Soluções Compartilhadas

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1 Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento PNQS Inovação da Gestão em Saneamento IGS 2013 RELATÓRIO DE DESCRIÇÃO DE PRÁTICA DE GESTÃO: Soluções Compartilhadas Setembro/2013

2 Estrutura Organizacional da OC Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Norte: unidade responsável pela prática Soluções Compartilhadas. 2

3 A Organização Candidata (OC) é composta por 3 (três) unidades de apoio instaladas em sua sede, Departamento Operacional, e 6 (seis) distritos operacionais distribuídos regionalmente numa área de km² com empregados. Na figura 1, destacamos o mapa e outras informações relevantes da OC. Água Esgoto População atendida Localidades operadas Economias faturadas Índice de atendimento (%) 98,43 63,94 Figura 1: mapa e dados da Organização Candidata (Fonte: IBO/IBG Referência 07/2013) A. A OPORTUNIDADE A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão solucionada pela prática de gestão implementada? A busca pela excelência na gestão da OC iniciou-se de forma sistematizada em meados da década de 90, com a adoção do Sistema de Gestão pela Qualidade e implementação em suas unidades do Programa 5S e do Sistema de Padronização dos Procedimentos Operacionais e Gerenciais. Em 1998, a OC definiu a estratégia de alinhar sua gestão ao Modelo de Excelência na Gestão (MEG), do recém-criado Sistema de Gerenciamento do Prêmio ABES de Qualidade. Esse foi o marco histórico, quando a Controladora firmou efetivamente o seu compromisso com a excelência da gestão, passando a participar regularmente com candidaturas de suas unidades ao Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento (PNQS). Desde então, a implementação e adequação de práticas com objetivo de buscar o alinhamento ao MEG, indicado pela Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental (ABES), orientaram as ações da OC. Como resultado dessa estratégia, vários reconhecimentos foram conquistados com o modelo implementado, desde o reconhecimento bronze para localidades de pequeno porte, até o nível diamante para toda a OC. A partir de 2006, buscando fortalecer a cultura da excelência empresarial e por meio de sistema estruturado de reuniões (figura 2), as lideranças da OC avaliam a eficiência e a eficácia do seu sistema de gestão utilizando Relatórios de Avaliação (RA). Esses relatórios são gerados pelos Setores de Planejamento e Controle Distritais (STPC) em ciclos de avaliações semestrais do Índice de Desempenho do Sistema de Gestão (IDSG), sistema de avaliação corporativo interno da OC que mostra o nível de desempenho do sistema de gestão em relação aos critérios 1 a 8 do PNQS. Sendo que, no critério 8 são avaliados os indicadores do Sistema de Medição do Desempenho Institucional (SMDI), alinhados ao planejamento estratégico da organização e apresentados na figura 3. Considerando o cenário atual do mercado, onde o dinamismo é crescente, e exige criatividade, inovação e renovação nos processos e práticas, a busca contínua pela identificação e compartilhamento de soluções inovadoras e criativas tornou-se imprescindível para a OC, bem como para qualquer empresa que queira se desenvolver e obter vantagens competitivas perante seus concorrentes. Essa preocupação da OC justifica-se já que a busca por Soluções Compartilhadas para a gestão das empresas do setor de saneamento é estratégica para alcançar a diferenciação dos serviços prestados, bem como para ampliar a produtividade, otimizar custos e maximizar receitas. O marco regulatório para o setor com a Lei Federal /2007; a instituição das agências reguladoras; a abertura de capital das principais empresas do setor; o aumento no volume de recursos públicos investidos no saneamento; o alto grau de exigências dos clientes; e a conscientização ambiental da sociedade com a imposição da sustentabilidade para todas as empresas são exemplos de fatores que demonstram a relevância da busca contínua pelo aperfeiçoamento de sua gestão por meio do fomento às inovações e melhorias nas práticas pelas organizações do setor. A ABES também reconheceu essa relevância, criando a categoria Inovação da Gestão em Saneamento (IGS) no PNQS, com o objetivo de fomentar essas práticas no setor. Essa categoria vem justamente incentivar a identificação de práticas de gestão inovadoras relacionadas aos processos gerenciais exigidos nos critérios de avaliação das outras categorias desse prêmio. Por meio dessa identificação e reconhecimento, a intenção é disseminar essas práticas para todo o setor, contribuindo para a excelência na gestão do saneamento. 3

4 Figura 2: sistema estruturado de reuniões da OC... Figura 3: matriz do Sistema de Medição de Desempenho Institucional (SMDI) 4

