Gestão da Educação Profissional

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1 Orlando Roberto do Nascimento Orientações para Elaboração do Planejamento Estratégico

2 Orlando Roberto do Nascimento 1

3 2005 UNESCO. Todos os direitos reservados. Publicado pela Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO). Esta publicação é fruto de uma parceria entre a Representação da UNESCO no Brasil e a Secretaria Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul Esta publicação tem a cooperação da UNESCO no âmbito do Projeto BR, o qual tem o objetivo de capacitar e promover o desenvolvimento das equipes locais responsáveis pela educação profissional nos estados do Brasil. Os autores são responsáveis pela escolha e pela apresentação dos fatos contidos nesta publicação, bem como pelas opiniões nela expressas, que não são necessariamente as da UNESCO, nem comprometem a Organização. As indicações de nomes e a apresentação do material ao longo desta publicação não implicam a manifestação de qualquer opinião por parte da UNESCO a respeito da condição jurídica de qualquer país, território, cidade, região ou de suas autoridades, tampouco a delimitação de suas fronteiras ou limites. BR/2005/PI/H/40 2 Educação Profissional :: Pontos de partida

4 Prefácio O presente documento oferece elementos conceituais referentes à implementação de processos de planejamento que estimulem a criação, o desenvolvimento, a operacionalização e a avaliação de programas, projetos e ações que visem à concretização das Diretrizes e Políticas de Educação Profissional para o estado de Mato Grosso do Sul. Para viabilizar o planejamento estratégico proposto, o texto sugere a elaboração de um roteiro, cujos itens foram examinados em oficinas de planejamento realizadas com integrantes do setor de educação profissional do estado. Tais itens devem funcionar como Manual Orientador (também chamado de Roteiro Orientador), que é composto de três elementos: tópicos de planejamento estratégico (que contemplam os principais elementos constitutivos do planejamento), referências (que apontam, no roteiro, o item conceitual e os documentos que podem subsidiar a discussão da formulação dos tópicos) e prioridades (que apontam o nível de prioridade dos tópicos que integram o planejamento estratégico). Em seguida, o documento apresenta cada um dos elementos que deve estar presente no desenho do planejamento estratégico, com sugestão das respectivas fontes para identificá-los no caso específico da oferta de educação profissional no estado de Mato Grosso do Sul: cenários; visão, missão, abrangência, princípios, valores e posicionamento estratégico; estratégias corporativas (diretrizes estratégicas, estratégias de diversificação, estratégias de alianças, parcerias e estratégias de expansão); portfólio (áreas estratégicas); objetivos e metas; planos de ação (voltados a mudanças no ambiente, à revisão e à adequação do propósito, e à capacitação competitiva); programa de implantação (investimentos estratégicos e cronograma de implantação); e temas para vigilância estratégica. Finalmente, em apêndice ao planejamento estratégico, são apresentados os temas que podem enriquecê-lo, a partir do momento em que as equipes de trabalho tiverem incorporado, de maneira mais efetiva, as práticas desta modalidade de planejamento. São eles: diagnóstico estratégico, avaliação da prontidão estratégica, tendências e descontinuidades, catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças; análise do ambiente interno, análise do ambiente externo; e avaliação do portfólio. Elizabeth Fadel Consultora 3

5 Justificativa A procura permanente pela melhoria de produtos e serviços oferecidos aos cidadãos contribuintes pelos órgãos públicos está a exigir cada vez mais principalmente dos servidores com responsabilidade de liderança uma postura profissional que privilegie o planejamento e a avaliação das diferentes e múltiplas ações a serem desenvolvidas na busca da concretização dos objetivos propostos. Ao órgão gestor cabe, segundo o documento Estrutura de Gestão para a Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul, conduzir as ações de planejamento, coordenação, supervisão e avaliação 1 do processo de educação profissional no estado. São estas as principais justificativas que definem o objetivo geral deste documento, qual seja: oferecer suporte técnico e conceitual aos integrantes do órgão gestor, tendo em vista sua sensibilização e instrumentalização para a implementação de um processo de planejamento que estimule a criação, o desenvolvimento, a operacionalização e a avaliação de programas, projetos e ações, para a concretização das Diretrizes e Políticas de Educação Profissional para o estado de Mato Grosso do Sul. Elizabeth Fadel Consultora 1.Estrutura de Gestão para a Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul. 5

6 Sumário 1. INTRODUÇÃO Roteiro orientador Cenários PROPÓSITO Visão Missão Abrangência Princípios Valores Posicionamento estratégico ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS Diretrizes estratégicas Estratégias de diversificação Estratégias de alianças e parcerias Estratégias de expansão PORTFÓLIO - ÁREAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS E METAS PLANOS DE AÇÃO Para mudanças no ambiente Para revisão e adequação do protótipo Para capacitação competitiva Para capacitação corporativa PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO Investimentos estratégicos Cronograma de implantação TEMAS PARA VIGILÂNCIA ESTRATÉGICA Apêndices Diagnóstico estratégico Avaliação de prontidão estratégica Catalisadores Análise do ambiente interno

