O Processo de Planejamento Estratégico em um Banco Público

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1 O Processo de Planejamento Estratégico em um Banco Público Thays Tomazi Universidade Federal de Santa Catarina RESUMO Tendo em vista a competitividade inserida no contexto bancário, verifica-se a necessidade dessas organizações em tomarem decisões rápidas e de forma acertada. Sendo assim, o Planejamento Estratégico atua como uma ferramenta de tomada de decisão, auxiliando a organização a definir um rumo a ser seguido, aumentando suas chances de sucesso. O objetivo deste trabalho é descrever e interpretar o Planejamento Estratégico em um Banco Público. Constatou-se que o documento apresenta características de Planejamento Tático, na medida em que os resultados devem ser alcançados por determinadas áreas da empresa e pela ausência do diagnóstico estratégico, análise interna e externa. Além disso, a organização vinha enfrentando um desequilíbrio, devido aos rumores de que estaria sendo adquirida por outra instituição financeira. O momento incerto, a instabilidade organizacional e a possibilidade de demissões, associado ao conhecimento limitado de Planejamento Estratégico estão presentes no estudo que analisa os diferentes planos concebidos para enfrentar a instabilidade ambiental que a instituição está envolvida. Palavras-chave: Planejamento Estratégico, banco, competitividade. ABSTRACT Taking into account the competitiveness within the banking sector, these organizations need to take quick and accurate decisions. Strategic planning acts as a decision making tool, helping the organization define a path to be followed and increasing its chances of success. This work s goal is to describe and interpret the strategic plan from a public bank. It was found that the document has the characteristics of a tactical plan, by the absence of a strategic diagnosis, internal and external analysis and by the presence of goals for specific areas. The organization was also going through a transition phase, due to the rumors of its acquisition by another financial institution. Organizational instability and the possibility of layoffs, together with a limited knowledge of Strategic Planning are present in the study that analyzes the different plans conceived to face the instability that the institution is going through. Key words: Strategic planning, bank, competitiveness.

2 1. INTRODUÇÃO Devido à globalização e à nova realidade econômica, as organizações, independentemente do ramo em que atuam, precisam se adaptar para permanecerem no mercado. Elas devem ser flexíveis e se ajustarem às mudanças do ambiente para a sua sobrevivência (BRONDANI; SANTOS, 2003), desenvolver continuamente estratégias para as novas realidades do mercado e utilizar o seu desenho organizacional como vantagem competitiva (OVERHOLT, 2000). No decorrer dos últimos anos, o setor bancário tornou-se cenário de turbulentas reestruturações provenientes de aquisições, fusões e privatizações, sendo oportunas para as grandes instituições bancárias, na medida em que facilitam os ganhos em escala, ampliam a participação no mercado e aumentam a competitividade. Nesse contexto, a necessidade de tomar decisões rápidas, de obter vantagem competitiva e de manter uma posição estratégica em relação ao mercado, faz com que as empresas busquem no Planejamento Estratégico uma ferramenta de apoio à tomada de decisão. Na opinião de Centurion (1999), o sucesso das organizações não é embasado em intuição, superstição, sorte, azar ou passe de mágica, mas sim num somatório de conhecimento e ações planejadas. Alday (2000) afirma que o crescimento do Planejamento Estratégico está associado às mudanças rápidas e constantes dos ambientes econômico, social, tecnológico e político que envolvem as empresas. O autor salienta que as organizações só poderão crescer e progredir se conseguirem se ajustar a essa conjuntura, sendo que o Planejamento Estratégico é uma técnica eficaz para que tais ajustes sejam colocados em prática com inteligência. De acordo com Ansoff (1990), muitas organizações empregam técnicas do Planejamento Tradicional a Longo Prazo, ao invés do verdadeiro Planejamento Estratégico. Na opinião