Introdução a Gestão de Pessoas nas pequenas empresas Prof. MSc Hugo Vieira L. Souza

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1 Introdução a Gestão de Pessoas nas pequenas empresas Prof. MSc Hugo Vieira L. Souza

2 Este documento está sujeito a copyright. Todos os direitos estão reservados para o todo ou quaisquer partes do documento, em especial a interpretação de tradução, reprodução, distribuição ou comercialização física ou na Web do conteúdo contido nos slides, estão sujeitas a autorização prévia pelo autor. Hugo Vieira Lucena de Souza, 2015 Todos os textos, nomes, marcas e figuras de outras publicações e autores contidos neste documento estão devidamente referenciados através de suas obras originais e protegidos pelas leis de propriedades intelectuais.

3 Agenda Visão geral de equipes em projetos A aldeia global A diversidade nas equipes, ética, caráter e integridade pessoal; O gerente de projetos e a formação da equipe Competências, papéis e responsabilidades de um gerente; O gerente em pequenos e grandes projetos; Tipos de equipes, papéis e responsabilidade na equipe;

4 Continuando nossas aulas sobre o gerenciamento de projetos, iremos abordar a gestão de pessoas e equipes; O estudo acerca da gerência de pessoas requer uma perceptibilidade um pouco mais abrangente no que diz respeito apenas aos fatores relacionados a gestão; Trabalhar, liderar, gerir pessoas depende, antes de tudo, do entendimento do comportamento das pessoas, buscando identificar diferenças culturais de um modo global, algo conhecido como a aldeia global;

5 A aldeia global traz consigo a conotação de globalização, visão sobre a economia, qualificação profissional e as dimensões das diferenças culturais na sociedade; As diferenças culturais, segundo RAJ et. al. [2012] explica, traduzem os principais aspectos acerca das diferentes atitudes das pessoas em relação ao seu trabalho profissionais; As dimensões dessas diferenças, ainda segundo o autor, condizem as diretrizes, limitações, perspectivas e demais fatores de comportamento comuns de serem presenciados nas empresas;

6 As cinco diferenças culturais, segundo Hofstede, são: [Adaptado de Raj [2012] e Quick e Nelson, [2006]

7 A diversidade cultural no ambiente de trabalho está crescendo com a globalização dos negócios. Cada empresa busca adequar seu ambiente de trabalho para a identidade social seu grupo; A identidade social na prática é composta pela análise da experiência das equipes, idade, gênero, entre outros aspectos que são importantes em serem avaliados para a formação de um grupo organizado, que busque e produza resultados; Alguns autores [D Amico e Judy, 2002] apontam que o delimita a identidade de um determinado grupo são a ética, o caráter e a integridade pessoal;

8 O código de ética de uma instituição condiz ao atendimento das obrigações através de regras e políticas definidas pelos líderes das empresas; A literatura afirma que não existe um código de ética para os negócios, mas que muitas empresas adotam técnicas para qualificar seus profissionais; Em grande parte, essas técnicas incentivam os profissionais a refletirem, buscando basicamente as respostas das seguintes perguntas [HARRIS, 1905]: É a verdade? É justo para todos os interessados? Criará boa vontade e melhores amizades? Será benéfico para todos os interessados?

9 Os quadro dos desafios encontrados pelos gerentes, segundo explicam Raj et. al. [2012], busca administrar a inovação tecnológica no trabalho; Os avanços tecnológicos são responsáveis pelo surgimento de novas oportunidades, nichos de trabalho, modelos de negócios e pelo desenvolvimento de competências na organização; Uma das novas formas de trabalho atuais que utiliza a tecnologia como base é a telecomunicação, teletrabalho ou freelancer; Nessa modalidade, os profissionais trabalham em regime home-office [em casa], além de: Raj et. al são os autores da obra intitulada Gestão de Pessoas em Projetos, Editora FGV, 2012;

10 Tornar flexíveis a carga e o horário de trabalho: os profissionais definem a hora, data e planejam seu processo, método e regime de trabalho em cooperação com a empresa; Economia de tempo e produção acentuada: os profissionais aproveitam do tempo de deslocamento que seria gasto entre sua casa e o trabalho para acelerar ou melhorar sua produção; Mesmo com algumas vantagens no contexto técnico, o trabalho baseado em tecnologias influencia na socialização e no acompanhamento dos profissionais; O monitoramento dos projetos, o atendimento de metas, além da implantação de modelos de qualidade nos processos torna-se mais limitada;

11 Outro modelo que utiliza tecnologia como forte em seus aspectos é a hospedagem dos escritórios satélites; A hospedagem desses escritórios consiste de um local partilhado por outras organizações, em que os funcionários podem usar mobiliários privativos, infraestrutura de informática e comunicação; Os escritórios compartilhados são utilizados pela maioria das empresas para garantir uma boa gestão de portfólio, o fechamento de parcerias, conferências com filiais ou outros eventos que destaquem e fortifique a imagem das empresas;

12 Todos esses modelos e conceitos para serem adotados pelas empresas dependem de uma equipe competente - capital humano qualificado; O gerente de projetos, por exemplo, é a pessoa responsável pelo planejamento, implantação e encerramento das perspectivas em gerenciar os negócios, a inovação e os processos em um projeto; As competências deste líder devem ser levadas a sério para que os profissionais entendam as dificuldades e limitações relativas ao projeto; E como o gerente pode facilitar a gestão de pessoas e contribuir para o sucesso de um projeto?

