. 1 Comentários de Ana Malin na lista de discussão de Aldo Barreto do dia 12 de julho de 2004

4 Assim, essa mudança de paradigma tão discutida e perseguida pelas Bibliotecas passa obrigatoriamente pela forma de sua organização e gerenciamento como uma organização que tem como parâmetro a instituição e a comunidade a que serve e também, a sociedade de informação e do conhecimento que se apresenta. A Biblioteca para se manter viva e em constante desenvolvimento necessita ser gerida como uma organização, necessita portanto, da utilização por seus gestores de novas ferramentas de planejamento e gestão que segundo Valeriano (2001, p.15) são dois processos que podem responder aos desafios que se apresentam o gerenciamento estratégico e a administração por projetos. Nesta direção, o presente trabalho propõe introduzir o método de projetos na administração e gerenciamento de Biblioteca, tomando-a não somente como uma organização que coleta, processa, armazena, dissemina e disponibiliza a informação e o conhecimento, mas, sobretudo, como uma organização que usa a informação para construir significados, criar conhecimentos e tomar decisões. Como proposta mais ampla pretende-se introduzir no ambiente de bibliotecas a cultura de planejamento e gestão, e em especial, o método de projeto que segundo Lück (2003, p.13) é, certamente, de grande utilidade para todos os que pretendem orientar seu trabalho para a promoção de resultados efetivos, mediante ações organizadas, concentradas e sistematizadas, de modo que possam também aprender com essa prática. Trata-se de uma ferramenta básica do gestor, que não apenas fundamenta, direciona e organiza a ação de sua responsabilidade, como também possibilita o seu monitoramento e avaliação, condições fundamentais da eficácia e melhoria contínua. 2 PROJETOS: CONCEITOS BÁSICOS 1.1 O QUE É PROJETO?

5 Há várias definições sobre projeto, mas todos autores passam sempre a mesma idéia ou conceito é uma atividade planejada com um determinado objetivo e que tem começo, meio e fim. Não é portanto, uma atividade de rotina ou operação corrente. Algumas definições de projeto: é um empreendimento com começo, meio e fim definidos, dirigidos por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parâmetros de custo, tempo e qualidade. DINSMORE (1992, p.19). é um empreendimento temporário realizado para criar um produto ou serviço singular. Compreende ações não rotineiras, não repetitivas que visam à criação de bens ou serviços singulares sendo que cada projeto consiste em um pacote de trabalho distinto dos demais trabalhos. VALERIANO (2001, p.12-13). é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. VARGAS (2003, p.5). Outros autores ainda colocam que projeto é a menor parte de uma atividade social ou econômica que pode ser planejada, analisada e administrada separadamente. É um problema programado para ser resolvido. E ainda mais, é um trabalho ou um conjunto de atividades que tem começo, meio e fim, e é executado uma única vez e não deve ser confundido com as atividades de rotina que são repetitivas e contínuas. Portanto, um projeto deve ser elaborado para resolver problemas muito bem definidos, bem identificados e específicos. 1.2 CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

6 De acordo com as definições colocadas, há duas principais características dos projetos a temporalidade e a individualidade. Assim, realmente um trabalho que não tenha bem definido seu tempo de início e término, como também muito bem definido o seu objetivo não pode ser considerado um projeto. Vargas (2003) coloca que a partir dessas duas características pode-se descrever outras características como: empreendimento não repetitivo; seqüência clara e lógica de eventos; início, meio e fim; objetivo claro e definido; conduzido por pessoas; projetos utilizam recursos e parâmetros pré-definidos. 1.3 ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Elaborar um projeto significa planejar. Planejar ações para atingir resultados definidos, ou seja, resolver problemas bem identicados. Levantar os recursos necessários para a sua implantação é também uma atividade de extrema importância para o sucesso do projeto. Um projeto é sempre formalizado por meio de um documento, o que pode, por muitas vezes levar a uma idéia muito simples de um projeto - reduzi-lo ao documento. Mas, o trabalho de elaboração de um projeto deve ser entendido como um processo ou uma necessidade que canaliza todos os esforços e recursos para a solução de um problema ou de uma necessidade (devidamente identificado e avaliado como importante naquela organização) e que portanto pode ser traduzido como uma sinergia para a realização de um conjunto de atividades planejadas e organizadas para atingir uma determinada meta. As fases de um projeto podem ser resumidamente colocadas como: a identificação da necessidade e do problema (não há como elaborar um projeto sem realmente definir o seu objetivo); o planejamento (é o momento de selecionar as melhores estratégias de ação para atingir os objetivos propostos); a execução ( é o momento de realizar aquilo que foi planejado); a avaliação e controle (é uma atividade sempre presente, desde o planejamento até a finalização) e a finalização (o término do projeto é vital para que ele seja realmente um projeto. Geralmente se finaliza um projeto após a avaliação e a execução de relatórios finais de atividades

