O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE E SUA RELAÇÃO COM O SUCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS MARCOS ANDRÉ DEBONI

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1 O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE E SUA RELAÇÃO COM O SUCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS MARCOS ANDRÉ DEBONI UNIVERSIDADE ESTADUAL DO NORTE FLUMINENSE - UENF CAMPOS DOS GOYTACAZES RJ JUNHO 2010

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3 O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE E SUA RELAÇÃO COM O SUCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS MARCOS ANDRÉ DEBONI Dissertação apresentada ao Centro de Ciência e Tecnologia da Universidade Estadual do Norte Fluminense, como parte das exigências para obtenção de título de Mestre em Engenharia de Produção. Orientador: Professor Manuel Antonio Molina Palma, D.Sc. CAMPOS DOS GOYTACAZES - RJ JUNHO 2010 ii

4 FICHA CATALOGRÁFICA Preparada pela Biblioteca do CCT / UENF 34/2010 Deboni, Marcos André O gerenciamento da qualidade e sua relação com o sucesso no gerenciamento de projetos. Campos dos Goytacazes, xv, 165 f. : il. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) -- Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro. Centro de Ciência e Tecnologia. Laboratório de Engenharia de Produção. Campos dos Goytacazes, Orientador: Manuel Antonio Molina Palma. Área de concentração: Gerência da Produção. Bibliografia: f Gerenciamento de projetos 2. Qualidade 3. Gerenciamento da qualidade 4. Sucesso 5. Fator crítico de sucesso I. Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro. Centro de Ciência e Tecnologia. Laboratório de Engenharia de Produção li. Título. CDD

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6 Dedico à minha família. Mãe, Adriane e André. Pessoas que, apesar de estarem longe, sempre permanecem presentes em meus pensamentos. iv

7 AGRADECIMENTOS Em minha vida de estudante, tive a oportunidade de receber ensinamentos de diversos(as) professores(as). Quase na sua totalidade, foram profissionais dedicados que cumpriram seu dever de ensinar com profissionalismo e carinho à profissão. Desses, dois mestres guardarei como exemplo para o resto de minha vida. Agradeço, assim, os ensinamentos, a paciência, o incentivo, a orientação sempre precisa, o desprendimento e a dedicação do Professor Manuel Antonio Molina Palma. Agradeço, com grande carinho, ao Professor André Luís Policani Freitas, ao Professor Geraldo Galdino de Paula Junior e ao Professor José Ramón Arica Chávez, os ensinamentos, o estímulo e o trabalho que realizam junto à UENF, de forma a mantê-la uma instituição assertiva com seus alunos. Agradeço, também, aos meus familiares, à minha mãe Carmencita, aos meus irmãos Adriane e André, o apoio incondicional. Agradeço, de forma muito especial, à minha esposa Luciana que, com seu carinho, amor, paciência e apoio, ajudou-me a concluir este trabalho. Nela, apoiei-me e, por ela, repensava quando a grande vontade de desistir aparecia. Agradeço aos 133 participantes que responderam ao questionário e contribuíram de forma definitiva para os resultados desta pesquisa. Por fim, agradeço à instituição UENF, que viabilizou a realização do meu Mestrado, disponibilizou o conhecimento e os meios necessários para a realização deste. v

8 RESUMO O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE E SUA RELAÇÃO COM O SUCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Marcos André Deboni A aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o intuito de atender aos seus requisitos é utilizada de forma crescente por organizações em nível mundial, porém, apresenta um grau relativo de sucesso. Como motivação para este estudo, procurou-se por respostas que envolvessem uma das nove Áreas do Conhecimento do Project Management Body of Knowledge do Project Management Institute e sua relação com os critérios de sucesso do Gerenciamento de Projetos. Esta área, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, é confrontada com sua importância, perante as necessidades de definição, acompanhamento e destinação final de critérios de sucesso dentro de um ambiente de projeto. O método de pesquisa seguiu a concepção exploratória e conclusiva. Com o auxílio de um questionário, foram levantadas informações sobre como as organizações e os profissionais atuam na busca por um aprimoramento do sucesso do Gerenciamento de Projetos e de seu produto ou serviço. Os resultados permitem concluir, para o grupo de participantes da pesquisa, que há um número considerável de organizações que não estão estruturadas para definir o que é sucesso, com antecedência, em seus projetos. Verificou-se que o grupo de participantes possui percepções, opiniões e ações semelhantes às já trazidas à tona por estudos realizados anteriormente, os quais serviram de base para esta pesquisa. A tríplice restrição (custo, tempo e qualidade) continua sendo um ponto de apoio à definição do que é sucesso no Gerenciamento de Projetos. Conclui-se, também, que a qualidade do planejamento, da execução do projeto e o alcance dos objetivos na utilização do próprio Gerenciamento do Projeto configuram critérios de análise do sucesso do Gerenciamento de Projetos, ligados ao Gerenciamento da Qualidade. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Qualidade. Gerenciamento da Qualidade. Sucesso. Fator crítico de sucesso. vi

