METODOLOGIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL E DO SITUACIONAL: DEFICIÊNCIAS, COMPARAÇÕES E CONTRIBUIÇÕES

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1 METODOLOGIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL E DO SITUACIONAL: DEFICIÊNCIAS, COMPARAÇÕES E CONTRIBUIÇÕES Antonio Luiz Tonissi Migliato USP Edmundo Escrivão Filho USP Resumo O objetivo deste artigo é mostrar que existem indícios de que alguns conceitos da metodologia de Planejamento Estratégico Situacional (PES) podem auxiliar o Planejamento Estratégico empresarial (PEE) a lidar com a complexidade real do ambiente onde as empresas elaboram suas estratégias. Estes indícios são expostos aqui através de uma comparação entre as deficiências que Mintzberg levanta sobre o PEE e alguns conceitos do método PES, desenvolvido por Carlos Matus. Por motivos óbvios, não faz parte do objetivo deste trabalho propor a substituição do PEE pelo PES. Os autores têm consciência da importância da metodologia tradicional na formulação de estratégias e de que, por outro lado, o PES também apresenta suas próprias deficiências. É nesse sentido, este trabalho torna-se uma pesquisa teórica preliminar: existe o indício de que o PES possa contribuir com o PEE, e o objetivo do presente artigo é tão somente o de mostrar os vestígios dessas evidências. No entanto, este trabalho é parte integrante de um trabalho de âmbito maior, onde se espera comprovar empiricamente uma possível utilização dos conceitos do método PES no mundo empresarial. 1 INTRODUÇÃO Anteriormente a 1850, a grande maioria das empresas americanas não necessitava da presença de um administrador em tempo integral ou de uma estrutura administrativa claramente definida. A complexidade envolvida nos negócios não fazia tal requerimento. Foi o desenvolvimento da estrada de ferro norte-americana, a partir da metade do século XIX, que impulsionou o crescimento econômico e industrial norte-americano, e, conseqüentemente, alavancou o desenvolvimento da organização administrativa (CHANDLER, 1962). Assim, a administração passou a ser uma preocupação constante para os empresários e dirigentes da época e, no final daquele mesmo século, o engenheiro francês Henri Fayol ( ) dava origem aos princípios gerais de administração, os quais fundamentaram a posterior formulação das funções básicas do administrador, desenvolvidas pelo mesmo autor e muito utilizadas até os dias atuais (DAFT, 1999). Foi também neste contexto e momento que o engenheiro norte-americano Frederick Taylor ( ) desenvolveu suas idéias e princípios sobre a divisão do trabalho, a partir de seu sistema de administração baseado no estudo de tempos e movimentos. Subseqüentemente, os conceitos e princípios de administração se alastraram por entre as organizações, a partir do início do século XX, passando por diversas etapas de desenvolvimento, nas quais o pensamento administrativo evoluiu mediante o contexto e necessidades de cada época. No entanto, todas essas abordagens administrativas que foram surgindo primavam pela busca da eficiência, concentrando-se nos processos internos da organização. Foi a Segunda Grande Guerra que proporcionou as mudanças econômicas e sociais que levaram os gerentes a olhar para fora das janelas de suas corporações. Pode-se dizer, talvez, que o final da Segunda Guerra Mundial proporcionou para a administração mudanças

2 2 tão radicais quanto aquelas proporcionadas pela construção da estrada de ferro, um século antes. Obviamente, num novo patamar de conhecimentos e informações. Foi nesse momento, no início da década de 1950, conta ANSOFF (1990), que as empresas começaram a se preocupar com o ambiente externo, no qual estavam inseridas. Os dirigentes descobriram, então que havia uma falta de adequação entre a oferta de produtos e o mercado ao qual se destinavam. Acreditou-se, então, que o Planejamento Estratégico seria a solução do problema. Nos anos subseqüentes, houve um aprimoramento rápido e radical sobre qual seria realmente a natureza do problema de adequação com o ambiente e de quais deveriam ser os procedimentos para atuar sobre tais problemas. Hoje, ainda tendo como referência as palavras de Ansoff, o problema é muito mais complexo do que já foi há vinte anos atrás. 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CONCEITOS E DEFINIÇÕES A publicação do livro Corporate Strategy, em 1965, por H. Igor Ansoff, foi um marco para a escola de planejamento estratégico. Este livro instituiu as premissas básicas dessa linha de pensamento e, após sua consolidação, milhares de publicações foram lançadas sobre o assunto. No entanto, existem poucas variações entre as diversas metodologias de planejamento estratégico encontradas nos livros-texto da área. Para MINTZBERG (2001:45), a maior parte delas reduz-se às mesmas idéias básicas. A figura 2-1 abaixo resume bem as etapas de um grande número dessas metodologias. Figura Etapas do Planejamento Estratégico Empresarial Avaliação Externa Definição de Objetivos e Metas Formulação das Estratégias Implementa ção Controle Avaliação Interna Fonte: Adaptado de CERTO E PETER (1993:14 ). Sumariamente, no livro Business Policy: Text and Cases, publicado em 1965 pelos professores Christensen, Andrews, Bower e outros, de Harvard, o conceito de estratégia é dado nas seguintes palavras: Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que (1) forma e revela seus objetivos, propósitos e metas, (2) produz as principais políticas e planos para alcançar essas metas, e (3) define os negócios nos quais a empresa intenciona estar e o tipo de organização econômica e humana que pretende ser (125).

