Curso de Especialização Tecnológica (C.E.T.) em Gestão Comercial 2.ª Ed. GESTÃO COMERCIAL MARBINO RESENDE.

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1 Curso de Especialização Tecnológica (C.E.T.) em Gestão Comercial 2.ª Ed. GESTÃO COMERCIAL MARBINO RESENDE

2 Primeira Parte GESTÃO COMERCIAL: - O QUÊ; - COMO; - FUNÇÕES; - ELEMENTOS; - PROBLEMAS. 2

3 RELEMBRANDO O QUE É O MARKETING? (proposta de) Definição (consensual): Processo usado para determinar que produtos ou serviços poderão interessar aos consumidores, assim como a estratégia que se irá utilizar nas vendas, comunicação e no desenvolvimento do negócio. Função Comercial, Para lá do MKT Filosofia de Gestão na medida em que inclui valores, técnicas e programas de acção que têm impacto em todas as áreas funcionais de uma organização. Estratégia / Cultura (ampliação) Deve condicionar o comportamento dos indivíduos que integram a organização no sentido de assegurar a sua sobrevivência e o seu sucesso. 3

4 Pode dizer-se que: Consiste na Gestão da Relação que qualquer Organização tem com o Mercado onde actua, no sentido de que persegue do Mercado Organização TROCA Mercado Atingir Objectivos Satisfazer Necessidades 4

5 É uma Actividade que gere Relações de Troca: 5

6 É uma Actividade com horizonte de Longo Prazo: 6

7 É uma Actividade Planeada e Orientada por Objectivos: 7

8 É uma Actividade Dirigida: 8

9 Assim: O Sucesso de uma organização depende fundamentalmente da forma que o exterior valoriza o que esta tem para oferecer; Se uma organização não consegue satisfazer (pelo menos) alguma necessidade da sociedade ou parte dela, então não terá nenhum motivo lógico de existir; Uma organização existe porque tem clientes, indivíduos ou outras organizações que reconhecem utilidade na oferta da organização e se dispõem, directa ou indirectamente a pagar para que a organização exista; A organização, incluindo os seus activos materiais e humanos, têm que se adaptar ao exterior e não este à empresa; O Centro de Gravidade da Gestão está no exterior da organização, nos mercados que atinge, nos concorrentes, nos agentes sociais que podem influenciar a sua actividade; Só numa óptica COMERCIAL, uma organização pode ser gerida deste modo, em todas as suas áreas funcionais. 9

10 Perspectiva Integradora PRODUÇÃO GESTÃO COMERCIAL (não só)mkt CLIENTE / MERCADO O Cliente como função controladora e a Gestão Comercial como a função integradora 10

11 O que é a Gestão: Ciência / Técnica / Arte / Jeito ( Engenho ) / Conceito? A gestão está directamente ligada a organizações. Para que serve uma Organização? 11

12 Para que Servem as Organizações? 1. Perpetuar-se ( prassempre ); 2. Servir a comunidade: a) Comunidade próxima ; b) Comunidade envolvente; c) Humanidade ( aldeia global )

13 Ideias de Organização: 1. Conjunto de indivíduos que cooperam para um objectivo comum; 2. Conjunto de recursos disponíveis para combinar com vista à prossecução de um objectivo; 3. Necessitam ser organizados Marbino Resende 13

14 Contributos para a definição de Gestão: 1. Ciência que estuda a condução consciente, racional e sensata dos destinos duma organização ; 2. Não é uma ciência exacta, não está enformada por mecanismos automatizados e não obedece a regras ou elementos físicos concretos;

15 Ambiente das Organizações: Variáveis Tecnológicas AMBIENTE GERAL Variáveis Políticas AMBIENTE DE TAREFA Parceiros Grupos Regulamentares Variáveis Económicas Clientes EMPRESA Fornecedores Variáveis Legais Concorrentes Variáveis Demográficas Variáveis Sociais Variáveis Ecológicas 15

16 A Organização como um Sistema: Se procurarmos entender a organização à luz da Teoria dos Sistemas* podemos dizer que uma organização é um sistema formado por um conjunto de subsistemas relacionados, com o objectivo de alcançar determinados objectivos, originando assim uma série de fluxos. Um Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objectivos comuns formando um todo e, onde cada um dos elementos componentes se comporta, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. * Teoria dos Sistemas (1920) - Ludwig von Bertalanffy

17 A Organização como um Sistema - Os Subsistemas: Subsistema de Gestão; Subsistema de Produção; Subsistema de Marketing; Subsistema Financeiro; Subsistema contabilístico. 17

18 A Relação entre Os Subsistemas Os Fluxos: A interelação entre os subsistemas dá lugar a um intercâmbio de informação (fluxos) do mais diverso tipo que importa gerir. Assim (p.e.) o subsistema de produção receberá uma série de elementos ( inputs ) do tipo (m. prima; trabalho; energia, etc.), ou de outro subsistema, por exemplo, da gestão, receberá: ordens, normas, processos, orientações, objectivos, etc. Tudo isto resultará num processo de transformação cujo resultado será a abtenção de outputs, a transferir para outro subsistema (p.e.) comercial ou contabilístico.