5 A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas? Na OC, desde 2006, por meio das reuniões apresentadas na figura 2, as principais decisões são tomadas pelo Chefe de Departamento e pelos Gerentes dos Distritos e Divisões, que comunicam, acompanham e controlam a execução das ações desdobradas. Os assuntos programados são tratados, conforme calendário e pauta pré-estabelecidos. As decisões são tomadas seguindo ordem de prioridade, com base em resultados de indicadores de desempenho e diretrizes corporativas, alinhadas ao planejamento estratégico da Controladora. Em 2010, por meio dessa sistemática e com o grande desafio da candidatura da OC ao reconhecimento Platina do PNQS, as lideranças da organização identificaram, nas análises e reuniões realizadas, boas práticas de gestão que alcançavam excelentes resultados em unidades distintas, de forma isolada, sendo que essas práticas não eram devidamente compartilhadas e padronizadas, constituindo uma oportunidade de melhoria de sua gestão. Também nas reuniões realizadas em diversos níveis da OC, as lideranças e profissionais responsáveis pelas avaliações da gestão nas unidades, a partir dos RA s gerados nos ciclos do IDSG, além da utilização de ferramentas de gestão da qualidade (brainstorming, espinha de peixe, 5W2H, entre outras) verificaram a necessidade de fomentar o aprimoramento e a inovação nas práticas de gestão, cuidando para que as mesmas fossem compartilhadas e adotadas por todas as suas unidades. A partir daí, as lideranças da OC iniciaram uma discussão em busca de uma metodologia padronizada e sistematizada para identificar e implantar soluções de sucesso e inovadoras em suas unidades. Nessa análise em busca das causas e soluções para o problema identificado, por meio do seu sistema de reuniões, as lideranças foram envolvidas e participaram utilizando as ferramentas de gestão citadas acima. Além disso, contribuíram também nessa discussão áreas corporativas externas à OC, como a Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Norte (DVVN). Foi percebida a alta relevância da questão para o fortalecimento da cultura da excelência empresarial da Controladora, que é um de seus objetivos estratégicos. Além disso, essa proposta de atuação padronizada e sistematizada permitiria tratar lacunas identificadas nos relatórios de avaliação da gestão elaborados pelos avaliadores do PNQS que visitaram a OC em ciclos anteriores, melhorando o resultado como um todo. Por meio da identificação das causas desse problema e a partir das ferramentas de gestão da qualidade, iniciou-se a construção da prática Soluções Compartilhadas. As principais lideranças da organização definiram que a coordenação dessa nova prática seria atribuição da unidade de apoio responsável pela gestão na OC: a Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Norte (DVGN). Essa unidade, em parceria com o STPC dos Distritos, deveria desenvolver e implementar essa prática de fomento à inovação, compartilhamento de melhorias e padronização da gestão. B. A IDÉIA B.1 De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? Em 2010, foi instituída formalmente pelo corpo gerencial da OC uma equipe de projeto visando o desenvolvimento da prática Soluções Compartilhadas, com foco na identificação, padronização e compartilhamento de soluções utilizadas pontualmente e com referência de bons resultados no âmbito da candidata. Ficou constituída a equipe que reuniu as lideranças da DVGN e dos STPC s distritais para o projeto, apresentando nessa formação abrangência e integração no âmbito da OC, com o objetivo de planejar uma prática de fomento à inovação, compartilhamento de melhorias e padronização da gestão. Para esse projeto, o grupo encarregado de seu desenvolvimento utilizou a ferramenta Plano de Melhoria do Sistema Gerencial (PMSG), recomendada pelo guia do PNQS e utilizada desde 2002, para estruturar o planejamento e gerenciamento dessa nova prática a ser implantada. Foram considerados, nessa fase, custos e recursos necessários (financeiros, materiais e humanos) para o projeto, sendo os mesmos suportados dentro do orçamento empresarial da OC, gerenciados por meio do Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SAP). As informações coletadas via sistema de reuniões da organização foram analisadas por esse grupo, o qual também procurou enriquecer o trabalho por meio do benchmarking em relatórios de gestão de empresas reconhecidas pelo PNQS. Uma preocupação do grupo de trabalho responsável pelo projeto de implantação da prática Soluções Compartilhadas foi empregar mecanismos de fomento à inovação na gestão da OC. A opção foi utilizar, dentro dos preceitos do MEG, os requisitos do PNQS e, principalmente, da categoria IGS, amplamente disseminados na Controladora e no setor de saneamento, pela ABES. Assim, uma das premissas tanto do projeto, quanto da prática a ser implementada, foi a busca contínua e incansável pelas soluções e inovações na gestão em saneamento. Após a conclusão do projeto por esse grupo, a proposta para implementação da prática foi apresentada para o corpo gerencial pelo líder do projeto e Gerente da DVGN. O projeto foi aprovado pelos Gerentes e implantado por meio de comunicado formal da OC, em 27/12/