3 3 Este livro caracteriza-se por ser um dos primeiros a definir o termo estratégia, contribuindo para o surgimento de muitas outras publicações sobre o assunto. A seguir serão revisadas algumas metodologias de planejamento estratégico para um melhor entendimento dessa ferramenta de gestão tão difundida no meio empresarial. 2.1 Metodologia apresentada por Thompson & Strickland III Para THOMPSON & STRICKLAND III (2000) formular estratégia significa planejar para fortalecer a posição da empresa no mercado em que atua, aprimorar a satisfação do cliente e atingir os objetivos de desempenho previamente estipulados, procurando formar um conjunto de mudanças competitivas e processos comerciais que os dirigentes devem desenvolver para alcançar a melhor performance da organização. Para esses autores, o diretor executivo e a alta administração da empresa são os responsáveis pela formulação da estratégia, mas deve envolver todas as funções e departamentos da empresa. Segundo essa metodologia, o processo de elaboração e implementação de estratégias envolve cinco tarefas, delineadas na figura 2-2. Figura 2-2 As Cinco Tarefas da Gerência Estratégica Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5 Desenvolver a Visão Estratégica e a missão Estabelecer objetivos Elaborar uma Estratégia para Atingir os Objetivos Implantar e Executar a estratégia Desempenho Desenvolvimento e Correções Revisar Conforme Necessário Revisar Conforme Necessário Melhorar / Mudar Melhorar / Mudar Reciclar com as Tarefas Fonte: adaptado de THOMPSON & STRICKLAND III (2000:14). Tarefa 1: Nessa etapa, a investigação principal deve estar baseada nas questões: Qual é a nossa visão para a empresa? O que estamos tentando fazer e nos tornar? (14). Os gerentes procuram saber qual é a visão para a empresa, o que ela está fazendo e se tornando, o que ela é e para onde está direcionada. Procura-se, assim, descobrir o verdadeiro caráter do negócio da empresa e delinear a sua identidade. A missão da empresa é definida por esses autores como aquilo que ela procura fazer e tornar-se. A missão define o negócio da empresa e fornece uma visão clara do que ela está fazendo para seus clientes. Assim, visão estratégica é a visão que os gerentes têm sobre o tipo de empresa e que está se criando e a posição que ela visa ocupar dentro de seu setor. A missão e visão da empresa devem ser publicadas para os demais níveis. Tarefa 2: procura-se, nessa tarefa, converter a visão e missão da empresa em objetivos de desempenho específicos, que poderão servir para mensurar o progresso da empresa. Os

4 4 autores dessa metodologia julgam que objetivos são as referências para rastrear o desempenho da empresa (16). Todos os gerentes devem estabelecer objetivos de desempenho concretos e mensuráveis, de curto e longo prazo. Consegue-se atingir um nível maior de orientação quando os objetivos gerais são decompostos em objetivos específicos para cada unidade da organização e seus gerentes tornam-se responsáveis por eles. Assim, cria-se um trabalho de equipes que, ao esforçarem-se para atingirem seus objetivos específicos, estarão contribuindo para alcançar os objetivos maiores da empresa. Tarefa 3: a elaboração de estratégias significa criar as ações que deverão ser desenvolvidas para que a empresa atinja os objetivos propostos anteriormente. Os gerentes devem estar atentos ao que acontece fora da empresa como mudança nas preferências dos consumidores, as últimas ações dos rivais, oportunidades e ameaças do mercado, novas condições comerciais. Os gerentes devem ter espírito empreendedor (19) para que suas estratégias consigam reagir às mudanças que ocorrem no ambiente, observando as tendências do mercado, ouvindo os consumidores, aumentando a competitividade da empresa e redirecionando as atividades da empresa de maneira adequada. Tarefa 4: é necessário assegurar que a estratégia elaborada anteriormente funcione devidamente como estabelecida para que a empresa alcance o desempenho esperado, dentro do prazo estipulado. A finalidade é criar uma adequação entre o que já vem sendo feito pela organização e o que deve ser feito para implementar a estratégia. Quanto maior o grau de adequação, maior as chances de sucesso da estratégia. Os autores deixam claro que esta é a parte mais difícil do processo e, geralmente, a que exige mais tempo. Tarefa 5: a empresa sempre está sujeita às mudanças que ocorrem no ambiente. Dessa forma, deve-se, quando necessário, fazer alterações e ajustes nas decisões definidas no decorrer das tarefas anteriores. A estratégia pode ser alterada quando há mudanças de direção, mudanças nos objetivos ou alterações no ambiente da empresa. 2.2 Metodologia apresentada por Daft DAFT (1999) denomina o processo de elaboração de estratégias como sendo administração estratégica. Em suas palavras, ele a define como um conjunto de decisões e ações usado para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas da organização (146). Para esse autor, a estratégia é o plano geral que levará a organização a atingir suas metas de longo prazo. Ele enquadra as estratégias gerais em três categorias: crescimento, estabilidade e redução. Os executivos devem definir uma estratégia explícita, de modo a informar as demais pessoas na organização sobre a alocação de recursos e atividades em geral para lidar com o ambiente e como atingir as metas da organização. A figura 2-3 ilustra sucintamente como funciona o processo de administração estratégica descrito por Daft. Figura 2-3 O Processo de Administração Estratégica. Missão e estratégias atuais Ambiente Externo Ambiente Interno Definição do negócio, Missão e Meta Formulação das estratégias Implementação Fonte: Adaptado de DAFT (1999:151).

