Gestão da Educação Profissional

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Gestão da Educação Profissional"

Transcrição

1 Orlando Roberto do Nascimento Orientações para Elaboração do Planejamento Estratégico

2 Orlando Roberto do Nascimento 1

3 2005 UNESCO. Todos os direitos reservados. Publicado pela Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO). Esta publicação é fruto de uma parceria entre a Representação da UNESCO no Brasil e a Secretaria Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul Esta publicação tem a cooperação da UNESCO no âmbito do Projeto BR, o qual tem o objetivo de capacitar e promover o desenvolvimento das equipes locais responsáveis pela educação profissional nos estados do Brasil. Os autores são responsáveis pela escolha e pela apresentação dos fatos contidos nesta publicação, bem como pelas opiniões nela expressas, que não são necessariamente as da UNESCO, nem comprometem a Organização. As indicações de nomes e a apresentação do material ao longo desta publicação não implicam a manifestação de qualquer opinião por parte da UNESCO a respeito da condição jurídica de qualquer país, território, cidade, região ou de suas autoridades, tampouco a delimitação de suas fronteiras ou limites. BR/2005/PI/H/40 2 Educação Profissional :: Pontos de partida

4 Prefácio O presente documento oferece elementos conceituais referentes à implementação de processos de planejamento que estimulem a criação, o desenvolvimento, a operacionalização e a avaliação de programas, projetos e ações que visem à concretização das Diretrizes e Políticas de Educação Profissional para o estado de Mato Grosso do Sul. Para viabilizar o planejamento estratégico proposto, o texto sugere a elaboração de um roteiro, cujos itens foram examinados em oficinas de planejamento realizadas com integrantes do setor de educação profissional do estado. Tais itens devem funcionar como Manual Orientador (também chamado de Roteiro Orientador), que é composto de três elementos: tópicos de planejamento estratégico (que contemplam os principais elementos constitutivos do planejamento), referências (que apontam, no roteiro, o item conceitual e os documentos que podem subsidiar a discussão da formulação dos tópicos) e prioridades (que apontam o nível de prioridade dos tópicos que integram o planejamento estratégico). Em seguida, o documento apresenta cada um dos elementos que deve estar presente no desenho do planejamento estratégico, com sugestão das respectivas fontes para identificá-los no caso específico da oferta de educação profissional no estado de Mato Grosso do Sul: cenários; visão, missão, abrangência, princípios, valores e posicionamento estratégico; estratégias corporativas (diretrizes estratégicas, estratégias de diversificação, estratégias de alianças, parcerias e estratégias de expansão); portfólio (áreas estratégicas); objetivos e metas; planos de ação (voltados a mudanças no ambiente, à revisão e à adequação do propósito, e à capacitação competitiva); programa de implantação (investimentos estratégicos e cronograma de implantação); e temas para vigilância estratégica. Finalmente, em apêndice ao planejamento estratégico, são apresentados os temas que podem enriquecê-lo, a partir do momento em que as equipes de trabalho tiverem incorporado, de maneira mais efetiva, as práticas desta modalidade de planejamento. São eles: diagnóstico estratégico, avaliação da prontidão estratégica, tendências e descontinuidades, catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças; análise do ambiente interno, análise do ambiente externo; e avaliação do portfólio. Elizabeth Fadel Consultora 3

5 Justificativa A procura permanente pela melhoria de produtos e serviços oferecidos aos cidadãos contribuintes pelos órgãos públicos está a exigir cada vez mais principalmente dos servidores com responsabilidade de liderança uma postura profissional que privilegie o planejamento e a avaliação das diferentes e múltiplas ações a serem desenvolvidas na busca da concretização dos objetivos propostos. Ao órgão gestor cabe, segundo o documento Estrutura de Gestão para a Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul, conduzir as ações de planejamento, coordenação, supervisão e avaliação 1 do processo de educação profissional no estado. São estas as principais justificativas que definem o objetivo geral deste documento, qual seja: oferecer suporte técnico e conceitual aos integrantes do órgão gestor, tendo em vista sua sensibilização e instrumentalização para a implementação de um processo de planejamento que estimule a criação, o desenvolvimento, a operacionalização e a avaliação de programas, projetos e ações, para a concretização das Diretrizes e Políticas de Educação Profissional para o estado de Mato Grosso do Sul. Elizabeth Fadel Consultora 1.Estrutura de Gestão para a Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul. 5

6 Sumário 1. INTRODUÇÃO Roteiro orientador Cenários PROPÓSITO Visão Missão Abrangência Princípios Valores Posicionamento estratégico ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS Diretrizes estratégicas Estratégias de diversificação Estratégias de alianças e parcerias Estratégias de expansão PORTFÓLIO - ÁREAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS E METAS PLANOS DE AÇÃO Para mudanças no ambiente Para revisão e adequação do protótipo Para capacitação competitiva Para capacitação corporativa PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO Investimentos estratégicos Cronograma de implantação TEMAS PARA VIGILÂNCIA ESTRATÉGICA Apêndices Diagnóstico estratégico Avaliação de prontidão estratégica Catalisadores Análise do ambiente interno

7 1. INTRODUÇÃO Independentemente do nível de intensidade, abrangência e profundidade de um diagnóstico, análises e formulação estratégica desejadas, é fundamental a elaboração de um documento que contemple os resultados do processo de elaboração do plano. Vale ressaltar que o objetivo principal é que o documento não se transforme em mais um relatório de gaveta, ou seja, em um simples instrumento burocrático, não orientador das ações de trabalho das equipes no processo de mudança. Com este roteiro, o que se pretende evitar é o que ocorre na maioria das organizações onde o planejamento estratégico é um ritual motivado pelo calendário, não uma exploração do potencial 2 das equipes de trabalho no processo de mudança do meio ambiente. Isso significa que o documento formal, em si, tem uma importância relativa. O que realmente importa é o processo de construção do planejamento estratégico. Dessa forma, optou-se pela elaboração de um modelo de roteiro o mais completo possível. Uma eventual desvantagem desta abordagem é que o roteiro poderá ter itens que, no momento, possam não fazer sentido para a realidade do órgão gestor. O propósito, no entanto, é que eles poderão, em um futuro próximo ou diante de imprevistos ou novas realidades, orientar outros exercícios de elaboração de planejamento estratégico. Assim, a análise criteriosa de cada um dos itens propostos no roteiro ocorrida durante as oficinas de planejamento, além de capacitar as equipes do órgão gestor no que se refere a conceitos e técnicas de elaboração do documento formal de planejamento estratégico, tem como objetivo principal funcionar como um manual orientador de futuros e necessários momentos de reflexão no processo de elaboração e formulação de estratégias, tendo em vista a mudança Roteiro orientador A Tabela 1, a seguir, contém uma extensa listagem dos principais elementos constitutivos de análise e definição na construção de um documento-síntese que reflita o processo de discussão e elaboração do planejamento estratégico de qualquer organização ou entidade. A tabela é composta pelas colunas: Tópicos do Planejamento Estratégico: que apresenta os principais elementos constitutivos do planejamento estratégico; Referências: que aponta, no roteiro, o item conceitual do tópico. Também apresenta os documentos instrumentos de trabalho da equipe que podem subsidiar a discussão na formulação do tópico; Prioridades: que aponta o nível de prioridade do tópico na elaboração do planejamento. 2. CAVALCANTI, M. Gestão estratégica de negócios: evolução cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

8 Tabela 1 3 Tópicos do Planejamento Estratégico Referências Prioridades Cenários I. Propósito 2 Visão 2.1 Prioritário Missão 2.2 Prioritário Abrangência 2.3 Prioritário Princípios 2.4 Altamente recomendável Valores 2.5 Altamente recomendável Posicionamento estratégico 2.6 Eventual Estratégias Corporativas 3 Diretrizes estratégicas 3.1 Prioritário Estratégias de diversificação 3.2 Eventual Estratégias de alianças e parcerias 3.3 Eventual Estratégias de expansão 3.4 Eventual Portfólio Áreas estratégicas 4 Prioritário Objetivos e Metas 5 Prioritário Planos de Ação 6 Para mudança de ambiente 6.1 Eventual Para revisão e adequação do propósito 6.2 Eventual Para capacitação competitiva 6.3 Prioritário Para capacitação corporativa 6.4 Altamente recomendável Programa de Implantação 7 Investimentos estratégicos 7.1 Recomendável Cronograma de implantação 7.2 Prioritário 3. Baseado em COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, Educação Profissional :: Pontos de partida