6 Para implantação da prática Soluções Compartilhadas, foi criado o Grupo de Planejamento e Controle (GPLAC), constituído com representantes de todas as unidades operacionais e de apoio da OC, com o principal objetivo de identificar e analisar práticas referências e utilizadas isoladamente em suas unidades e selecionar aquelas com foco no fomento à inovação e em soluções criativas utilizadas para melhoria do alcance de resultados de alto desempenho para a organização. Outro importante objetivo é o aprimoramento da sua gestão, garantindo a sua sistematização e padronização em todas as suas unidades. Esse grupo utiliza a metodologia do sistema de reuniões estruturado (figura 2), com calendário, pautas pré-definidas e planilha com cronograma das datas e previsão das reuniões. O controle, convocação e condução das reuniões estão sob a responsabilidade da DVGN, unidade de apoio responsável pela gestão na OC. Para gestão dos custos, tanto no desenvolvimento quanto na implantação das melhorias e inovações via prática Soluções Compartilhadas, foi utilizado o sistema SAP, adotado corporativamente. No desenvolvimento das soluções a serem compartilhadas, o GPLAC definiu como padrão a ferramenta Estrutura Analítica de Projeto (EAP), apresentada na figura 4. Por meio da EAP, é possível acompanhar e controlar cada procedimento, de forma a garantir o empenho e comprometimento dos grupos para a conclusão dos projetos nos prazos definidos. Figura 4: modelo de Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Durante a análise e desenvolvimento das práticas identificadas, as mesmas são comparadas com práticas similares de outras organizações e analisada a possibilidade de implantação de melhorias ou adequações, para seu compartilhamento em toda OC. Outra importante ferramenta utilizada é o Sistema de Padronização corporativo adotado na prática Soluções Compartilhadas, utilizando o Regulamento de Padronização na Controladora REG-001, conforme a sua Política de Padronização POL-001. Após a implantação da prática Soluções Compartilhadas ocorreram várias melhorias. Inicialmente, foi criado o GPLAC com foco no desenvolvimento de projetos relacionados ao aperfeiçoamento dos processos gerenciais e de gestão. Nas reuniões gerenciais, ao acompanhar e controlar os resultados desse grupo, percebeu-se a oportunidade de criação de outros dois novos times específicos dentro dessa prática: Grupo de Gestão Comercial (GCOM) e Grupo de Gestão de Pessoas (GESP). Esses dois novos grupos de trabalho foram criados de forma similar ao GPLAC, buscando a identificação e análise das práticas referências e que são utilizadas isoladamente em unidades da OC, sendo o GCOM focado nas práticas, indicadores e resultados comerciais e o GESP com a atenção voltada para os processos relativos à gestão de pessoas. O GCOM é constituído pela principal liderança da DVGN, Supervisores e Encarregados Comerciais dos Distritos, com foco nas soluções relacionadas aos clientes, processos e resultados comerciais da OC. Já o GESP, cujo objetivo é a busca por soluções relacionadas à gestão da força de trabalho, é constituído pelos Encarregados de Recursos Humanos dos Distritos, além de representantes das Divisões e da principal liderança da DVGN, unidade coordenadora do grupo. Por meio desses três grupos, que atuam com a mesma sistemática e coordenação, há uma busca contínua pela inovação nas práticas de gestão da OC, alinhadas aos objetivos estratégicos da Controladora de Fortalecer a Cultura Empresarial e ao MEG, com o foco na melhoria dos resultados dos indicadores de desempenho. As soluções de gestão definidas pelos grupos são apresentadas ao corpo gerencial para análise e aprovação. Sua implementação é realizada com o apoio dos membros dos grupos em todas as unidades, de forma padronizada e sistematizada, sendo controlada e coordenada pela DVGN. Em pesquisas nos RA s (via IDSG) das organizações similares internas da Controladora, e nos RG s de empresas premiadas pelo PNQS, bem como nos cases finalistas do IGS, percebeu-se 6

7 que a prática Soluções Compartilhadas possui um enfoque inovador, tanto na organização quanto no setor. Esse enfoque é percebido no objetivo ímpar dessa prática em funcionar como uma incubadora de novas práticas, envolvendo e integrando equipes multidisciplinares, com foco na gestão dos processos, gestão das pessoas e seus resultados. Esses três grupos formam na OC o tripé que sustenta a prática Soluções Compartilhadas, buscando melhorias, inovações e aperfeiçoamentos de soluções de gestão para as práticas relacionadas aos seus processos gerenciais e resultados, com os seguintes objetivos específicos: - Objetivos do GPLAC: 1) Organizar e integrar os processos de planejamento e controle das unidades da OC; 2) Promover uma maior interação entre os profissionais deste setor em cada unidade; 3) Buscar novas metodologias e práticas de gestão inovadoras, com foco na melhoria do desempenho; 4) Alcançar e superar as metas estabelecidas para os indicadores de desempenho; 5) Subsidiar o principal executivo com informações e propostas de inovações para a gestão das unidades. - Objetivos do GCOM: 1) Organizar e integrar os processos comerciais das unidades da OC; 2) Promover uma maior interação entre os profissionais deste setor em cada unidade; 3) Buscar novas metodologias e práticas de gestão inovadoras, com foco na melhoria do desempenho dos indicadores comerciais; 4) Alcançar e superar as metas estabelecidas para os indicadores comerciais; 5) Subsidiar o principal executivo com informações e propostas de inovações para a gestão comercial. - Objetivos do GESP: 1) Organizar e integrar os processos de recursos humanos e de gestão de pessoas das unidades da OC; 2) Promover uma maior interação entre os profissionais deste setor em cada unidade; 3) Buscar novas metodologias e práticas de gestão inovadoras, com foco na melhoria da gestão de pessoas, do clima organizacional e do ambiente de trabalho; 4) Subsidiar o principal executivo com informações e propostas de inovações para a gestão de pessoas. B.2 Como funciona a prática de gestão? O processo de atuação