5 5 Análise da situação atual: o processo inicia-se quando os dirigentes procuram avaliar a missão, metas e estratégias atuais da empresa. Procuram, também, identificar e avaliar a posição atual da empresa no mercado em que atua. Análise Interna: envolve avaliar os pontos fortes e fracos da empresa, ou seja, uma visão geral de suas habilidades e recursos. Um dos objetivos dessa avaliação é conhecer as competências essenciais, aspectos nos quais a empresa se destaca em relação a seus concorrentes. Análise Externa: inicia-se com a análise da indústria na qual a empresa está inserida. São analisados também os concorrentes, fornecedores, clientes, governo, sindicatos etc, que são grupos que podem influenciar o desempenho da empresa. Definição de nova missão: missão envolve os propósitos e valores básicos da empresa. Constitui a razão de ser da organização. Visão estratégica significa definir o direcionamento da empresa. Formulação de Estratégias: as estratégias são formuladas mediante as informações adquiridas nas etapas anteriores. São classificadas em: a) Estratégia Empresarial, quando relaciona os recursos da empresa com os setores onde atua; b) Estratégia de negócios, que são ações tomadas com o objetivo de reforçar a posição da empresa dentro de seu mercado; e c) Estratégia funcional, implementada por todas as áreas funcionais da empresa, visando apoiar a estratégia de negócios. Implementação de estratégias: uma fase essencial para uma administração estratégica eficiente. As ferramentas que os gerentes têm para desenvolver essa etapa são: a liderança, projeto estrutural, sistemas de controle e informações e recursos humanos. Mesmos estratégias criativas falharão se a sua implantação for ineficiente. As metodologias 3 e 4 abordam a questão do planejamento estratégico em pequenas empresas. Essas metodologias estão sendo expostas a título de enriquecimento da comparação. 2.3 Metodologia Apresentada por Almeida Para ALMEIDA (2001), existe um preconceito de que planejamento estratégico não deve ser elaborado em pequenas empresas, provavelmente devido à sua complexidade. Esse autor afirma, no entanto, que essa técnica pode ser desenvolvida também em empresas de pequeno porte, só que neste caso o processo deve ser simplificado. Planejamento estratégico, segundo ele, é uma ferramenta administrativa que busca um ordenamento das idéias do planejador, visando identificar o caminho que deve ser seguido pela empresa. Após o ordenamento das idéias, deve haver um ordenamento das ações, ou seja, a implementação do plano estratégico para que a empresa alcance seus objetivos sem desperdício de recursos. O autor também aborda os conceitos de eficiência e eficácia, salientando que somente trabalhar e fazer corretamente as coisas não garantem sucesso a ninguém. É preciso estar atento ao que traz resultados para a empresa, ou em outras palavras, é preciso buscar eficácia. E, segundo o autor, é isso que promove a utilização das técnicas de planejamento estratégico. Almeida apóia sua metodologia em quatro atividades que, quando desenvolvidas, devem conduzir à estruturação da estratégia de uma empresa. Essas quatro atividades são (1) análise dos aspectos internos da organização; (2) análise do ambiente; (3) comparação da missão com o campo de atuação e (4) estabelecimento da estratégia vigente. Almeida esclarece que, para direcionar corretamente essas atividades, é necessário antes avaliar e discutir a missão da empresa. Essas quatro atividades se desdobram de maneira a formar um processo, que está graficamente ilustrado na figura 2-4. De forma resumida, o processo compõe-se da seguinte maneira. Inicialmente, identifica-se a missão e/ou vocação da empresa. O conceito de vocação é importante para a

6 6 pequena empresa por estar vinculado ao indivíduo, considerando os gostos e facilidades do proprietário. Em seguida, se desenvolve as quatro atividades de diagnóstico. Essas atividades resultam na estruturação das estratégias da empresa e na formulação dos objetivos a serem alcançados. Após isso, estabelece-se a viabilidade estratégica, as ações a serem desenvolvidas e o cronograma que servirá de controle para a execução das atividades. Figura 2-4 Processo de Planejamento Estratégico Orientação Dados Gerais Missão Diagnóstico Direção Viabilidade Operacional Aspectos Internos Análise Ambiental Estratégias Demonstração de resultados Balanço Ações Vocação Campo de Atuação Objetivos Mutações Cronograma Estratégia Vigente Índices Fonte: adaptado de ALMEIDA (2001:42). 2.4 Metodologia Apresentada por Terence TERENCE (2002) elaborou um roteiro prático específico para aplicação do planejamento estratégico nas pequenas empresas. Esse roteiro foi desenvolvido a partir de uma análise das características do planejamento estratégico, das características das pequenas empresas e das características do planejamento estratégico aplicado às pequenas empresas, conforme mostrado na figura 2-5. Figura 2-5 Estruturação do Roteiro Prático Características do planejamento estratégico Características da pequena empresa Características do planejamento estratégico na pequena empresa Metodologia de Planejamento Estratégico Roteiro prático para a elaboração do planejamento estratégico em pequenas empresas Fonte: Adaptado de TERENCE (2002:86).

7 7 O roteiro, resultado desse trabalho, consiste em seguir as etapas abaixo: Etapa 1: consiste no estabelecimento da missão, dos valores e da visão da empresa. Nessa fase, procura-se definir o que é a empresa e qual sua razão de ser, suas crenças e princípios básicos e em qual direção ela deverá seguir. Essas informações são utilizadas para orientar os dirigentes da empresa. Etapa 2: consiste na realização do diagnóstico estratégico. Através da análise SWOT, procura-se conhecer as ameaças e oportunidades do ambiente frente aos pontos fortes e fracos da empresa. Procura-se identificar, também, os fatores críticos de sucesso. Etapa 3: envolve a definição de objetivos e metas empresariais. É o estabelecimento do curso e prazo das ações do empresário, mediante as informações colhidas nas etapas anteriores. Etapa 4: consiste na identificação da estratégia atual, definição das estratégias empresariais futuras e identificação das ações e projetos necessários para alcançar os objetivos propostos anteriormente. 2.4 Críticas ao Planejamento Estratégico Segundo MINTZBERG (2001), o planejamento estratégico falhou nas empresas. Isso se deve a alguns motivos. O primeiro deles é ocasionado pela separação que esta metodologia promove entre o pensamento e a ação. Esse autor acredita que a estratégia, para ser eficaz, não pode ser elaborada pela alta administração, encerrada em seu escritório, e implementada por outras pessoas que não participaram dessa elaboração. Por trás da suposição de que a formulação pode ser separada da implementação existem algumas suposições muito ambiciosas: que o ambiente pode ser sempre compreendido e que é sempre estável, ou previsível, para garantir que as estratégias formuladas hoje possam ser viáveis quando da sua implementação (40). Um segundo motivo, relacionado ao primeiro, é a predeterminação. Mintzberg define plano estratégico como um curso inflexível de ação (57). Dessa forma, para ser posto em prática, a empresa deve ser capaz de prever o futuro, assumindo sua estabilidade, ou algo ainda mais difícil, como controlá-lo, por exemplo. O terceiro motivo está no fato de o planejamento estratégico ter sido desenvolvido como um sistema administrativo que se propõe a evitar as idiossincrasias humanas para sistematizar o comportamento (58). Assim sendo, o sistema faz o trabalho de pensar, promovendo aquela separação entre pensamento e ação, entre formulação e implementação. A criação de estratégias não é um processo simples, mas imensamente complexo, que envolve processos sociais e cognitivos. Dessa forma, a formação de estratégias não pode ser decomposta em etapas, agendadas para que sejam desenvolvidas em um momento certo. Esse processo pode acabar por deteriorar a criatividade. Esse processo não deveria ter por objetivo uma análise, mas uma síntese. Os esforços para se transformar um processo flexível em uma seqüência rígida podem matá-lo (63). Mintzberg também é enfático ao afirmar que elaboração eficaz de estratégias é aquela que alia a ação ao pensamento e, consequentemente, a formulação à implementação. Segundo ele, é certo que pensamos para agir, mas também agimos para pensar (59). As tentativas acertadas convergem para um padrão de comportamento que se transformam em estratégias. Para esse autor, essa é a essência do aprendizado estratégico.