7 onde são discutidos os resultados e as dificuldades apresentadas na sua execução, além da demonstração de desempenhos financeiros, entre outras formas de prestação de contas). A elaboração de um projeto é um processo de maturação de idéias, como coloca Lück (2003). Assim, um projeto só pode ser elaborado após serem efetuados estudos preliminares, levantamento de dados e informações para ter domínio da área e segurança do que está-se propondo e a forma de atingir ao proposto. O importante nesta fase é ter bem clara a idéia central do projeto (de onde está e aonde quer chegar) e também qual é a infra-estrutura necessária para a sua execução com sucesso. Na elaboração do documento final o projeto só se materializa no documento deve haver a preocupação de apresentar todos os elementos do projeto, colocados de forma clara e simples, com base nos dados e informações coletadas e, deve apresentar uma boa revisão da literatura na área. Alguns autores apresentam a seguinte estrutura de um projeto: - identificação do projeto (título, unidade proponente, unidade executora, programa, equipe, coordenação, início e término, duração, custos, financiamentos); objetivos; justificativa; estratégia de ação ou memorial descritivo (metas, ações e atividades); orçamento, cronograma físicofinanceiro (quando há financiamento e liberação programada de recursos); cronograma de atividades e fontes de informação (referências bibliográficas). Após a aprovação inicia-se efetivamente o processo de gestão, aqui entendida como parte específica do gerenciamento geral do projeto, como por exemplo a gestão de processos técnicos, gestão de recursos (financeiros e de pessoal), gestão de informática e telecomunicação entre muitas outras, tudo sob a coordenação do gerente do projeto. 1.4 PROJETOS E PROGRAMAS: QUAL A DIFERENÇA?

8 Um projeto é, como já foi colocado, um conjunto de atividades que tem uma certa temporalidade e uma certa individualidade, ou seja, aquele determinado projeto só existe uma vez foi elaborado, executado, avaliado e finalizado. Porém um projeto pode fazer parte de um programa, que por sua vez faz parte de um plano maior da organização. Assim pode-se dizer que um programa é um conjunto de projetos e atividades de rotina (alguns autores chamam de operações correntes) que tem como finalidade agrupar ações por áreas afins e objetivos estabelecidos para determinadas áreas da organização. Programa é então um conjunto de ações que busca definir e implantar uma determinada política com relação a uma área de atuação da organização. Os programas devem ter um gerente assim como os projetos. 3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS EM BIBLIOTECAS É obvio que a proposta que se faz aqui de utilizar o projeto como uma ferramenta de planejamento e gestão em Bibliotecas não deve ser comparada às tarefas de administração por projetos aplicadas às grandes e complexas organizações, como por exemplo uma indústria automotiva, que tem como grande objetivo o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado. Assim quando tomamos a literatura na área de projetos, a primeira reação é adversa ao uso ou aplicação da ferramenta na área de administração de bibliotecas (e outras unidades de informação) tomada no seu modelo mais clássico e presencial. Essa reação vem justamente da impressão que se tem - de muita complexidade nos processos de planejamento estratégico e nos processos de gerenciamento de projetos, sendo que muitos deles necessitam de ferramentas informatizadas para a sua elaboração e gerenciamento. Trabalhos como os citados aqui (Vargas, Valeriano, Vasconcellos e Lück) têm propostas de trabalho com grandes organizações e quando colocam as vantagens do uso dessas ferramentas, evidenciam que elas devem ser usadas quando há complexidade do problema a ser resolvido.

9 Entretanto, em uma análise mais cuidadosa, o método de administração por projetos pode ser aplicado a organizações sem muita complexidade como as Bibliotecas; é apenas uma questão de criar uma cultura de planejamento nas atividades que são chamadas de rotineiras, ou seja, ter um olhar criativo para as atividades que parecem não ter fim e que portanto não serão nunca administradas por meio de projetos. Assim, se a Biblioteca não tem como meta desenvolver e colocar no mercado um produto competitivo, de baixo custo e de alta qualidade, ela tem como grande meta colocar à disposição de sua comunidade usuária produtos, serviços e acervos de qualidade. Assim o que poderia ser uma atividade de rotina como o processamento técnico de um acervo recém adquirido pode se transformar em um projeto (sem grande complexidade) mas que tem muito bem definidos os seus objetivos, a sua estratégia de ação e os recursos necessários para a sua execução, e o que é mais importante pode ter um começo, um meio e ser finalizado. 3.1 O QUE É ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS? No ambiente de bibliotecas, quando se fala em projetos logo se associa à tarefa de busca ou captação de recursos para a implantação de serviços e produtos, atualização e manutenção de acervo ou mesmo para investimentos em infraestrutura física (espaços físicos e mobiliários) e informática. Não há nada de errado, pois realmente para buscar financiamentos, tanto internos como externos à instituição é preciso elaborar e apresentar um projeto, que certamente será formatado de acordo com os termos de referência exigidos pela instituição financiadora. Porém, projetos não devem ser utilizados somente na busca de recursos, mas devem ser utilizados como ferramentas para o planejamento e gestão de Bibliotecas, ou ainda, os projetos podem ser utilizados para as duas finalidades é apenas uma questão de formalização do documento a ser apresentado, mas a concepção e conteúdo seguem a mesma metodologia de elaboração, apresentação e gerenciamento de projetos.