7 1. INTRODUÇÃO Independentemente do nível de intensidade, abrangência e profundidade de um diagnóstico, análises e formulação estratégica desejadas, é fundamental a elaboração de um documento que contemple os resultados do processo de elaboração do plano. Vale ressaltar que o objetivo principal é que o documento não se transforme em mais um relatório de gaveta, ou seja, em um simples instrumento burocrático, não orientador das ações de trabalho das equipes no processo de mudança. Com este roteiro, o que se pretende evitar é o que ocorre na maioria das organizações onde o planejamento estratégico é um ritual motivado pelo calendário, não uma exploração do potencial 2 das equipes de trabalho no processo de mudança do meio ambiente. Isso significa que o documento formal, em si, tem uma importância relativa. O que realmente importa é o processo de construção do planejamento estratégico. Dessa forma, optou-se pela elaboração de um modelo de roteiro o mais completo possível. Uma eventual desvantagem desta abordagem é que o roteiro poderá ter itens que, no momento, possam não fazer sentido para a realidade do órgão gestor. O propósito, no entanto, é que eles poderão, em um futuro próximo ou diante de imprevistos ou novas realidades, orientar outros exercícios de elaboração de planejamento estratégico. Assim, a análise criteriosa de cada um dos itens propostos no roteiro ocorrida durante as oficinas de planejamento, além de capacitar as equipes do órgão gestor no que se refere a conceitos e técnicas de elaboração do documento formal de planejamento estratégico, tem como objetivo principal funcionar como um manual orientador de futuros e necessários momentos de reflexão no processo de elaboração e formulação de estratégias, tendo em vista a mudança Roteiro orientador A Tabela 1, a seguir, contém uma extensa listagem dos principais elementos constitutivos de análise e definição na construção de um documento-síntese que reflita o processo de discussão e elaboração do planejamento estratégico de qualquer organização ou entidade. A tabela é composta pelas colunas: Tópicos do Planejamento Estratégico: que apresenta os principais elementos constitutivos do planejamento estratégico; Referências: que aponta, no roteiro, o item conceitual do tópico. Também apresenta os documentos instrumentos de trabalho da equipe que podem subsidiar a discussão na formulação do tópico; Prioridades: que aponta o nível de prioridade do tópico na elaboração do planejamento. 2. CAVALCANTI, M. Gestão estratégica de negócios: evolução cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

8 Tabela 1 3 Tópicos do Planejamento Estratégico Referências Prioridades Cenários I. Propósito 2 Visão 2.1 Prioritário Missão 2.2 Prioritário Abrangência 2.3 Prioritário Princípios 2.4 Altamente recomendável Valores 2.5 Altamente recomendável Posicionamento estratégico 2.6 Eventual Estratégias Corporativas 3 Diretrizes estratégicas 3.1 Prioritário Estratégias de diversificação 3.2 Eventual Estratégias de alianças e parcerias 3.3 Eventual Estratégias de expansão 3.4 Eventual Portfólio Áreas estratégicas 4 Prioritário Objetivos e Metas 5 Prioritário Planos de Ação 6 Para mudança de ambiente 6.1 Eventual Para revisão e adequação do propósito 6.2 Eventual Para capacitação competitiva 6.3 Prioritário Para capacitação corporativa 6.4 Altamente recomendável Programa de Implantação 7 Investimentos estratégicos 7.1 Recomendável Cronograma de implantação 7.2 Prioritário 3. Baseado em COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, Educação Profissional :: Pontos de partida

9 1.2. Cenários Podemos entender cenário como um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalho, quantitativas e qualitativas, sobre características, condições ou fatores predominantes no ambiente externo. Os aspectos constantes do cenário devem ser os que afetam ou que podem afetar as atividades futuras da organização e de seus clientes. 4 A título de exemplo, e tendo em vista o órgão gestor e sua missão, podemos listar alguns elementos que, com certeza, irão impactar o futuro do trabalho e, por isso, deverão estar presentes na discussão do cenário: estabilidade política e econômica; tendências de crescimento econômico no estado e áreas prioritárias deste crescimento; grau de escolaridade da força de trabalho; surgimento de novas tecnologias; sofisticação e aumento das exigências das empresas no que diz respeito a requisitos relativos a recrutamento de pessoal; nível de emprego e desemprego. Plano Estadual de Educação; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Plano Plurianual ; Cenários e estratégias de longo prazo para o Mato Grosso do Sul; Senai projeto alavancagem do Mercoeste, perfil competitivo do estado de Mato Grosso do Sul. 2. PROPÓSITO 2.1. Visão Pode ser entendida como a auto-imagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro. Visão não é um mero sonho, uma utopia, fantasia ou quimera... visão é um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível. 5 Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul. 4. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

10 2.2. Missão A missão define o sentido ou a razão da existência da organização. Em um exercício de formulação da missão, as equipes deverão buscar respostas a questões como: qual é a necessidade básica que o órgão gestor pretende suprir? o que mobilizou seus criadores no processo de sua criação? qual é a importância, para a sociedade sul-mato-grossense, de sua existência? Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação Abrangência Possibilita que as equipes de trabalho possam buscar a tão necessária concentração, ou foco, na medida em que ela descreve limitações reais ou autoimpostas pela organização. A abrangência, definida pelas diretrizes e políticas, qualifica e especifica, por exemplo, que tipo de público, sua faixa etária e que áreas profissionais deverão compor o elenco de cursos e serviços a serem oferecidos pelo órgão gestor, por meio dos Centros de Educação Profissional e parceiros. Plano Estadual de Educação; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul Princípios São pontos que a organização considera imutáveis, não passíveis de serem negociados, enfim, podemos afirmar que, em relação a eles, não há meio termo: ou são respeitados integralmente ou estão sendo violados. 6 Como exemplo de princípios, podemos citar, entre outros, a não discriminação racial, política e religiosa e a gratuidade na oferta dos programas de educação profissional. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional; Lei do Sistema Estadual de Ensino de Mato Grosso do Sul; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul. 6. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, Educação Profissional :: Pontos de partida