8 8 3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL: CONCEITOS E DEFINIÇÕES O Planejamento Estratégico Situacional (PES) é uma metodologia que surge como resultado da experiência de um dos maiores entusiastas do Planejamento Público Moderno: Carlos Matus. Economista e ex-ministro do Presidente Allende, no Chile, Matus passou, a partir da queda desse governo, a dedicar-se à compreensão da atividade de planejar e, conseqüentemente, a construir o corpo teórico desse método que se volta para a gestão pública (RIEG, 1999). O método PES surge como uma crítica ao planejamento tradicional (PT), o qual abrange tanto o planejamento do desenvolvimento econômico e social (PDES), como o planejamento estratégico empresarial (PEE). Tanto o PES como o planejamento estratégico empresarial consideram a existência de vários atores no processo estratégico. Esta parte é a que Matus (HUERTAS, 1996:22) reconhece como sendo a vertente boa do Planejamento Estratégico Empresarial. Porém, a diferença no modo como o PES e o PEE consideram e analisam as interações entre esses atores constitui-se num dos principais diferenciais entre essas duas metodologias. Para entender essa diferença torna-se necessário conhecer duas características importantes do PES. A primeira refere-se ao conceito de apreciação situacional, fundamentada em uma visão subjetiva do mundo real. O PES é um método que considera as diversas percepções e explicações de todos os atores envolvidos na situação. Cada ator, com sua experiência, conhecimento e valores pessoais, possui uma percepção diferente do mundo em que vive e, conseqüentemente, apresenta também uma explicação diferente sobre a realidade. Segundo observou Matus, cada ator retira da realidade uma interpretação dos fatos, conforme as lentes com que os observa (HUERTAS, 1996:30). Por outro lado, o planejador tradicional utiliza o conceito de diagnóstico para descrever e explicar a realidade. Na concepção do planejador tradicional, o diagnóstico é a verdade sobre uma realidade. No entanto, em uma situação com dois ou mais participantes, as explicações raramente são iguais e o problema não é resolvido ao se afirmar que uma delas é verdadeira e as outras falsas. O ponto de partida para a teoria das situações é reconhecer que várias explicações podem ser verdadeiras. O planejamento tradicional pressupõe, através do conceito de diagnóstico, uma relação entre um sujeito que planifica e um sistema planificado, composto por agentes com condutas previsíveis (HUERTAS,1996). O conceito de situações envolve determinar quem explica. As explicações são dadas por alguém que se encontra em algum ponto no jogo social e essas explicações fazem com que esse jogador se identifique com a leitura da realidade. No conceito de diagnóstico, não se sabe quem explica. Não se sabe se quem explica é alguém que participa do jogo ou um observador distante. Também não se sabe se os atores reais se identificam com o diagnóstico apresentado. Os propósitos pelos quais cada ator participa do jogo social diferem entre si, o que resulta numa mesma realidade sendo explicada mediante situações diferentes. Por exemplo, a explicação sobre narcotráfico, dada pelo presidente da república, é diferente da explicação dada pelo chefe do narcotráfico. Qual é falsa e qual é verdadeira? Portanto, na análise situacional, as explicações são diferenciadas, ou seja, cada jogador avalia o jogo de modo pessoal e de acordo com sua interpretação da realidade. Assim, a explicação de um jogador não pode ser ignorada ou substituída pela de outro, e cada jogador deve se preocupar com a explicação alheia (HUERTAS, 1996). O conceito de situação também permite compreender a assimetria das explicações. É o caso em que uma situação pode gerar respostas diferentes às mesmas perguntas. Explicar

9 bem é perceber diferenças entre as explicações dos diversos jogadores e atribuir corretamente a cada jogador as diferentes explicações. Implica também verificar se o jogo feito pelos jogadores é consistente com as explicações que lhes atribuímos (HUERTAS, 1996:33). Assim, o conceito de apreciação situacional constitui-se em uma maneira de entender o outro e assimilar seu ponto de vista. A segunda característica refere-se ao conceito de estratégia no jogo social, onde as regras são desiguais entre os participantes e as possibilidades de ações de outros jogadores não são finitas e nem sempre enumeráveis (HUERTAS, 1996). O ambiente no qual se desenvolve a estratégia é formado por sistemas semicontrolados. A principal característica do jogo semicontrolado é o fato de haver ocasiões em que a previsibilidade do sistema aumenta, possibilitando calcular os resultados com alta margem de segurança. No entanto, em outros momentos, só há possibilidades de se fazer apostas sobre um futuro nebuloso, difuso e indeterminado, apoiadas em determinadas variáveis sobre as quais não se tem controle completo (MATUS, 1991). Para uma melhor compreensão do planejamento situacional torna-se importante fazer uma distinção entre os sistemas controlados e outros semicontrolados. O sistema controlado é aquele no qual as ações e comportamentos dos atores são predizíveis. Trata-se de cálculo apoiado no conhecimento de leis deterministas de comportamento de outros atores que cooperam ou entram em conflito em busca de seus objetivos (MATUS, 1991). O jogo semicontrolado envolve vários atores estrategistas e criativos, que podem cooperar ou entrar em conflito em busca de maior controle de recursos que o jogo distribui em diferentes momentos de seu interminável desenvolvimento. Nesse caso, as decisões sobre as apostas deverão ser baseadas no julgamento do apostador, que pode ser aperfeiçoado à medida que explora a eficácia de suas ações e de outros atores. Essa eficácia refere-se aos resultados que podem ser alcançados por todos os atores em diversos futuros previsíveis dentro de um espaço de possibilidades ou cenários. O jogo na vida real é semicontrolado e isso muda todos os pressupostos sobre sua planificação (MATUS, 1991). MATUS (1991:28), define plano como o produto momentâneo do processo pelo qual um ator seleciona uma cadeia de ações para alcançar seus objetivos. O autor considera o plano, que tem como alternativa única a improvisação, algo inevitável para o homem que deseja governar o futuro. Planejar significa explicar as possibilidades, analisando as vantagens e desvantagens de cada uma delas e propor objetivos. Os acontecimentos de amanhã poderão ou não influenciar a eficácia das ações de hoje, e por esse motivo, é necessário projetar-se para futuro numa tentativa de governá-lo e não estar sob a dependência da improvisação (HUERTAS, 1996). Quando desenvolvido na vida real, o plano está em meio às incertezas, surpresas, imprecisões, apoios e rejeições de outros atores. Dessa forma, o plano não pode basear-se no determinismo das leis científicas precisas ou em um diagnóstico objetivo da realidade. A realidade leva o homem a atuar em dois possíveis extremos hipotéticos. Num deles, controla os resultados do processo e de antemão já conhece os objetivos que certamente alcançará. No outro, é um mero espectador dos acontecimentos, podendo somente lamentar ou agradecer sua sorte. MATUS (1991:29) afirma que o governante real, como condutor de situações, situa-se entre os dois extremos, pois o equilíbrio entre as variáveis que controla e as que não controla define sua governabilidade sobre o objeto do plano. Dessa forma, o homem deve governar a realidade através de apostas fundamentadas em cálculos, que poderão converter-se em certeza absoluta ou num caso de sorte ou azar, dependendo do controle que possui sobre as diversas variáveis que influenciam em seu plano. Conseqüentemente, a teoria de governo de situações não deve ser caracterizada como uma 9