9 1.2. Cenários Podemos entender cenário como um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalho, quantitativas e qualitativas, sobre características, condições ou fatores predominantes no ambiente externo. Os aspectos constantes do cenário devem ser os que afetam ou que podem afetar as atividades futuras da organização e de seus clientes. 4 A título de exemplo, e tendo em vista o órgão gestor e sua missão, podemos listar alguns elementos que, com certeza, irão impactar o futuro do trabalho e, por isso, deverão estar presentes na discussão do cenário: estabilidade política e econômica; tendências de crescimento econômico no estado e áreas prioritárias deste crescimento; grau de escolaridade da força de trabalho; surgimento de novas tecnologias; sofisticação e aumento das exigências das empresas no que diz respeito a requisitos relativos a recrutamento de pessoal; nível de emprego e desemprego. Plano Estadual de Educação; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Plano Plurianual ; Cenários e estratégias de longo prazo para o Mato Grosso do Sul; Senai projeto alavancagem do Mercoeste, perfil competitivo do estado de Mato Grosso do Sul. 2. PROPÓSITO 2.1. Visão Pode ser entendida como a auto-imagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro. Visão não é um mero sonho, uma utopia, fantasia ou quimera... visão é um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível. 5 Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul. 4. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

10 2.2. Missão A missão define o sentido ou a razão da existência da organização. Em um exercício de formulação da missão, as equipes deverão buscar respostas a questões como: qual é a necessidade básica que o órgão gestor pretende suprir? o que mobilizou seus criadores no processo de sua criação? qual é a importância, para a sociedade sul-mato-grossense, de sua existência? Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação Abrangência Possibilita que as equipes de trabalho possam buscar a tão necessária concentração, ou foco, na medida em que ela descreve limitações reais ou autoimpostas pela organização. A abrangência, definida pelas diretrizes e políticas, qualifica e especifica, por exemplo, que tipo de público, sua faixa etária e que áreas profissionais deverão compor o elenco de cursos e serviços a serem oferecidos pelo órgão gestor, por meio dos Centros de Educação Profissional e parceiros. Plano Estadual de Educação; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul Princípios São pontos que a organização considera imutáveis, não passíveis de serem negociados, enfim, podemos afirmar que, em relação a eles, não há meio termo: ou são respeitados integralmente ou estão sendo violados. 6 Como exemplo de princípios, podemos citar, entre outros, a não discriminação racial, política e religiosa e a gratuidade na oferta dos programas de educação profissional. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional; Lei do Sistema Estadual de Ensino de Mato Grosso do Sul; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul. 6. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, Educação Profissional :: Pontos de partida

11 2.5. Valores São características, virtudes e qualidades da organização que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala com gradação entre valores extremos. São atributos realmente importantes para a organização, virtudes que devem ser preservadas, meritizadas e incentivadas. É como se os princípios fossem os alicerces de um edifício, enquanto os valores seriam as paredes externas e internas do prédio; ambos são importantes, mas em natureza e graus diferenciados. 7 A gestão participativa, a prioridade de oferta de programas a populações carentes e a utilização de metodologias participativas que valorizem o aprender a aprender são exemplos de valores. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação Posicionamento estratégico A definição do posicionamento estratégico tem a ver com a reflexão crítica das atividades das organizações, considerando a concentração dela em seu foco, atenção e ação estratégica. Segundo Michael Porter, para a obtenção do sucesso duradouro em suas atividades, as organizações têm de se concentrar em apenas uma das três opções estratégicas a seguir: fornecimento de produtos e serviços de ponta; busca da excelência operacional e do estreitamento de seu relacionamento; intimidade com seus clientes. A escolha de uma dessas opções estratégicas é o que define o posicionamento estratégico da organização. É o chamado de trilema estratégico. No caso específico da educação profissional, o fornecimento de produtos (cursos) e serviços de ponta é a opção estratégica ideal, que, portanto, define o posicionamento do órgão gestor. A escolha de uma opção estratégica não significa o abandono, o desmerecimento ou mesmo o desleixo em relação às outras estratégias. Assim, a opção pela estratégia de fornecimento de produtos e serviços de ponta, em detrimento da opção de busca de excelência operacional, por exemplo, não significa que a qualidade da operação das ações de educação profissional não deva ser cuidada. Significa, no entanto, que o foco e a concentração do órgão gestor no que diz respeito à busca da excelência profissional se dará por meio da incessante busca de excelentes cursos e serviços para os seus alunos. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul. 7. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

12 3. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS As estratégias corporativas buscam respostas para as três questões fundamentais: O propósito, que responde à pergunta: o que nós queremos ser? O ambiente, que responde à pergunta: o que nos é permitido fazer? A capacitação, que responde à pergunta: o que nós sabemos fazer? No centro do triângulo, estão as estratégias, que respondem à pergunta: o que é que nós vamos fazer? 8 A formulação da estratégia indica ou orienta o futuro das organizações. Com o objetivo de facilitar a utilização deste roteiro, tendo em vista futuras ações de reflexão e proposição de trabalho das equipes do órgão gestor, vale ressaltar a diferença entre estratégia e tática, assim como a diferença entre estratégia e planos/programas: [...] as empresas têm inúmeras estratégias, desde o nível de diretoria até os níveis departamentais entre divisões. No entanto, se as estratégias existem em todos esses níveis, qual a diferença entre estratégias e táticas? Muitas vezes, a diferença básica reside na escala de ação ou na perspectiva do líder. O que aparenta ser tática para o executivo principal (ou general) pode ser estratégia para o diretor de marketing (ou tenente)... Em um sentido mais preciso, as táticas podem ocorrer em qualquer um dos níveis. São de curta duração, adaptáveis, realinhamentos interativos de ação que as forças opostas usam para atingir objetivos limitados após seu contato inicial. A estratégia define uma base contínua para ordenar essas adaptações no sentido de propósitos concebidos mais amplos. Uma estratégia genuína é sempre necessária quando as ações em potencial ou respostas de oponentes inteligentes possam afetar seriamente o resultado desejado do esforço independentemente do nível organizacional do esforço no empreendimento total. 9 Trazendo para a realidade do órgão gestor, podemos afirmar que, por exemplo, o que é estratégia para o órgão gestor pode ser tática para a Secretaria da Educação e, por outro lado, o que pode ser estratégia para a Secretaria de Educação pode ser tática para o governo do estado. Da mesma forma, o que pode ser estratégia para um Centro de Educação Profissional pode ser tática para o órgão gestor. Especial atenção deve ser dada, também, à questão da diferença entre a estratégia genuína e o simples plano programático Diretrizes estratégicas A reflexão relativa à formulação das diretrizes estratégicas é fundamental, quando se trata de avaliar a qualidade do planejamento estratégico, se corretamente entendido como instrumento de mudança e de capacitação permanente das equipes de trabalho. A qualidade de um planejamento estratégico tem a ver com sua competência em alterar o cotidiano, direcionando as ações no sentido de que a busca da concretização das diretrizes e estratégicas sejam permanentes e constantes. Isto ocorre porque: [As] estratégias para a construção do futuro, também chamadas de diretrizes estratégicas, não têm a ver diretamente com o cotidiano da empresa ou instituição... as estratégias, em tese, não são condicionadas diretamente pela situação atual; pelo contrário, é o cotidiano da empresa que deve ter 8. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, MINTZBERG, H. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, Educação Profissional :: Pontos de partida

13 tudo a ver com as estratégias estabelecidas. Aliás, a diferença clássica entre planejamento estratégico e gestão estratégica está exatamente na capacidade de fazer com que o cotidiano da empresa realize especificamente as ações estratégicas escolhidas. 10 Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul Estratégias de diversificação Denomina-se estratégia de diversificação um processo sistemático de busca de novas oportunidades de atuação para a empresa ou instituição, partindo daquilo que ela faz bem hoje. É o que se chama de diversificação relacionada, pois busca novas possibilidades de atuação de certa forma associada com aquilo que a empresa ou entidade está fazendo, buscando aproveitar algum tipo de sinergia com as áreas estratégicas atuais. 11 Dessa forma, temos os quadrantes: Serviços produtos ou Clientes ou público-alvo Atuais Novos Atuais 1 2 Novos 3 4 primeiro quadrante: fornecimento de serviços atuais para clientes ou público alvo atuais; segundo quadrante: fornecimento de serviços atuais para clientes ou público-alvo novos; terceiro quadrante: fornecimento de serviços novos para clientes ou público-alvo atuais; quarto quadrante: fornecimento de serviços ou produtos novos para clientes ou público-alvo novos. A análise dos cursos ou serviços oferecidos pelo órgão gestor por intermédio dos Centros de Educação Profissional, com base nesta tabela, pode se tornar um exercício produtivo na medida em que ela direciona a reflexão. As diferentes combinações, ou caminhos, entre os quadrantes, apontam quatro diferentes estratégias de diversificação. 1. Produtos ou serviços atuais para clientes atuais 3. Produtos ou serviços novos para clientes atuais 2. Produtos ou serviços atuais para clientes novos 4. Produtos ou serviços novos para clientes novos 10. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