dos grupos de gestão da prática Soluções Compartilhadas começa com a identificação por cada Gerente de boas práticas que são utilizados de forma pontual por determinada unidade da OC. Essa identificação se dá por meio das reuniões (fig. 2) para análise crítica de resultados dos indicadores (fig. 3) em suas respectivas unidades, com a participação dos principais Encarregados Administrativos e Operacionais, quando são apresentados procedimentos e práticas que proporcionaram alcance de bons resultados ou solução de problemas localizados. Os Gerentes atuam como interlocutores das referidas boas práticas, tendo como diretriz a apresentação das mesmas na reunião bimestral do corpo gerencial. Havendo consenso entre os Gerentes quanto a importância da prática apresentada para o desenvolvimento e sucesso da OC, ela é indicada ao Gerente da DVGN para análise e tratamento pelos grupos de gestão por meio da prática Soluções Compartilhadas. Conforme o teor da prática, a mesma é direcionada pelo Gerente da DVGN para um dos grupos de gestão (GPLAC, GCOM ou GESP) que iniciará sua análise, definindo o planejamento estruturado (EAP), com prazo para conclusão e apresentação dos resultados ao respectivo grupo, para validação do projeto. Nessa fase, são envolvidas as equipes de profissionais da OC que, apresentando pleno domínio dos assuntos pertinentes ao objetivo do trabalho a ser desenvolvido, contribuem para o desenvolvimento do projeto. Durante o desenvolvimento dos projetos apresentados como potenciais soluções pelo corpo gerencial, os grupos da prática Soluções Compartilhadas adotam como procedimento padronizado a investigação das boas práticas de gestão de organizações consideradas referências no assunto tratado. São consultados profissionais de outras empresas, por meio de contatos ou visitas, obtendo informações pertinentes ao trabalho. Outras unidades da Controladora da OC também são investigadas nessa fase do projeto. Essas organizações são selecionadas de acordo com o tema objeto da solução em discussão, buscando sempre aquelas que detenham reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados na área. Por fim, os projetos discutidos e aprovados pelos grupos de gestão são apresentados para validação do corpo gerencial da OC, em suas reuniões bimestrais. Os gestores avaliam tais projetos e aqueles devidamente aprovados são implantados em todas as unidades, por meio do sistema de padronização corporativo da Controladora. Antes da apresentação ao corpo gerencial, ainda no processo de finalização dos projetos, são revisados ou estabelecidos novos padrões para os procedimentos identificados. Tais documentos são denominados Padrões Gerenciais das Práticas (PGP) e Procedimentos Operacionais (POP). Os padrões de trabalho são elaborados seguindo a Política e Regulamento do Sistema de Padronização corporativo, sendo catalogados, controlados e distribuídos às unidades executoras por controladores de padrões. Há também a revalidação de PGP e POP, nos prazos de 36 e 24 meses, respectivamente. Para assegurar a sua acessibilidade e segurança, os padrões distribuídos são emitidos sob o carimbo de CÓPIA CONTROLADA, sendo registrados na lista de distribuição de documentos, em que é identificado para qual setor foi distribuído. Os grupos, no desenvolvimento das soluções apresentadas, observam ainda a legislação e 7

8 interagem com a procuradoria jurídica corporativa, buscando um melhor entendimento das leis, para que tenham respaldo legal na atualização dos padrões, além da interação com as unidades corporativas gestoras dos processos, a fim de promoverem as adequações necessárias. Além dessas práticas identificadas pelo corpo gerencial, os membros de cada grupo de gestão, em suas reuniões bimestrais, também têm a oportunidade de apresentar problemas e desafios que suas unidades estão enfrentando para a busca conjunta de uma solução compartilhada. O critério adotado para essa indicação é a correlação do problema apresentado aos indicadores do SMDI. Esses problemas são tratados com a mesma metodologia descrita acima para os projetos indicados pelo corpo gerencial da OC. Os grupos de gestão são divididos em subgrupos com a atribuição de tratar cada projeto indicado pelos Gerentes ou por seus membros, apresentando os resultados desse trabalho para a plenária do respectivo grupo, nas reuniões subsequentes, conforme EAP elaborada. Uma vez finalizado e aprovado, o Gerente da DVGN apresenta o projeto para o corpo gerencial de forma a validá-lo e implantá-lo na OC. Na tabela 1 abaixo, descrição de dois exemplos de práticas instituídas: Em 2012 foi instituída corporativamente a Gratificação de Desempenho dos Encarregados de Sistemas (GDES), sendo então indicado esse tema pelos Gerentes, resultando na prática desenvolvida pelo GPLAC chamada Gestão dos Indicadores Operacionais dos Sistemas (GIOPS). Essa nova prática que já está implantada, objetiva estabelecer o gerenciamento dos indicadores e metas da GDES, o acompanhamento dos resultados, elaboração e gerenciamento de planos de ação para melhoria contínua, com foco na gestão operacional, intensificando o aprendizado dos Encarregados Operacionais responsáveis pelos resultados nas localidades. Para elaboração da mesma, o GPLAC utilizou o benchmarking interno, analisando e comparando práticas similares em outras unidades, como o Plano de Desenvolvimento