10 10 metodologia de controle do governante sobre um sistema, nem uma metodologia sobre um mero jogo de sorte ou azar, mas uma associação de ambas as possibilidades (MATUS, 1991). É nesse momento que, segundo MATUS (1993), surge a necessidade das forças sociais envolvidas nesse jogo desenvolverem o cálculo interativo, onde vários atores planejam e muitas vezes com objetivos conflitantes. Os recursos de que precisa o ator que planeja podem ser controlados por outros atores. Em determinada situação conflitante, por exemplo, a eficácia das decisões de uma força social pode ser influenciada pelas decisões incertas e desconhecidas de outras forças, sejam elas opostas ou aliadas. Dessa forma, a luta social só pode ser entendida como um cálculo interativo no qual se produz uma interdependência das decisões mais eficazes e um condicionamento mútuo das incertezas (148). Segundo MATUS (1991), essas afirmações suportam as diferenças entre o planejamento tradicional - fundamentado no determinismo e na suposição de controle do sistema por um agente - e o planejamento situacional, que percebe o jogo como um sistema semicontrolado e aberto a apostas. São as limitações de recursos e informações que dão ao jogo o aspecto incontrolável, que tornam impossível, às vezes, saber qual jogada seguinte será a mais eficaz. Conseqüentemente, os jogadores não têm condições de raciocinar de modo determinístico: se decide-se por A, o resultado será B. O planejador, de modo a ser bem sucedido em suas jogadas, deve possuir domínio intelectual sobre a complexidade do jogo semicontrolado. Por outro lado, deve possuir características como mestria artística, vocação e aptidões adquiridas com a prática perseverante (MATUS, 1991:32). O domínio intelectual da complexidade do jogo semicontrolado passa por quatro grandes momentos (MATUS, 1991:32): Saber explicar a realidade do jogo; Saber delinear propostas de ação sob forte incerteza; Saber pensar estratégias para lidar com outros atores e com as circunstâncias, visando um cálculo sobre o que fazer em cada instância para alcançar os objetivos; Saber fazer na instância oportuna e com eficácia, recalculando e completando o plano com um complemento de improvisação subordinada. Compreender o Planejamento Estratégico Situacional envolve definir e explicar o conceito de momentos. O conceito de momentos aparece em oposição ao conceito de etapas, tão disseminado pelo Planejamento Estratégico Empresarial. Enquanto no conceito de etapas os acontecimentos ocorrem linear e seqüencialmente, no conceito de momentos, eles estão encadeados em uma seqüência cíclica e iterativa sem começo nem fim definidos. Um momento não precede nem antecede outro, nem é necessário que se finalize um para que outro se inicie. Em contraste com o conceito de etapas do PEE, onde cada uma ocorre a seu devido tempo, os momentos estarão sempre presentes em qualquer ocasião. Entretanto, em determinada ocasião ou circunstância, sempre existirá um momento que terá maior relevância do que os outros (MATUS, 1993). Para Matus (HUERTAS, 1996), esses momentos estão diretamente relacionados a quatro questões básicas, cujas respostas sintetizam as diferenças entre o PES e o PEE. Esses momentos e questões são: o momento explicativo (M1): Como explicar a realidade? o momento normativo (M2): Como conceber o plano? o momento estratégico (M3): Como tornar viável o plano necessário? o momento tático-operacional (M4): Como agir a cada dia de forma planejada? a) O Momento Explicativo: Como explicar a realidade? A preocupação nesse momento é entender e explicar a situação inicial, através da apreciação situacional. Na prática, isso significa levantar e analisar os problemas relevantes