11 2.5. Valores São características, virtudes e qualidades da organização que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala com gradação entre valores extremos. São atributos realmente importantes para a organização, virtudes que devem ser preservadas, meritizadas e incentivadas. É como se os princípios fossem os alicerces de um edifício, enquanto os valores seriam as paredes externas e internas do prédio; ambos são importantes, mas em natureza e graus diferenciados. 7 A gestão participativa, a prioridade de oferta de programas a populações carentes e a utilização de metodologias participativas que valorizem o aprender a aprender são exemplos de valores. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação Posicionamento estratégico A definição do posicionamento estratégico tem a ver com a reflexão crítica das atividades das organizações, considerando a concentração dela em seu foco, atenção e ação estratégica. Segundo Michael Porter, para a obtenção do sucesso duradouro em suas atividades, as organizações têm de se concentrar em apenas uma das três opções estratégicas a seguir: fornecimento de produtos e serviços de ponta; busca da excelência operacional e do estreitamento de seu relacionamento; intimidade com seus clientes. A escolha de uma dessas opções estratégicas é o que define o posicionamento estratégico da organização. É o chamado de trilema estratégico. No caso específico da educação profissional, o fornecimento de produtos (cursos) e serviços de ponta é a opção estratégica ideal, que, portanto, define o posicionamento do órgão gestor. A escolha de uma opção estratégica não significa o abandono, o desmerecimento ou mesmo o desleixo em relação às outras estratégias. Assim, a opção pela estratégia de fornecimento de produtos e serviços de ponta, em detrimento da opção de busca de excelência operacional, por exemplo, não significa que a qualidade da operação das ações de educação profissional não deva ser cuidada. Significa, no entanto, que o foco e a concentração do órgão gestor no que diz respeito à busca da excelência profissional se dará por meio da incessante busca de excelentes cursos e serviços para os seus alunos. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul. 7. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

12 3. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS As estratégias corporativas buscam respostas para as três questões fundamentais: O propósito, que responde à pergunta: o que nós queremos ser? O ambiente, que responde à pergunta: o que nos é permitido fazer? A capacitação, que responde à pergunta: o que nós sabemos fazer? No centro do triângulo, estão as estratégias, que respondem à pergunta: o que é que nós vamos fazer? 8 A formulação da estratégia indica ou orienta o futuro das organizações. Com o objetivo de facilitar a utilização deste roteiro, tendo em vista futuras ações de reflexão e proposição de trabalho das equipes do órgão gestor, vale ressaltar a diferença entre estratégia e tática, assim como a diferença entre estratégia e planos/programas: [...] as empresas têm inúmeras estratégias, desde o nível de diretoria até os níveis departamentais entre divisões. No entanto, se as estratégias existem em todos esses níveis, qual a diferença entre estratégias e táticas? Muitas vezes, a diferença básica reside na escala de ação ou na perspectiva do líder. O que aparenta ser tática para o executivo principal (ou general) pode ser estratégia para o diretor de marketing (ou tenente)... Em um sentido mais preciso, as táticas podem ocorrer em qualquer um dos níveis. São de curta duração, adaptáveis, realinhamentos interativos de ação que as forças opostas usam para atingir objetivos limitados após seu contato inicial. A estratégia define uma base contínua para ordenar essas adaptações no sentido de propósitos concebidos mais amplos. Uma estratégia genuína é sempre necessária quando as ações em potencial ou respostas de oponentes inteligentes possam afetar seriamente o resultado desejado do esforço independentemente do nível organizacional do esforço no empreendimento total. 9 Trazendo para a realidade do órgão gestor, podemos afirmar que, por exemplo, o que é estratégia para o órgão gestor pode ser tática para a Secretaria da Educação e, por outro lado, o que pode ser estratégia para a Secretaria de Educação pode ser tática para o governo do estado. Da mesma forma, o que pode ser estratégia para um Centro de Educação Profissional pode ser tática para o órgão gestor. Especial atenção deve ser dada, também, à questão da diferença entre a estratégia genuína e o simples plano programático Diretrizes estratégicas A reflexão relativa à formulação das diretrizes estratégicas é fundamental, quando se trata de avaliar a qualidade do planejamento estratégico, se corretamente entendido como instrumento de mudança e de capacitação permanente das equipes de trabalho. A qualidade de um planejamento estratégico tem a ver com sua competência em alterar o cotidiano, direcionando as ações no sentido de que a busca da concretização das diretrizes e estratégicas sejam permanentes e constantes. Isto ocorre porque: [As] estratégias para a construção do futuro, também chamadas de diretrizes estratégicas, não têm a ver diretamente com o cotidiano da empresa ou instituição... as estratégias, em tese, não são condicionadas diretamente pela situação atual; pelo contrário, é o cotidiano da empresa que deve ter 8. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, MINTZBERG, H. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, Educação Profissional :: Pontos de partida

