Empresa Pública: Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO Caso de implantação de escritório de projetos

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1 Empresa Pública: Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO Caso de implantação de escritório de projetos O gerenciamento de projetos tem sido reconhecido como fator primordial para as empresas que buscam uma vantagem competitiva. O Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO é uma empresa pública, vinculada ao Ministério da Fazenda, cujo negócio é a prestação de serviços em Tecnologia da Informação e Comunicações para o setor público. Trazendo para a esfera estadual podemos comparálo com a nossa Prodesp Companhia de Processamento de Dados do Estado de São Paulo. Com o aumento na complexidade das necessidades da administração pública, determinadas questões percebem-se críticas na condução da organização: Clareza de papéis e responsabilidades. Foco no gerenciamento de projetos que requerem maior intervenção. Informação obtida e disseminada entre os projetos e unidades. Lições aprendidas documentadas, facilidade de transmissão de conhecimento. Ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são compartilhadas entre todos os envolvidos. Como condutores da implantação e aplicação dos conceitos do gerenciamento de projetos foram definidos os Escritórios de Projetos com atribuições de nível Estratégico. Foi criado o papel de Gestor de Projeto com a função de gerenciar e conduzir um projeto. Implantação As fases da Implantação foram organizadas através de três pilares fundamentais: processos, pessoas e tecnologia. 1ª fase: Amadurecimento do conhecimento e criação dos fundamentos básicos de Gerenciamento de Projetos na Empresa. 2ª fase: A segunda fase constituiu-se da instituição da política e do processo corporativo de gerenciamento de projetos. 3ª fase: Na terceira fase, o foco estava na implantação efetiva do processo nas unidades, sob coordenação do Escritório de Projetos. 4ª fase: Na quarta fase, o Escritório de Projetos, deveria dar ênfase à extensão da implantação do processo corporativo a projetos de toda natureza realizados pela Unidade, ao uso das lições aprendidas e à certificação PMP de seus profissionais. 5ª fase: Na quinta fase, o foco era na transição para a melhoria contínua, onde as ações deveriam ser direcionadas para a melhoria dos processos, atualização de software e meios de comunicação, reciclagem da equipe e avaliação da maturidade da Empresa. Benefícios Alcançados Aumento significativo da cultura organizacional relacionada ao tema gerenciamento de projetos; Melhoria na qualidade da gestão dos projetos conduzidos pela organização. Interesse crescente pela busca de certificação em gerenciamento de projetos pelo corpo funcional da organização. O SERPRO saltou de 4 empregados certificados PMP em 2004 para mais de 100 empregados certificados em 2008; Conclusões A partir do processo de implantação e dos objetivos traçados para os próximos ciclos de evolução, fica claro a dimensão de valor que a disciplina passa a ocupar na administração da empresa, tomando papel fundamental na priorização e acompanhamento das ações estratégicas e aumento da produtividade.

2 Também percebemos que o processo de implantação não é trivial, envolve grandes desafios, especialmente no trato dos fatores comportamentais do corpo funcional. Determinante para o sucesso é a estratégia de entregas progressivas em curtos intervalos de tempo, de forma a demonstrar os benefícios da metodologia o mais cedo possível e, também, sua constante potencialidade de expansão. Fonte: Leia a matéria na íntegra - Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo.