9 ABSTRACT QUALITY MANAGEMENT AND ITS RELATION TO THE SUCCESS OF PROJECT MANAGEMENT Marcos André Deboni The application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities, in order to meet its requirements, is being more and more used by organizations around the world; however, its success is relative. As motivation for this study, we looked for responses that involved one of the nine areas of the Project Management Body of Knowledge of the Project Management Institute and its relation with the criteria of success of Project Management. This area, Project Quality Management, is compared to its importance, in light of the needs for definition, accompaniment and final destination of criteria of success within a project environment. The research method followed the exploratory and conclusive concepts. With the aid of a questionnaire, we gathered information on how organizations and professionals act in search of improvising the success of Project Management and of their product or service. The results allow us to conclude, for the study group participants, that there are a considerable number of organizations that are not structured to define what success is, ahead of time, in their projects. It was seen that the participant group has similar perceptions, opinions and actions to those raised by previous studies, which served as a base for this research. The triple constraint (cost, time and quality) continues to be a point of support for the definition of what is success in Project Management. We also concluded that the quality of the planning and execution of the project and fulfillment of the objectives in the use of Project Management itself are criteria for analyzing the success of Project Management, linked to Quality Management. Key-words: Project Management. Quality. Quality Management. Success. Critical success factor. vii

10 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Certificação IPMA em quatro níveis FIGURA 2 O Olho da Competência (The Eye of Competence) FIGURA 3 Modelo de Ciclo de Vida de um projeto FIGURA 4 Exemplo de uma WBS de um projeto FIGURA 5 Modelo genérico de Diagrama de Afinidades FIGURA 6 Modelo genérico de Diagrama de Relações FIGURA 7 Modelo genérico de Diagrama de Matriz FIGURA 8 Modelo genérico de Diagrama de Priorização FIGURA 9 Modelo genérico de Diagrama de Árvore FIGURA 10 Modelo genérico de Diagrama de Processo Decisório FIGURA 11 Modelo genérico de Diagrama de Setas FIGURA 12 Diagrama de Causa e Efeito FIGURA 13 Exemplo de Estratificação FIGURA 14 Exemplo Fluxograma FIGURA 15 Símbolos utilizados na constituição de um Fluxograma FIGURA 16 Interação Entradas/Ferramentas e Técnicas/Saídas FIGURA 17 Grupo de Processos para o Gerenciamento da Qualidade FIGURA 18 Grupo de Processos para o Gerenciamento da Qualidade FIGURA 19 Grupo de Processos para o Gerenciamento da Qualidade FIGURA 20 Grupo de Processos para o Gerenciamento da Qualidade FIGURA 21 Os cinco níveis da Maturidade em Gerenciamento FIGURA 22 Os três princípios de funcionamento do OPM FIGURA 23 Características e maturidade em Gerenciamento de Projetos de uma organização FIGURA 24 Sentido do crescimento da maturidade em uma organização FIGURA 25 Dimensões e Níveis de Maturidade do MMGP FIGURA 26 The Square Route FIGURA 27 Ligação entre LFM e sucesso do projeto FIGURA 28 Classificação das concepções de pesquisa FIGURA 29 Construto Variáveis Independentes, Intervenientes e Dependentes FIGURA 30 Processo de elaboração do questionário FIGURA 31 Classificação técnica de escalas FIGURA 32 Participação e retornos validados por chapter e não filiados viii