19 Empresa como Sistema Aberto LEGISLAÇÃO AMBIENTE EXTERNO SINDICATOS GESTÃO SOCIEDADE ACIONISTAS INPUTS PROCESSO OUTPUTS FORÇA LABORAL FORNECEDORES Marbino Resende CLIENTES 19

20 A Óptica da Produção 1.º Quarto Sec. XX: A Orientação de produção sustenta que os consumidores dão preferência a produtos fáceis de encontrar e de baixo custo. Alta eficiência + Baixos Custos + Distribuição de Massa 20

21 A Óptica da Produção 1.º Quarto Sec. XX: Produção e Distribuição de Bens Volume de Vendas + Resultados 21

22 A Óptica da Produção 1.º Quarto Sec. XX: A óptica da produção tem razoabilidade (ainda hoje ) para situações de bens básicos com procura superior à oferta; Os resultados das vendas possibilita(va)m a continuação de produção de bens semelhantes a preços mais baixos; Dado que o foco é na satisfação de necessidades básicas (ex.º transporte, alimentação, segurança), o desenvolvimento desses mercados tornou muito limitada a gestão numa óptica da produção.

23 A Óptica do Produto 1.º e 2.º Quarto Sec. XX: A Orientação de produto sustenta que os consumidores dão preferência a produtos que ofereçam qualidade e desempenho superiores ou que tenham características inovadoras. Qualidade + Desempenho 23

24 A Óptica das Vendas 2.º e 3.º Quarto Sec. XX: A Orientação de Vendas parte do princípio de que os consumidores e as empresas, por vontade própria, normalmente não compram os produtos da organização em quantidade suficiente. A organização deve, portanto, empreender um esforço agressivo de vendas e promoção. Inércia ou resistência dos consumidores que devem ser persuadidos 24

25 A Óptica das Vendas 2.º e 3.º Quarto Sec. XX: Produção e Distribuição de Bens Volume de Vendas + Resultados Esforço Comercial (Vendedores, Publicidade, Promoções) 25

26 A Óptica das Vendas 2.º e 3.º Quarto Sec. XX: A Gestão com óptica nas Vendas surge na sequência das dificuldades experimentadas com a Gestão na óptica da Produção; Não aceitando de bom grado o falhanço do modelo, os gestores vão tentar forçar o seu funcionamento mantendo ou aumentando o volume das vendas através de um esforço adicional: o esforço comercial; O esforço comercial envolveria principalmente vendedores que procurariam empurrar os produtos aos clientes; Enquanto os bens comercializados continuarem a satisfazer necessidades os resultados são positivos mas quando as necessidades se alteram o ciclo deixa de funcionar.

27 A Óptica do MKT Gestão Comercial: Sob estes auspícios sustenta-se que a chave para alcançar as metas organizacionais está no fato de a empresa ser mais efectiva que a concorrência na criação, entrega e comunicação de valor para o cliente dos seus mercadosalvo selecionados. Satisfazer a necessidade dos consumidores 27

28 A importância das Vendas nas Organizações: Papel essencial no sucesso e insucesso comercial da empresa; Conquista e manutenção dos clientes; Divulgação da informação. 28

29 Processo de Venda: Durante décadas os vendedores foram preparados para exercitar as técnicas de Venda, através das quais deveriam ser capazes de "obrigar" os clientes a comprar os produtos ou serviços propostos. Esta forma de Venda, conhecida como hard selling, era inspirada no Antigo Modelo de Vendas onde a maioria do tempo era consagrada à apresentação do produto e ao fecho da venda. Marbino Resende

30 Antigo Modelo de Vendas:

31 Processo de Venda: Devido ao facto de os clientes, ao serem pressionados, terem passado a ser cada vez mais renitentes à compra, levou ao aparecimento de uma nova abordagem; O Novo Modelo baseia-se na conquista de confiança do cliente e na detecção das eventuais necessidades, mesmo antes da apresentação do produto/serviço; Não interessa fazer negócios pontuais, mas antes, criar uma boa relação comercial com o cliente.

32 Novo Modelo de Vendas:

33 Direccionado ao Cliente: Foco no Produto (Anos 50) 4 P s Produto-atende à capacidade da empresa Preço-atende à abrangência da equipe de vendas Praça - atende à abrangência da equipa de vendas Promoção - Comunica as virtudes do produto (Jerome McCarthy) Foco no Cliente (+ Actual) 4 C s Cliente - atende aos anseios do consumidor Custo - definido pela percepção do consumidor Conveniência - coloca o produto onde o consumidor estiver Comunicação - Abre as portas ao diálogo com o cliente (Robert Lauterborn) Marbino Resende

34 A Óptica do MKT e da Gestão Comercial: 4 P s + 4 C s ÓTICA DO VENDEDOR Produto Preço Praça Promoção + Comunicação ÓTICA DO COMPRADOR Cliente (valor para o) Custo (menor) Conveniência