3 Você sabe o que é um Risco? Já se arriscou alguma vez? Qual a chance de você ganhar na loteria? Qual a probabilidade de, quando você estiver saindo de casa, aparecer aquele cunhado e te prender o dia todo? Será que você conseguirá terminar aquele projeto? Quando o Brasil será hexa? Essas e outras perguntas que colocamos têm uma coisa em comum: todas se referem a possibilidades, que também denominamos de riscos. Podemos afirmar que o risco é a probabilidade de um evento incerto acontecer e ter influência sobre nossas operações ou projetos. Ele está presente em todas as áreas da atividade humana. Desta forma, para um banco o risco pode ser o grau de incerteza a respeito do retorno de uma operação financeira se realizar como previsto. Para um empreendedor, pode ser a chance de conseguir ou não fechar o contrato com seu cliente em potencial. Em nosso dia-a-dia pode ser a possibilidade de sermos atropelados quando atravessamos uma rua. Existem alguns elementos presentes no risco. O primeiro é o evento em si. São os fatos que podem ocorrer, tais como: ganhar na loteria; passar uma manada de elefantes durante um concerto de cordas; o seu vôo atrasar; alguém faltar ao trabalho ou ser atropelado. O segundo elemento presente no risco é a probabilidade, ou seja, a chance do evento acontecer. Quanto maior a probabilidade, maior a chance de o evento vir a ocorrer. Deste modo, é quase nula a chance de uma manada de elefantes passar durante um concerto de cordas, mas é quase certo que, em tempos de apagão aéreo, o seu vôo atrase. Outro elemento que compõe o risco é o impacto, também visto em forma de efeito ou conseqüência. É a medida que, caso o evento venha a ocorrer, irá causar alguma influência na operação, na pessoa ou no projeto. Assim, a falta de uma pessoa ao trabalho pode ter um impacto menos significativo, pois ela pode ser substituída por outra, enquanto ser atropelado pode levar até mesmo à morte, tendo portanto, um impacto mais significativo. Como você pode perceber, quanto maiores forem estes elementos, mais atenção devemos ter para com os riscos. Desta forma, por exemplo, qual a probabilidade de faltar determinada matéria-prima para a fabricação de um produto? Qual o impacto que, caso ocorra esta falta, isso afetará o seu projeto? Como ficarão seus clientes? Estas análises devem ser efetuadas para todos os aspectos de suas operações: Vou conseguir aquele novo emprego? Vou conseguir aprovação daquele projeto que me dediquei tanto? Portanto, como dizia Camões (acho que foi ele!): navegar é preciso, viver não é preciso. Esta falta de precisão relacionada ao viver é exatamente o risco, que existe em todas as nossas arenas. Saber gerenciá-los é um grande desafio que temos que enfrentar todos os dias. Caso de Sucesso Escritório de Projetos do Banco do Estado do Rio Grande do Sul Banrisul Primeira Empresa Pública e Financeira no Brasil a transformar o Departamento de Tecnologia de uma estrutura tradicional (hierarquizada, por áreas) em uma estrutura totalmente Projetizada para ser orientada por Portifólio de Projetos e Programas, totalmente alinhados ao Planejamento Estratégico da Empresa. Foi então criada uma MGP-Metodologia para Gerenciamento de Projetos, totalmente baseada no PMBOK e todos os recursos foram treinados na metodologia do PMI. A mudança cultural foi grande, incluindo uma mudança física completa de todo o departamento de TI. Saíram de uma estrutura limitada, para uma estrutura totalmente gerenciável através de um PMO centralizado com indicadores fortes. Desafio Para manter seus sistemas críticos de negócio, o Banrisul apoiava-se em uma metodologia de gerenciamento de projetos ultrapassada, o que levava à má utilização de recursos, resultados imprevisíveis de projetos e, conseqüentemente, alto custo. O banco buscava aumentar sua capacidade de atendimento de demandas através de uma visão mais abrangente de todos os seus projetos de tecnologia da informação, otimização do emprego de seus recursos, maior controle sobre as demandas de TI e sobre as atividades de seus colaboradores. Solução

4 O Banrisul implementou uma solução de escritório de projetos (PMO) que proporcionou maior alinhamento das iniciativas de TI (Tecnologia da Informação) com as necessidades de negócio, maior controle sobre as demandas de TI e processos internos e visibilidade em tempo real dos projetos, que são essenciais para a otimização do uso de seus recursos humanos e para manter a previsibilidade de seus projetos. Abaixo alguns dos itens tratados: Planejamento do projeto; Análise dos processos e metodologia de gerenciamento de projetos e de gerenciamento de demandas de TI; Benefícios Melhor utilização de recursos e uma significante redução de custos. Melhoria e automação da habilidade de monitorar o desempenho de recursos e planejar apropriadamente os projetos através de todas as fases. Fontes: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo.