14 Assim, temos, por exemplo, a Estratégia de Diversificação Horizontal, quando se caminha do quadrante 1 para o 2, ou seja, de serviços atuais para clientes atuais para serviços atuais para clientes novos. Quando se pensa na Estratégia de Diversificação Vertical, caminha-se dos quadrantes 1 para o 3. Dessa forma, caminha-se da oferta de serviços atuais para clientes atuais para serviços novos para clientes atuais. Pode-se trabalhar os quadrantes diagonalmente Estratégia de Diversificação Diagonal saindo do quadrante 1 para o 4, e temos a oferta de serviços atuais para clientes atuais em direção a serviços novos para clientes novos. Tendo em vista a melhor compreensão na utilização do giro dos quadrantes descritos acima, podese afirmar que a última estratégia, a da Diversificação Diagonal, costuma ter menor possibilidade de êxito, na medida em que se passa a oferecer serviços novos para um público-alvo desconhecido. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul Estratégias de alianças e parcerias No final das últimas décadas do século passado e neste limiar de um novo século, consolidou-se o fim de organizações que se orgulhavam de fornecer tudo para todos em qualquer lugar do mundo. As constantes e inexoráveis mudanças tecnológicas, de produtos, serviços e consequentes necessidades humanas fizeram que estas organizações fossem coisa do passado. Hoje, as organizações descobriram que não conseguem atender bem sua clientela em toda a plenitude de suas necessidades básicas. Além disso, reconhecem que, para ter sucesso e sobreviver, é necessário concentrar-se em algumas poucas competências básicas, para serem reconhecidas como as melhores naquilo que são ou fazem. 12 Um exemplo extremo de estabelecimento de parcerias entre empresas surgiu durante os anos de 2003 e 2004, entre atentem para isso duas empresas concorrentes. Essas empresas, no caso as produtoras dos dois maiores jornais diários do estado de São Paulo Folha de S.Paulo e O Estado de S. Paulo, uniram-se e criaram uma única empresa de distribuição dos dois veículos de comunicação em todo o país. Ambas as empresas consideraram que o seu diferencial competitivo era a linha editorial e que a eficácia e a redução de custos na entrega e distribuição dos jornais poderiam ser feitas por uma terceira empresa, criada por ambas. A desobrigação da busca da excelência na distribuição dos jornais aos seus clientes operação complexa e de alto custo permitiu que elas pudessem se concentrar na linha editorial. Ambas ganharam com o melhor serviço de entrega, responsabilidade desta terceira empresa, que tem como foco a logística de distribuição dos jornais no país a um menor custo, dentro de prazos e horários pactuados com O Estado e Folha, tendo em vista o atendimento de seus leitores. Outro exemplo, na área de educação, que pode ser citado, foi uma pesquisa que buscou conhecer o comportamento de alunos de diferentes escolas da cidade de São Paulo. Os custos da pesquisa foram absorvidos pelas oito escolas associadas e os resultados, disponibilizados a cada uma delas, que os utilizaram, de maneira independente, nos respectivos planejamentos. 12. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, Educação Profissional :: Pontos de partida

15 É importante apontar os cuidados necessários no sentido de buscar parcerias efetivas, na medida em que, ao lado de muitos casos de sucesso como os citados acima, há também casos e casos de alianças e parcerias que resultaram em decepção e fracasso. Com o objetivo de trazer a discussão para níveis mais concretos do órgão gestor, poder-se-ia pensar em alianças estratégicas intersecretariais, por exemplo, onde a excelência de uma secretaria de Planejamento seria buscada para trabalhar processos integrados de planejamento e acesso à base de dados socioeconômicos. Entre outras possibilidades, haveria o estabelecimento de parcerias com organizações do Estado que já atuam em formação profissional e têm demonstrado excelência neste quesito, assim como com organizações da sociedade civil que já desenvolvem trabalhos de formação profissional e geração de renda entre jovens das comunidades. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul; Manual de Orientações e Procedimentos para Acordos e Parcerias Estratégias de expansão Normalmente, as fontes que orientam processos de formulação e elaboração de plano estratégico tratam a questão da Estratégia de Expansão quase sempre do ponto de vista de expansão geográfica, ou da Estratégia de Expansão do ponto de vista da competitividade internacional. Isso faz sentido para as empresas em geral. Pensada, no entanto, do ponto de vista do órgão gestor, a inclusão da discussão deste item, se justifica no que se refere às diferentes possibilidades de expansão das ações de educação profissional, com o objetivo de ampliar e democratizar o acesso a esse tipo de bem social. A título de exemplo, poder-se-ia incluir entre as diferentes possibilidades de expansão: alianças com outras entidades que têm demonstrado excelência no trabalho de formação profissional; alianças com entidades de classe interessadas no desenvolvimento profissional de seus associados. Neste caso, a expertise orientadora do trabalho de educação profissional cabe ao órgão gestor; educação profissional a distância, caso o número de atendimentos e demanda justifiquem os investimentos necessários; implantação de novos centros de educação profissional no estado. 4. PORTFÓLIO ÁREAS ESTRATÉGICAS O primeiro passo para a construção das estratégias diferenciadas para uma instituição é a identificação de suas áreas de atuação externa. Pesquisa-se o ambiente externo no qual a instituição atua ou pretende atuar, levando-se em conta sua visão de futuro, sua missão, seus princípios e valores, como descritos anteriormente, e as áreas de atuação possíveis, atuais ou futuras COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

16 A partir desse universo de atuação possível, essencialmente heterogêneo, procede-se a uma segmentação progressiva, buscando identificar as unidades externas que podem ser consideradas como blocos razoavelmente homogêneos, do ponto de vista de formulação de estratégias. Como roteiro de trabalho, apresentamos uma tabela que contém, na primeira coluna, uma lista de possíveis fatores diferenciadores, que é usada para identificar e descrever essas áreas. Fatores diferenciadores de segmentação Produtos ou serviços Tipos de usuários Tipos de uso Motivações para aquisição Estágio na curva de maturidade Regiões geográficas no estado Tecnologias Fatores-chave da escolha Especificações técnicas Fatores de risco ou de oportunidades Processos produtivos Canais de distribuição Questões para identificação Quais são os produtos ou os serviços ou famílias de produtos ou serviços nos quais a instituição pode ou pretende atuar? O usuário é organização ou indivíduo? Se for organização, é estatal, multinacional ou familiar? Se for indivíduo, quais são as faixas etárias típicas, classes socioeconômicas dos usuários ou outros diferenciadores relevantes? Para que os cursos e os serviços são utilizados pelos alunos? São usados para qualificação ou requalificação profissional? O curso é requisito para busca de emprego? O curso ou o serviço é usado como investimento, tendo em vista progressos profissionais? Os alunos buscam os cursos/serviços por necessidade, por prestígio, por imitação, por ostentação, por precaução ou por impulso? Ou a busca é fruto de uma decisão lógica, com base em fatos, estudos ou informações objetivas? Em qual estágio da curva de maturidade (nascente, crescimento, estagnação ou declínio) está o curso ou o serviço em questão? As várias regiões geográficas têm características diferentes? Quais? As tecnologias usadas nos cursos ou nos serviços variam muito nas diferentes áreas de formação profissional? (Ex.: informática, saúde, gestão etc.). Os fatores que fazem as pessoas ou as organizações se decidirem por cursos ou serviços variam entre as áreas de formação profissional? Estes fatores são aspectos diferenciadores para a elaboração da estratégia? Dentro de cada área profissional, os cursos ou serviços têm características e especificações técnicas muito diferentes entre si? Os fatores de risco ou as oportunidades são muito diferenciados, nos vários segmentos ou áreas de atuação? As formas de elaborar cursos ou serviços são muito diferenciadas, nos vários segmentos ou áreas de atuação? Ocorre o fato de que cada segmento tem canais distintos de distribuição? Quais? 18 Educação Profissional :: Pontos de partida