13 tudo a ver com as estratégias estabelecidas. Aliás, a diferença clássica entre planejamento estratégico e gestão estratégica está exatamente na capacidade de fazer com que o cotidiano da empresa realize especificamente as ações estratégicas escolhidas. 10 Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul Estratégias de diversificação Denomina-se estratégia de diversificação um processo sistemático de busca de novas oportunidades de atuação para a empresa ou instituição, partindo daquilo que ela faz bem hoje. É o que se chama de diversificação relacionada, pois busca novas possibilidades de atuação de certa forma associada com aquilo que a empresa ou entidade está fazendo, buscando aproveitar algum tipo de sinergia com as áreas estratégicas atuais. 11 Dessa forma, temos os quadrantes: Serviços produtos ou Clientes ou público-alvo Atuais Novos Atuais 1 2 Novos 3 4 primeiro quadrante: fornecimento de serviços atuais para clientes ou público alvo atuais; segundo quadrante: fornecimento de serviços atuais para clientes ou público-alvo novos; terceiro quadrante: fornecimento de serviços novos para clientes ou público-alvo atuais; quarto quadrante: fornecimento de serviços ou produtos novos para clientes ou público-alvo novos. A análise dos cursos ou serviços oferecidos pelo órgão gestor por intermédio dos Centros de Educação Profissional, com base nesta tabela, pode se tornar um exercício produtivo na medida em que ela direciona a reflexão. As diferentes combinações, ou caminhos, entre os quadrantes, apontam quatro diferentes estratégias de diversificação. 1. Produtos ou serviços atuais para clientes atuais 3. Produtos ou serviços novos para clientes atuais 2. Produtos ou serviços atuais para clientes novos 4. Produtos ou serviços novos para clientes novos 10. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

14 Assim, temos, por exemplo, a Estratégia de Diversificação Horizontal, quando se caminha do quadrante 1 para o 2, ou seja, de serviços atuais para clientes atuais para serviços atuais para clientes novos. Quando se pensa na Estratégia de Diversificação Vertical, caminha-se dos quadrantes 1 para o 3. Dessa forma, caminha-se da oferta de serviços atuais para clientes atuais para serviços novos para clientes atuais. Pode-se trabalhar os quadrantes diagonalmente Estratégia de Diversificação Diagonal saindo do quadrante 1 para o 4, e temos a oferta de serviços atuais para clientes atuais em direção a serviços novos para clientes novos. Tendo em vista a melhor compreensão na utilização do giro dos quadrantes descritos acima, podese afirmar que a última estratégia, a da Diversificação Diagonal, costuma ter menor possibilidade de êxito, na medida em que se passa a oferecer serviços novos para um público-alvo desconhecido. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul Estratégias de alianças e parcerias No final das últimas décadas do século passado e neste limiar de um novo século, consolidou-se o fim de organizações que se orgulhavam de fornecer tudo para todos em qualquer lugar do mundo. As constantes e inexoráveis mudanças tecnológicas, de produtos, serviços e consequentes necessidades humanas fizeram que estas organizações fossem coisa do passado. Hoje, as organizações descobriram que não conseguem atender bem sua clientela em toda a plenitude de suas necessidades básicas. Além disso, reconhecem que, para ter sucesso e sobreviver, é necessário concentrar-se em algumas poucas competências básicas, para serem reconhecidas como as melhores naquilo que são ou fazem. 12 Um exemplo extremo de estabelecimento de parcerias entre empresas surgiu durante os anos de 2003 e 2004, entre atentem para isso duas empresas concorrentes. Essas empresas, no caso as produtoras dos dois maiores jornais diários do estado de São Paulo Folha de S.Paulo e O Estado de S. Paulo, uniram-se e criaram uma única empresa de distribuição dos dois veículos de comunicação em todo o país. Ambas as empresas consideraram que o seu diferencial competitivo era a linha editorial e que a eficácia e a redução de custos na entrega e distribuição dos jornais poderiam ser feitas por uma terceira empresa, criada por ambas. A desobrigação da busca da excelência na distribuição dos jornais aos seus clientes operação complexa e de alto custo permitiu que elas pudessem se concentrar na linha editorial. Ambas ganharam com o melhor serviço de entrega, responsabilidade desta terceira empresa, que tem como foco a logística de distribuição dos jornais no país a um menor custo, dentro de prazos e horários pactuados com O Estado e Folha, tendo em vista o atendimento de seus leitores. Outro exemplo, na área de educação, que pode ser citado, foi uma pesquisa que buscou conhecer o comportamento de alunos de diferentes escolas da cidade de São Paulo. Os custos da pesquisa foram absorvidos pelas oito escolas associadas e os resultados, disponibilizados a cada uma delas, que os utilizaram, de maneira independente, nos respectivos planejamentos. 12. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, Educação Profissional :: Pontos de partida