5 Gerenciar Aquisições, ou melhor ainda, Gerenciar Fornecedores Não é simples, mas todos temos que gerenciar fornecedores, seja de produtos ou serviços. Toda aquisição tem um comprador e um vendedor (fornecedor), e ambos têm que estar alinhados para que o todo o processo da compra seja um sucesso: antes (pré-venda), durante (venda) e após (pós-venda). Por exemplo, para fazer a festa de aniversário da sua filha será necessário contratar diversos prestadores de serviço, pois você já terá problemas internos para resolver, como por exemplo, fazer lista de convidados, enviar os convites da festa, comprar roupa para as crianças, arrumar as crianças, etc. Será necessário contratar fornecedores para os demais itens: palhaços para entretenimento, doceira, salgadeira, e demais profissionais necessários. A área de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto. Tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço, para o projeto. O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Um contrato é um acordo que gera obrigações para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor. Um contrato é uma relação legal sujeita a remediação nos tribunais. O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou a complexidade das entregas. Um contrato inclui termos e condições e pode incluir outros itens como a proposta ou publicações de marketing do fornecedor e qualquer outra documentação em que o comprador esteja se baseando para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. É responsabilidade da equipe de gerenciamento de projetos ajudar a adaptar o contrato às necessidades específicas do projeto. Dependendo da área de aplicação, os contratos também podem ser chamados de acordo, subcontrato ou pedido de compra. A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organização. O gerente de projetos precisa estar atento na gestão de aquisições do projeto, para que os grupos do projeto recebam os materiais necessários para a execução dos trabalhos. Uma má gestão de aquisições pode interferir em todas as fases do projeto e como em muitos casos os fornecedores são externos torna-se necessário uma avaliação eficaz dos mesmos, para não perder prazos contratuais, que muitas vezes podem resultar em multas. Gerenciamento das Aquisições No link abaixo Ricardo Vargas (http://www.ricardo-vargas.com/pt) fala sobre o gerenciamento das aquisições e de terceiros em projetos, incluindo tipos de contrato e riscos associados a eles. Fontes:

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7 BENCHMARKING: isso morde? Os Japoneses têm uma palavra chamada dantotsu que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking. Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Benchmarking é... Benchmarking não é... um processo contínuo um evento isolado uma investigação que fornece informações valiosas uma investigação que fornece respostas simples e "receitas" um processo de aprendizado com outros cópia, imitação um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer rápido e fácil disciplina uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo mais um modismo da administração Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. A organização interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo. Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo. É necessário que as organizações que buscam o

8 benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho. Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das organizações. Fonte: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo.

9 A importância da definição do papel do Escritório de Projetos Implantar um escritório de projetos também é um projeto, assim, como não poderia deixar de ser, o primeiro, e certamente um dos mais importantes passos, é a definição das razões pela qual a empresa resolve adotar esta iniciativa e quais são seus objetivos. O Escritório de Projetos (EP) ganha grande importância, sendo ele a estrutura responsável por desempenhar esse papel de apoio aos projetos das organizações. Para tanto, é de suma importância o alinhamento dos objetivos do escritório de projetos com os objetivos estratégicos da organização. Seus colaboradores, clientes e todas as partes interessadas precisam conhecer e estar de acordo sobre os papéis e responsabilidades escolhidos para o EP e quais os serviços que serão prestados, a quem ele estará subordinado, quais são seus objetivos, qual sua abrangência (departamento/empresa),e quem é seu patrocinador. As pessoas precisam saber como o EPO vai influenciar no seu dia-a-dia profissional, que benefícios elas, seu departamento e a empresa terão, e qual a importância que a empresa dará a esta iniciativa em relação às demais atualmente em curso. Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003), se destacam entre os objetivos dos escritórios de projetos nas organizações: 1. Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os interesses da alta direção. A estrutura do escritório de projetos possibilita a centralização das informações e condução dos projetos, facilitando o alinhamento dos objetivos dos projetos com os objetivos da organização, assim como a disseminação das informações desses projetos com a alta direção. 2. Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade das entregas. A implantação do escritório de projetos possibilita uma maior efetividade no planejamento e execução dos projetos, através da manutenção e controle de bases de informação contendo os dados dos projetos executados, auxiliando na estimativa e decisões de novos projetos, assim como na disseminação dessas informações nos diversos projetos da organização. 3. Coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos. Coleta e análise de informações dos projetos da organização com o intuito de identificar deficiências e melhores práticas, buscando a solução das deficiências a disseminação das melhores práticas. 4. Detectar e aprimorar processos de gerenciamento de projetos ineficientes nos projetos da organização. Tendo contato com os diversos projetos executados pela organização o escritório de projetos tem como detectar ineficiências nos processos e metodologia de gerenciamento de projetos da organização e buscar o aprimoramento destes. 5. Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos. Mapear e analisar as habilidades e conhecimentos em gerenciamento de projetos presentes na organização e assim detectar possíveis carências, buscando assim criar programas de capacitação e disseminação de conhecimentos e habilidades em gerenciamento de projetos. 6. Implementação de serviços de apoio para gerenciamento de projetos. Criação de serviço de suporte aos usuários dos serviços do escritório de projetos na busca da melhor utilização desses serviços.

