Plano Diretor em Logística Autor: Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor- Presidente da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística LTDA

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1 Plano Diretor em Logística Autor: Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor- Presidente da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística LTDA Gravata Diante da complexidade operacional, da escassez de recursos e da dinâmica do mercado, ter um Plano Diretor em Logística é fundamental para alcançar resultados superiores. Veja neste artigo, por que e como fazer o seu! 1. Introdução No Brasil, muitas empresas estão desenterrando ou revendo seus planos de investimentos após anos de espera dado as otimistas perspectivas futuras de crescimento do mercado interno, diante, principalmente, do apetite voraz das classes C e D por novos produtos e serviços. Nos próximos anos, bilhões de reais serão investidos na ampliação da capacidade produtiva, e, em paralelo aos investimentos em produção, existirão ações-chave na área de Logística, que envolverão decisões estratégicas relacionadas a pessoas, processos, infra-estrutura física e tecnologia da informação. Essas ações são imprescindíveis para a viabilização dos planos de expansão da empresa, e sem elas, a logística se constituirá no grande gargalo de seu negócio. Infelizmente, poucas empresas realmente valorizam o desenvolvimento e a efetiva implantação de um Plano Diretor de Logística. Focam seus esforços e atenções para as iniciativas em Produção, Finanças, Vendas e Marketing, e esquecem que seus objetivos finais apenas serão atingidos a partir de uma bem estruturada rede logística. 2. Por que ter um Plano Diretor em Logística? Diante dessa desafiadora realidade, torna-se imprescindível desenvolver e implantar um Plano Diretor em Logística, no qual serão definidas ações-chaves relativas à cadeia de abastecimento no curto, médio e longo prazo. Acostumados a agir como verdadeiros bombeiros, apagando intermináveis incêndios, os profissionais da área logística pouco desenvolveram a visão tática e estratégica, dificultando o planejamento a médio e curto prazo. Mas, afinal, por que desenvolver um planejamento estratégico em logística? A logística deve ser considerada cada vez mais um diferencial competitivo para as empresas. Diante da inevitável comoditização de produtos e serviços, empresas concorrentes realizarão intensos combates na esfera logística. Caberá à área de logística viabilizar a entrega do produto certo, na quantidade correta, na qualidade justa, no lugar certo, no tempo correto, no método adequado, a um custo justo, causando uma boa impressão. Além disso, o cenário atual é de extrema complexidade e o futuro seguramente nos reservará novos desafios. O número de itens comercializados é cada vez maior

2 tornando difícil o aproveitamento cúbico dos armazéns e o inventário dos materiais, novos controles são exigidos a cada novo dia demandando novas tecnologias e processos, novos canais de distribuição são explorados criando obstáculos para a unitização das cargas, restrições à circulação de veículos dificultam a entrega nas grandes cidades, a mobilidade urbana afeta a produtividade dos veículos e contribui para a elevação dos custos, a logística reversa aumenta de intensidade e dificulta a operação dos Centros de Distribuição, a sazonalidade de vendas gera picos na operação exigindo maiores gastos com horas-extras e maior necessidade de transporte. Quer mais? Com certeza novos desafios virão e precisaremos dispor de rápidas respostas para tudo. 3. Como desenvolver um Plano Diretor em Logística? Afinal, por onde começar alto tão difícil e complexo, que é o planejamento estratégico em logística? O nível de serviço aos Clientes pode ser considerado o ponto de partida para o desenvolvimento de um Plano Diretor em Logística. A partir de uma visão clara e objetiva daquilo que se deseja ofertar aos Clientes nos diferentes canais de distribuição atendidos, será construída uma ampla proposta, traduzida em ações que contemplem infra-estrutura operacional, tecnologias para a gestão, capacitação da equipe e revisão dos processos sob a ótica de valor agregado ao cliente interno e externo. Não parta exclusivamente de uma comparação com o mercado. O que é bom para o seu concorrente poderá não ser bom para você, ou poderá se positivo, mas em proporções diferentes. O primeiro passo deve ser o correto entendimento dos principais atributos valorizados pelos clientes. Isso pode ser obtido através de um brainstorming interno, envolvendo as áreas de Marketing, Vendas, Finanças, Produção e Logística, mas também através de uma abordagem qualitativa e quantitativa junto aos principais Clientes dentre os canais de distribuição prioritários. Nas entrevistas junto aos Clientes, recomendo a realização de entrevistas pessoais com profissionais de alto escalão, seguindo um script pré-estabelecido, com pontos chaves a serem abordados, mas também reservando espaço para temas não previstos na metodologia aplicada. Se achar interessante, também convoque alguns Fornecedores para participar desse processo inicial. O segundo passo envolve o aprofundamento nos key drivers elencados no passo anterior. Ao identificarmos, por exemplo, como atributo primário a questão da informação e visibilidade, precisamos ter um claro entendimento do que isso realmente significa. O que o Cliente quer realmente dizer com isso? O terceiro passo trata do desenvolvimento do modelo operacional ideal, aderente aos atributos primários detalhados. Pode ser realizado em um workshop interno envolvendo as principais lideranças da área de logística. Envolverá infra-estrutura, pessoas, processos, tecnologia e sistemas de gestão. Nesse terceiro passo pode ser interessante para a sua empresa o desenvolvimento de um processo de benchmarking (comparação com melhores práticas) com empresas similares. A visita a outras empresas, embora muitas vezes possa consumir tempo