15 É importante apontar os cuidados necessários no sentido de buscar parcerias efetivas, na medida em que, ao lado de muitos casos de sucesso como os citados acima, há também casos e casos de alianças e parcerias que resultaram em decepção e fracasso. Com o objetivo de trazer a discussão para níveis mais concretos do órgão gestor, poder-se-ia pensar em alianças estratégicas intersecretariais, por exemplo, onde a excelência de uma secretaria de Planejamento seria buscada para trabalhar processos integrados de planejamento e acesso à base de dados socioeconômicos. Entre outras possibilidades, haveria o estabelecimento de parcerias com organizações do Estado que já atuam em formação profissional e têm demonstrado excelência neste quesito, assim como com organizações da sociedade civil que já desenvolvem trabalhos de formação profissional e geração de renda entre jovens das comunidades. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul; Manual de Orientações e Procedimentos para Acordos e Parcerias Estratégias de expansão Normalmente, as fontes que orientam processos de formulação e elaboração de plano estratégico tratam a questão da Estratégia de Expansão quase sempre do ponto de vista de expansão geográfica, ou da Estratégia de Expansão do ponto de vista da competitividade internacional. Isso faz sentido para as empresas em geral. Pensada, no entanto, do ponto de vista do órgão gestor, a inclusão da discussão deste item, se justifica no que se refere às diferentes possibilidades de expansão das ações de educação profissional, com o objetivo de ampliar e democratizar o acesso a esse tipo de bem social. A título de exemplo, poder-se-ia incluir entre as diferentes possibilidades de expansão: alianças com outras entidades que têm demonstrado excelência no trabalho de formação profissional; alianças com entidades de classe interessadas no desenvolvimento profissional de seus associados. Neste caso, a expertise orientadora do trabalho de educação profissional cabe ao órgão gestor; educação profissional a distância, caso o número de atendimentos e demanda justifiquem os investimentos necessários; implantação de novos centros de educação profissional no estado. 4. PORTFÓLIO ÁREAS ESTRATÉGICAS O primeiro passo para a construção das estratégias diferenciadas para uma instituição é a identificação de suas áreas de atuação externa. Pesquisa-se o ambiente externo no qual a instituição atua ou pretende atuar, levando-se em conta sua visão de futuro, sua missão, seus princípios e valores, como descritos anteriormente, e as áreas de atuação possíveis, atuais ou futuras COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

16 A partir desse universo de atuação possível, essencialmente heterogêneo, procede-se a uma segmentação progressiva, buscando identificar as unidades externas que podem ser consideradas como blocos razoavelmente homogêneos, do ponto de vista de formulação de estratégias. Como roteiro de trabalho, apresentamos uma tabela que contém, na primeira coluna, uma lista de possíveis fatores diferenciadores, que é usada para identificar e descrever essas áreas. Fatores diferenciadores de segmentação Produtos ou serviços Tipos de usuários Tipos de uso Motivações para aquisição Estágio na curva de maturidade Regiões geográficas no estado Tecnologias Fatores-chave da escolha Especificações técnicas Fatores de risco ou de oportunidades Processos produtivos Canais de distribuição Questões para identificação Quais são os produtos ou os serviços ou famílias de produtos ou serviços nos quais a instituição pode ou pretende atuar? O usuário é organização ou indivíduo? Se for organização, é estatal, multinacional ou familiar? Se for indivíduo, quais são as faixas etárias típicas, classes socioeconômicas dos usuários ou outros diferenciadores relevantes? Para que os cursos e os serviços são utilizados pelos alunos? São usados para qualificação ou requalificação profissional? O curso é requisito para busca de emprego? O curso ou o serviço é usado como investimento, tendo em vista progressos profissionais? Os alunos buscam os cursos/serviços por necessidade, por prestígio, por imitação, por ostentação, por precaução ou por impulso? Ou a busca é fruto de uma decisão lógica, com base em fatos, estudos ou informações objetivas? Em qual estágio da curva de maturidade (nascente, crescimento, estagnação ou declínio) está o curso ou o serviço em questão? As várias regiões geográficas têm características diferentes? Quais? As tecnologias usadas nos cursos ou nos serviços variam muito nas diferentes áreas de formação profissional? (Ex.: informática, saúde, gestão etc.). Os fatores que fazem as pessoas ou as organizações se decidirem por cursos ou serviços variam entre as áreas de formação profissional? Estes fatores são aspectos diferenciadores para a elaboração da estratégia? Dentro de cada área profissional, os cursos ou serviços têm características e especificações técnicas muito diferentes entre si? Os fatores de risco ou as oportunidades são muito diferenciados, nos vários segmentos ou áreas de atuação? As formas de elaborar cursos ou serviços são muito diferenciadas, nos vários segmentos ou áreas de atuação? Ocorre o fato de que cada segmento tem canais distintos de distribuição? Quais? 18 Educação Profissional :: Pontos de partida

17 Deve ficar claro que esta relação é apenas um checklist. Em condições normais, não se usam todos esses fatores diferenciadores de segmentação, pois isso torna a análise extremamente detalhada e perde-se a simplicidade necessária para estabelecer processos estratégicos claros; portanto, recomenda-se a utilização de dois a cinco fatores de diferenciação. O fator estágio na curva de maturidade, por exemplo, é, neste momento, desprezível, na medida em que a existência dos cursos ainda é relativamente nova. Por outro lado, o tipo de clientes alunos pode orientar a diversificação e a análise do atual portfólio de cursos oferecidos. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul. 5. OBJETIVOS E METAS Procuram definir com clareza quais e quando os resultados precisam ser alcançados. Objetivos e metas referem-se aos parâmetros-chave, qualitativos ou quantitativos, que se pretende atingir ou manter num dado momento ou período de tempo futuro preestabelecido. Podem ser marcos finais ou intermediários. Eles são como as placas de quilometragem nas estradas, e servem para indicar se o caminho escolhido está correto e sendo percorrido no espaço e no tempo combinados. Podem ser desafios a vencer ou alvos a conquistar. 14 Deve estar sempre muito claro para as equipes de trabalho que a fixação de metas e objetivos deve ser ditada diretamente pelas estratégias escolhidas. Daí decorre que, em primeiro lugar, estratégias das quais não decorrem metas e objetivos são inócuas, na medida em que não podem ser avaliadas em sua eficácia. Outra decorrência da necessidade de se definir metas e objetivos, a partir das estratégias, é que a sua fixação, dessa forma, evita esforços indesejados ou desfocados nas diretrizes organizacionais. Outra questão importante que se identifica na definição de metas e objetivos é a sua exequibilidade. Metas e objetivos têm de ser desafiadores, o que é diferente de inexequíveis. Metas consideradas inatingíveis podem levar as equipes ao desânimo. É papel do líder pactuar metas desafiadoras e motivadoras, de tal forma que o trabalho cotidiano seja um constante exercício de desenvolvimento pessoal e profissional. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul. 14. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