10 Segundo Valeriano (2001, p.92) a administração por projetos consiste em identificar problemas da organização como passíveis de serem resolvidos como se fossem projetos, podendo empregar, assim, todas as ferramentas e processo desenvolvidos e de eficiência comprovada em projetos de extrema complexidade. A implantação da administração por projetos não é processo simples e necessita que a organização esteja preparada para algumas mudanças, dentre elas a sua estrutura organizacional. As Bibliotecas que não têm experiência nenhuma em projetos e possui uma estrutura organizacional tradicional, muito formal e verticalizada terão bastante dificuldades em implantar esse método. Nesses casos deve haver um esforço maior por parte do dirigente, além de um tempo maior para adotar a metodologia de projetos e capacitar a equipe. Alguns requisitos para a implantação da administração por projetos em Bibliotecas: estrutura matricial - o ideal é que a Biblioteca tenha uma organização matricial. Estrutura matricial é a sobreposição da estrutura de projetos à estrutura departamental. Apresenta as vantagens das duas estruturas: mantém a chefia da unidade, promove a formação de equipe multidisciplinar, conta com o trabalho de especialista e integra os vários departamentos da organização em torno de um mesmo objetivo. Traz uma única desvantagem a perda da unicidade de chefia, pois o profissional tem que se reportar à duas chefias ao mesmo tempo, a chefia do departamento e o coordenador ou gerente do projeto. Essa situação necessita de uma atenção especial por parte do administrador da organização, pois não é fácil romper alguns dogmas consolidados na estrutura hierarquizada e departamental. A figura abaixo mostra uma estrutura matricial:

11 Figura 1 Estrutura matricial Direção da Biblioteca Conselhos / Comissões Assessorias Secretaria Depto. Desenvolvimento de Coleções Depto. Processamento Técnico Depto. de Referência Depto. de Ação Cultural Programa X Projeto A Projeto B Projeto C não resistir à prática de planejamento - há uma resistência muito grande por parte dos administradores de Biblioteca (como na maioria das organizações sem grande complexidade) em planejar as suas atividades. Mas para implantar a administração por projetos é preciso utilizar e acreditar no planejamento como uma atividade essencial para uma boa e eficiente administração. E muitos planejam apenas quando da elaboração de um projeto ou um plano de ação, tomam este planejamento como documento que

12 formaliza o seu trabalho junto às instâncias superiores ou aos órgãos de planejamento da instituição. O planejamento deve ser o roteiro das atividades a serem realizadas e das metas estabelecidas, é sem dúvida uma carta de orientação para o caminho a ser percorrido. equipes multidisciplinares - esta sobreposição das duas estruturas orienta para a formação de equipes multidisciplinares compostas por profissionais dos mais variados departamentos e em alguns casos profissionais especialmente contratados para o desenvolvimento do projeto. Essa equipe é formada à medida da identificação do problema ou da necessidade de elaboração e implantação de novos projetos, porém os membros não perdem seu vínculo com o seu departamento de origem. Há necessidade de coordenadores ou gerentes dos projetos, que no caso das Bibliotecas dificilmente serão contratados para essa função, assim poderá ser dada a oportunidade para os profissionais do quadro de exercer a função de gerente de projetos. Para tanto há necessidade de investimentos na capacitação do pessoal técnico nas áreas de projetos, planejamento e gestão. programas de atividades da Biblioteca - como uma organização a Biblioteca deve ter um plano de ação onde estarão identificados os programas que reunirão um conjunto de projetos de uma determinada área. As Bibliotecas poderão, à medida da suas necessidades e especificidades, apresentar programas voltados às: - atividades de extensão (projetos artísticos, culturais e educacionais extensivos à comunidade externa; realização de eventos técnico-científico e culturais) - atividades de manutenção e conservação de acervo (projetos de campanha de conscientização e educação de usuários na conservação do acervo; projetos para recuperação de acervos especiais)