3 adicional da equipe, é importante e deve ser relevada pelos responsáveis pelo desenvolvimento do Plano Diretor. O quarto passo, que pode ocorrer no mesmo workshop, envolve uma análise de gap, identificando quais os impactos na atual sistemática de gestão da área de logística, processos-chave, estrutura organizacional e quadro de funcionários, competências e habilidades, ferramentas tecnológicas e infra-estrutura. A partir das informações reunidas nos quatro passos citados, será possível dar andamento ao quinto passo, concluir a análise e estabelecer as ações-chave, as prioridades, o prazo para execução e o orçamento. O gestor responsável pela área deverá complementar o material com análises financeiras, comprovando a viabilidade das medidas tático-estratégicas, através de ferramentas de engenharia econômica como TIR - Taxa Interna de Retorno e VPL Valor Presente Líquido. O Plano Diretor deverá ser submetido à aprovação da Diretoria Geral da empresa. Se aprovado, procederemos ao sexto passo. Caso não seja aprovado, precisaremos recorrer aos passos anteriores. No sexto passo deverá ocorrer o desdobramento das metas e dos planos de ação, detalhando as ações, os responsáveis e o cronograma detalhado do Plano Diretor. Por fim, no sétimo passo, será realizado o monitoramento dos resultados alcançados e os ajustes necessários para a correção dos desvios ocorridos em relação às metas estipuladas. 4. Ações-Chave e seu Horizonte Temporal O Plano Diretor em Logística envolve ações de curto, médio e longo prazo. Embora as ações-chave estejam previstas em prazos diferentes, todas estão interrelacionadas e o seu encadeamento é fundamental para o sucesso do Plano Diretor. As medidas de curto prazo, normalmente, estão relacionadas aos processos-chave da empresa e aos recursos humanos, e lidam com um horizonte temporal que varia de 3 (três) meses a 12 (doze) meses. Envolvem a revisão dos processos, com o foco de identificar e eliminar redundâncias e lacunas. Pode ser realizada de forma exaustiva, considerando todos os processos ou objetiva, priorizando processos de maior impacto em resultados ou de maior criticidade. Em casos que envolverem o desenvolvimento de novas competências, como é o caso, por exemplo, da gestão da logística reversa, essas ações poderão se enquadrar dentro de prazos superiores ao estimado no curto prazo, se estendendo por alguns meses além do previsto, invadindo a esfera do médio-prazo. Quanto a pessoas, quais as habilidades e competências necessárias para superar os desafios atuais e futuros? Aqui é preciso avaliar se dispomos de tais recursos e quaisl os investimentos necessários para a capacitação da equipe. As ações de médio-prazo tratam de iniciativas em modelos de gestão, tecnologia da informação e infra-estrutura física, e operam em um prazo de 12 (doze) meses a 24 (vinte e quatro) meses.