18 6. PLANOS DE AÇÃO Normalmente, as estratégias são pensadas, discutidas e planejadas com base em situações que atendam plenamente ao propósito, ao ambiente e ao estado de capacitação em que se encontra a organização. Quando tal ocorre, o processo de implementação torna-se mais fácil e rápido, sem necessidade de grandes e custosas transformações. Mesmo assim, a experiência prática de formulação estratégica encontra, muitas vezes, barreiras em um ou mais pilares da organização. A postura mais adequada é encarar estas barreiras e dificuldades como um desafio e fonte de crescimento da organização para o gestor, que está, efetivamente, comprometido com o futuro da organização e com as possibilidades de interferência da mesma na sociedade Para mudanças no ambiente Trata-se aqui de discutir e refletir sobre quando, muitas vezes, somos levados a abandonar uma boa estratégia só porque em sua implementação ela enfrentará problemas, bloqueios ou obstáculos no ambiente externo... Se agissem dessa forma, as instituições não teriam enfrentado e vencido tantas situações de impedimento legal, de proteções ou de bloqueios dos mais diversos, para desenvolverem seus negócios ou atividades. 15 Há, mesmo assim, necessidade de muita reflexão no que diz respeito a como enfrentar esse tipo de barreira, dado que, geralmente, exigem planos de difícil e, em dados momentos, impossível implementação. Daí resulta a busca de um critério necessário de avaliação, no caso a relação custobenefício, ou seja, verificar se os benefícios esperados com a implementação desta estratégia supera os custos, os riscos e as ameaças em sua implementação. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul Para revisão e adequação do propósito A reflexão relativa a este item tende a ser extremamente difícil, na medida em que, na maioria das vezes, esbarra em valores e práticas longamente exercitados. Há inúmeros exemplos de empresas que: [...] foram capazes de redefinir sua abrangência para incorporar novos mercados mais promissores, enquanto outras ousaram ampliar ou complementar sua missão para cobrir novas formas de atuação. Quanto aos princípios e valores, sabe-se que é mais fácil agregar novos elementos do que descartar ou abandonar os antigos. Mas há situações tão específicas que exigiram mudanças até nas crenças básicas para que novas estratégias pudessem ser implementadas na organização COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, Educação Profissional :: Pontos de partida

19 Em geral, apenas grandes crises ou mudanças, que ameaçam a sobrevivência das organizações, são os fatores que mobilizam seus dirigentes, gestores e equipes de trabalho à discussão e à implementação deste tipo de estratégia. Pode-se dizer que é o tipo de estratégia para momentos extremos. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul Para capacitação competitiva Trata-se de mobilizar e catalisar os esforços organizacionais, no sentido de implementar planos de capacitação das equipes de trabalho para realizar as estratégias formuladas. Novos desafios exigem novas competências e diferentes habilidades que, para a concretização e a viabilização do plano, terão de ser desenvolvidas junto às equipes de trabalho. No órgão gestor, responsável pela implantação da educação profissional em toda a sua complexidade no estado, a capacitação das equipes é fator relevante e prioritário, porque é garantia de sucesso na concretização das estratégias formuladas. Assim, fica claro que é a formulação da estratégia que condiciona o esforço de capacitação das equipes, para que ela seja implementada, embora, muitas vezes, e tendo-se em vista o sucesso de implementação da estratégia, a capacitação tenha de preceder a sua efetivação. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul Para capacitação corporativa A ausência de um excelente nível de capacitação das pessoas da organização diante dos desafios das mudanças necessárias a serem efetuadas deve ser encarada como um estímulo e um capítulo especial a ser descrito e implementado no Plano Estratégico e deverá contemplar, de modo específico e claro, os prazos, os custos e os passos necessários para o alcance da estratégia proposta: Não bastam declarações de boa vontade ou de boa intenção. É preciso tratar esse esforço como um programa de investimento estratégico da empresa ou entidade. 17 Assim, o programa de capacitação corporativa passa a ser tratado como um projeto, ou seja, com datas de início e término, previsão de custos, responsáveis, itens a serem avaliados etc., evitando, dessa forma, a mera repetição de esforços anteriores ao da implantação do Plano Estratégico. Deverão fazer parte deste Plano de Capacitação, entre outros, pontos por afetarem diretamente o desempenho da entidade em sua busca de mudança tais como: cultura organizacional e mudança 17. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