de Bower (1966) apud Alday (2000), os planos a longo prazo não permitem a antecipação da realidade ambiental futura, pois se baseiam na extrapolação das situações passadas e em projeções de lucro, representados por uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Segundo Prevedello (2006), o planejamento tradicional está alicerçado em transpor o passado para planejar o futuro. Porém, as previsões passadas não se repetem com as mesmas características, uma vez que o ambiente muda de forma rápida e inesperada. Diante da situação exposta, o objetivo deste trabalho é apresentar e discutir o documento de Planejamento Estratégico de um Banco Público, referente ao ano de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Perez; Souza; Dalmau (2006) declaram que planejar é o processo pelo qual as organizações desenvolvem e definem metas e objetivos a serem alcançados. Para isso, utilizase de procedimentos pré-determinados, fazendo com que a empresa como um todo trabalhe de forma coordenada, a fim de garantir a sua sobrevivência no mercado. Complementando essa afirmação, planejar diz respeito às implicações futuras de decisões presentes, pois se trata uma técnica que envolve decisões inter-relacionadas e interdependentes, em busca de alcançar os objetivos previamente estabelecidos (BRONDANI; SANTOS, 2003). Scott (2001) define planejamento como um processo que auxilia as organizações a determinarem suas prioridades e estabelecerem uma estrutura sistemática para as suas

3 atividades, contribuindo para o desenvolvimento de um rumo a ser seguido, de forma a criar uma visão global do negócio e determinar a correta alocação de recursos. O Planejamento Estratégico surge por volta de 1960, com o objetivo de assegurar a sobrevivência das empresas às condições do meio ambiente. Este tipo de planejamento tem como objetivo diminuir o risco de tomar uma má decisão, integrar decisões normalmente isoladas, criar e manter potenciais de competitividade e também, dar uma visão criativa ao planejamento (PEREIRA; MELO; CUNHA, 2008). Segundo Motta (1992), O Planejamento Estratégico volta-se para o alcance de resultados, através de um processo contínuo e sistemático de antecipação de mudanças futuras, tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização, estabelecendo e corrigindo os cursos de ação a longo prazo. No Planejamento a Longo Prazo, o futuro é previsto a partir da extrapolação do crescimento do passado. A alta administração supõe que o desempenho futuro da empresa possa ser maior e a partir daí, negocia metas que são detalhadas em programas de ação e de lucro. Já no Planejamento Estratégico, não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado. Primeiramente, faz-se uma análise das perspectivas da organização, identificando tendências, ameaças, oportunidades e descontinuidades. Na segunda etapa, tem-se a análise da competitividade, a fim de identificar a melhoria de desempenho que a empresa poderia alcançar com o aperfeiçoamento de suas estratégias. A etapa seguinte diz respeito ao estabelecimento de metas de desempenho a curto prazo e as estratégias a longo prazo (ANSOFF, 1993). O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gestão empresarial e se refere à seleção dos objetivos da empresa e à determinação de políticas de crescimento e concorrência mais adequadas (KOTLER, 1978). Consiste em desenvolver missão e visão estratégica, estabelecer objetivos de curto e longo prazo e formular decisões sobre as estratégias. Ele indica o rumo da organização, bem como as mudanças competitivas e as abordagens que devem ser utilizadas para atingir os resultados programados (THOMPSON; STRICKLAND, 2003). Na visão de Valadares (2002), o Planejamento Estratégico baseia-se em conceitos e atitudes que a empresa acredita, sendo caracterizado como uma forma inteligente de escolher uma seqüência de ações futuras, em busca de seus objetivos maiores. Além disso, o Planejamento deve responder às seguintes questões: onde a empresa está? Onde almeja chegar? Como irá até lá? Quando irá? Como mensurar e avaliar esse processo? De acordo com Maximiano (2000), os Planejamentos podem ser Estratégicos, Táticos e Operacionais. Ackoff (1966) apud Santos (2009) esclarece que o Planejamento Estratégico engloba a organização como um todo; o Tático está relacionado com as diversas áreas da organização, como por exemplo, um Planejamento Financeiro e um Planejamento de Marketing. Por sua vez, o Planejamento Operacional orienta a alocação de recursos para cada parte dos Planejamentos Táticos. Drucker (1998) diz que o Planejamento Estratégico não é uma caixa de soluções mágicas, nem uma previsão de resultados. Segundo Ansoff e colaboradores (1981), apud Estrada; Almeida (2007), Planejamento Estratégico é a análise racional e sistemática das oportunidades e ameaças do meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha das estratégias, visando atender da melhor forma possível os objetivos da empresa. Assim, o

4 Planejamento Estratégico determina a direção que a organização irá seguir, racionalizando a tomada de decisão. 3. PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O Planejamento Estratégico é de suma importância para a funcionalidade e continuidade da organização, pois além de desenvolver processos, técnicas e atitudes administrativas, permite um maior controle e acompanhamento dos resultados, auxiliando na tomada de decisão para o alcance das metas da empresa (SECCO et al., 2009). Dessa forma, existem vários modelos de Planejamento Estratégico que podem ser implantados nas organizações, sendo a escolha condicionada ao tipo de empresa e suas características. De forma geral, o desenvolvimento do Planejamento Estratégico deve estabelecer a missão e a visão da organização, declarar os valores que a empresa acredita ter, analisar o ambiente interno e externo (pontos fracos e fortes da organização e as oportunidades e ameaças do ambiente), elaborar as estratégias e os planos, implementar o processo e controlá-lo. O que distingue o sucesso de cada modelo é a capacidade de transpor para a prática os conceitos envolvidos no processo de Planejamento Estratégico, provocando mudanças reais. De acordo com Silveira, Vivacqua (1999) apud Estrada, Almeida (2007), o principal produto do Planejamento Estratégico é a mudança organizacional. Assim, a organização passa de um estágio de resistência para uma fase de abertura às mudanças que estão por vir. O Planejamento Estratégico é uma das, ou até mesmo, a principal ferramenta capaz de alinhar sistematicamente a empresa na busca de novos mercados, ou mesmo, na melhoria dos produtos e serviços existentes, proporcionando uma expansão econômica mais rápida. Pensar estrategicamente é pensar nos ambientes internos e externos, levantar e entender os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças da empresa. Significa ver a instituição como um sistema que se move em várias direções e alinhá-la dentro do perfil de negócio (MARCIEL; BORSOI; DONDONI, 2009). Os valores de uma organização são os seus preceitos permanentes. São princípios de orientação perenes, que não mudam. Devem resistir ao tempo e têm importância para o pessoal interno da organização (ESTRADA; ALEMIDA, 2007). A missão da organização representa a sua razão de ser, é o seu propósito, seu negócio. A visão tende a ser orientada para o futuro, já que deve representar a direção tomada pela organização e onde ela pretende chegar (CHURCHILL, PETER, 2005). Os fatores críticos de sucesso correspondem aos pontos fundamentais estabelecidos pelo mercado, os quais devem ser satisfeitos para que a organização tenha sucesso em seu setor de atuação. No diagnóstico interno à organização, temos os pontos fortes e fracos. Pontos fortes podem ser controlados e originam condições favoráveis para a empresa, ou seja, trata-se daquilo que a empresa sabe fazer bem. Já os pontos fracos, dizem respeito às variáveis incontroláveis que ocasionam desvantagem da empresa em relação ao seu ambiente e aos seus concorrentes (OLIVEIRA, 2001). No meio externo, têm-se as oportunidades e ameaças. Oportunidades podem ser entendidas como condições não controláveis pela organização, correspondendo às dimensões do meio que a empresa pode aproveitar para aumentar sua competitividade e facilitar o