4 Modelos de gestão podem tratar, por exemplo, da revisão da política de estoques de matérias-primas, MROs (itens de manutenção, reparos e suprimentos operacionais), peças de reposição (spare parts) e produtos acabados. Também podemos prever em nosso Plano Diretor iniciativas relacionadas a programas de qualidade e produtividade em transportes e em Centros de Distribuição, atrelando uma parcela da remuneração dos funcionários e parceiros logísticos (Transportadoras e Operadores Logísticos, por exemplo) ao desempenho na operação. Ainda em modelos de gestão, podemos incluir questões relativas à terceirização de atividades logísticas (outsourcing), analisando os prós e contras, qualitativos e quantitativos da operação própria versus a operação terceirizada. No caso da tecnologia da informação, envolvem a implantação de novas ferramentas informatizadas como sistemas WMS Warehouse Management System, TMS Transportation Management System, automação parcial da operação logística (o uso de flow-racks, por exemplo), automação total (transelevadores, por exemplo), soluções para a roteirização de cargas, WEB/WAP (protocolos para aplicação sem fio), etc. Na frente de infra-estrutura física podem representar mudanças no layout operacional, ampliação de centros de distribuição, etc. As ações de longo prazo estão diretamente envolvidas com o modelo operacional, a infra-estrutura física e tecnologia da informação. Aqui reside o maior desafio dentro das ações de um Plano Diretor, o redesenho da malha logística. Como estruturar a operação? Qual a natureza operacional das instalações: centros de distribuição, centros de distribuição avançados (CDA), crossdocking ou transit-points (TP)? Onde, especificamente, estarão localizadas as instalações físicas? Quais os benefícios fiscais existentes para os diferentes cenários? Que modais serão utilizados e com qual finalidade? Em termos de infra-estrutura física poderemos, por exemplo, tratar da ampliação da capacidade operacional, com a construção de novos Centros de Distribuição ou da mudança de um determinado site logístico. 5. As Dimensões do Plano Diretor em Logística Dimensão Processos Os processos correspondem à espinha dorsal do Plano Diretor em Logística, que muitas vezes é confundido unicamente com a revisão da malha logística ou com a questão da infra-estrutura física, envolvendo novos armazéns e frota. A questão relativa aos processos é a mais negligenciada pelas empresas em seus planos estratégicos em logística. A grande maioria dos executivos da área não atribui a devida importância aos processos, muitas vezes por descaso e outras por desconhecimento de uma metodologia eficiente de abordagem. Partem do princípio de que tudo funciona perfeitamente bem e a partir dessa premissa tomam decisões relacionadas a pessoas, tecnologia, infra-estrutura operacional e sistemas de gestão, acreditando que elas, por si só, serão suficiente para atingir as metas estipuladas.