11 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 Análise de Pareto GRÁFICO 2 Modelo de Histograma GRÁFICO 3 Modelo de Gráfico de Controle GRÁFICO 4 Exemplo de Gráfico de Dispersão GRÁFICO 5 Momento da definição dos critérios de sucesso do projeto GRÁFICO 6 Critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade (organizações) GRÁFICO 7 Critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade (opinião pessoal) GRÁFICO 8 Existência formal de estrutura para definição de critérios de sucesso ou fracasso versus certificação PMP ou IPMA GRÁFICO 9 Existência formal de estrutura para definição de critérios de sucesso ou fracasso versus existência de PMO GRÁFICO 10 Existência formal de estrutura para definição de critérios de sucesso ou fracasso versus diferenciação do sucesso GRÁFICO 11 Diferenciação entre o sucesso do Gerenciamento do Projeto e do produto do projeto versus certificação GRÁFICO 12 Certificação e o momento da definição dos critérios GRÁFICO 13 PMO e o momento da definição dos critérios GRÁFICO 14 Estrutura formal de definição de critérios de sucesso e o momento da definição dos critérios GRÁFICO 15 Sucesso do Gerenciamento de Projetos versus sucesso do produto do projeto e o momento da definição dos critérios GRÁFICO 16 Critérios do sucesso do Gerenciamento de Projetos, ligados ao Gerenciamento da Qualidade Opinião pessoal versus Organizações GRÁFICO 17 Monitoramento versus certificação GRÁFICO 18 Monitoramento versus PMO GRÁFICO 19 Monitoramento versus estrutura formal de definição de sucesso GRÁFICO 20 Análise final dos critérios versus certificação GRÁFICO 21 Análise final dos critérios versus PMO GRÁFICO 22 Análise final dos critérios versus estrutura formal ix

12 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Custos da qualidade QUADRO 2 Abordagens às visões da qualidade QUADRO 3 Níveis de Maturidade e suas características QUADRO 4 Dimensões e Níveis de Maturidade QUADRO 5 The Square Route e os critérios de sucesso QUADRO 6 Fatores de sucesso por Pinto e Slevin (1988) QUADRO 7 Descrição das Variáveis Independentes, Intervenientes e Dependentes QUADRO 8 Chapters do PMI no Brasil QUADRO 9 Relação entre as variáveis do estudo e as questões formuladas para o questionário estruturado QUADRO 10 Etapas de sensibilização QUADRO 11 Chapters e filiados participantes até o final da segunda etapa de sensibilização QUADRO 12 Chapters e filiados participantes até o final da terceira etapa de sensibilização QUADRO 13 Ramos de Atividades representados na pesquisa QUADRO 14 Retorno sobre o questionamento Faturamento Anual (U$) QUADRO 15 Retorno sobre o questionamento Sucesso no Gerenciamento de Projetos QUADRO 16 Influência da tríplice restrição sobre o sucesso do Gerenciamento de Projetos x

13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABGP ABNT APM ASQ BOK BSI CPM CQ CQT CSF CWQC DEP EAP Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos Associação Brasileira de Normas Técnicas Association of Project Management American Society for Quality Body of Knowledge British Standards Institution Critical Path Method Controle da Qualidade Controle da Qualidade Total Critical Success Fators (Fatores Críticos de Sucesso) Company Wide Quality Control Declaração do Escopo Preliminar Estrutura Analítica do Projeto ESA Ethics, Standart and Accreditation (Ética, Normas e Credenciamento) GP ISO IPMA JUSE LFM MMGP OPM3 PDCA Gerenciamento de Projetos International Organization for Standardization International Project Management Association Union of Japonese Scientists and Engineers Logical Framework Method (Método de Estrutura Lógica) Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizational Project Management Maturity Model Plan-Do-Check-Act xi

14 PERT PMA PMI PMI-RMP PMI-SP PMMM PMO PMP RBC SEBRAE SQC TQC WBS Program Evaluation and Review Technique Project Management Association Project Management Institute PMI Risk Professional Management PMI Schedule Professional Project Management Maturity Model Project Management Office Project Management Professional Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Statistical Quality Control (Estatísticas de Controle da Qualidade) Total Quality Control Work Breakdown Structure xii