10 As principais vantagens obtidas na adoção de um escritório de projetos são: Reuso das ferramentas e técnicas de Gerência de Projetos. Padronização e portabilidade das ferramentas e técnicas. Maior produtividade e capacitação do time. Melhor estimativa de custos. Criação e expansão da cultura de Gerência de Projetos. Coletar e difundir as melhores práticas em Gerência de Projetos. Visão do portifólio de projetos da empresa. Fontes: 1) Leia mais em 2) Leia mais em 3) Leia mais em Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo.

11 Planejamento Estratégico Você sabe o que é isso? Você está contribuindo para cumprir algum Objetivo Estratégico? O planejamento estratégico é um processo gerencial contínuo e sistemático, que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à organização e sua evolução esperada. No decorrer deste processo, é realizada uma análise sistemática dos pontos fortes e fracos da organização, e das oportunidades do meio ambiente com o intuito de estabelecer os objetivos, as estratégias, assim como ações que possibilitem um aumento da competitividade. Também considera premissas básicas que a organização deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como: Por que a organização existe? O que e como ela faz? Onde ela quer chegar? Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização. A SGP desenvolveu em 2007 o Planejamento Estratégico , veja no link baixo: O Mapa Estratégico da SGP contempla 15 Objetivos Estratégicos. Para que a SGP cumpra os mesmos foram desenvolvidos vários projetos, de modo que cada objetivo estratégico tenha um ou mais projetos. A soma destes Projetos tem o nome de Portfólio de Projetos. O Portal de Projetos (http://www.portaldeprojetos.sp.gov.br/) da SGP demonstra graficamente um Portfólio. -> Como eu posso saber se o meu projeto está dentro de um dos Objetivos Estratégicos da minha organização? Esta é uma ótima pergunta, pois se o mesmo não cumprir nenhum dos objetivos da organização o projeto não tem finalidade, pois não desenvolve os deveres propostos. Por exemplo, se você pensa em desenvolver um projeto com a finalidade de criar um ponto de lazer na Rua da Consolação deve verificar se há algum Objetivo definido no Mapa Estratégico que encaixe o seu projeto. Como no mapa da SGP não há, este é um projeto que não deve contemplar no seu mapa estratégico. O projeto Estabelecimento de Políticas para a Gestão de Frotas do Estado de SP, desenvolvido pela UDEMO, Unidade de Desenvolvimento e Melhoria das Organizações, foi encerrado em 2008 e está vinculado ao Objetivo Estratégico AP3 Promover o desenvolvimento de estruturas, processos organizacionais e parcerias, com vistas nos resultados almejados. Para que o planejamento estratégico de sucesso seja uma realidade na organização, será necessário cumprir determinados pressupostos: Todos deverão estar envolvidos e ser detentores de uma visão global do planejamento estratégico. Todos deverão estar motivados e entender o seu papel no planejamento estratégico.

12 Cada um deverá entender o seu papel no planejamento estratégico. Abaixo um link para um vídeo bem humorado que demonstra claramente o que é Planejamento Estratégico: Fontes: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo.