17 Deve ficar claro que esta relação é apenas um checklist. Em condições normais, não se usam todos esses fatores diferenciadores de segmentação, pois isso torna a análise extremamente detalhada e perde-se a simplicidade necessária para estabelecer processos estratégicos claros; portanto, recomenda-se a utilização de dois a cinco fatores de diferenciação. O fator estágio na curva de maturidade, por exemplo, é, neste momento, desprezível, na medida em que a existência dos cursos ainda é relativamente nova. Por outro lado, o tipo de clientes alunos pode orientar a diversificação e a análise do atual portfólio de cursos oferecidos. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional; Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul. 5. OBJETIVOS E METAS Procuram definir com clareza quais e quando os resultados precisam ser alcançados. Objetivos e metas referem-se aos parâmetros-chave, qualitativos ou quantitativos, que se pretende atingir ou manter num dado momento ou período de tempo futuro preestabelecido. Podem ser marcos finais ou intermediários. Eles são como as placas de quilometragem nas estradas, e servem para indicar se o caminho escolhido está correto e sendo percorrido no espaço e no tempo combinados. Podem ser desafios a vencer ou alvos a conquistar. 14 Deve estar sempre muito claro para as equipes de trabalho que a fixação de metas e objetivos deve ser ditada diretamente pelas estratégias escolhidas. Daí decorre que, em primeiro lugar, estratégias das quais não decorrem metas e objetivos são inócuas, na medida em que não podem ser avaliadas em sua eficácia. Outra decorrência da necessidade de se definir metas e objetivos, a partir das estratégias, é que a sua fixação, dessa forma, evita esforços indesejados ou desfocados nas diretrizes organizacionais. Outra questão importante que se identifica na definição de metas e objetivos é a sua exequibilidade. Metas e objetivos têm de ser desafiadores, o que é diferente de inexequíveis. Metas consideradas inatingíveis podem levar as equipes ao desânimo. É papel do líder pactuar metas desafiadoras e motivadoras, de tal forma que o trabalho cotidiano seja um constante exercício de desenvolvimento pessoal e profissional. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul. 14. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

18 6. PLANOS DE AÇÃO Normalmente, as estratégias são pensadas, discutidas e planejadas com base em situações que atendam plenamente ao propósito, ao ambiente e ao estado de capacitação em que se encontra a organização. Quando tal ocorre, o processo de implementação torna-se mais fácil e rápido, sem necessidade de grandes e custosas transformações. Mesmo assim, a experiência prática de formulação estratégica encontra, muitas vezes, barreiras em um ou mais pilares da organização. A postura mais adequada é encarar estas barreiras e dificuldades como um desafio e fonte de crescimento da organização para o gestor, que está, efetivamente, comprometido com o futuro da organização e com as possibilidades de interferência da mesma na sociedade Para mudanças no ambiente Trata-se aqui de discutir e refletir sobre quando, muitas vezes, somos levados a abandonar uma boa estratégia só porque em sua implementação ela enfrentará problemas, bloqueios ou obstáculos no ambiente externo... Se agissem dessa forma, as instituições não teriam enfrentado e vencido tantas situações de impedimento legal, de proteções ou de bloqueios dos mais diversos, para desenvolverem seus negócios ou atividades. 15 Há, mesmo assim, necessidade de muita reflexão no que diz respeito a como enfrentar esse tipo de barreira, dado que, geralmente, exigem planos de difícil e, em dados momentos, impossível implementação. Daí resulta a busca de um critério necessário de avaliação, no caso a relação custobenefício, ou seja, verificar se os benefícios esperados com a implementação desta estratégia supera os custos, os riscos e as ameaças em sua implementação. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul Para revisão e adequação do propósito A reflexão relativa a este item tende a ser extremamente difícil, na medida em que, na maioria das vezes, esbarra em valores e práticas longamente exercitados. Há inúmeros exemplos de empresas que: [...] foram capazes de redefinir sua abrangência para incorporar novos mercados mais promissores, enquanto outras ousaram ampliar ou complementar sua missão para cobrir novas formas de atuação. Quanto aos princípios e valores, sabe-se que é mais fácil agregar novos elementos do que descartar ou abandonar os antigos. Mas há situações tão específicas que exigiram mudanças até nas crenças básicas para que novas estratégias pudessem ser implementadas na organização COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, Educação Profissional :: Pontos de partida

19 Em geral, apenas grandes crises ou mudanças, que ameaçam a sobrevivência das organizações, são os fatores que mobilizam seus dirigentes, gestores e equipes de trabalho à discussão e à implementação deste tipo de estratégia. Pode-se dizer que é o tipo de estratégia para momentos extremos. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul Para capacitação competitiva Trata-se de mobilizar e catalisar os esforços organizacionais, no sentido de implementar planos de capacitação das equipes de trabalho para realizar as estratégias formuladas. Novos desafios exigem novas competências e diferentes habilidades que, para a concretização e a viabilização do plano, terão de ser desenvolvidas junto às equipes de trabalho. No órgão gestor, responsável pela implantação da educação profissional em toda a sua complexidade no estado, a capacitação das equipes é fator relevante e prioritário, porque é garantia de sucesso na concretização das estratégias formuladas. Assim, fica claro que é a formulação da estratégia que condiciona o esforço de capacitação das equipes, para que ela seja implementada, embora, muitas vezes, e tendo-se em vista o sucesso de implementação da estratégia, a capacitação tenha de preceder a sua efetivação. Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul Para capacitação corporativa A ausência de um excelente nível de capacitação das pessoas da organização diante dos desafios das mudanças necessárias a serem efetuadas deve ser encarada como um estímulo e um capítulo especial a ser descrito e implementado no Plano Estratégico e deverá contemplar, de modo específico e claro, os prazos, os custos e os passos necessários para o alcance da estratégia proposta: Não bastam declarações de boa vontade ou de boa intenção. É preciso tratar esse esforço como um programa de investimento estratégico da empresa ou entidade. 17 Assim, o programa de capacitação corporativa passa a ser tratado como um projeto, ou seja, com datas de início e término, previsão de custos, responsáveis, itens a serem avaliados etc., evitando, dessa forma, a mera repetição de esforços anteriores ao da implantação do Plano Estratégico. Deverão fazer parte deste Plano de Capacitação, entre outros, pontos por afetarem diretamente o desempenho da entidade em sua busca de mudança tais como: cultura organizacional e mudança 17. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

20 de paradigmas, sistemas de monitoramento e avaliação dos processos implementados, acompanhamento do nível de satisfação da clientela Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul; Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul; Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul. 7. PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO Um plano estratégico não estará completo se não estiverem prontos os planos de ação, pelo menos para aquelas estratégias competitivas e corporativas vitais [...] Os objetivos e metas devem ser fixados a partir das estratégias estabelecidas [...] Para cada objetivo ou meta, deve haver planos de ação específicos para se assegurar que as ações e passos necessários para a implantação das estratégias combinadas sejam executadas e acompanhadas por pessoas previamente alocadas. 18 O programa de implementação é a concretização de longas e necessárias horas de trabalho de discussão, tendo em vista a formulação estratégica. É o processo de transformar objetivos e metas em programas ou planos de ação, com a definição dos recursos e dos passos necessários para a concretização de determinada estratégia, objetivo ou meta. São elementos fundamentais para a avaliação e eventuais reformulações na busca de implementação da gestão estratégica Investimentos estratégicos A refletida e cuidadosa descrição dos investimentos estratégicos faz-se necessária principalmente em empresas públicas. Estes investimentos devem decorrer da formulação das estratégias, ou seja, são decorrentes destas e de seus formuladores. A tabela a seguir é um roteiro para elaboração de um plano de investimentos estratégicos. Tópicos do Plano de Investimentos Nome do projeto Descrição sumária Justificativa Descrição Título pelo qual o projeto será conhecido. Texto resumido, descrevendo sucintamente o projeto e seus resultados. Por que o investimento precisa ser feito ou por que ele é bom para a organização? Qual é ou quais são as estratégias que precisam deste investimento para se viabilizar? Escopo Áreas envolvidas Descrição dos passos a serem seguidos para a implantação do projeto. Áreas envolvidas no projeto, tanto durante a implantação como na geração de resultados. 18. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, Educação Profissional :: Pontos de partida

21 Tópicos do Plano de Investimentos Recursos necessários Orçamento e cronograma de desembolsos Descrição 7.2. Cronograma de implantação Recursos materiais, humanos, financeiros, instalações e equipamentos necessários. Volume de recursos financeiros necessários detalhados pelos grandes itens de gasto e distribuídos no tempo. Avaliação do retorno Avaliação dos retornos esperados, comparando-os com os recursos que serão consumidos. Cronograma de implantação Quando cada uma das etapas intermediárias e a etapa final devem estar concluídas? Cronograma de resultados Quando e quanto se espera ter de retorno como consequência do investimento? Riscos e dificuldades de implementação Fontes asseguradas Quais são os principais riscos, dificuldades e ameaças durante e após a implantação do projeto? Se houver possibilidade ou garantia de fontes de recursos, mencionar as linhas especiais de financiamento disponíveis. O cronograma de implantação estabelece os grandes marcos de implementação dos diferentes projetos e programas, os prazos dentro dos quais são esperados resultados mensuráveis e os responsáveis pelos respectivos projetos ou programas. Uma sugestão, no caso específico do órgão gestor, é a utilização do Gráfico de Gantt, em função de sua utilidade e facilidade de execução. A seguir, a título de exemplo, apresenta-se uma possibilidade de utilização do Gráfico de Gantt. Cronograma de implantação dos projetos estratégicos 1ª fase Responsável Status Projeto Fórum Rose a iniciar Projeto Sistema Integrado de Dados João e Fernando em desenvolvimento 8. TEMAS PARA VIGILÂNCIA ESTRATÉGICA O sistema de vigilância estratégica é a busca de um processo permanente de monitoramento do meio, tendo em vista a busca de riscos e oportunidades decorrentes das inexoráveis mutações que ocorrem na sociedade. O sistema de vigilância estratégica trabalha com o conceito de tema estratégico, ou seja, os itens que devem ser acompanhados continuamente. Tema estratégico é um evento, descontinuidade ou tendência, no ambiente externo da instituição, de âmbito local, regional, nacional ou mundial, esperado ou temido para o futuro, que, mesmo de baixa probabilidade, caso venha a ocorrer. Poderá afetar significativamente as atividades da organização, de maneira negativa ou positiva COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