15 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Apresentação do Problema de Pesquisa Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa Atualidade Relevância Contribuição Delimitações do Estudo REFERENCIAL TEÓRICO Institutos e Associações desenvolvedoras do Gerenciamento de Projetos O Project Management Institute (PMI) A Internacional Project Management Association (IPMA) Gerenciamento de Projetos O que é um Projeto O que é Gerenciamento de Projetos Algumas Ferramentas, Documentos e Métodos do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos segundo o Project Management Institute PMI Implementar uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Qualidade do Projeto Definição de Qualidade Controle da Qualidade Total (CQT) Ferramentas da Qualidade O que é o Gerenciamento da Qualidade NBR ISO Maturidade em Gerenciamento de Projetos Project Management Maturity Model (PMMM) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) Modelo Prado Sucesso no Gerenciamento do Projeto Insucesso no Gerenciamento do Projeto METODOLOGIA Método de Pesquisa xiii

16 3.2 Variáveis População e Plano Amostral Procedimentos de Coleta de Dados Construção do Questionário Validação do Questionário Perfil dos Respondentes Método de Análise RESULTADOS Descritivo dos Quantitativos Alcançados Dados de Identificação Participantes Certificados Nacionalidade, Ramo de Atividade e Faturamento Existência de Project Management Offices (PMO) Definição de Critérios de Sucesso ou Fracasso nas Organizações Sucesso do Resultado do Projeto e do Gerenciamento de Projetos Momento da Definição dos Critérios de Sucesso de um Projeto Critérios de sucesso do Gerenciamento de Projetos Sucesso, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da Qualidade do Projeto (organização) Periodicidade de Monitoramento dos Critérios de Sucesso Mensuração dos Critérios de Sucesso A Tríplice Restrição como Influência sobre o Sucesso do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Qualidade e as nove Áreas do Conhecimento Sucesso, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da Qualidade do Projeto (opinião pessoal) A Comunicação como Fator-Chave de Sucesso O Gerente de Projetos e seu Estilo Fator-Chave de Sucesso Análise dos Resultados Estruturas Formais de Definição de Sucesso Sucesso do Gerenciamento do Projeto versus sucesso do 136 produto do projeto Momento da Definição dos Critérios de Sucesso Critérios ligados ao Gerenciamento da Qualidade Acompanhamento dos Critérios Ligados ao Gerenciamento da Qualidade Outros Resultados Interessantes CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES xiv

17 5.1 Conclusões Limitações Recomendações para Estudos Futuros REFERÊNCIAS APÊNDICES xv

18 1 1 INTRODUÇÃO À medida que o número de empresas que empregam a disciplina Gerenciamento de Projetos aumenta, a fim de alcançar sucesso em seus esforços únicos e temporários, o aprofundamento prático do conhecimento de ferramentas, métodos, processos e procedimentos também é incrementado. Essa relação direta gera mudanças e benefícios que são incorporados às boas práticas do Gerenciamento de Projetos e divulgados mundialmente. Pode-se verificar essa mudança através do aumento de foco dado recentemente pelo Project Management Institute (PMI) a suas Áreas do Conhecimento do Gerenciamento de Projetos. Entre os anos de 1985 e 2008, aquele renomado e mundialmente reconhecido instituto manteve apenas a certificação Project Management Professional (PMP) como forma de capacitação dos profissionais do Gerenciamento de Projetos. Recentemente, criou mais duas certificações em Gerenciamento de Projetos. A certificação PMI Schedule Professional (PMI-SP) e a certificação PMI Risk Professional Management (PMI-RMP). Com essa análise, verifica-se que há um interesse maior na especialização de cada uma das nove Áreas do Conhecimento, as quais serão discutidas mais adiante neste trabalho de pesquisa. Se antes havia uma única certificação (ampla) envolvendo todas as nove Áreas, agora se tem iniciado um esforço em certificar profissionais (focados) em determinado assunto. É possível então que, em dado momento, todos os focos do Gerenciamento de Projetos tenham sua própria trajetória evolutiva. Um desses focos é o Gerenciamento da Qualidade em Projetos, o qual é utilizado neste trabalho para deflagrar sucesso em Gerenciamento de Projetos. Por sua vez, o sucesso é tido por muitos autores citados neste trabalho como subjetivo, de difícil definição, de definição variável, a qual depende do momento em que o projeto se encontra, que depende de percepções. A definição de sucesso tem variado ao longo dos tempos. Mesmo a forma em que é estudado e desenvolvido