5 cumprimento da visão de futuro. Ameaças são variáveis não controláveis que podem criar condições desfavoráveis, colocando a empresa em risco (HARTMANN, 2000). A determinação das estratégias deve levar em conta o ambiente externo, refletir as ameaças e oportunidades, incluir vantagem competitiva, ser coerente com a visão e com os objetivos da empresa e ser passível de execução (AAKER, 2001). Após a definição de missão, visão, fatores críticos de sucesso, pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, estratégias, parte-se para a implantação do Planejamento Estratégico, etapa considerada fundamental para o sucesso prático das estratégias. Bossidy (2005) salienta que a causa do fracasso de muitas empresas nem sempre é a ausência de idéias, visão ou estratégias, mas sim, a incapacidade de executá-las. A etapa de controle visa rever o que foi implementado, conhecer os pontos positivos e corrigir as falhas, tendo em vista que a atividade de Planejamento deve ser contínua e aperfeiçoada ao longo do tempo. As empresas com bom desempenho identificam em seu plano aquilo que não está indo bem. E, diferentemente das que deixam que as deficiências se perpetuem e contaminem toda a organização, escolhem uma equipe para estudar o problema, levam em conta suas recomendações e sugerem as medidas corretivas necessárias (BOSSIDY, 2005). Na Figura 1, observam-se as fases do processo de Planejamento Estratégico: Figura 1. Processo de Planejamento Estratégico Fonte: Adaptado de Pereira (2008) 4. METODOLOGIA Utilizou-se o critério de metodologia proposto por Vergara (2007), sendo a abordagem qualitativa selecionada para a realização deste trabalho. Trata-se de uma pesquisa descritiva, onde pesquisador é o instrumento primário para a coleta e a análise de dados (SALVIATO, 1999) que são analisados de forma indutiva, sem o uso de métodos estatísticos. Quanto aos meios, a pesquisa caracterizou-se como bibliográfica e documental. Segundo Cervo e Bervian (1983), a pesquisa bibliográfica explica um problema a partir de documentos e constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental. O objetivo foi obter a compreensão dos principais aspectos envolvidos no Planejamento Estratégico, servindo de apoio teórico para o desenvolvimento do trabalho. Foi utilizada também a análise documental, já que foram levantadas informações internas, referente ao Planejamento Estratégico da organização em estudo.

6 Quanto aos fins, a pesquisa tem característica descritiva, pois o objetivo foi descrever e expor o processo de Planejamento Estratégico. Como técnica de coleta de dados utilizou-se a pesquisa bibliográfica (fontes secundárias) e documental (fontes internas). Dentre as limitações encontradas, houve a dificuldade de obtenção dos documentos dos Planejamentos Estratégicos desenvolvidos ao longo dos anos pela empresa. Devido ao processo de aquisição do Banco por outra instituição financeira, houve demissão e realocação de funcionários, sendo que os colaboradores envolvidos no processo de Planejamento Estratégico deixaram suas funções para assumirem novos cargos em outras áreas ou até mesmo, deixaram a empresa. Outro ponto deveu-se ao fato dos documentos não serem de acesso livre a todo o público interno. Tendo em vista as dificuldades apresentadas, optou-se por utilizar somente o Plano 2008, disponível na intranet do Banco. 5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO De acordo com as informações obtidas com a pesquisa documental, o Planejamento Estratégico do Banco é desenvolvido anualmente, utilizando metodologias e ferramentas próprias. Quem define as diretrizes para o ano a ser planejado é o Conselho de Administração. A Diretoria Executiva tendo em mãos as diretrizes, debate e define o foco da gestão e através das projeções da Área de Finanças, é estabelecido o resultado financeiro que se pretende alcançar. No segundo semestre do ano anterior ao planejado, o Diretor e o Superintendente de Planejamento, juntamente com o Superintendente Geral da Rede de Agências e com o Superintendente Adjunto de Atendimento a Rede de Agências, realizam Seminários Regionais com os gerentes das agências. O objetivo é apresentar as projeções, buscando definir as ações para os projetos definidos. Após os Seminários Regionais, a Superintendência de Planejamento coordena um Seminário mais amplo, a fim