20 de paradigmas, sistemas de monitoramento e avaliação dos processos implementados, acompanhamento do nível de satisfação da clientela Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul. 7. PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO Um plano estratégico não estará completo se não estiverem prontos os planos de ação, pelo menos para aquelas estratégias competitivas e corporativas vitais [...] Os objetivos e metas devem ser fixados a partir das estratégias estabelecidas [...] Para cada objetivo ou meta, deve haver planos de ação específicos para se assegurar que as ações e passos necessários para a implantação das estratégias combinadas sejam executadas e acompanhadas por pessoas previamente alocadas. 18 O programa de implementação é a concretização de longas e necessárias horas de trabalho de discussão, tendo em vista a formulação estratégica. É o processo de transformar objetivos e metas em programas ou planos de ação, com a definição dos recursos e dos passos necessários para a concretização de determinada estratégia, objetivo ou meta. São elementos fundamentais para a avaliação e eventuais reformulações na busca de implementação da gestão estratégica Investimentos estratégicos A refletida e cuidadosa descrição dos investimentos estratégicos faz-se necessária principalmente em empresas públicas. Estes investimentos devem decorrer da formulação das estratégias, ou seja, são decorrentes destas e de seus formuladores. A tabela a seguir é um roteiro para elaboração de um plano de investimentos estratégicos. Tópicos do Plano de Investimentos Nome do projeto Descrição sumária Justificativa Descrição Título pelo qual o projeto será conhecido. Texto resumido, descrevendo sucintamente o projeto e seus resultados. Por que o investimento precisa ser feito ou por que ele é bom para a organização? Qual é ou quais são as estratégias que precisam deste investimento para se viabilizar? Escopo Áreas envolvidas Descrição dos passos a serem seguidos para a implantação do projeto. Áreas envolvidas no projeto, tanto durante a implantação como na geração de resultados. 18. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, Educação Profissional :: Pontos de partida

21 Tópicos do Plano de Investimentos Recursos necessários Orçamento e cronograma de desembolsos Descrição 7.2. Cronograma de implantação Recursos materiais, humanos, financeiros, instalações e equipamentos necessários. Volume de recursos financeiros necessários detalhados pelos grandes itens de gasto e distribuídos no tempo. Avaliação do retorno Avaliação dos retornos esperados, comparando-os com os recursos que serão consumidos. Cronograma de implantação Quando cada uma das etapas intermediárias e a etapa final devem estar concluídas? Cronograma de resultados Quando e quanto se espera ter de retorno como consequência do investimento? Riscos e dificuldades de implementação Fontes asseguradas Quais são os principais riscos, dificuldades e ameaças durante e após a implantação do projeto? Se houver possibilidade ou garantia de fontes de recursos, mencionar as linhas especiais de financiamento disponíveis. O cronograma de implantação estabelece os grandes marcos de implementação dos diferentes projetos e programas, os prazos dentro dos quais são esperados resultados mensuráveis e os responsáveis pelos respectivos projetos ou programas. Uma sugestão, no caso específico do órgão gestor, é a utilização do Gráfico de Gantt, em função de sua utilidade e facilidade de execução. A seguir, a título de exemplo, apresenta-se uma possibilidade de utilização do Gráfico de Gantt. Cronograma de implantação dos projetos estratégicos 1ª fase Responsável Status Projeto Fórum Rose a iniciar Projeto Sistema Integrado de Dados João e Fernando em desenvolvimento 8. TEMAS PARA VIGILÂNCIA ESTRATÉGICA O sistema de vigilância estratégica é a busca de um processo permanente de monitoramento do meio, tendo em vista a busca de riscos e oportunidades decorrentes das inexoráveis mutações que ocorrem na sociedade. O sistema de vigilância estratégica trabalha com o conceito de tema estratégico, ou seja, os itens que devem ser acompanhados continuamente. Tema estratégico é um evento, descontinuidade ou tendência, no ambiente externo da instituição, de âmbito local, regional, nacional ou mundial, esperado ou temido para o futuro, que, mesmo de baixa probabilidade, caso venha a ocorrer. Poderá afetar significativamente as atividades da organização, de maneira negativa ou positiva COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

22 8.1. Apêndices Sem a pretensão de ser completo, mas com o objetivo de facilitar o processo de discussão, tendo em vista a formulação de estratégias do órgão gestor, a seguir, serão apresentados os grandes temas de apêndice ao plano. A plena utilização dos temas a seguir só se justifica com o amadurecimento das equipes de trabalho na prática de discussão e na elaboração do planejamento estratégico. A indicação deles cumpre um papel pedagógico, no sentido de reafirmar a necessidade de se entender o processo de planejamento estratégico como um exercício prático de mudança e maior que eventuais análises nem sempre prioritárias referendadas por determinadas técnicas de análise e avaliação. Isso significa que o processo de elaboração do planejamento estratégico é maior que, por exemplo, o exercício de análise dos pontos fracos e fortes, ou da análise dos produtos pelos quadrantes do BCG. Essas técnicas, assim como outras, quando utilizadas, têm a função de apoio ao processo de elaboração do planejamento estratégico que não se resume a elas. Os apêndices são: diagnóstico e avaliações; análise do ambiente externo; análise do ambiente interno; e avaliação do portfólio. Tópicos do apêndice do plano estratégico Prioridade Diagnóstico e Avaliações Diagnóstico Estratégico Avaliação da prontidão estratégica Prioritário Prioritário Análise do ambiente externo Tendências e descontinuidades Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças Prioritário Prioritário Análise do ambiente interno Pontos fortes, fracos e a melhorar Prioritário Avaliação do portfólio Segmentação do mercado em áreas estratégicas Recomendável 8.2. Diagnóstico estratégico É o exercício que busca formalizar e estruturar o processo de avaliação da existência e a adequação das estratégias atuais da organização em relação às mudanças e às demandas, tendo em vista seu crescimento em um futuro desafiador. Um bom diagnóstico deve verificar, pelo menos, os seguintes elementos: 1. Como está a competitividade da organização? No caso: Estamos sendo competitivos diante das responsabilidades sociais depositadas nesta organização? 24 Educação Profissional :: Pontos de partida