13 Sete Falácias que Atrasam a Maturidade do Gerenciamento de Projetos A revista Mundo PM de agosto/setembro/09 trouxe uma reportagem muito interessante sobre barreiras cruciais à maturidade no gerenciamento de projetos. Muitas vezes as organizações, por moda ou por necessidade, embarcam numa jornada a fim de implementar o gerenciamento de projetos e descobrem que o caminho é cheio de falácias e obstáculos. Geralmente estas dificuldades não necessariamente inviabilizam a implantação do gerenciamento de projetos. Ao invés disso alonga o tempo de implementação e gera frustrações significativas às categorias de gerenciamento de projetos. Abaixo são apresentados 7 erros/falácias e seus devidos comentários: Erro #1: Nosso objetivo final é implantar o gerenciamento de projetos. Objetivo errado! O objetivo supremo deve ser o desenvolvimento de sistemas e processo de gerenciamento de projetos que resultem de modo previsível e consistente em um fluxo contínuo de projetos bem sucedidos. Qualquer um pode comprar um software e implementar um gerenciamento de projetos gradativamente. Mas, daí, não resultarão, necessariamente, em sistemas e processos efetivos de gerenciamento de projetos, e concluir um ou dois projetos com sucesso não quer dizer que somente projetos bem sucedidos virão na sequência. Estabelecer um objetivo certo é essencial para atingir a maturidade do gerenciamento de projetos no menor tempo possível. Erro #2: Precisamos estabelecer um número mínimo de formulários, templates, normas e checklists para cada momento. Critérios errados Ainda que seja verdade que os formulários, normas/procedimentos, templates e checklists sejam necessários, maximizar suas quantidades ou colocá-los em operação não garante maturidade no gerenciamento de projetos. A metodologia deveria ser desenhada/projetada para aperfeiçoar o fluxo de projetos. Por exemplo, quando um projeto é concluído, o time deveria ser instigado a elaborar um relatório para extrair as lições aprendidas e as melhores práticas. Fonte: Erro #3: Precisamos comprar um software de gerenciamento de projetos a fim de acelerar o processo de maturidade. Abordagem errada Adquirir um software somente com a finalidade de ter um software de gerenciamento de projetos é uma má idéia. Gerentes de projetos admitem com facilidade que usam menos de 20% da capacidade de seus softwares de gerenciamento de projetos. Parece que eles veem muito mais como uma ferramenta para cronograma do que uma forma pré-ativa de gerenciar um projeto. Os objetivos da escolha de um software para gerenciamento de projetos devem ser baseados nos benefícios que ele vai proporcionar aos projetos e á organização, tais como reduções de custos pela eficiência, efetividade, padronização e consistência. Um pacote de software de US$500 pode reduzir custos de projetos mais eficientemente do que um de US$ com mais freqüência do que se imagina. As pessoas que escolheram o software devem focar no volume de dinheiro que será economizado empregando o software e não pelas funcionalidades listadas na embalagem. Continua no próximo .