da Gestão Operacional (PDGO) do Departamento Nordeste, adaptando-as às necessidades e à realidade das unidades da OC. Até 2010, não existiam programas contínuos para capacitação de lideranças do nível operacional, não alcançando mais que 4% das lideranças (Gerentes, Engenheiros, Supervisores e Encarregados) constituídas na OC. Para esses treinamentos, o foco era nos empregados ocupantes da carreira gerencial. Percebendo essa necessidade, os Gerentes da OC solicitaram que o GPLAC analisasse o tema e definisse uma estratégia para reverter essa situação. O projeto foi tratado por esse grupo no 1º trimestre de 2011, envolvendo analistas da Divisão de Educação Corporativa da controladora da OC, bem como profissionais especializados do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), parceiro identificado como referência no assunto na região. Em abril de 2011, a proposta foi apresentada e aprovada em reunião gerencial da OC e as primeiras turmas iniciaram o programa de treinamento no mês seguinte. Com o Programa de Desenvolvimento das Lideranças (PDL), o Índice de Desenvolvimento de Líderes (IDL), indicador criado para mensurar o alcance do programa na OC comparando o total de empregados ocupantes de função de liderança em relação àqueles que participam desse programa, saiu de 3,75% em 2010, para 39,38% em 2011 e 68,13% em Em 2013, como melhoria e aperfeiçoamento do PDL proposto nas reuniões de aprendizado, já estão sendo incluídos também aqueles empregados identificados pelas Gerências com potencial para ocupar, no futuro, funções de liderança, o que tende a maximizar ainda mais os resultados do programa para a OC. Tabela 1: exemplo de aplicação da metodologia descrita em projetos implantados A prática de gestão Soluções Compartilhadas utiliza os indicadores de desempenho e metas inseridos no SMDI (fig. 3) para avaliar os resultados dos projetos elaborados e implantados, de forma alinhada às estratégias corporativas da OC. Esse sistema foi estruturado e aprovado durante o processo de elaboração do Planejamento Estratégico e vem sendo revisado a cada ciclo de planejamento que ocorre bianualmente. As metas são definidas pela direção da Controladora em função de seus compromissos com as políticas de Estado para cobertura e atendimento dos serviços de água e esgoto, bem como aos requisitos das demais partes interessadas. São consideradas, ainda, para definição de metas, as diretrizes para o período, o desempenho da Controladora, bem como resultados de outras organizações comparáveis. Para desdobramento das metas para todas as unidades, observa-se o histórico do seu desempenho, possibilitando a definição de metas factíveis, uma vez que considera as especificidades e o contexto em que cada unidade desenvolve suas atividades, dando assim pertinente correlação com a prática Soluções Compartilhadas. Além disso, os STPC s das unidades da OC, em parceria com os demais setores administrativos e operacionais, coordenam a elaboração e revisão dos planos de ação desdobrados das estratégias da Controladora, com o objetivo de obter melhores resultados para o alcance das metas e cumprimento das estratégias. Esses planos contêm ações, prazos e responsáveis pela sua execução e são disseminados em toda a OC. B.3 Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão? O cumprimento dos padrões de trabalho (POP e PGP) estabelecidos na OC é verificado por meio de auditoria semestral, por equipes designadas pelos Gerentes das suas unidades. A conferência ocorre conforme o PGP "Auditoria de Padrões", que prevê a verificação de conformidade entre a execução da prática e o padrão. As ocorrências e as providências que deverão ser tomadas são registradas no formulário "Relatório de Auditorias de Padrão". Caso o não cumprimento das etapas do padrão ocorra devido à sua inadequação, é recomendada a revisão, com a participação dos executores do processo. Na OC, com o objetivo da busca da melhoria contínua da prática Soluções Compartilhadas, além do sistema de padronização corporativo descrito acima, a DVGN utiliza sistemática para controle, avaliação e aprendizado das práticas e projetos desenvolvidos e implantados pelos grupos 8

9 de gestão. Esse controle abrange todas as unidades e foi iniciado em 2011, tendo sido aperfeiçoado em 2013, com a implantação do Programa 3C Conhecer e Cooperar para Crescer (figura 5), inspirado no Programa 3M Fazer Mais com Menos e Melhor, da Concessionária de Energia Elétrica. Figura 5: logomarca do Programa 3C No Programa 3C, semestralmente, a DVGN visita as unidades operacionais da OC, onde a Gerência, Engenheiros, Supervisores, Técnicos e Encarregados são avaliados quanto ao cumprimento dos processos desenvolvidos. Nesse trabalho, é utilizado uma Matriz de Controle das Práticas, que auxilia na realização de análise crítica dos resultados de indicadores relativos a cada projeto implantado, cuja correlação está demonstrada na tabela 3 em relação às tabelas 4, 5 e 6. Após o encerramento do ciclo de visitas do Programa 3C, a DVGN elabora relatório específico por unidade, apresentando os pontos fortes, as oportunidades de melhoria, inconsistências, dificuldades relatadas, utilização dos padrões e nível de implementação das práticas, sendo esse relatório encaminhado aos Gerentes para análise e providências. Além disso, esse relatório com a devolutiva das visitas é apresentado