5 Se por exemplo o processo de endereçamento de materiais não estiver obedecendo a critérios de giro, volume ou popularidade e se também não estiver contribuindo para a otimização do espaço cúbico disponível, com certeza, necessitaremos de uma maior quantidade de recursos, traduzidos em mais operadores e mais empilhadeiras ou paleteiras, e em na maioria dos casos, em mais área para a estocagem de produtos. Em outros casos, haverá a necessidade de desenvolver novas competências em processos, como é o caso da implantação de uma metodologia para inventário cíclico ou rotativo, que poderá, por exemplo, dar sustentação a uma estratégia de garantir um pedido perfeito de 98%. Portanto, é importante realizar um minucioso diagnóstico dos processos-chave da empresa, considerando a visão do cliente interno e externo para identificar oportunidades de eliminar lacunas (coisas importantes que não são feitas) e redundâncias (coisas que são feitas em duplicidade). Dimensão Pessoas A questão humana é imprescindível para que a logística transforme-se realmente em um diferencial de competitividade. Sem pessoas devidamente capacitadas para as posições de maior responsabilidade dificilmente atingiremos um patamar mínimo aceitável de desempenho. O Plano Diretor de Logística deve tratar da questão central de como converter recursos humanos em capital humano, ou seja, como podemos, efetivamente, transformar as pessoas em agentes (pró) ativos e comprometidos com a MUDANÇA? É preciso entender que as verdadeiras mudanças em logística ocorrerão no sentido bottom-up (debaixo para cima) e não no sentido top-down (de cima para baixo). Em operações de transportes e de movimentação e armazenagem de materiais, os decretos-leis impostos pela alta administração raramente apresentam efeito positivo e duradouro. Impor a mudança pela temeridade não funciona; é preciso que a equipe participe ativamente do desenvolvimento e da implantação das melhorias operacionais, e para que isso ocorra, é preciso CAPACITÁ-LOS em conhecimentos técnicos e em ferramentas da qualidade total, como PDCA, 5W2H, Espinha de Peixe, Brainstorming, dentre diversas outras. Essa valorização do capital humano passa por questões relacionadas à liderança, escopo de trabalho, treinamento e desenvolvimento pessoal, perspectivas de crescimento, ambiente de trabalho, condições físicas (conforto térmico e questões ligadas a ergonomia, por exemplo), remuneração variável, etc. O Plano Diretor em Logística precisa, então, considerar ações que levem a equipe à reciclagem e capacitação técnica, desenvolvimento das lideranças, formalização dos processos e do escopo de trabalho em cada cargo, remuneração dos funcionários e programas de qualidade e produtividade, relacionamento interpessoal, comunicação com a equipe, etc. O seu plano Diretor contempla todas essas questões? Dimensão Sistemas de Gestão Poucas empresas expressam objetivamente os modelos de gestão aplicados, porque na prática, isso não está claro para os gestores responsáveis pela área de logística e muitas vezes sequer para a empresa toda.

6 Iniciativas isoladas de gestores de diferentes áreas acabam dificultando a preponderância e consolidação de uma identidade universal. Enquanto alguns departamentos vivem no período Paleolítico e estão na idade da pedra lascada, outros setores já aplicam conceitos de gestão empresarial altamente modernos. Qual a filosofia de gestão a ser empregada para atendermos aos desafios existentes e propostos? Por exemplo, como avaliamos os nossos funcionários? Quais os critérios para a promoção a cargos superiores? Existem práticas de meritocracia? Quais os indicadores utilizados para a mensuração do desempenho operacional? De onde vieram e quais as metas propostas? Todos são igualmente importantes ou existe uma hierarquia entre os indicadores de desempenho? Qual a metodologia de gestão para a correção e prevenção de desvios em relação às metas definidas? Como são aplicadas as tradicionais ferramentas da qualidade total na análise e solução dos problemas? A remuneração da equipe está vinculada à realização das metas estabelecidas nos principais indicadores de desempenho? Existe um orçamento perfeitamente alinhado às ações previstas no Plano Diretor ou a verba existente não está relacionada ao escopo do planejamento estratégico? Quais as certificações necessárias para a empresa? Qual o retorno do investimento para a empresa? Como isso pode se tornar um diferencial de competitividade para a empresa? Dimensão Tecnologia da Informação Não é mais possível conviver com informações defasadas. Afinal para que nos servem as informações disponibilizadas com horas, dias ou semanas de atraso? Vivemos em um ambiente no qual a tomada de decisão em tempo real deixou de ser um luxo e passou a ser uma necessidade. Do que adiantará saber hoje que há alguns dias atrás uma determinada mercadoria não foi entregue? Se a informação estivesse disponível em tempo real poderíamos evitar uma devolução e economizar gastos com a re-entrega, e, além disso, contar com Clientes (muito) satisfeitos. Muitas empresas cometem o grave erro de acreditar que a simples implantação de uma tecnologia será suficiente para alcançar melhores indicadores de produtividade, custos e nível de serviço. Sem os devidos ajustes em PESSOAS e PROCESSOS, isso seguramente não será realizado. A partir da avaliação dos processos será possível identificar as atividades mais críticas e identificar soluções automatizadas que possam contribuir para que a empresa alcance melhores patamares de nível de serviço, custos e produtividade operacional. Sem essa visão integrada a processos, as decisões tomadas poderão se transformar em um verdadeiro exercício de tentativa-e-erro, normalmente muito traumático e custoso para a empresa, que dependendo do alcance, poderá inclusive comprometer a execução do Plano Diretor no médio e longo prazo. Dimensão Infra-Estrutura Física e Modelo Operacional