11 11 na conjuntura atual (MATUS, 1993). O PES desenvolveu uma teoria que o possibilita entender e agir sobre os problemas. Problemas atuais originam o planejamento reativo e problemas potenciais dão origem ao planejamento proativo (HUERTAS, 1996). O PES procura atuar sobre os problemas potenciais. b) O Momento Normativo: Como conceber o plano? O momento normativo descreve o modo como se desenha o plano. Significa saber projetar o plano diante de incertezas, sob forte dúvida. Nesse momento, são desenhadas as propostas do plano que apresentam como deve ser a realidade futura em oposição aos problemas presentes (MATUS, 1993). Qualquer ator que participa do jogo, por mais poderoso que seja, não atua sozinho (HUERTAS, 1996). O planejador deve considerar que outros atores também possuem algum controle sobre parte das variáveis que influenciam os resultados que almeja obter. Uma terceira parte dessas variáveis, no entanto, não são controladas por nenhum ator (MATUS, 1993). O planejador deverá, então, raciocinar sobre sua própria ação e as circunstâncias que não controla. Como controla somente suas ações, deverão ser elaborados planos de contingência. c) O Momento Estratégico: Como tornar o plano viável? É o momento responsável pela avaliação da viabilidade de um plano, ou da construção dessa viabilidade quando o plano não possui tal viabilidade na situação inicial (HUERTAS, 1996). O dilema central do dirigente envolve saber o que é possível e necessário, propondo a articulação entre o como deve ser e o que pode ser nas várias instâncias do plano. No entanto, o dirigente que busca por mudanças não deve aceitar um ajuste passivo entre essas duas situações (MATUS, 1993). O objetivo nesse momento é, portanto, reconhecer as restrições e procurar uma maneira de ampliar os recursos escassos, visando viabilizar as operações do plano (HUERTAS, 1996). Ainda com relação à viabilidade, esta não está determinada, mas aberta a várias possibilidades, mediante a habilidade estratégica do planejador. Surge, assim, o problema de se conceber estratégias. Em linhas gerais, as possibilidades são (MATUS, 1993): Estratégias de cooperação: presume construir negociações acordadas sobre vias comuns de ação. Os atores cedem parte de seus interesses em troca do resultado esperado como conseqüência da ação concertada; Estratégias de cooptação: requer que um ator atraia outros atores para sua própria posição, seja pelo seu peso como centro político, pelo peso de sua argumentação ou pela força de sua ideologia; Estratégias de conflito: procura diminuir o peso relativo da força dos atores cujos interesses são contrários. Nas palavras de MATUS (1993:466), numa construção de viabilidade, cada projeto realizado, ao acumular força para o ator que o produz, permite realizar um projeto seguinte para o qual não se dispunha de força suficiente na situação anterior. d) O Momento Tático-Operacional: Como agir a cada dia de forma planejada? Esse momento busca a mediação entre o conhecimento adquirido nos três momentos anteriores e a ação concreta. Para o PES, esse é um ponto crucial: não há ação na distância, atua-se no presente (MATUS, 1993:207). A comunicação e o tempo, ou ritmo, é a principal preocupação, que surge do dilema entre concentração estratégica e distração tática e desvia a atenção dos dirigentes para questões urgentes, porém de menor importância.

12 12 A questão central do planejamento - o hoje - envolve a assincronia que existe entre a velocidade de mudança da situação real, dia a dia, e a velocidade com que o planejador é capaz de desenvolver um plano para agir sobre ela (MATUS, 1991). Dessa forma, o planejamento é a combinação do cálculo do planejador e a ação concreta que altera a realidade, gerando uma seqüência do tipo Cálculo Ação Cálculo, cuja velocidade deve ser superior à da seqüência Ação Alteração da Situação Ação. Essa condição depende da velocidade do cálculo e de um sistema de informação oportuno. Existe uma possível articulação entre a ação concreta, feita no presente, e seu impacto no futuro: a pré-alimentação, que, quando trazida ao presente, proporciona direcionalidade ao plano, auxiliando o que deve e o que pode ser feito hoje para se alcançar os objetivos estipulados. Por outro lado, existe uma possível articulação entre o cálculo feito no passado e o presente, que confirma ou refuta aquele cálculo: a retroalimentação. Nas palavras de MATUS (1993:483), a aprendizagem da relação plano - realidade é o que permite melhorar a capacidade do cálculo do planejador, num processo incessante e permanente de retroalimentação com o passado. A ação concretizada e outros fatores influenciam na criação de uma nova situação, geralmente diferente da esperada. Deve-se, por conseguinte, recomeçar o processo com uma nova explicação situacional e novas articulações de retro e pré-alimentação. E assim segue a cadeia de cálculo e ação. A figura 3-5 ilustra graficamente como isso ocorre. Conclui-se que a velocidade de retro e pré-alimentação deve superar a velocidade de mudança da situação. Para obter essa velocidade, o planejador deve utilizar-se da capacidade de previsão, definida por Matus (HUERTAS, 1996) como uma aposta sobre o futuro, em oposição ao conceito de predição, no qual está baseado o diagnóstico do planejamento tradicional. A pré-alimentação da tomada de decisões consiste em prever um acontecimento e utilizar essa previsão para provocar uma mudança na situação na direção pretendida, antes que o acontecimento ocorra, com o intuito de corrigir o plano e aumentar as chances de se atingir a situação-objetivo. A retroalimentação da tomada de direção consiste em analisar o passado para explicar a situação presente, antes da ocorrência de novas mudanças. A análise dos cálculos passados proporciona a experiência necessária para que o planejador aja com conhecimento sobre a nova situação e corrija o próximo plano. Figura 3-5 Os Processos de Pré-alimentação e Retroalimentação PRÉ-ALIMENTAÇÃO Previsão de Situações Futuras Situação Anterior Situação Inicial Plano Situação Objetivo RETROALIMENTAÇÃO Ação Hoje Fonte: Adaptado de MATUS (1993:484).

13 13 Para MATUS (1993:485), só se conduz a partir do presente, e mediante a ação... Planejamento é um processo permanente e incessante da fazer, revisar, avaliar e refazer planos, e só se conclui sua tarefa com a decisão concreta do dia a dia. 4 COMPARAÇÃO ENTRE O PEE E O PES A comparação entre as duas metodologias está fundamentada nas deficiências que Mintzberg levanta sobre o PEE e em alguns conceitos do método PES, que poderiam, em princípio, contribuir de alguma forma para o saneamento de tais deficiências. Por motivos óbvios, não faz parte do objetivo deste artigo propor a substituição do PEE pelo PES. Os autores têm consciência da importância da metodologia tradicional na formação de estratégias e de que o PES também apresenta suas próprias deficiências. Por isso a idéia de aliar as duas metodologias. É nesse sentido que este trabalho torna-se uma pesquisa teórica preliminar: existe o indício de que o PES possa contribuir com o PEE, e o objetivo do presente artigo é tão somente o de mostrar os vestígios dessas evidências. No entanto, este trabalho é parte integrante de um trabalho de âmbito maior, onde se espera comprovar empiricamente uma possível utilização dos conceitos do método PES no mundo empresarial. A utilização das críticas ao PEE como ponto de partida para esta comparação pode soar como uma depreciação a esta metodologia. No entanto, essas críticas foram utilizadas somente por serem o ponto fundamental entre os pensamentos dos autores citados. Os autores deste trabalho reconhecem que grande parte do PEE é útil para as empresas no seu processo de formulação de estratégias. Reconhecem ainda a importância que o PEE representa na teoria sobre processo estratégico, assim como os avanços importantes que essa metodologia vem fazendo, como por exemplo o desenvolvimento da técnica de cenários. Com a finalidade de facilitar a compreensão, a comparação foi dividida em cinco tópicos, relacionados ao PEE. 4.1 Sobre o conceito de etapa O conceito de etapas, bastante disseminado na metodologia PEE, estabelece que o processo de formulação de estratégia deve ocorrer passa a passo, em momentos préestabelecidos. Esse conceito é criticado por MINTZBERG (2001), conforme se observa em suas palavras Decompor o processo de criação de estratégias, de forma que as metas sejam discutidas pela manhã e as forças e fraquezas à tarde, pode abafar a discussão criativa. O objetivo do exercício não é análise, mas síntese. Os esforços para se transformar um processo frouxo em uma seqüência rígida podem matá-lo (63). Essa crítica também fica clara quando ironiza que o planejamento estratégico tornou o modelo simples e informal da escola do design uma das escolas de pensamento estratégico que Mintzberg descreve em seu livro em uma elaborada seqüência de etapas...subjacente a todo o exercício, estava a hipótese da máquina...a análise forneceria a síntese (49). Mintzberg condena o conceito de etapas porque este reduz o processo de criação de estratégias a uma análise, perdendo a visão sistêmica do fenômeno. MATUS (1993) demonstra possuir essa visão ao desenvolver seu método de planejamento, pois afirma que o jogo social - para o qual o PES foi concebido - é um sistema que está dentro de outros sistemas mais amplos com os quais interage (160).