13 - atividades de processamento técnico/tratamento da informação (projetos força tarefa para reclassificação de acervos; projetos para disponibilização de acervos especiais; projetos para avaliação de acervos; projetos de implantação de ferramenta de controle de acervo e catálogos) - atividades de assistência e orientação aos usuários (projetos de estudo de usuários; projetos voltados à melhoria da qualidade de atendimento ao usuário presencial; projetos para implantação de novos serviços e produtos virtuais) - atividades de capacitação de sua equipe de profissionais. 3.2 ALGUMAS QUESTÕES PARA REFLEXÃO - Você e a sua equipe têm resistência ao planejamento? Não acredita que é bom planejar? Você pensa assim: não perco tempo com planejamento, já faço de uma vez. Você sabia que pessoas que planejam (sem exageros) a sua vida são mais felizes? - Quais os problemas que você tem na sua biblioteca que poderiam ser transformados em projetos e consequentemente solucionados? - Por que a sua biblioteca não tem uma estrutura matricial? É fácil, não precisa nem alterar o estatuto e regimento; é só sobrepor na sua estrutura departamental uma estrutura de projetos. - Você planeja as atividades da sua Biblioteca ou vai desenvolvendo as atividades dentro de padrões já estabelecidos pela rotina? Com freqüência percebe que poderia ter tido mais sucesso com determinadas atividades se tivesse estabelecido outros padrões? - Você e a sua equipe estão capacitados para trabalhar com projetos? - Quando você vai solicitar recursos junto à direção da sua instituição apresenta essa solicitação em forma de projetos? 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

14 É certo que não é fácil administrar uma Biblioteca em meio de situações tão adversas como vivemos em nosso país. Se for colocado ainda que, a maioria das Bibliotecas brasileiras está vinculada a alguma instituição pública, onde não há uma previsão de investimentos e tão pouco de infra-estrutura básica, fica bastante difícil defender uma postura de incentivo do uso de novas e modernas ferramentas de planejamento e gestão. Entretanto, o uso de métodos que levam os administradores a planejar as suas atividades envolvendo todo o pessoal ativo no busca das metas estabelecidas proporciona formas bastantes eficientes e gratificantes no trabalho de rotina, o qual, com bastante criatividade pode ser tornar um projeto, que tem começo, meio e fim, e mais, tem um responsável pela sua execução. Valeriano (2001, p.20) diz que as organizações, com o tempo, superam as dificuldades de trabalhar com projetos e assim os obstáculos vão sendo vencidos e não existindo mais a estranheza no fato de alguém trabalhar simultaneamente no seu departamento e em um projeto e, com freqüência em vários projetos ao mesmo tempo. Da mesma forma que a diferença entre o remédio e o veneno é a dosagem, o uso exagerado da prática de gestão por projetos pode ser uma desastre para a administração, pois atividades de rotinas continuam existindo nas Bibliotecas e tem que ser geridas como tais. Assim, a habilidade de identificar a necessidade de um projeto é fundamental para o sucesso na aplicação dessa ferramenta. A finalização de um projeto traz para o administrador da Biblioteca, o coordenador do projeto e para toda equipe envolvida uma sensação bastante agradável de dever cumprido com eficiência o que estimula a identificação de novas necessidades e problemas e consequentemente novos projetos que vão dando uma cara nova na administração de uma das mais antigas organizações sociais a Biblioteca.

15 REFERÊNCIAS DEMO, P. Pesquisa e construção do conhecimento. Brasileiro, Rio de Janeiro: Tempo DINSMORE, P. C. Gerência de programas e projetos. São Paulo: Pini, FURUSHO, V.Y. Planejamento em informática. Bate Byte, p.14, ago GERSDORFF, R.C.J. Von Identificação e elaboração de projetos. Rio de Janeiro: Zahar, LÜCK, H. Metodologia de projetos: uma ferramenta de planejamento e gestão. 2. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, MALAGODI, M.E., CESNIK, F.S. Projetos culturais: elaboração, administração, aspectos legais, busca de patrocínio. 3. ed. São Paulo: Escrituras, MIRANDA, J.L.C., GUSMÃO, H.R Projetos e monografias. Niteroi: Intertexto, VALENTIM, M. L.P. Assumindo um novo paradigma na biblioteconomia. Informação e Informação, v.0, n.0, p.02-07, jul./dez VALERIANO, D.L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books, VALERIANO, D.L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo: Makron Books, VARGAS, R.V. Análise de valor agregado (EVA) em projetos. Brasport, Rio de Janeiro: VARGAS, R.V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

16 VARGAS, R.V. Manual prático de plano de projeto. Rio de Janeiro: Brasport, VASCONCELLOS, E., HEMSLEY, J.R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. 3.ed. São Paulo: Pioneira, TOFFLER, A. A terceira onda. 19. ed. Rio de Janeiro: Record, Universidade Federal de São Carlos - Biblioteca Comunitária. Rodovia Washington Luís, Km235 CEP: São Carlos, SP Brasil lourdes@power.ufscar.br