19 2 tem sofrido alteração, passando de uma percepção puramente técnica para uma percepção subjetiva, onde incorpora além da técnica, sentimentos pessoais, correlação com o momento, com crenças, experiências pessoais ou organizacionais e culturas. 1.1 Apresentação do Problema de Pesquisa Muitas são as relações feitas entre os esforços realizados em desenvolvimentos de projetos e o sucesso ou insucesso dos mesmos (BACCARINI, 1999; IKA 2009). Autores como Diallo e Ethuillier (2005), Atkinson (1999), Dobson (1999) e Hyväri (2006) relacionam o alcance do sucesso em projetos com a utilização de processos, com as fases de ciclo de vida do projeto, emprego dos recursos materiais e humanos, expectativas explícitas e implícitas dos stakeholders 1, tríplice restrição (custo, tempo e qualidade), comunicação, confiança, tamanho da organização, tamanho do projeto, tipo da organização desenvolvedora do projeto e a experiência do gerente de projetos. É certo afirmar, porém, que o sucesso pode ser observado em um contexto de projetos como sendo do seu gerenciamento ou do seu resultado. Em outras palavras, tem-se sucesso, ou insucesso, do Gerenciamento do Projeto e do resultado do projeto. O primeiro, galgado em parâmetros como atendimento aos objetivos de custo e tempo, qualidade dos processos de Gerenciamento de Projetos e satisfação das necessidades dos stakeholders, ligados ao Gerenciamento de Projeto. O segundo, firmado em atender aos objetivos estratégicos da organização cliente, à satisfação dos usuários e à satisfação das necessidades dos stakeholders, ligados ao resultado do projeto (BACCARINI, 1999). Após estudar os trabalhos escritos em periódicos focados em Gerenciamento de Projetos sobre o tema Sucesso Relacionado ao Gerenciamento de Projetos, Ika 1 Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas (PMI, 2008,p.438).

20 3 (2009) concluiu que o sucesso no gerenciamento de um projeto está relacionado à eficiência da equipe que desenvolve o projeto. Por outro lado, o sucesso do resultado de um projeto está relacionado à eficiência e à efetividade. De suma importância, tal trabalho estudou os artigos publicados entre os anos de 1986 e 2004 nos periódicos Project Management Journal e International Journal of Project Management, sendo o primeiro de responsabilidade do PMI e o segundo, do International Project Management Association (IPMA). No total, foram escritos apenas trinta artigos relacionando os temas que, apesar do número, trouxeram inestimável avanço e oportunidades para desenvolvimento de novas pesquisas. Medir sucesso constitui uma tarefa intricada, sendo esta muito mais complexa em um ambiente de projeto (CLELAND; IRELAND, 2002; JUGDEV; MULLER, 2005). Para Baccarini (1999), dependendo do entrevistado, o gerenciamento do projeto, ou seu resultado, pode ser considerado um sucesso ou um fracasso. No decorrer do desenvolvimento do projeto, seu status pode variar, inclusive. O projeto ou seu resultado final pode caracterizar sucesso, porém, o gerenciamento do projeto pode ser considerado como insucesso. O oposto também é possível (BACCARINI, 1999). Este trabalho defronta três variáveis que, inter-relacionadas, deverão deflagrar contribuição de aprendizado quanto à percepção de sucesso do Gerenciamento de Projetos. Estas três variáveis são Sucesso, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da Qualidade. A percepção de sucesso, nesse caso, visa a procurar por retornos quanto ao sucesso do Gerenciamento de Projetos e não quanto ao sucesso (resultado) do mesmo. Definindo como uma das variáveis o Gerenciamento de Projetos, excluem-se deste trabalho o Gerenciamento de Programas e o Gerenciamento de Portfólio de Projetos. Definindo como uma das variáveis o Gerenciamento da Qualidade, excluem-se as demais áreas do Gerenciamento de Projetos, como Gerenciamento da Integração,