7 Normalmente essa tem sido a preocupação central da grande maioria dos planejamentos estratégicos em logística. Sem dúvida alguma se trata de um grande desafio, mas que não será alcançado se as dimensões anteriores não forem devidamente trabalhadas. Ações que envolvem o redesenho da malha logística e a reavaliação do papel desempenhado pela infra-estrutura operacional requerem significativos investimentos. Análises profundas deverão ser realizadas para que dentre os diversos cenários Erros na definição do modelo operacional e da infra-estrutura física poderão comprometer o atendimento ao mercado, portanto, as ações nessa dimensão representam uma séria ameaça à bem sucedida execução do Plano Diretor. Recomenda-se cautela. Implante as mudanças de forma progressiva, testando as hipóteses e premissas consideradas na revisão do modelo. Avalie os resultados obtidos e não hesite em retornar ao modelo anterior ou em propor algo novo sem os resultados estimados não se concretizarem. 6. Gestão do Plano Diretor Como Fazer? Precisamos estar atentos e prontos para a mudança. Essa é a única certeza que teremos ao longo dos próximos anos. Portanto, não podemos desenvolver um plano estratégico que engesse a atividade logística. O Plano Diretor em Logística deverá saber lidar com a dinâmica do negócio no qual a sua empresa está inserido. Rever e reprogramar o planejamento estratégico serão necessários, principalmente para as ações de médio e longo prazo. Recomendamos que reuniões trimestrais sejam realizadas internamente na área de logística, envolvendo os principais recursos da empresa. Contar com um consultor externo, especializado no tema, poderá ajudar muito na redefinição do plano e a sua orientação para o correto sentido. As reuniões devem basear-se em dados e fatos relevantes e nunca apoiar-se no eu acho.., eu estimo que..., eu fiquei sabendo que.... Além das reuniões trimestrais, é importante que os passos descritos anteriores em Como Desenvolver um Plano Diretor sejam refeitos a cada ano, a partir de um novo levantamento dos atributos valorizados pelo mercado e das considerações feitas pelos profissionais da área de Vendas. A gestão desse processo de mudança será fundamental para transformar a logística em um sólido pilar de competitividade para a sua empresa. Por isso, disciplina será fundamental na condução do planejamento estratégico. 7. Conclusão Devemos entender que o processo de elaboração de um Plano Diretor em Logística não deve ser realizado exclusivamente pela equipe envolvida nas operações de transportes e movimentação e armazenagem de materiais.

8 É um trabalho que deve ser desenvolvido de forma integrada, envolvendo Vendas, Marketing, Finanças e Produção. Conte também com a colaboração de alguns Clientes indicados pela área Comercial. Se achar interessante, também convoque alguns Fornecedores. O ponto de partida para a mudança não deve ser aquilo que os outros estão fazendo, mas sim a correta percepção daquilo que o mercado realmente valoriza e está disposto a pagar. Leve em conta todas as dimensões existentes e que consideram as pessoas, os processos, os sistemas de gestão, a tecnologia da informação, o modelo operacional e a infra-estrutura. Todas são importantes, e caso uma delas não seja devidamente trabalhada, com certeza teremos problemas ao longo da execução. Para obter sucesso nessa complexa empreitada, esteja antenado às mudanças e não resista a realizar alterações no planejamento estratégico para corrigir o seu rumo. Com um bem sucedido Plano Diretor em Logística, sua empresa estará realmente pronta para as diversas batalhas que enfrentará no competitivo mercado no qual vivemos hoje! Prepare-se para essa longa jornada e boa viagem!

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