e discutido nas reuniões gerenciais, para tomada de decisão quanto as ações corretivas. Objetivando o aprendizado e aperfeiçoamento da prática Soluções Compartilhadas, o relatório das visitas também é apresentado e discutido nos grupos de gestão, destacando as ações de melhoria que devem ser realizadas por cada grupo. São objeto de discussão nos grupos de gestão as necessidades de informações comparativas internas para analisar o seu desempenho operacional e estratégico utilizando o relatório de Acompanhamento e Análise dos Resultados dos Indicadores de Desempenho. Esse relatório é enviado aos Gerentes de todas as unidades da OC, sendo utilizados como referenciais comparativos os resultados da corporação por meio do Balanced Scorecard (BSC), que traz comparações por diretoria, departamento, distritos e localidades. Utiliza-se ainda informações comparativas para analisar o desempenho operacional e estratégico dos processos implementados por meio da prática Soluções Compartilhadas. Externamente, o critério utilizado para identificar as informações comparativas é a seleção de empresas do mesmo ramo de atuação e a disponibilidade das informações. Dessa forma, a OC utiliza a média dos resultados das empresas reconhecidas no PNQS no ciclo anterior, disponibilizada pela ABES. Em alguns casos são utilizados referenciais conforme os dispositivos legais, que norteiam a execução de alguns processos executados pelas unidades. Os grupos dessa prática selecionam indicadores que estão alinhados aos projetos desenvolvidos a partir do SMDI (fig. 3), que são classificados nas perspectivas econômico-financeira, clientes e poder concedente, processos internos e aprendizado e crescimento, associando os objetivos estratégicos com os diversos interesses e necessidades das partes interessadas. Estes indicadores são definidos por meio de uma estruturação corporativa padrão, explicitando o alinhamento com os objetivos estratégicos, as fórmulas de cálculo, as fontes e outros aspectos considerados importantes para facilitar sua compreensão pelos empregados. Para algumas práticas, mais particulares à realidade da OC, são definidos indicadores específicos para medir seus resultados. Na tabela 2 estão citadas algumas melhorias/inovações nos processos decorrentes da prática Soluções Compartilhadas : Programa Desenvolvimento de Lideranças (PDL) Pesquisa de Fatores Motivacionais Plano de Desenvolvimento de Empregados Prática de Benchmarking Gestão Indicadores Operacionais dos Sistemas (GIOPS) Revisão do Programa 5S Programa Preparação das Unidades para Visitas ARSAE Programa de Visitas aos Sistemas Revisão do Programa de Integração de Novos Empregados Programa de Controle de Gastos Revisão do Levantamento de Necessidade Treinamentos Sistema de Gestão Estatística Parque Hidrômetros (SIGEPH) Revisão do Sistema de Reuniões, com ata e pauta padrão Revisão da Pesquisa de Opinião Pública Faturamento de Esgoto para Clientes Fonte Alternativa Programas COMfere e COMfirma para ações comerciais Tabela 2: exemplos de melhorias e inovações em processos e práticas C. OS RESULTADOS C.1 Apresentar um ou mais tipos de resultados relevantes. Na tabela 3, é apresentado o desempenho alcançado pela OC, por meio de indicadores relevantes que mensuram, efetivamente, os resultados das práticas utilizadas, com tendência favorável em quase todos os índices; fato que comprova o sucesso da prática Soluções 9

10 Compartilhadas. Dentre os indicadores do SMDI apresentados na figura 3, destaca-se na tabela 3 a evolução daqueles mais relevantes para a OC, evidenciando como seu nível de desempenho melhorou após a atuação dos grupos de gestão, alicerce da prática Soluções Compartilhadas. Vale destacar, ainda, os referenciais comparativos para esses índices, tanto interna quanto externamente, comparações essas que comprovam o nível de desempenho de referencial de excelência interna e liderança para vários indicadores e no mercado/setor para indicadores comparáveis. Para a evolução dos resultados dos indicadores específicos de algumas práticas, percebe-se uma melhora considerável e o nível de excelência que os mesmos já alcançaram na OC, comprovando o sucesso do trabalho empreendido pelos grupos de gestão. Na última coluna da tabela 3, há uma correlação direta entre o resultado de cada indicador de desempenho e as principais práticas implantadas pelos grupos de gestão: citadas e numeradas sequencialmente no item C.2. Indicador Unidade Melhor Resultado Operacional Financeiro (ROFI) Gratificação de Desempenho Institucional (GDI) Gratificação de Desempenho Gerencial (GDG) Índice de Desempenho do Sistema de Gestão (IDSG) Hidrômetros com necessidade de Redimensionar (HRED) Idade do Parque de Hidrômetros (IDPH) Inadimplência maior que 90 dias (INAD) Índice de Prefeituras Inadimplentes (IPI) Arrecadação por Economia (AREC) Faturamento de Esgoto para Clientes com Fonte Alternativa de Água Água Não Convertida em Receita (ANCR) Índice de Desenvolvimento de Líderes (IDL) R$ / economia / ano Resultados da prática "Soluções Compartilhadas" Período RC Parte Interessada Grupo Gestor 124,95 132,11 137,92 123,72 Acionistas GPLAC % 10,61 12,20 13,52 12,67 Acionistas/ Força de Trabalho Correlação com Projeto Implantado 5, 6, 12 e 13 GPLAC 1 a 14 % 13,12 13,32 13,51 13,60 Acionistas GPLAC 1 a 14 % 93,19 94,52 94,13 94,48 Todos GPLAC 1 a 14 % dos medidores