22 8.1. Apêndices Sem a pretensão de ser completo, mas com o objetivo de facilitar o processo de discussão, tendo em vista a formulação de estratégias do órgão gestor, a seguir, serão apresentados os grandes temas de apêndice ao plano. A plena utilização dos temas a seguir só se justifica com o amadurecimento das equipes de trabalho na prática de discussão e na elaboração do planejamento estratégico. A indicação deles cumpre um papel pedagógico, no sentido de reafirmar a necessidade de se entender o processo de planejamento estratégico como um exercício prático de mudança e maior que eventuais análises nem sempre prioritárias referendadas por determinadas técnicas de análise e avaliação. Isso significa que o processo de elaboração do planejamento estratégico é maior que, por exemplo, o exercício de análise dos pontos fracos e fortes, ou da análise dos produtos pelos quadrantes do BCG. Essas técnicas, assim como outras, quando utilizadas, têm a função de apoio ao processo de elaboração do planejamento estratégico que não se resume a elas. Os apêndices são: diagnóstico e avaliações; análise do ambiente externo; análise do ambiente interno; e avaliação do portfólio. Tópicos do apêndice do plano estratégico Prioridade Diagnóstico e Avaliações Diagnóstico Estratégico Avaliação da prontidão estratégica Prioritário Prioritário Análise do ambiente externo Tendências e descontinuidades Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças Prioritário Prioritário Análise do ambiente interno Pontos fortes, fracos e a melhorar Prioritário Avaliação do portfólio Segmentação do mercado em áreas estratégicas Recomendável 8.2. Diagnóstico estratégico É o exercício que busca formalizar e estruturar o processo de avaliação da existência e a adequação das estratégias atuais da organização em relação às mudanças e às demandas, tendo em vista seu crescimento em um futuro desafiador. Um bom diagnóstico deve verificar, pelo menos, os seguintes elementos: 1. Como está a competitividade da organização? No caso: Estamos sendo competitivos diante das responsabilidades sociais depositadas nesta organização? 24 Educação Profissional :: Pontos de partida

23 2. Como está o portfólio de cursos e serviços? Os cursos e serviços são oferecidos em quantidade e qualidade exigidos pela sociedade e pelas empresas? 3. Como está a flexibilidade em relação às mudanças? 4. Como está a capacitação para construir as transformações necessárias? 5. Os recursos estratégicos estão assegurados? 6. Como estão os processos, os projetos e os instrumentos que garantem inovação de cursos e serviços? 7. Já existe um processo de projetar e construir o futuro da organização? Há planos para desenvolvê-lo? Quando? 8. Como estão sendo acompanhados e tratados os temas e os problemas estratégicos da organização? 8.3. Avaliação da prontidão estratégica A avaliação da prontidão estratégica busca, basicamente, identificar o nível de prontidão da organização, tendo em vista a implementação das estratégias formuladas. O exame do estado de prontidão estratégica de uma organização dá-se por meio do exame dos elementos a seguir: 1. A direção da instituição dedica-se sistematicamente à análise do futuro do ambiente e da organização? 2. A direção da instituição dedica sistematicamente sua atenção às grandes mudanças estratégicas que podem afetar as atividades da organização? 3. Há obstáculos institucionais regulamentares que podem bloquear o pensamento e as ações estratégicas? A organização está disposta a questionar e rever suas verdades do presente e do passado? 4. A organização consegue tomar iniciativas rapidamente e com eficácia em situações de emergência, mesmo onde não existam normas ou procedimentos formais anteriores, que especifiquem com exatidão o que fazer em cada caso? 5. A organização tem uma cultura de gestão marcada pela persistência na busca de objetivos e metas de longo prazo? 6. As comunicações internas na instituição fluem com rapidez na horizontal, na vertical e na diagonal? 7. Existe cultura organizacional e práticas de medições e de análises baseadas em dados e fatos? 8. O sistema de reconhecimento e de recompensa aos colaboradores da instituição é congruente e reforça os alegados princípios, valores, visão missão e estratégias da instituição? 9. As necessidades dos alunos são antecipadas ou rapidamente identificadas, processadas e respondidas na instituição? 20 Tendências São variações no ambiente externo que tendem a impactar o negócio. A título de exemplo, sem a pretensão de ser conclusivo, são apontadas, a seguir, tendências de evolução rápida e de evolução lenta que podem impactar, de uma maneira ou de outra, a educação profissional: 20. Baseado em COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva,

24 Tendências de evolução rápida: redução do emprego formal e aumento das ocupações informais; aumento do nível de escolaridade e a busca, por maior parte da população, de programas profissionalizantes; maior exigência das empresas em seus requisitos de recrutamento; crescimento, na economia nacional, do agronegócio. Tendência de evolução lenta: aumento, no Brasil, da expectativa de vida; redução da natalidade; mudança de sociedade rural para predominantemente urbana; aumento do consumo de drogas entre jovens e adolescentes Catalisadores A análise sistemática e criteriosa do ambiente externo que impacta o negócio, para maior clareza e objetividade do processo de elaboração e implantação do plano estratégico, pode ser mapeada em um quadrante como o apontado a seguir, onde: o eixo horizontal traz a dimensão tempo; o eixo vertical apresenta o tipo de impacto. Catalisadores Ofensores Oportunidades Ameaças Partindo da análise do ambiente externo, o mapeamento pode ser feito com base nos conceitos de: catalisadores são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente as atividades da organização; ofensores são fatores externos atuais que afetam negativamente as atividades; oportunidades são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades; ameaças são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente a organização Análise do ambiente interno A análise dos pontos fortes e fracos das organizações tornou-se razoavelmente conhecida por intermédio da técnica conhecida como Swot ou PFOA, que nada mais é do que a tradução para o português de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats para, respectivamente, Potencialidades ou pontos fortes, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças. A análise é feita, então, conforme a discussão de cada ponto, considerando o que cada um representa para a instituição, ou seja: Pontos Fortes representam os destaques da instituição, o que ela tem de forte no que diz respeito à concretização de seus propósitos. A qualidade do pessoal, a coesão da equipe do órgão gestor, por exemplo, pode ser considerado um ponto forte; Pontos Fracos representam questões ou características negativas que dificultam a instituição na concretização de seus propósitos. Em determinados entraves burocráticos da administração pú- 26 Educação Profissional :: Pontos de partida

25 blica, poderão ser encontrados pontos fracos do órgão gestor. A questão da agilidade em responder aos estímulos do meio ambiente, por exemplo, pode ser um ponto fraco; Oportunidades representam, como o nome aponta, as potencialidades a serem exploradas pela instituição. As inúmeras necessidades de educação profissional dos cidadãos, aliadas a vontade política e técnica de sua concretização, pode ser um exemplo de oportunidade; Ameaças representam entraves ou opositores que podem inviabilizar a melhoria ou o crescimento das formulações estratégicas para a educação profissional no estado. Como as ameaças de opositores tendem a afetar quase nulamente as ações de educação profissional do estado, o grande cuidado e a vigilância devem ser: fazer que esta ausência de opositores não transforme em imobilismo e conformidade a gestão da educação profissional no estado. 27

Planejamento Estratégico. Valéria Mendes Meschiatti Nogueira

Planejamento Estratégico. Valéria Mendes Meschiatti Nogueira Planejamento Estratégico Valéria Mendes Meschiatti Nogueira Conceitos básicos de Estratégia Propósito de uma organização: é o impulso, a motivação que direciona para os caminhos que ela escolher. Sem propósito

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

Líder em consultoria no agronegócio

Líder em consultoria no agronegócio MPRADO COOPERATIVAS mprado.com.br COOPERATIVAS 15 ANOS 70 Consultores 25 Estados 300 cidade s 500 clientes Líder em consultoria no agronegócio 1. Comercial e Marketing 1.1 Neurovendas Objetivo: Entender