14 14 O método PES também critica o conceito de etapas e apresenta o conceito de momentos, próprio de um processo contínuo...que não tem começo nem fim definidos...em oposição ao conceito de etapas do planejamento tradicional (297-99). 4.2 Sobre a separação entre pensamento e ação O planejamento estratégico tradicional, ao ser processado em etapas, acaba por promover uma separação entre o pensamento e a ação. Primeiro formula-se a estratégia, deliberadamente, e somente depois parte-se para a sua implementação. MINTZBERG (2001) coloca esta questão como uma de suas principais críticas a essa metodologia e sustenta que a criação eficaz de estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação. É certo que pensamos para agir, mas também agimos para pensar. Tentamos coisas e aquelas que funcionam convergem gradualmente para padrões que se transformam em estratégias. Não se trata de comportamento evasivo de pessoas desorganizadas, mas sim da própria essência do aprendizado estratégico (59). Corroborando com esta afirmação, MATUS (1993) salienta a importância da ação conjunta com o pensamento e acredita que a reflexão imediatista, tecnocrática e parcial não é planejamento, e tampouco é planejamento a reflexão que se isola da ação e torna-se uma mera pesquisa sobre o futuro (19). Em um outro momento, MATUS (1993) acrescenta a necessidade do planejamento co-atuar com a ação, de forma que este sempre a preceda, mas também a presida no momento em que é concretizada, gerando o cálculo para uma nova ação. Em suas palavras, o planejamento e a ação são inseparáveis. O plano é o cálculo que precede e preside a ação. Se não a preceder, o plano é inútil porque chega tarde. E se chega a tempo mas não a preside, o plano é supérfluo. Por sua vez, a ação sem cálculo que a preceda e presida é mera improvisação. A ação, com seus efeitos, condiciona o cálculo seguinte e este precede e preside uma nova decisão para a ação (32). Por trás da distinção entre formulação e implementação, adverte MINTZBERG (2001:40), está um conjunto de suposições muito ambiciosas: que o ambiente sempre pode ser compreendido...e que...é suficientemente estável, ou pelo menos previsível, para garantir que as estratégias formuladas hoje permaneçam viáveis depois da implementação. A previsibilidade é o assunto tratado no próximo tópico. 4.3 Sobre a previsibilidade Existe, aqui, um conflito entre conceituações. O que Mintzberg denomina previsão, Matus define como predição. Assim, Matus critica o conceito de predição e Mintzberg, o de previsão. No entanto, ambos estão falando do mesmo conceito. É importante fazer esta distinção, pois Matus utiliza-se do conceito de previsão, diferente daquele criticado por Mintzberg. MINTZBERG (2001) assegura que o planejamento estratégico, da forma como elaborado, induz à crença de que o ambiente é estático. Segundo o autor, para se engajar em planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso de seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar o curso de ação inflexível que constitui um plano estratégico (57). Uma vez que estabelecem

15 15 direções e procuram impor estabilidade sobre a organização, os planos naturalmente promovem a inflexibilidade. Num outro momento, esse autor vai um pouco mais além, afirmando que o planejamento requer não só previsibilidade durante sua implementação, mas também estabilidade durante sua formulação. MINTZBERG (2001) deixa claro que tal previsibilidade não é possível pois, embora certos padrões repetitivos possam ser previsíveis, a previsão de descontinuidades, como grandes avanços tecnológicos ou aumentos de preços, é praticamente impossível. Muito pouco ou nada pode ser feito, além de estar preparado, de modo geral, para reagir rapidamente uma vez ocorra uma descontinuidade (58). O PES caracteriza-se por ser um método que, além de considerar a importância do planejamento formal, considera essencial a capacidade de resposta veloz do planejador frente às incertezas do ambiente (MATUS, 1993). Matus também acredita que o plano tradicional tem como base uma teoria do controle de um sujeito sobre um sistema e afirma explicitamente que a realização do planejamento exige um certo grau de controle. Dessa forma, ele conclui que o planejamento tradicional abusa da predição e dos supostos únicos sobre variáveis que não controla... (HUERTAS, 1996:47). Em vista disso, a metodologia PES assume que o meio no qual o plano é desenvolvido é um meio complexo, impreciso, incerto e cheio de surpresas (HUERTAS, 1996). Dessa forma, supõe-se que esta metodologia esteja capacitada para atuar em tal ambiente. Nesse sentido, esse autor afirma que Aquilo que ocorrerá amanhã não é em geral previsível, porque o futuro não só depende de muitas variáveis, que embora conhecidas alteram-se, como também dos homens que criam essas variáveis, com possibilidades que ultrapassam sua própria imaginação e intenções. Assim, o futuro que nos afetará amanhã e incide na eficácia de nossas decisões de hoje depende, às vezes em grande parte, de variáveis desconhecidas e inimagináveis, que não podemos enumerar (MATUS, 1993:21). Algumas vezes as condições mudam de forma inesperada, como destaca MINTZBERG (2001:40) tornando inúteis as estratégias pretendidas...outras vezes, os ambientes são tão instáveis que nenhuma estratégia pretendida pode ser útil. 4.4 Sobre aprendizado O aprendizado é uma questão central tanto na metodologia PES, como também nos conceitos apresentados por MINTZBERG (2001). É nesse sentido que este autor afirma que O aprendizado, na forma de descobertas irregulares, baseado em eventos casuais, e o reconhecimento de padrões inesperados desempenha um papel chave, talvez o mais importante, no desenvolvimento de estratégias que sejam novas. Portanto, sabemos que o processo requer insight, criatividade e síntese, exatamente aquilo que a formalização do planejamento desencoraja (62). Com relação à criatividade, MATUS (1993) apóia que a mesma deva ser considerada no processo de formação de estratégia, atestando que O descobrimento dessa diferença entre restrições falsas e restrições reais é justamente o que abre a possibilidade de soluções imaginativas, criativas ou novas. As