de consolidar os projetos, ações, prazos e metas. Posteriormente, o documento é remetido para a aprovação da Diretoria Executiva e é publicado na Intranet do Banco e em forma de livretos para toda a Rede. O acompanhamento e o gerenciamento do Plano são coordenados pelo Superintendente de Planejamento em reuniões regulares com os Coordenadores dos projetos. O Relatório Gerencial é apresentado mensalmente para a Diretoria Executiva e o balanço geral é realizado em reuniões de prestação de contas. Ainda, a Diretoria Executiva faz o acompanhamento semanal das operações e ações, cobrando os prazos e dando suporte aos Coordenadores de cada projeto. Juntamente com essas iniciativas, o controle e registro do andamento de cada projeto são realizados através de software específico. A seguir, tem-se a descrição do Plano 2008, o qual está estruturado na apresentação do documento e na exposição do Plano Institucional, onde se pode encontrar o detalhamento de cada projeto, conforme algumas das ações consideradas fundamentais para o cumprimento das metas estabelecidas. A última parte do documento não é contemplada neste trabalho, pois engloba a descrição de metas em termos de valores financeiros definidas para cada Superintendência Regional e suas respectivas cidades.

7 6. PLANOS E PROJETOS Planejamento, segundo o Plano 2008, pode ser assumido como um processo gerencial que estabelece um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de otimizar a relação entre empresa e ambiente. Entende-se, de acordo com o documento, que o Planejamento Estratégico está associado às medidas de ação para enfrentar as ameaças e as oportunidades do ambiente externo. Além disso, é tratado como uma forma de orientar as decisões da empresa, diminuir os riscos de se tomar uma decisão errada, aumentando a competitividade. Na concepção de Oliveira (2001) é possível perceber uma visão mais ampla, pois segundo o autor, Planejamento Estratégico envolve a análise sistemática dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças, com o objetivo de estabelecer estratégias e ações que aumentem a competitividade da organização. Consiste no desenvolvimento de processos e técnicas que permitem avaliar a implicação futuras das decisões presentes. O setor bancário destaca-se pela rentabilidade, competitividade e pelo fato de ser regulamentado por vários órgãos e pelo mercado. Os bancos públicos, por sua vez, ainda são influenciados pelo Governo Federal, na aprovação dos diretores, na delimitação dos produtos e serviços a serem oferecidos aos clientes e na fiscalização dos procedimentos contábeis e financeiros da instituição. Dessa forma, no desenvolvimento, implantação e execução do Plano 2008, são observadas as recomendações do Conselho de Administração do Banco e as normas estabelecidas pelo Banco Central, relacionadas à: Agregação de valor à marca do Banco; Clareza na formulação e divulgação de normas internas; Plena estruturação e implantação de um sistema de controles internos, condicionante da expansão de operações; Políticas de Gestão de Pessoas e Marketing, Operações de Crédito, Controle de Custos e aprimoramento da Tecnologia. Em seu exercício de 2007, o Banco apresentou lucro líquido de R$ 69,9 milhões, sendo que o desafio almejado do para o ano de 2008 é um lucro de R$ 110 milhões. A fim de alcançar o resultado esperado, foram definidos quatro projetos a serem desenvolvidos nas áreas de Gestão de Pessoas e Marketing, Recuperação de Crédito, Controle de Custos e Desenvolvimento da Tecnologia GESTÃO DE PESSOAS E MARKETING Gestão de Pessoas: esse projeto prevê a qualificação dos profissionais, através de um programa de educação continuada, envolvendo certificações e treinamentos de qualificação específica para tarefas operacionais e gerenciais. Aproveitar as oportunidades de capacitação profissional oferecidas pela instituição adquirente. A fim de atingir as metas do ano de 2008, direcionar esforços para aumentar a venda de produtos e serviços significativos, através de campanhas internas, técnicas de