Leia mais

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Josiane Corrêa 1 Resumo O mundo dos negócios apresenta-se intensamente competitivo e acirrado. Em diversos setores da economia, observa-se a forte

Leia mais

Plano de Ensino Faculdade de Ciências Humanas e Sociais Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos

Plano de Ensino Faculdade de Ciências Humanas e Sociais Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Faculdade Curso Disciplina Faculdade de Ciências Humanas e Sociais Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos ADMEST - Administração Estratégica Período Letivo 2013 - Anual Currículo 40032012

Leia mais

Formulação da Visão e da Missão

Formulação da Visão e da Missão Formulação da Visão e da Missão Zilta Marinho zilta@globo.com Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas

Leia mais

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Patrícia de Oliveira 1 Angélica Patrícia de Souza 2 Roginéia de Araújo Paula 3 RESUMO Buscou-se apresentar neste artigo, os principais pontos das estratégias empresarias e quais

Leia mais

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO (Extraído e traduzido do livro de HILL, Charles; JONES, Gareth. Strategic Management: an integrated approach, Apêndice A3. Boston: Houghton Mifflin Company, 1998.) O propósito

Leia mais

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA 01. Partindo do princípio de que a estratégia é a definição do melhor futuro para a sua equipe ou organização, o mapeamento da rota para alcançá-lo e a sua clara comunicação,

Leia mais

GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte

GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA Profª. Danielle Valente Duarte 2014 Abrange três componentes interdependentes: a visão sistêmica; o pensamento estratégico e o planejamento. Visão Sistêmica

Leia mais

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento Profa. Marta Valentim Marília 2014 Modelos,

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

G t es ã tão E t s t ra é té i g? ca O Que é isso? TEORIA TE DAS DA ORGANIZA OR Ç GANIZA Õ Ç ES E Prof. Marcio Peres

G t es ã tão E t s t ra é té i g? ca O Que é isso? TEORIA TE DAS DA ORGANIZA OR Ç GANIZA Õ Ç ES E Prof. Marcio Peres Gestão Et Estratégica? téi O Que é isso? TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES Prof. Marcio Peres Estratégias Linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos.

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012

IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012 IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012 Rosely Vieira Consultora Organizacional Mestranda em Adm. Pública Presidente do FECJUS Educação

Leia mais

GESTÃO EMPRESARIAL INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE ESTRATÉGIA. Profª. Danielle Valente Duarte

GESTÃO EMPRESARIAL INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE ESTRATÉGIA. Profª. Danielle Valente Duarte GESTÃO EMPRESARIAL INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE ESTRATÉGIA Profª. Danielle Valente Duarte 2014 Os Estudos e a Prática da Gestão Estratégica e do Planejamento surgiram no final da década

Leia mais

UM RESUMO EXECUTIVO. Organizado para empresas:construindo um modelo operacional contemporâneo de TI

UM RESUMO EXECUTIVO. Organizado para empresas:construindo um modelo operacional contemporâneo de TI UM RESUMO EXECUTIVO Organizado para empresas:construindo um modelo operacional contemporâneo de TI Ao longo da última década, a TI da EMC tem passado por uma transformação para se tornar uma parceira estrategicamente

Leia mais

EDUCAÇÃO EXECUTIVA PARA O MERCADO FINANCEIRO MAIO / 2005 108-TC-B4

EDUCAÇÃO EXECUTIVA PARA O MERCADO FINANCEIRO MAIO / 2005 108-TC-B4 1 EDUCAÇÃO EXECUTIVA PARA O MERCADO FINANCEIRO MAIO / 2005 108-TC-B4 NADINE WASSMER TREINA E-LEARNING treina@treina.com.br ROSANA GOMES CONTEÚDOS E HABILIDADES EDUCAÇÃO CORPORATIVA DESCRIÇÃO DE PROJETO

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Marketing em Design. 3. Planejamento Estratégico e Processos de Marketing. Profª Ms. Angela Maria Ramos

Marketing em Design. 3. Planejamento Estratégico e Processos de Marketing. Profª Ms. Angela Maria Ramos Marketing em Design 3. Planejamento Estratégico e Processos de Marketing Profª Ms. Angela Maria Ramos 4. Planejamento de novos negócios, redução de negócios superados Os planos da empresa para seus negócios

Leia mais

Etapas para a Elaboração de Planos de Mobilidade Participativos. Nívea Oppermann Peixoto, Ms Coordenadora Desenvolvimento Urbano EMBARQ Brasil

Etapas para a Elaboração de Planos de Mobilidade Participativos. Nívea Oppermann Peixoto, Ms Coordenadora Desenvolvimento Urbano EMBARQ Brasil Etapas para a Elaboração de Planos de Mobilidade Participativos Nívea Oppermann Peixoto, Ms Coordenadora Desenvolvimento Urbano EMBARQ Brasil Novo cenário da mobilidade urbana Plano de Mobilidade Urbana:

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais

Ministério do Desenvolvimento Agrário Secretaria de Desenvolvimento Territorial. Sistema de Gestão Estratégica. Documento de Referência

Ministério do Desenvolvimento Agrário Secretaria de Desenvolvimento Territorial. Sistema de Gestão Estratégica. Documento de Referência Ministério do Desenvolvimento Agrário Secretaria de Desenvolvimento Territorial Sistema de Gestão Estratégica Brasília - 2010 SUMÁRIO I. APRESENTAÇÃO 3 II. OBJETIVOS DO SGE 4 III. MARCO DO SGE 4 IV. ATORES

Leia mais

ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA

ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA GLOSSÁRIO DE TERMOS DO MARCO ANALÍTICO Avaliação de Projetos de Cooperação Sul-Sul: exercício fundamental que pretende (i ) aferir a eficácia, a eficiência e o potencial

Leia mais

UNIDADE 5 A estrutura de um Plano de Negócios

UNIDADE 5 A estrutura de um Plano de Negócios UNIDADE 5 A estrutura de um Plano de Negócios É evidente a importância de um bom plano de negócios para o empreendedor, mas ainda existem algumas questões a serem respondidas, por exemplo: Como desenvolver

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS O plano de negócios deverá conter: 1. Resumo Executivo 2. O Produto/Serviço 3. O Mercado 4. Capacidade Empresarial 5. Estratégia de Negócio 6. Plano de marketing

Leia mais

PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA

PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA 1. Introdução A apresentação dos Projetos de Inovação e Melhoria - PIM pelos Escalões/Divisões possui os seguintes objetivos: a. Estimular os Escalões e Divisões do Cmdo

Leia mais

Evolução das Matrículas por Modalidade 2000-2004 58.396 43.396 46.277 37.242 30.730

Evolução das Matrículas por Modalidade 2000-2004 58.396 43.396 46.277 37.242 30.730 Informe Técnico do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial APRESENTAÇÃO DESEMPENHO & OFERTA v.2, n.1, março de 25 Criado com o propósito de divulgar o comportamento do desempenho institucional no curto

Leia mais

Inteligência Competitiva

Inteligência Competitiva Inteligência Competitiva Prof. Patricia Silva psilva@univercidade.br Aula 6 Objetivos da aula 6 n Análise SWOT n Bibliografia: Estratégia de Marketing O C. Ferrell Cap. 4 Strenghts (forças), Weaknesses

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Grupos de trabalho: formação Objetivo: elaborar atividades e

Leia mais

Líder em consultoria no agronegócio

Líder em consultoria no agronegócio MPRADO COOPERATIVAS mprado.com.br COOPERATIVAS 15 ANOS 70 Consultores 25 Estados 300 cidade s 500 clientes Líder em consultoria no agronegócio 3. Gestão empresarial 3.1 Gestão empresarial Objetivo: prover

Leia mais

PROJETO PEDAGÓGICO. Curso de Graduação Tecnológica em Marketing

PROJETO PEDAGÓGICO. Curso de Graduação Tecnológica em Marketing PROJETO PEDAGÓGICO Curso de Graduação Tecnológica em Marketing Porto alegre, 2011 1 1. Objetivos do Curso O projeto do curso, através de sua estrutura curricular, está organizado em módulos, com certificações

Leia mais

GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS

GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS Sumário 1. APRESENTAÇÃO... 2 2. PLANO DE NEGÓCIOS:... 2 2.1 RESUMO EXECUTIVO... 3 2.2 O PRODUTO/SERVIÇO... 3 2.3 O MERCADO... 3 2.4 CAPACIDADE EMPRESARIAL... 4 2.5

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Em conformidade com a metodologia PMI 1 Apresentações Paulo César Mei, MBA, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos e portfólios, sempre aplicando as melhores

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA 1 IDENTIFICAÇÃO DA CONSULTORIA Contratação de consultoria pessoa física para serviços de preparação

Leia mais

Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente.

Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente. Mário Sérgio Azevedo Resta CONSULTOR TÉCNICO EM NEGÓCIOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

Futuro do trabalho O futuro do trabalho Destaques O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as empresas no Brasil

Futuro do trabalho O futuro do trabalho Destaques O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as empresas no Brasil 10Minutos Futuro do trabalho Pesquisa sobre impactos e desafios das mudanças no mundo do trabalho para as organizações no B O futuro do trabalho Destaques Escassez de profissionais, novos valores e expectativas

Leia mais

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.

Leia mais

Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC

Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC Uma estrutura de apoio à Inovação Eliza Coral, Dr. Eng., PMP Outubro, 2010 Diretrizes Organizacionais Missão Contribuir para o desenvolvimento sustentável

Leia mais

Gerenciamento de Riscos

Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de Riscos o Processo sistemático o Análise e resposta aos riscos do projeto o Minimizar as consequências dos eventos negativos o Aumento dos eventos positivos Gerenciamento de Riscos o Principais

Leia mais

Planejamento de sistemas de informação.

Planejamento de sistemas de informação. Planejamento de sistemas de informação. O planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da informação é o processo de identificação das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização

Leia mais

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 141 A LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Douglas Fernandes 1, Josélia Galiciano Pedro 1 Docente do Curso Superior

Leia mais

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM Reflexões voltadas para a Gestão MUDANÇAS EDUCAÇÃO NO BRASIL 1996 Lei 9.934 LDB 1772 Reforma Pombalina 1549 Ensino Educação público no dos Brasil Jesuítas Lei

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da

Leia mais

1. Escopo ou finalidade da iniciativa

1. Escopo ou finalidade da iniciativa 1. Escopo ou finalidade da iniciativa O Poder Judiciário tem-se conscientizado, cada vez mais, de que se faz necessária uma resposta para a sociedade que exige uma prestação jurisdicional mais célere e

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Missão, Visão e Valores

Missão, Visão e Valores , Visão e Valores Disciplina: Planejamento Estratégico Página: 1 Aula: 12 Introdução Página: 2 A primeira etapa no Planejamento Estratégico é estabelecer missão, visão e valores para a Organização; As

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001 Relatórios A importância do risco em gestao da qualidade Abordando a mudança BSI Group BSI/UK/532/SC/1114/en/BLD Contexto e resumo da revisão da ISO 9001:2015 Como uma Norma internacional, a ISO

Leia mais

Página 1 de 19 Data 04/03/2014 Hora 09:11:49 Modelo Cerne 1.1 Sensibilização e Prospecção Envolve a manutenção de um processo sistematizado e contínuo para a sensibilização da comunidade quanto ao empreendedorismo

Leia mais

BENEFÍCIOS COM A SMALL

BENEFÍCIOS COM A SMALL BENEFÍCIOS COM A SMALL 2012. Small Consultoria Avenida Engenheiro Caetano Álvares, 530 Casa Verde, São Paulo S.P. Tel. 11 2869.9699 / 11 2638.5372 Todos os direitos reservados. A IDEIA Dentre os exemplos

Leia mais

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS Versão 2.0 09/02/2015 Sumário 1 Objetivo... 3 1.1 Objetivos Específicos... 3 2 Conceitos... 4 3 Princípios... 5 4 Diretrizes... 5 4.1

Leia mais

Implementação de estratégias

Implementação de estratégias Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Implementação de estratégias Agenda: Implementação de Estratégias Visão Corporativa sobre

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTE 1

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTE 1 1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO AULA 9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTE 1 OBSERVAÇÃO: Esta apresentação é quase que a totalidade de uma apresentação do consultor em planejamento estratégico e palestrante Mario

Leia mais

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO.

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Workshop para empreendedores e empresários do Paranoá DF. SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Dias 06 e 13 de Dezembro Hotel Bela Vista Paranoá Das 08:00 às 18:00 horas Finanças: Aprenda a controlar

Leia mais

PROJETO PEDAGÓGICO DO ENSINO FUNDAMENTAL E MÉDIO

PROJETO PEDAGÓGICO DO ENSINO FUNDAMENTAL E MÉDIO PROJETO PEDAGÓGICO DO ENSINO FUNDAMENTAL E MÉDIO APRESENTAÇÃO O Projeto Político Pedagógico da Escola foi elaborado com a participação da comunidade escolar, professores e funcionários, voltada para a

Leia mais

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial remuneração para ADVOGADOS Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados advocobrasil Não ter uma política de remuneração é péssimo, ter uma "mais ou menos" é pior ainda. Uma das

Leia mais

Manual de apoio à elaboração de projetos culturais

Manual de apoio à elaboração de projetos culturais Manual de apoio à elaboração de projetos culturais Um projeto tem como objetivo transformar idéias e aspirações em ações concretas que possam aproveitar oportunidades, solucionar problemas, atender a necessidades

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

Metodologia de Elaboração do PPA-Plano. Cuiabá, Março de 2011

Metodologia de Elaboração do PPA-Plano. Cuiabá, Março de 2011 Metodologia de Elaboração do PPA-Plano Plurianual 2012/2015 Cuiabá, Março de 2011 Estratégia e PPA Plano Estratégico de Desenvolvimento MT+ 20 2012/2032 Orientações Estratégicas de Longo Prazo Plano Plurianual

Leia mais

Prof. Fabiano Geremia

Prof. Fabiano Geremia PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO PARA ARRANJOS PRODUTIVOS CURSO INTERMEDIÁRIO PARA FORMULADORES DE POLÍTICAS Prof. Fabiano Geremia Planejamento Estratégico ementa da disciplina Planejamento estratégico e seus

Leia mais

Marketing Estratégico no Agronegócio Brasileiro

Marketing Estratégico no Agronegócio Brasileiro Marketing Estratégico no Agronegócio Brasileiro Prof. Adriano Alves Fernandes DCAB - Departamento de Ciências Agrárias e Biológicas CEUNES - Universidade Federal do Espírito Santo 1- Introdução Uma grande

Leia mais

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS WALLACE BORGES CRISTO 1 JOÃO CARLOS PEIXOTO FERREIRA 2 João Paulo Coelho Furtado 3 RESUMO A Tecnologia da Informação (TI) está presente em todas as áreas de

Leia mais

Prof. Marcopolo Marinho

Prof. Marcopolo Marinho Aula 05 Marketing Modelo E-C-D; Modelo de cinco forças de ameaças ambientais; Análise do Ambiente Externo; Ferramenta de mapeamento de processos e de planificação estratégica - 5w2h; O Plano Estratégico:

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

Gestão Por Competências nas IFES

Gestão Por Competências nas IFES Goiânia 22 de Novembro de 2012 Gestão Por Competências nas IFES Anielson Barbosa da Silva anielson@uol.com.br A G E N D A 1 Desafios da Gestão de Pessoas nas IFES. 2 3 Bases Legais da Gestão de Pessoas

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Unidade IV. Gerenciamento de Produtos, Serviços e Marcas. Prof a. Daniela Menezes

Unidade IV. Gerenciamento de Produtos, Serviços e Marcas. Prof a. Daniela Menezes Unidade IV Gerenciamento de Produtos, Serviços e Marcas Prof a. Daniela Menezes Tipos de Mercado Os mercados podem ser divididos em mercado de consumo e mercado organizacional. Mercado de consumo: o consumidor

Leia mais

ANEXO I TERMO DE REFERENCIA PROCESSO LICITATÓRIO Nº 010/2011- FAO/GCP/BRA/070/EC

ANEXO I TERMO DE REFERENCIA PROCESSO LICITATÓRIO Nº 010/2011- FAO/GCP/BRA/070/EC FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION OF THE UNITED NATIONS ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR L ALIMENTATION ET L AGRICULTURE ORGANIZACION DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA ALIMENTACION ORGANIZAÇÃO

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO DE ATIVIDADES EXTRA-CURRICULARES (ESPORTIVOS OU DE ÁREA)

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO DE ATIVIDADES EXTRA-CURRICULARES (ESPORTIVOS OU DE ÁREA) ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO DE ATIVIDADES EXTRA-CURRICULARES (ESPORTIVOS OU DE ÁREA) I - CAPA NA CAPA DEVE CONSTAR: - Nome da Unidade Escolar com DRE; - Nome do professor responsável pela elaboração

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

o planejamento, como instrumento de ação permanente; a organização do trabalho, como produto efetivo do planejamento;

o planejamento, como instrumento de ação permanente; a organização do trabalho, como produto efetivo do planejamento; FRANCISCO BITTENCOURT Consultor Sênior do MVC VISÃO, AÇÃO, RESULTADOS Visão sem ação é um sonho, sonho sem visão é um passatempo. Fred Polak INTRODUÇÃO No conhecido diálogo entre Alice e o gato Ceeshire,

Leia mais

CAPACITAÇÃO EM SERVIÇO

CAPACITAÇÃO EM SERVIÇO CAPACITAÇÃO EM SERVIÇO TEMA: ELABORAÇÃO DE PROJETOS COM FOCO NA FAMÍLIA Março/2010 ELABORAÇÃO DE PROJETOS ELABOR-AÇÃO: palavra-latim-elabore preparar, formar,ordenar AÇÃO: atuação, ato PRO-JETOS: palavra-latim-projetus

Leia mais

Alinhamento entre Estratégia e Processos

Alinhamento entre Estratégia e Processos Fabíola Azevedo Grijó Superintendente Estratégia e Governança São Paulo, 05/06/13 Alinhamento entre Estratégia e Processos Agenda Seguros Unimed Modelo de Gestão Integrada Kaplan & Norton Sistema de Gestão

Leia mais

Programa Pró-Equidade de Gênero e Raça. Oportunidades Iguais. Respeito às Diferenças.