16 16 soluções rotineiras são sempre óbvias; o difícil é buscar e encontrar soluções criativas (276). Os sistemas que são pelo menos em parte criativos obrigam-nos a um planejamento muito mais complexo, onde aparece o cálculo interativo com toda a força de sua incerteza (145). Em outro momento, MINTZBERG (2001:147) propõe que o aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultado. Relacionando reflexão e resultado, lembrando que este último provém da ação, MATUS (1993:18) ressalta que surge, assim, um primeiro requisito para que a reflexão identifique-se com o planejamento: deve relacionar-se com a ação, deve construir uma mediação entre o conhecimento que se obtém com a pesquisa e a ação que vamos empreender agora. MATUS (1993) atribui grande importância ao conceito de aprendizado e enfatiza que se há falhas em enfrentar as surpresas com velocidade e eficácia, deve-se ser capaz de aprender com os erros e pagar somente o custo necessário deles...deve-se prever formas de aprender oportunamente com o passado recente (23). Em outra reflexão, ele alega que a aprendizagem da relação plano realidade é o que permite melhorar a capacidade de cálculo do planejador, num processo incessante e permanente com a história recente (483),...assim, aprendemos com cada experiência (347). Ele refere-se a esse tema também durante sua entrevista com HUERTAS (1996:16), acrescentando que mesmo se reagimos tardiamente ante fatos imprevistos, não é preciso pagar várias vezes pelo mesmo erro: basta uma vez. Para isso, é preciso aprender com os erros...mas para aprender com os erros também é preciso ter método. 4.5 Sobre os atores MINTZBERG (2001:34), quando se refere à escola do design, sugere que as premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formação de estratégias..., como por exemplo...a plena participação de outros atores, além do executivo principal. Em outro momento, referindo-se à outra premissa dessa mesma escola, MINTZBERG (2001:33) faz notar que esta premissa não só relega outros membros da organização a papéis subordinados na formação da estratégia, mas também exclui os atores externos do processo. O PES é um método que percebe o mundo de forma subjetiva, voltado para o cálculo interativo, considerando a explicação dos diversos atores que participam do jogo em questão. Nesse sentido, Matus esclarece que, para o PES, o que há é um jogo entre vários atores e, em conseqüência, surge a pergunta: como esses vários jogadores explicam a realidade do jogo? (HUERTAS, 1996:30). Existem, ainda, outros possíveis tópicos sobre os quais há consenso entre os pensamentos de Matus e Mintzberg. Esses tópicos estão sendo desenvolvidos pelos presentes autores, em trabalho científico que deverá ser concluído em breve. 5 CONCLUSÃO O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão extremamente útil, que deve ter seu uso incentivado nas organizações. Mesmo que a metodologia tradicional apresente as deficiências apontadas por Mintzberg, ela ainda assim proporciona diversos benefícios para os dirigentes e suas empresas. A prática desta metodologia, por exemplo, fomenta o desenvolvimento do raciocínio estratégico e aprimora as reflexões do estrategista sobre as possibilidades futuras, contribuindo com a formação de estratégias eficazes na empresa.

17 17 A comparação entre a metodologia PES e as críticas de Mintzberg ao PEE serve para mostrar que vários conceitos construídos por Matus podem ser adequadamente aproveitados no mundo empresarial. Esses conceitos provêm de uma metodologia que considera o ambiente onde se desenvolve o plano incerto e impreciso, que releva a existência de outros atores que também planejam e, portanto, exercem influências mútuas sobre a eficácia de suas decisões e ações. Em outras palavras, o PES é método que considera a complexidade do mundo real e oferece as ferramentas com as quais o estrategista pode se preparar para entender esse mundo. Obviamente, é uma metodologia que também apresenta suas deficiências, por isso a idéia de utilizá-la em conjunto com a metodologia tradicional. Conforme comentado anteriormente, não espera-se esgotar o assunto com o presente artigo. Os autores deste trabalho estão conduzindo uma pesquisa de âmbito maior que buscará demonstrar empiricamente a validade dos conceitos do método PES no mundo corporativo. 6 BIBLIOGRAFIA ALMEIDA, M. I. R. (2001). Manual de planejamento estratégico. São Paulo, Atlas. ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R. L. (1990). Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo, Atlas. CERTO, S. C.; PETER J. P. (1993). Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo, Makron Books. CHANDLER, A. D. (1962). Strategy and structure : chapters in the history of the industrial enterprise. Cambrigde, MIT Press CHRISTENSEN, C. R.; ANDREWS, K. R.; BOWER, J. L. (1965). Business Policy: text and case. Homewood, Irwin. DAFT, R. L. (1999). Administração. Rio de Janeiro, LTC. HUERTAS, F. (1996). Entrevista com Matus. São Paulo, FUNDAP. MATUS, C. (1991). O plano como aposta. São Paulo em Perspectiva. São Paulo, out/dez. MATUS, C. (1993). Política, planejamento e governo. Brasília, IPEA, v.i e II. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. (2001). Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre, Bookman. RIEG, D. L. (1999). Planejamento estratégico: uso das metodologias mapeamento cognitivo e PES em situação concreta. Dissertação (Mestrado) - Depto Engenharia de Produção/UFSCAR, São Carlos. TERENCE, A. C. F. (2002) Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa. Dissertação de Mestrado - Escola de Engenharia de São Carlos/USP, São Carlos. THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J. (2000). Planejamento Estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo, Pioneira.