23 2. Como está o portfólio de cursos e serviços? Os cursos e serviços são oferecidos em quantidade e qualidade exigidos pela sociedade e pelas empresas? 3. Como está a flexibilidade em relação às mudanças? 4. Como está a capacitação para construir as transformações necessárias? 5. Os recursos estratégicos estão assegurados? 6. Como estão os processos, os projetos e os instrumentos que garantem inovação de cursos e serviços? 7. Já existe um processo de projetar e construir o futuro da organização? Há planos para desenvolvê-lo? Quando? 8. Como estão sendo acompanhados e tratados os temas e os problemas estratégicos da organização? 8.3. Avaliação da prontidão estratégica A avaliação da prontidão estratégica busca, basicamente, identificar o nível de prontidão da organização, tendo em vista a implementação das estratégias formuladas. O exame do estado de prontidão estratégica de uma organização dá-se por meio do exame dos elementos a seguir: 1. A direção da instituição dedica-se sistematicamente à análise do futuro do ambiente e da organização? 2. A direção da instituição dedica sistematicamente sua atenção às grandes mudanças estratégicas que podem afetar as atividades da organização? 3. Há obstáculos institucionais regulamentares que podem bloquear o pensamento e as ações estratégicas? A organização está disposta a questionar e rever suas verdades do presente e do passado? 4. A organização consegue tomar iniciativas rapidamente e com eficácia em situações de emergência, mesmo onde não existam normas ou procedimentos formais anteriores, que especifiquem com exatidão o que fazer em cada caso? 5. A organização tem uma cultura de gestão marcada pela persistência na busca de objetivos e metas de longo prazo? 6. As comunicações internas na instituição fluem com rapidez na horizontal, na vertical e na diagonal? 7. Existe cultura organizacional e práticas de medições e de análises baseadas em dados e fatos? 8. O sistema de reconhecimento e de recompensa aos colaboradores da instituição é congruente e reforça os alegados princípios, valores, visão missão e estratégias da instituição? 9. As necessidades dos alunos são antecipadas ou rapidamente identificadas, processadas e respondidas na instituição? 20 Tendências São variações no ambiente externo que tendem a impactar o negócio. A título de exemplo, sem a pretensão de ser conclusivo, são apontadas, a seguir, tendências de evolução rápida e de evolução lenta que podem impactar, de uma maneira ou de outra, a educação profissional: 20. Baseado em COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

24 Tendências de evolução rápida: redução do emprego formal e aumento das ocupações informais; aumento do nível de escolaridade e a busca, por maior parte da população, de programas profissionalizantes; maior exigência das empresas em seus requisitos de recrutamento; crescimento, na economia nacional, do agronegócio. Tendência de evolução lenta: aumento, no Brasil, da expectativa de vida; redução da natalidade; mudança de sociedade rural para predominantemente urbana; aumento do consumo de drogas entre jovens e adolescentes Catalisadores A análise sistemática e criteriosa do ambiente externo que impacta o negócio, para maior clareza e objetividade do processo de elaboração e implantação do plano estratégico, pode ser mapeada em um quadrante como o apontado a seguir, onde: o eixo horizontal traz a dimensão tempo; o eixo vertical apresenta o tipo de impacto. Catalisadores Ofensores Oportunidades Ameaças Partindo da análise do ambiente externo, o mapeamento pode ser feito com base nos conceitos de: catalisadores são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente as atividades da organização; ofensores são fatores externos atuais que afetam negativamente as atividades; oportunidades são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades; ameaças são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente a organização Análise do ambiente interno A análise dos pontos fortes e fracos das organizações tornou-se razoavelmente conhecida por intermédio da técnica conhecida como Swot ou PFOA, que nada mais é do que a tradução para o português de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats para, respectivamente, Potencialidades ou pontos fortes, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças. A análise é feita, então, conforme a discussão de cada ponto, considerando o que cada um representa para a instituição, ou seja: Pontos Fortes representam os destaques da instituição, o que ela tem de forte no que diz respeito à concretização de seus propósitos. A qualidade do pessoal, a coesão da equipe do órgão gestor, por exemplo, pode ser considerado um ponto forte; Pontos Fracos representam questões ou características negativas que dificultam a instituição na concretização de seus propósitos. Em determinados entraves burocráticos da administração pú- 26 Educação Profissional :: Pontos de partida

25 blica, poderão ser encontrados pontos fracos do órgão gestor. A questão da agilidade em responder aos estímulos do meio ambiente, por exemplo, pode ser um ponto fraco; Oportunidades representam, como o nome aponta, as potencialidades a serem exploradas pela instituição. As inúmeras necessidades de educação profissional dos cidadãos, aliadas a vontade política e técnica de sua concretização, pode ser um exemplo de oportunidade; Ameaças representam entraves ou opositores que podem inviabilizar a melhoria ou o crescimento das formulações estratégicas para a educação profissional no estado. Como as ameaças de opositores tendem a afetar quase nulamente as ações de educação profissional do estado, o grande cuidado e a vigilância devem ser: fazer que esta ausência de opositores não transforme em imobilismo e conformidade a gestão da educação profissional no estado. 27