35 Modelo SPIN: O Método mais utilizado nas empresas, consiste na definição de quatro tipos de perguntas para conduzir uma entrevista de vendas (Modelo SPIN): Situação Problema Levantamento do Problema Solução do Problema Perguntas (de Situação) que determinam o Contexto; Perguntas sobre Problemas, dificuldades e Satisfação dos Clientes; Perguntas (de Implicação) que aprofundam os problemas do cliente e mostram todas as suas consequências a curto e longo prazo; Últimas perguntas (de Necessidade/Utilidade) de um processo de vendas, aquelas em que as respostas do cliente conduzem directamente ao Fecho da Venda

36 A Óptica do MKT e da Gestão Comercial: Necessidades do Mercado Volume de Vendas + Resultados + Satisfação do Mercado Esforço Comercial (Vend., Pub.,Prom. + Estudo Prévio)

37 A Óptica do MKT e da Gestão Comercial: Aqui o Esforço Comercial é bem mais abrangente do que na Óptica de Vendas, na medida em que, além dos vendedores, promoções e publicidade, o estudo prévio deve identificar e interpretar as necessidades dos clientes; O processo assenta no acompanhamento dos mercados, concepção de produtos e serviços mais adequados à satisfação das necessidades e, escolha dos mercados mais predispostos a aceitar esses bens; Este tipo de Gestão permite, a mais longo prazo, proporcionar ao sucesso de uma organização na gestão das suas relações de troca.

38 Algumas precisões: NECESSIDADE DESEJO PROCURA TRANSAÇÃO Produto 38

39 Algumas precisões: Identificar desejos e atendê-los. PROCURA vs OFERTA O OBJECTIVO é obter o melhor ajuste possível entre Procura e Oferta 39

40 Algumas precisões: Os Gestores Comerciais procuram influenciar o nível, a velocidade, e a composição da procura para alcançar os objectivos da organização. Para Peter Druker, um dos principais pensadores da Gestão: o objetivo é tornar a venda supérflua. É conhecer e compreender o cliente tão bem que o produto sirva... e venda por si próprio. 40

41 Para pensar... É possível criar Necessidades 41

42 Teoria da Motivação de MASLOW: Motivo (ou impulso) é uma necessidade que pressiona o suficiente para a pessoa agir; As Necessidades são Hierarquizadas; Passa para outro nível quando satisfaz as necessidades no nível em que se encontra; Admite movimentação entre os níveis. 42

43 Necessidades primárias Necessidades secundárias Teoria da Motivação de MASLOW: Área em que normalmente atuam os profissionais de marketing EGO ESTIMA PARTICIPAÇÃO (AMOR) SEGURANÇA (Auto-realização) (Respeito / Admiração) (Identificação com grupo) (Física e emocional) FISIOLÓGICAS (Alimento, calor, sono, sexo, etc.) A Teoria de Maslow vai ajudar a entender como os produtos se ajustam às necessidades do mercado. 43

44 Necessidade e Desejo: Necessidade: É inerente ao ser humano; É um desequilíbrio no estado de satisfação, que gera um desejo; São poucas as necessidades; Não são criadas pela Sociedade ou Empresa; Tem a ver com sobrevivência: existe por uma exigência biológica; Pode ser sintetizada por Eu preciso! 44

45 Necessidade e Desejo: Desejo: Carência pela satisfação específica de atender às necessidades; Querer muito forte; Vontade, aspiração; Pode ser despertado; São muitos os desejos; É moldado e remoldado pelas instituições sociais; Pode ser sintetizado por Eu quero! 45

46 Necessidade e Desejo: Necessidade Comer Dormir Respirar Fazer sexo Comunicar Beber Urinar Exercitar-se Locomover-se Relacionar-se Desejo Comer arroz de boa qualidade Dormir numa cama confortável Respirar ar puro Fazer sexo com alguém atraente Comunicar por meio de um telefone Beber um vinho francês Urinar num ambiente esterilizado Exercitar-se num Ginásio Locomover-se num carro confortável Relacionar-se com pessoas importantes 46

47 Necessidade e Desejo: Quando qualificamos um produto ou serviço manifestamos o desejo; Quando expomos o consumidor a determinadas marcas ou modelos específicos, estimulamos o desejo, para satisfazer uma necessidade. 47

48 Necessidade e Desejo: Objetividade Necessidade Subjetividade Desejo Importância: conhecendo-se as necessidades podem criar-se produtos para atender a desejos; O desejo sugere a diversificação que será desenvolvida para o negócio; As Necessidades permanecem constantes. 48

49 Conceitos: 1. Margem de Contribuição: montante de fluxos disponíveis após a dedução dos custos variáveis associados com a produção e comercialização de um produto. 2. Ponto de Equilíbrio (Break-Even Point): situação em que as receitas igualam a soma dos custos fixos e dos custos variáveis, não existindo lucro nem prejuízo. 3. Quota de Mercado: é a percentagem que a empresa detém das vendas de um determinado mercado. 4. Margem de comercialização: é a diferença entre o preço de custo e o preço de venda de um dado produto para a empresa. 49

50 Bibliografia: Pires, A. (2001). Marketing- Conceitos Técnicas e Problemas de Gestão * PIR * Biblioteca do IPCA 50

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