instalados % medidor idade até 5 anos % do faturado % do total de prefeituras R$ / economia / ano 32,49 17,71 16,39 20,30 80,53 85,49 92,40 81,69 Acionistas/ Sociedade Acionistas/ Sociedade GCOM 7 GCOM 7 1,24 1,22 1,17 1,71 Acionistas GCOM 8 e 13 53,76 39,78 19,35 Indicador da prática Prefeitura GCOM 8 290,91 298,65 314,38 292,72 Acionistas GCOM 5, 6 e 13 R$ / mês Litros / ligação / dia % do total de líderes 166,28 155,72 153,82 3,75 39,38 68,13 Indicador da prática Sanepar 200,62 Indicador da prática Acionistas/ Clientes GCOM 5 e 6 Sociedade GCOM 5, 6, 7 e 13 Força de Trabalho Tabela 3: resultados de indicadores de desempenho afetados diretamente pela prática Soluções Compartilhadas GESP 10 Comentários: O referencial comparativo (RC) adotado pela OC é a média dos resultados da Diretoria a qual está vinculada; No indicador GDG, a OC alcançou na apuração de junho/2013, o resultado de 13,63 %, superando seu RC; No indicador IDSG, a OC alcançou na apuração de junho/2013, o resultado de 96,57 %, superando seu RC; No indicador ANCR, a OC alcançou na apuração de junho/2013, o resultado de 149,40 l/lig/dia, mantendo tendência favorável. Para esse indicador, a OC apresenta um nível de desempenho melhor que o atual líder de mercado (SANEPAR Cornélio Procópio, Nível II PNQS 2012 = 200,62 l/lig/dia, GRMD: ISp14). Já os demais resultados são de indicadores internos da Controladora (SMDI) ou específicos para algumas práticas, não comparáveis externamente; Para o indicador HRED, a OC apresenta o melhor resultado entre os Departamentos e Diretorias da Controladora; Para o indicador IDPH, a OC apresenta o melhor resultado entre os Departamentos e Diretorias da Controladora. C.2 Benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática. A OC, com a implantação da prática Soluções Compartilhadas, preocupou-se também em

11 alcançar resultados intangíveis para suas partes interessadas, por meio dos grupos GESP, GCOM e GPLAC, fortalecendo essa parceria e transformando os melhores desempenhos dos indicadores em benefícios diretos e indiretos para as partes interessadas. Os projetos implementados pelo GESP beneficiam a força de trabalho com a implantação de novos programas e práticas, conforme tabela 4. Nº. Descrição do projeto ou prática implantados pelo GEPS: 1 Revisão do Programa de Integração de Novos Colaboradores: com a adoção de novos módulos, onde o foco desse programa passou a ser também na preparação dos novos empregados para as atividades operacionais (treinamento na tarefa), bem como na sua integração à organização. 2 Plano de Desenvolvimento de Empregados com baixo desempenho: as unidades passaram a identificar e tratar as causas para o baixo desempenho nas avaliações individuais. Dessa forma, os empregados têm a oportunidade de corrigir desvios e melhorar o seu desempenho. 3 Revisão da prática de Levantamento de Necessidades de Treinamento: com novos formulários, a participação dos empregados no LNT ficou garantida, além de uma melhor orientação quanto às oportunidades de treinamento. 4 Programa de Visitas do STRH aos sistemas: com a sistematização desse programa, foram incluídos temas importantes, desde a divulgação de benefícios e programas para melhoria do bem estar e qualidade de vida dos empregados até o relacionamento com conveniados nas localidades. Tabela 4: principais projetos e práticas implantados pelo GESP Os projetos implementados pelo GCOM beneficiam os clientes, poder concedente, acionistas e sociedade com a implantação de novos programas e práticas, citados na tabela 5: Nº. Descrição do projeto ou prática implantados pelo GCOM: 5 Programa COMfere: com a implementação desse programa, foi possível garantir que o cadastro comercial esteja sempre atualizado, evitando-se cobranças indevidas e atuando pró-ativamente na identificação e resolução de problemas que poderiam afetar diretamente a satisfação dos clientes da OC. Nesse programa, por meio de um diagnóstico comercial periódico dos sistemas operados realizado pelos Setores Comerciais, são identificadas e corrigidas divergências cadastrais, capacitando os empregados em cada localidade de forma a evitar que o problema se repita no futuro. 6 Programa COMfirma: com o foco na identificação de fraudes e infrações comerciais, aplicando as sanções previstas e corrigindo os problemas detectados. Por meio desse programa, a OC demonstra para os clientes sua seriedade e profissionalismo no trato do seu negócio, impactando positivamente sua imagem e reputação. 7 Sistema de Gerenciamento Estatístico do Parque de Hidrômetros (SIGEPH): por meio da atuação prioritária na melhoria do desempenho dos indicadores Idade do Parque de Hidrômetros (IDPH) e Hidrômetros com Necessidade de Redimensionar (HRED), medidos via SIGEPH, a OC proporciona aos seus clientes uma medição justa e correta, atuando pró-ativamente para evitar reclamações. Além disso, essas ações proporcionam um incremento no faturamento, gerando valor para os acionistas e uma redução nas perdas de faturamento, por meio de uma micromedição mais confiável, beneficiando também toda sociedade. 