21 4 Gerenciamento do Escopo, Gerenciamento do Tempo, Gerenciamento do Custo, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento da Comunicação, Gerenciamento de Riscos, Gerenciamento de Aquisições (PMI, 2008). Há também o objetivo de focar em um dos vértices da tríplice restrição, excluindo-se o tempo e o custo. O presente estudo define como problema de pesquisa fatores que, relacionados ao Gerenciamento da Qualidade do Projeto, interferem na definição e no entendimento do que é considerado um Gerenciamento de Projetos de sucesso. Para conduzir tal estudo, pretende-se responder à questão: De que forma o Gerenciamento da Qualidade, aplicado no desenvolvimento do projeto, influencia a percepção do sucesso do Gerenciamento do Projeto?. 1.2 Objetivo Geral Os benefícios da utilização dos conhecimentos e das técnicas do Gerenciamento de Projetos (GP) têm sido alvo de destaque no cenário mundial. Tal afirmativa pode ser verificada pela crescente procura de profissionais e empresas por ferramentas que os mantenham à frente e em contato com o que há de novo em Gerenciamento de Projetos. Conforme Atkinson (1999), o sucesso do Gerenciamento de Projetos vem sendo calculado com base em uma fórmula cinquentenária: o triângulo de aço. A mesma fórmula é conhecida por outros autores (BACCARINI, 1999; DIALLO; ETHUILLIER, 2004; JUGDEV; MULLER, 2005) como a tríplice restrição (custo, tempo e qualidade), sendo, ainda, colocada como fator importante para medir o sucesso do Gerenciamento de Projetos. Considerando a tríplice restrição e a diferenciação entre seus vértices, segundo Tukel e Rom (2001), a qualidade é a dimensão considerada, pelos gerentes de projetos, como a mais importante, seguida da dimensão custo e da dimensão prazo.

22 5 O mesmo estudioso, Atkinson (1999), propõe em seu trabalho uma revisão desse conceito. Porém, o mais interessante é que Atkinson explana que tempo e custo são, no máximo, suposições feitas no momento em que se tem o mínimo de informações sobre o projeto. Já a qualidade é um fenômeno que se difere das crenças e atitudes das pessoas e que pode mudar durante o desenvolvimento do ciclo de vida de um projeto. O PMI divide a disciplina Gerenciamento de Projetos em nove Áreas de Conhecimento. Entre as nove Áreas do Conhecimento, uma se destaca para este trabalho: Gerenciamento da Qualidade do Projeto. Conforme o PMI (2004), o Gerenciamento da Qualidade compõe os processos que incluem todas as atividades da empresa que executa o esforço do projeto e determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade. Esses processos são: o planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade. Existe a preocupação, durante o Gerenciamento da Qualidade, com a política, com os procedimentos e com o planejamento da qualidade. Essas atividades são executadas para que o projeto atenda às necessidades para o qual foi iniciado, planejado e executado, assim como as necessidades de melhoria contínua. O objetivo geral desta pesquisa é fazer a conexão entre um dos vértices da tríplice restrição, o Gerenciamento da Qualidade do Projeto, e sucesso do Gerenciamento de Projetos. 1.3 Objetivos Específicos Bryde (1997), BSI (1995), Bower et al. (1994) já alertavam, na década de 90, para a necessidade da coexistência entre o Gerenciamento de Projetos e a qualidade. Fundamentalmente, o Gerenciamento de Projetos e o Gerenciamento da Qualidade têm os mesmos princípios: foco no cliente, trabalho em equipe e melhoria contínua.