14 Revista Mundo PM Manegement Ano 5 Nº 25 Ago/Set 2009 Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo.

15 Cont. Sete Falácias que Atrasam a Maturidade do Gerenciamento de Projetos Erro #4: Precisamos implementar o gerenciamento de projetos em pequenos passos através de pequenos projetos inovadores, de modo que todos possam acompanhar Método errado! Isso funciona se o prazo não for uma restrição. A melhor forma de vencer isso é utilizar os métodos de gerenciamento de projetos para um grande e importante projeto da organização, um projeto que seja visto como inovador. Quando um projeto grande é gerenciado com sucesso ele vira referência para projetos menores, ou seja, implica em dizer que os processos utilizados nele deverão funcionar para os demais projetos, enquanto que o inverso não necessariamente passa essa credibilidade de verdadeiro. Empregar esses métodos num grande e importante projeto para a organização geralmente fazem deles serem acompanhado de menos resistência ao uso pelos demais projetos, especialmente se a execução do projeto acontecer visivelmente de forma incremental. Erro #5: Precisamos acompanhar e divulgar os resultados dos projetos inovadores. Maneira de incentivar errada! Expor os resultados de um projeto bem sucedido beneficia somente aquele projeto. Explicar como as práticas de gerenciamento de projetos resultaram num projeto bem sucedido beneficia toda a organização, pois as pessoas compreendem como a maturidade em gerenciamento de projetos pode auxiliar o sucesso de diversos projetos. Erro #6: Precisamos de apoio do executivo-sênior. Quase verdadeiro! Precisamos de um apoio visível do executivo. As pessoas diferenciam facilmente o apoio genuíno e verdadeiro daquele que apenas existe para manter a aparência. Os executivos devem fazer o que falam, realizar reuniões para demonstrar seu apoio ao gerenciamento do projeto e participar de várias reuniões com o time de projeto. Devem também manter uma política de portas abertas para os problemas que ocorrem durante a implementação do gerenciamento de projetos. Erro #7: Precisamos de um direcionamento em gerenciamento de projetos para, então, nossos funcionários se tornarem Project Management Professionals (PMPs). Mais uma vez, quase verdadeiro! O que precisamos mesmo é de uma permanente capacitação em gerenciamento de projetos. Tornar-se um PMP é somente o ponto de partida. Há vida após o Guia PMBOK. Proporcionar treinamento contínuo em gerenciamento de projetos para grande parte da equipe da organização é o método mais rápido de acelerar a maturidade em gerenciamento de projetos. Fonte: Revista Mundo PM Manegement Ano 5 Nº 25 Ago/Set 2009 Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo.

16 Projeto Sistema de Gestão Documental e Protocolo Único O gestor de Projetos, Sr José Eduardo Soler, foi convidado pelo Escritório de Projetos a expor a todos os interessados o trabalho neste projeto, informando os desafios enfrentados, os fatores de sucesso e as lições aprendidas, conforme segue abaixo. O que é: Sistema Informatizado de Gestão Integrada e Arquivística dos Documentos Públicos. Exemplificando: um cidadão pode fazer o acompanhamento do trâmite do seu processo (pasta com documentos) pela internet, por meio de uma senha, enquanto o processo passa por diversas áreas e órgãos do governo. Objetivos Principais: Integração dos órgãos e informações (e-gov); Transparência das ações administrativas; Integração dos arquivos e protocolos; Normalização e automatização dos procedimentos para avaliação, preservação e eliminação de documentos. Principais Desafios e Soluções Inter-relacionamento com os 83 Órgãos da Administração Pública; Integração com 29 grupos de trabalho com mais de 200 participantes; Equipe do projeto em atuação colaborativa e com atividades conflitantes; Integração de 4 Áreas de conhecimento: Direito, Administração Pública, Arquivistica e Tecnologia da Informação e Comunicação. Soluções o Quebramos um paradigma de que "Colaboradores" não precisariam se comprometer com o Projeto. "Entrou no Projeto agora você tem responsabilidades, prazos e qualidade para os entregáveis". Para isto, identificamos os Lideres dos 29 grupos e realizamos reuniões de acompanhamento com estes Líderes para apresentarem as realizações e próximas atividades até a próxima reunião. Estas reuniões eram realizadas quinzenalmente e ao final da Fase 1 do Projeto (Criação do modelo de Protocolo Único para o Estado de São Paulo e Implantação em 7 Órgãos - SEFAZ, PGE, Casa Civil, Relações Institucionais, Comunicação, Meio Ambiente e Gestão Pública), as reunião passaram a ser semanais. Pontos Positivos Por ser sucinta, mas eficaz, a Metodologia de gestão de projetos da SGP facilitou a Gestão complexa do Projeto; O Processo de Comunicação foi melhorado com reuniões quinzenais de Reunião de Acompanhamento entre os Líderes dos grupos de trabalho e o gerente do Projeto;

17 O Profundo conhecimento e motivação da equipe do projeto em um objetivo único propiciaram um trabalho de qualidade; Equipe atuante e o gerenciamento do Escopo bem definido; Equipe comprometida com o Cronograma do Projeto; Os riscos identificados foram gerenciados pelo gerente do Projeto que atuou pró-ativamente para dirimir impactos no Projeto. Melhorias para os próximos projetos Articulação do gerente do projeto para prover maior envolvimento e apoio dos Executivos da Secretaria de Gestão; O gerenciamento de contratação de terceiros deve ser realizado através de entregáveis pontuais, ou seja, mensalmente ou até quinzenalmente o fornecedor deve emitir um relatório informando o que foi feito no período. O Escritório de Projetos agradece a participação do Sr Soler. As informações compartilhadas somente acrescentarão a todos a gerenciar seus projetos ou auxiliar outros gestores. Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo.