13 Raj et. al. [2012] explicam que os gerentes são profissionais que desenvolvem competências que podem ser distribuídas em três áreas: Conhecimento: consiste no entendimento dos métodos, processos e práticas acerca da gerência de projetos que se aplicam a uma organização; Habilidades: aplicações do conhecimento que asseguram o atendimento aos objetivos de forma eficiente; Atitudes: são predisposições para ações exibidas por um indivíduo no trabalho. Elas incluem motivação, energia, intuição e dedicação psicologia no trabalho; As competências do gerente são associadas aos papéis e responsabilidades, estando entre eles:

14 Papéis e responsabilidades de um GP [RAJ, et. al., 2012];

15 As formas pelas quais um gerente de projeto atua em um projeto são basicamente duas: formais e informais; Em um projeto formal, o gerente está sempre acompanhado do sponsor [chefe ou patrocinador do projeto] para descreve o esboço e as expectativas do projeto; Na maioria de projetos de maior porte, o objetivo é atualizar os documentos que serão/estão sendo utilizados para garantir que a tomada de decisões, melhorias ou correções nos processos de negócio sejam realizadas corretamente;

16 Em um projeto com a designação informal, os papéis e responsabilidades, bem como a autoridade do gerente de projetos não estão bem definidas; Isso ocorre por que o foco do projeto não é prestar atenção ou suporte aos processos, mas sim ao produto através da entrega de versões ou protótipos, também conhecido como deliverables; Mas esse fator de alinhar a complexidade do projeto, seus processos a agilidade dos processos depende na maioria das vezes da política da empresa, exigindo que o gerente de projeto desenvolva aptidões flexíveis quando necessário;

17 Outro desafio comum para os gerentes de projeto é formar uma equipe competente e organizada. Na prática as equipes obtém focos, sendo, dentre eles, os principais [Boyett e Boyett, 1999]: Equipes de trabalho: projeto, fabricam e oferecem um produto ou serviço um cliente interno ou externo; Equipes de melhoria: fazem avaliações e recomendações para aplicar mudanças na organização, processos e tecnologias; Equipe de integração: garantem a coordenação entre as equipes e buscam delimitar um foco comum para que não ocorram problemas internos nas empresas; E como saber quais são as responsabilidades das equipes?

18 Papéis e responsabilidades de uma equipe;

19 Gráfico de responsabilidades de uma equipe;

20 Os conflitos são algo presente na rotina das equipes. Desde de pequenos desentendimentos a grandes discussões, os conflitos são problemas frequentes de serem deparados ao longo do projeto; Raj et. al. [2012] explica que os conflitos são gerados na maior parte por duas razões: Visão de desempenho técnico: quando as equipes não estão tecnicamente niveladas e são utilizados justificativas plausíveis para mensurar ou definir conflitos; Visão pessoal ou comportamental: quando as equipes [ou pessoas] relevam motivos pessoais no projeto;

21 Ambas essas razões impactam na produção, qualidade e eficiência do projeto. Na prática, quando tem-se conflitos gerados por uma ou mais pessoas, a literatura denomina quatro níveis para análise [RAJ et. al., 2012]: Intrapessoal: ocorre em dois casos: indivíduos em não estão satisfeitos em relação ao papel que exercem na empresa e não atendem suas expectativas; ou indivíduos insatisfeitos com a sua vida pessoal ou familiar; Interpessoal: pode ocorrer entre determinados membros da equipe do projeto ou entre uma pessoa e o resto da equipe. Geralmente é causado por diferenças na personalidade, habilidade de comunicação, estilos, egos ou ambições pessoais;

22 Intragrupal: refere-se ao conflito entre um indivíduo e um grupo de pessoas, em nosso caso com sua equipe de projeto, quando existe um espírito de união do grupo; Intergrupal: ocorre entre grupos de pessoas dentro ou fora da equipe do projeto. É provocado normalmente quando um grupo é contra as normas ditadas pelo outro grupo e acontece geralmente por discordâncias interpessoais entre os líderes ou influenciadores desses grupos; Devido a competições entre os objetivos departamentais e pessoais e as necessidades de recursos, concluímos que o potencial dos conflitos é algo que as empresas devem se preocupar; Filley [1975] identificou oito condições que podem conduzir uma equipe de projetos a conflitos:

23 Condições e perspectivas sobre os conflitos [FILLEY, 1975; RAJ et. al. 2012];

24 Observe nas figuras que uma equipe necessita de auto-organização, colaboração e metas bem traçadas para trabalhar; Cabe a empresa e seus profissionais definirem os mecanismos obrigatórios para qualificar seus processos, e principalmente as pessoas, mesmo que surjam conflitos [veremos na próxima aula] entre os componentes; É o que estudaremos nas próximas aulas, abordando a gestão de equipes, conflitos e melhorias nas equipes para projetos organizacionais;

25 Referências [1] MACHADO, Hilka Vier. Causas de mortalidades de pequenas empresas. 1ed. SãoPaulo:Eduem,2007; [2] Receita Federal do Brasil. Lei das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte "SIMPLES. Disponível em: < > Acesso em 24 fev. 2014; [3] OLIVEIRA, José Antônio. Pequenas empresas, arranjos produtivos locais e sustentabilidade. 1ed. Rio de Janeiro:FGV,2009; [4] SANTOS. Carlos Alberto. Pequenos Negócios: desafios e perspectivas. Biblioteca virtual do SEBRAE. 2013;