23 6 Considerando dessa forma, o sucesso do Gerenciamento de Projetos é, em sua natureza, melhorado pela aplicação do Gerenciamento da Qualidade, assim como a aplicação dos fundamentos do Gerenciamento da Qualidade é de suma importância (ORWING; BRENNAN, 2000). Sendo de tal importância a existência de ambos, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da Qualidade, num mesmo esforço de projetos, com esta pesquisa espera-se saber: a frequência de utilização de parâmetros de sucesso no desenvolvimento de projetos; se existem a consciência e a separação entre os conceitos de sucesso do Gerenciamento de Projetos e sucesso do resultado do projeto; se existem parâmetros de sucesso definidos antes do início de um projeto; quais desses parâmetros estão ligados ao Gerenciamento da Qualidade do Projeto; se os parâmetros de sucesso, ligados ao Gerenciamento da Qualidade de Projetos, têm acompanhamento durante o ciclo de vida dos projetos; Espera-se, ao final deste estudo, responder às dúvidas acima e contribuir para melhorar o entendimento sobre o sucesso do Gerenciamento de Projetos quando a contribuição é dada pelo Gerenciamento da Qualidade do Projeto. 1.4 Justificativa A disciplina Gerenciamento de Projetos tem sido considerada, de longa data, campo de pesquisa acadêmica quando relacionada às técnicas orientadas ao planejamento, assim como tem sido considerada uma aplicação da engenharia e teorias de otimização (SÖDERLUND, 2004). Sucesso, por sua vez, é um conceito essencial do Gerenciamento de Projetos, porém, mantém-se sem definição concreta. A equipe do projeto precisa ter um entendimento claro de quais são os critérios de sucesso do seu projeto (Baccarini,

24 7 1999). Söderlund (2004) incentiva a pesquisa sobre Gerenciamento de Projetos e sobre o sucesso em projetos. A procura por fatores críticos de sucesso tem sido justificada em função das inúmeras observações de projetos que resultaram em insucesso, assim como na crença de que a identificação dos fatores de sucesso/insucesso facilitará enormemente a implantação de processos ligados a projetos, na prática Atualidade Segundo Söderlund (2004), há um crescente interesse de pesquisadores e praticantes sobre o tema Gerenciamento de Projetos. O campo profissional do Gerenciamento de Projetos, atualmente, é variado, possui múltiplas faces e é contraditório em muitos aspectos relacionados. Nota-se um desenvolvimento explosivo de organizações profissionais como o Project Management Institute e o International Project Management Association, as quais não são conhecidas apenas pelo número de conferências que promovem, mas também por proporcionar uma padronização evolutiva dos assuntos relacionados ao Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio. Essa padronização é demandada cada vez mais por um número crescente de profissionais que exigem novas técnicas, ferramentas e certificações para seus desenvolvimentos profissionais. Em sua abordagem, de acordo com Diallo e Ethuillier (2005), os conceitos de sucesso em projeto têm sido largamente discutidos pela literatura de gerenciamento e têm sido ponto de foco para a literatura de Gerenciamento de Projetos. Em síntese, com o aumento da utilização do Gerenciamento de Projetos em praticamente todo o tipo de organização, abrem-se frentes para a discussão sobre o aprimoramento e a consolidação de conceitos, entre eles o de sucesso do Gerenciamento de Projetos.

25 Relevância Segundo Jugdev e Muller (2005), a discussão sobre sucesso em projetos traz relevância, uma vez que os resultados influenciam e orientam as direções estratégicas futuras relacionadas ao Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólio e Modelos de Maturidade dessas áreas. Conforme o Gerenciamento de Projetos estruturado se torna uma forma mais utilizada de trabalho, as diferenças entre ele e os processos de trabalho são mais intensamente discutidas. Quanto mais as pessoas trabalham em ambientes onde as boas práticas de Gerenciamento de Programas e Portfólio são usadas, mais elas precisam compreender como o sucesso de um projeto é definido, particularmente em termos de ciclo de vida do projeto e do produto do projeto. Isso porque o sucesso de um Programa ou Portfólio de Projetos é resultado do sucesso de projetos (JUGDEV; MULLER, 2005). Söderlund (2004) descreve que o crescente interesse em Gerenciamento de Projetos advindo de profissionais está fortemente ligado à forma incremental que as organizações adotam o Gerenciamento de Projetos em suas atividades. Tais organizações entendem o Gerenciamento de Projetos como um método para resolver problemas complexos. Essa constatação e argumentação segundo o autor, é encontrada em inúmeras pesquisas acadêmicas sobre o Gerenciamento de Projetos Contribuição Em seu estudo, Hyväri (2006) afirma que há falta de pesquisa empírica sobre os fatores que contribuem para o sucesso/fracasso em projetos. O Gerenciamento de Projetos e o sucesso precisam ser mais bem relacionados. Jugdev e Muller (2005), por exemplo, afirmam que um diversificado entendimento de sucesso é necessário tanto para gerentes de projetos como para executivos. Como modelo de questionamento, um gerente de projetos precisa responder à pergunta