8 abordagem de vendas, informações rápidas na intranet e treinamentos sobre produtos e serviços. Melhorar a comunicação interna para reduzir erros operacionais, utilizando-se de palestras sobre comunicação organizacional e treinamentos. Marketing: o Projeto de Marketing envolve campanhas de comunicação e orientações ao público interno e externo. Aumentar a percepção de valor do cliente, aplicando pesquisas e divulgando campanha institucional. Aferir o grau de satisfação do atendimento (cliente-oculto, pesquisas), a fim de melhorar os procedimentos. Personalizar o atendimento, por meio do programa de Pontos de Relacionamento. Divulgar canais alternativos para ampliar o número de transações via internet, autoatendimento e central de tele-atendimento. Comunicar internamente e externamente fatos associados à aquisição do Banco. Internamente, criar um hotsite na intranet com informações sobre o processo, como proceder, o que falar aos clientes, dentre outros aspectos. Externamente, aplicar pesquisa com clientes para aferir a receptividade e as expectativas em relação à aquisição e também, criar hotsite, com abordagens sobre o processo e as principais dúvidas dos clientes. Disseminar as boas práticas de educação financeira. Melhorar a utilização dos espaços das agências para oferta de produtos e serviços, através da aquisição de expositores padronizados e da definição de políticas para utilizar espaços de exposição de materiais publicitários NEGÓCIOS E RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO Negócios e Recuperação de Crédito: o objetivo é incrementar as operações de crédito e captação de serviços e revisar as políticas de fundos, poupança e depósitos a prazo. Aumentar a base de clientes e convênios, buscando incrementar as receitas de serviços e depósitos à vista. Incentivar através de comunicação interna, o incremento na captação de depósitos a prazo. Reavaliar as operações de capital de giro parceladas (prazos e taxas) e o teto estabelecido para a concessão e renovação de cheques especiais. Rever a política de liberação de valores e garantias para o crédito consignado. Flexibilizar os normativos do crédito imobiliário, com referência as propostas de liquidação de dívidas. Criar novos fundos e efetuar revisão dos atuais, visando alterações nas taxas de administração que permitam maior rentabilidade para a instituição.

9 6.3 CONTROLE DE CUSTOS Controle de Custos: busca-se disseminar e fortalecer a cultura de controle de custos e reduzir as despesas administrativas operacionais e não operacionais. Promover reuniões com os Superintendentes, visando difundir a utilização das ferramentas de controle de custos. Implantar rotina mensal de avaliação do custo e elaborar relatório de avaliação para apreciação da Diretoria Executiva. Discutir medidas que possibilitem a redução dos custos envolvidos. Identificar e avaliar processos na rede de agências com potencial para otimização e conseqüente redução dos custos envolvidos. Implantar um sistema de controle de custos que colete, classifique e organize os dados dos custos de produtos e serviços, visando controle, eliminação de desperdícios, auxílio na tomada de decisão e otimização de resultados. 6.4 DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO Desenvolvimento Tecnológico: o objetivo é promover o desenvolvimento tecnológico. Substituir computadores e terminais obsoletos. Ampliar e modernizar o ambiente de auto-atendimento. Implantar novos canais de atendimento (correspondente bancário e móbile banking). Melhorar as políticas de segurança. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Inicialmente, pode-se perceber que a Diretoria do Banco, juntamente com a Superintendência de Planejamento define o que fazer e como será o processo: o plano de ação é definido previamente e os gerentes das agências são consultados para definir as questões e as ações estratégicas. Outra questão, é que o Plano 2008, que consiste no Planejamento Estratégico da organização, apresenta características de Planejamento Tático, mais do que Estratégico. O documento formaliza a metodologia de desenvolvimento e implantação de resultados específicos a serem alcançados por algumas áreas da empresa, principalmente no que diz respeito aos resultados financeiros. Segundo Pereira (2008), o Planejamento Tático relacionase com os objetivos de médio e curto prazo, tem como objetivo