18 Os 10 mandamentos do Gerenciamento de Projetos I Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas ( deliverables ) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar. II Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor. III Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio. Continua no próximo ! Dicas sobre Gerenciamento de Projetos Aí vão três dicas legais de como refletir sobre o assunto de forma divertida para quem gosta de filmes de ação e comédia: O Vôo da Fênix (The Flight of the Phoenix), "Uma saída de Mestre (The Italian Job)" e Asterix e Obelix: Missão Cleópatra (Astérix & Obélix: Mission Cléopâtre). Quaisquer uns destes filmes são uma perfeita aula de Gerenciamento de Projetos. Sinopse: O Vôo da Fênix (2004) Frank Towns (Dennis Quaid) é um piloto de aviões de carga que, juntamente com seu co-piloto A.J. (Tyrese), é enviado para a Mongólia. A dupla tem a missão de retirar do local uma equipe de exploração petrolífera, já que o projeto fora interrompido. Pouco após a decolagem do vôo de volta, quando sobrevoam o deserto de Góbi, o avião enfrenta uma forte tempestade de areia, que arranca suas antenas e destrói o motor esquerdo. O avião sofre uma pane geral e Frank é obrigado a realizar uma aterrissagem forçada em pleno deserto. Com o avião avariado e sem chances de conserto, os 11 tripulantes se vêem presos no deserto e, para piorar, com pouca água e comida. Até que um dos sobreviventes, Elliott (Giovanni Ribisi), propõe uma idéia louca: construir um novo avião com os destroços do primeiro. A proposta é rechaçada por todos de imediato, mas, com a situação se tornando cada vez mais crítica, eles decidem arriscar e levar o plano adiante. Sinopse: Uma saída de Mestre (2003) Charlie Croker (Mark Wahlberg) é um gênio do crime, que está decidido a recuperar um cofre repleto de ouro que fora roubado por seu exsócio Steve (Edward Norton), que o traiu. Para tanto ele conta com uma gangue formada pelo gênio da computação Steve (Seth Green),

19 Handsome Rob (Jason Statham), o especialista em explosivos Left Ear (Mos Def), o arrombador de cofres John Bridger (Donald Sutherland) e ainda a bela Stella Bridger (Charlize Theron). O plano da gangue é recuperar o cofre em plena Los Angeles, criando para tanto o maior engarrafamento que a cidade já viu em sua história. Sinopse: Asterix e Obelix: Missão Cleópatra (2002) Cleópatra (Monica Bellucci), a rainha do Egito, firma uma arrojada aposta com Júlio César (Alain Chabat), imperador de Roma, que determina que ela deverá concluir a construção de um novo palácio em apenas três meses. Desesperado com o pouco tempo que tem para realizar a obra, o arquiteto responsável pelo projeto decide convocar seus amigos Asterix (Christian Clavier) e Obelix (Gérard Depardieu) para ajudá-lo na construção. Porém, legiões do exército romano e ainda os esforços de um arquiteto rival será os obstáculos para que os gauleses possam chegar ao Egito. Esse filme mostra de forma bem humorada as questões de premissas, restrições, gerenciamento de stakeholders, prazos, custos etc. Fontes: - Matéria publica por Lilian Barrey Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo.

20 Cont. Os 10 mandamentos do Gerenciamento de Projetos IV Farás reunião de acompanhamento. Estas reuniões servem para remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima. V Não consumirás tua equipe. O esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito sempre os mesmos pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos. VI Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário. VII Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa. Continua no próximo ! 7 Habilidades Humanas para o Gerente de Projetos No link abaixo Ricardo Vargas (http://www.ricardo-vargas.com/pt) aborda novamente a importância das habilidades humanas no trabalho do gerente de projetos. Ele apresenta 7 habilidades indispensáveis para um gerente de projetos de sucesso.

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