Programa Pró-Equidade de Gênero e Raça. Oportunidades Iguais. Respeito às Diferenças. 1 PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA SECRETARIA DE POLÍTICAS PARA AS MULHERES Programa Pró-Equidade de Gênero e Raça. Oportunidades Iguais. Respeito às Diferenças. Guia de orientações para a elaboração do Plano

Leia mais

Etapas para a elaboração de um Pré- Projeto de Pesquisa

Etapas para a elaboração de um Pré- Projeto de Pesquisa Etapas para a elaboração de um Pré- Projeto de Pesquisa Estrutura de um projeto de pesquisa: 1. TEMA E TÍTULO DO PROJETO 2. DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA 3. INTRODUÇÃO 4. RELEVÂNCIA E JUSTIFICATIVA 5. OBJETIVOS

Leia mais

Planejamento Estratégico de TIC. da Justiça Militar do Estado. do Rio Grande do Sul

Planejamento Estratégico de TIC. da Justiça Militar do Estado. do Rio Grande do Sul Planejamento Estratégico de TIC da Justiça Militar do Estado do Rio Grande do Sul MAPA ESTRATÉGICO DE TIC DA JUSTIÇA MILITAR DO ESTADO (RS) MISSÃO: Gerar, manter e atualizar soluções tecnológicas eficazes,

Leia mais

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3 METODOLOGIA DA PESQUISA O objetivo principal deste estudo, conforme mencionado anteriormente, é identificar, por meio da percepção de consultores, os fatores críticos de sucesso para a implementação

Leia mais

Texto base para discussão na Jornada Pedagógica julho/2009 O PLANO DE ENSINO: PONTE ENTRE O IDEAL E O REAL 1

Texto base para discussão na Jornada Pedagógica julho/2009 O PLANO DE ENSINO: PONTE ENTRE O IDEAL E O REAL 1 Texto base para discussão na Jornada Pedagógica julho/2009 O PLANO DE ENSINO: PONTE ENTRE O IDEAL E O REAL 1 É comum hoje entre os educadores o desejo de, através da ação docente, contribuir para a construção

Leia mais

Auditoria Interna do Futuro: Você está Preparado? Oswaldo Basile, CIA, CCSA. Presidente IIA Brasil

Auditoria Interna do Futuro: Você está Preparado? Oswaldo Basile, CIA, CCSA. Presidente IIA Brasil Auditoria Interna do Futuro: Você está Preparado? Oswaldo Basile, CIA, CCSA. Presidente IIA Brasil O futuro é (deveria ser) o sucesso Como estar preparado? O que você NÃO verá nesta apresentação Voltar

Leia mais

Diagnostico Organizacional Compreendendo o sistema de definição de objetivos. Missão. As principais forças. Visão. O sonho que nos move.

Diagnostico Organizacional Compreendendo o sistema de definição de objetivos. Missão. As principais forças. Visão. O sonho que nos move. VALORES Qualificação / Valorização Disponibilização / Visibilidade. Diagnostico Organizacional Compreendendo o sistema de definição de objetivos Missão As principais forças Visão O sonho que nos move Princípios

Leia mais

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Avaliação de: Sr. Mario Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Leia mais

Brasil em Ação (Investimentos Básicos para o Desenvolvimento)

Brasil em Ação (Investimentos Básicos para o Desenvolvimento) Brasil em Ação (Investimentos Básicos para o Desenvolvimento) Nos dois últimos anos, vimos construindo as bases de um crescimento sustentável e socialmente benéfico para a grande maioria dos brasileiros.

Leia mais

Administração Judiciária

Administração Judiciária Administração Judiciária Planejamento e Gestão Estratégica Claudio Oliveira Assessor de Planejamento e Gestão Estratégica Conselho Superior da Justiça do Trabalho Gestão Estratégica Comunicação da Estratégia

Leia mais

1 Fórum de Educação a Distância do Poder Judiciário. Gestão de Projetos de EAD Conceber, Desenvolver e Entregar

1 Fórum de Educação a Distância do Poder Judiciário. Gestão de Projetos de EAD Conceber, Desenvolver e Entregar 1 Fórum de Educação a Distância do Poder Judiciário Gestão de Projetos de EAD Conceber, Desenvolver e Entregar Prof. Dr. Stavros Panagiotis Xanthopoylos stavros@fgv.br Brasília, 27 de novembro de 2009

Leia mais

Vivendo de acordo com nossos valores...

Vivendo de acordo com nossos valores... Vivendo de acordo com nossos valores... o jeito Kinross Nossa empresa, Kinross, é uma empresa internacional de mineração de ouro sediada no Canadá, com operações nos Estados Unidos da América, Rússia,

Leia mais

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014 Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 Este relatório baseia-se nas respostas apresentadas no Inventário de Análise Pessoal comportamentos observados através questionário

Leia mais

O caminho para o sucesso. Promovendo o desenvolvimento para além da universidade

O caminho para o sucesso. Promovendo o desenvolvimento para além da universidade O caminho para o sucesso Promovendo o desenvolvimento para além da universidade Visão geral Há mais de 40 anos, a Unigranrio investe em ensino diferenciado no Brasil para cumprir com seu principal objetivo

Leia mais

Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1

Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1 Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1 O IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social é uma organização da sociedade civil de interesse público, que tem como

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

Estratégia Empresarial. Prof. Felipe Kovags

Estratégia Empresarial. Prof. Felipe Kovags Estratégia Empresarial Prof. Felipe Kovags Conteúdo programático Planejamento: definição, origem, espírito, princípios e tipos empresariais Planejamento estratégico por negócio Formulação de estratégia:

Leia mais

Plano de Negócios PLANEJAMENTO DO PROJETO FINAL. Sumário

Plano de Negócios PLANEJAMENTO DO PROJETO FINAL. Sumário Plano de Negócios Plano de Negócios Sumário Introdução... 3 Plano de Negócios... 3 Etapas do Plano de Negócio... 3 Fase 1... 3 Fase 2... 8 Orientação para entrega da Atividade de Avaliação... 12 Referências

Leia mais

Pesquisa de Clima tornou-se uma ação estratégica de Gestão de Pessoas

Pesquisa de Clima tornou-se uma ação estratégica de Gestão de Pessoas Pesquisa de Clima tornou-se uma ação estratégica de Gestão de Pessoas Boas propostas são essenciais para que uma gestão tenha êxito, mas para que isso ocorra é fundamental que os dirigentes organizacionais

Leia mais

&DPSDQKDV 3ODQHMDPHQWR

&DPSDQKDV 3ODQHMDPHQWR &DPSDQKDV 3ODQHMDPHQWR Toda comunicação publicitária visa atender a alguma necessidade de marketing da empresa. Para isso, as empresas traçam estratégias de comunicação publicitária, normalmente traduzidas

Leia mais

CONTROLE ESTRATÉGICO

CONTROLE ESTRATÉGICO CONTROLE ESTRATÉGICO RESUMO Em organizações controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização. Controle é fazer com que algo aconteça como foi

Leia mais

Comunicação Social. Planejamento de Marketing. Análise SWOT

Comunicação Social. Planejamento de Marketing. Análise SWOT Comunicação Social Planejamento de Marketing 1 Análise SWOT 2 1 Análise SWOT Slide 3 A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base

Leia mais

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS 1 FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO Simplificar e padronizar os processos internos, incrementando o atendimento ao usuário. Especificamente o projeto tem o objetivo de: Permitir

Leia mais

POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE - SMS. Versão Data Histórico Aprovação 00 20/10/09 Emissão de documento Aldo Guedes

POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE - SMS. Versão Data Histórico Aprovação 00 20/10/09 Emissão de documento Aldo Guedes POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE - SMS. Elaboração Luiz Guilherme D CQSMS 10 00 Versão Data Histórico Aprovação 00 20/10/09 Emissão de documento Aldo Guedes Avaliação da Necessidade de Treinamento

Leia mais