a otimização de determinadas áreas de resultado e não a organização como um todo. Na visão de Prahalad; Hamel (2005), o processo de planejamento em geral, diz mais respeito à soma de números do que ao desenvolvimento da empresa. Observou-se também, que o Plano 2008 trata somente das questões e ações estratégicas, ou seja, o que é preciso fazer e como fazer. Na concepção Scharmach et al,, (2009), as organizações devem desenvolver formalmente sua estratégia a partir daquilo que definem como objetivo e é primordial declarar formalmente sua missão, visão e valores. No Plano, não há o diagnóstico estratégico, envolvendo declaração de valores, missão, visão, e

10 fatores críticos de sucesso, bem como a análise de pontos fracos e fortes, oportunidade e ameaças. Trata-se de um conjunto de planos (Gestão de Pessoas e Marketing, Recuperação de Crédito, Controle de Custos e Desenvolvimento Tecnológico) e não de um Planejamento Estratégico propriamente dito. De acordo com Pereira (2008), é fundamental que o responsável pela decisão de desenvolver ou não o Planejamento Estratégico, tenha conhecimento do momento que a empresa está vivendo. Ou seja, deve-se ter em mente os problemas que a organização enfrenta, se há planos de demissão de pessoal, se existe o conhecimento do que realmente é um Planejamento Estratégico. Se existirem dúvidas a respeito dessas questões, a organização não deve começar o processo de Planejamento Estratégico em hipótese alguma. Na elaboração do Plano 2008, pode-se perceber a confusão entre Planejamento Estratégico e Tático. Ainda, têm-se o fato da Diretoria da organização estar ciente da mudança iminente na empresa durante a elaboração do Plano, tendo em vista o processo de aquisição do Banco por outra instituição financeira. Adotada as estratégias e estabelecidos os planos, um dos desafios para a administração é garantir que os preceitos do Planejamento Estratégico sejam transferidos para a prática, garantindo uma resposta organizacional engajada. Ansoff (1990) afirma que o Planejamento Estratégico por si só não produz ações, nem mudanças visíveis na empresa. Para que isto ocorra, a organização precisa de aptidões adequadas e de administradores treinados e motivados. Na falta desses pontos, segundo o autor, a empresa parecerá resistir à implantação do Planejamento. Quanto à questão comportamental, Estrada e Almeida (2007) apontam ainda que as pessoas responsáveis pela implementação do Planejamento Estratégico devem ter cuidado especial com os Recursos Humanos da organização, pois a implementação requer pessoas que estejam comprometidas com o processo que está sendo executado. No projeto de Gestão de Pessoas, buscou-se a qualificação profissional, mas foi desconsiderado o desligamento futuro de muitos profissionais, em função do Programa de demissão incentivada e do próprio processo de aquisição da empresa que comprometeu a cultura organizacional, fazendo com que muitos profissionais deixassem a empresa. Para a área de Marketing, o objetivo central era a comunicação interna, que ficou desestruturada frente à quantidade limitada de informações e às turbulências relacionadas ao processo de aquisição. O Projeto de Desenvolvimento Tecnológico, por sua vez, ficou comprometido, pois as limitações operacionais não seriam facilmente resolvidas no curto prazo. Finalizando, podem-se considerar os fatores que contribuem para o sucesso de um Planejamento Estratégico, de acordo com a concepção de Pereira (2002): Na verdade, o que faz com que um processo de Planejamento Estratégico funcione é a Cultura da organização (crenças e atitudes que a levam a fazer o que lhe convém com o documento estratégico); uma estrutura organizacional coerente com as características da organização e do modelo do Planejamento escolhido; as habilidades, os talentos e o nível de conhecimento das pessoas que estão à frente do processo; uma liderança forte e capaz o suficiente para estimular e influenciar no momento necessário; e procedimentos e mecanismos eficientes e eficazes sempre com vista nos resultados futuros. 8 REFERÊNCIAS AAKER, D. A. Strategic Market Management. New York: John Willey & Sons, 2001.

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