8 Gestão dos Débitos das Prefeituras Municipais: por meio do GCOM, foi possível integrar as ações para negociação de débitos das Prefeituras no âmbito da OC, conseguindo a redução considerável desses valores com o sucesso de inúmeras negociações. Nesse trabalho integrado e coordenado pelo grupo de gestão e realizado pelos Setores Comerciais e Gerências em cada unidade, foram oferecidas novas possibilidades de negociação, bem como os benefícios concedidos pela Controladora para a manutenção da adimplência de suas contas por meio de descontos progressivos que representam uma melhoria no relacionamento com a parte interessada, poder concedente. 9 Revisão da Pesquisa de Opinião Pública: por meio dessa revisão, a metodologia de aplicação e tratamento dessas pesquisas foi revisada, garantindo aos clientes imparcialidade nos resultados e o tratamento adequado da sua eventual insatisfação. Com o tratamento das pesquisas sendo feita de forma integrada, há um ganho considerável em agilidade e abrangência das respostas às reclamações e críticas dos clientes. Tabela 5: principais projetos e práticas implantados pelo GCOM Os projetos implementados pelo GPLAC beneficiam várias partes interessadas de forma direta e indireta com a implantação de novos programas e práticas, citados na tabela 6: Nº. Descrição do projeto ou prática implantados pelo GPLAC: 10 Programa de Desenvolvimento das Lideranças: sendo capacitados mais de 10% do total de empregados da OC, preparando para os novos desafios aquelas pessoas em função de liderança ou com potencial para tal. Esse programa é desenvolvido em parceria com o SENAC, com uma carga horária de 100 horas, divididos entre os núcleos Sensibilização e Qualificação. 11 Revisão do Programa 5S: com a revisão desse importante programa de gestão, foi garantida pelo GPLAC a maior participação da força de trabalho no processo, com impactos significativos na melhora das estruturas físicas das nossas unidades, tanto interna quanto externamente, o que é revertido em benefícios para todos. 12 Programa de Controle de Gastos: por meio desse programa, o GPLAC elaborou cartilha e treinamentos para toda a força de trabalho, bem como estruturou relatórios para comparação mensal e trimestral do orçamento em relação ao realizado, permitindo o acompanhamento das despesas e custos em todos os níveis da OC. Os impactos desse trabalho são revertidos em valor para os acionistas, por meio do resultado econômico financeiro e para a sociedade, por meio da aplicação adequada e otimizada dos recursos. 13 Gestão dos Indicadores Operacionais dos Sistemas (GIOPS): por meio desse programa de gestão dos indicadores operacionais, a OC está melhorando seu desempenho, resultados esses que são revertidos em ganhos para os acionistas e as demais partes interessadas da Controladora. 14 Programa para Preparação das Unidades conforme Resoluções da Agência Reguladora: ação importante originada no GPLAC, com definição de equipe multidisciplinar que utiliza modelo corporativo padrão de chek list, com o objetivo de preparar unidades e colaboradores para a auditoria da Agência Reguladora dos Serviços de Água e Esgoto do Estado, nas visitas pré-agendadas são verificados todos os pontos previstos nas resoluções da agência assim como a aparência física e a segurança operacional das unidades. Tabela 6: principais projetos e práticas implantados pelo GPLAC Na tabela 7 abaixo, depoimentos sobre os resultados da prática Soluções Compartilhadas : A parceria com a Companhia de Saneamento traz soluções novas a problemas antigos do Município. Para a Prefeitura, ofereceu flexibilidade para que se discutissem prazos e taxas de acordo com a realidade financeira do município, eliminando a 11

12 situação anterior de débitos. Ao estreitar laços com a Companhia, o Município aumentou o rol de serviços prestados à população, atendeu a Lei de Responsabilidade Fiscal e alcançou considerável melhoria ambiental com a finalização das obras de esgotamento sanitário. S. F. C. Prefeita de Município da área de atuação da OC. Sobre a prática Soluções Compartilhadas, saliento a importância dos grupos de trabalho criados, destacando que os mesmos foram apresentados para a Comissão Permanente de Coordenação e Apoio às Praticas de Gestão da Diretoria (COPEG), quando essa Comissão reconheceu sua pertinência e recomendou sua implantação em toda a nossa Diretoria. Ressalto também sua importância na disseminação dos trabalhos desenvolvidos, considerando que essa prática conta com representantes dos Distritos Operacionais, que sobremaneira auxiliam o pleno êxito nos desdobramentos das diversas ações de melhorias e inovações promovidos na Diretoria, alinhados às diretrizes do MEG. V. L. S. Coordenador da COPEG. A participação no PDL foi de fundamental importância para o meu desenvolvimento profissional e pessoal. Foi através dele que pude compreender que sozinho seria impossível atingir uma meta. A partir do momento que eu conseguir envolver as pessoas ao meu redor e fazer com que as metas sejam um interesse comum, será possível alcançar qualquer objetivo. Graças ao PDL, adquiri o hábito da leitura, já que todos os professores recomendavam a leitura de bons livros. Seguindo essa sugestão, comprei e li meu primeiro livro: "O monge e o executivo". Após o PDL, já li outros 9 (nove) livros, o que vem trazendo mais aprendizado, conhecimento e transformação para minha vida. R. C. Encarregado de localidade da OC. Tabela 7: depoimentos que comprovam os resultados da prática Soluções Compartilhadas Concluindo esse relatório, destaca-se outro resultado alcançado com a importante contribuição da prática Soluções Compartilhadas e que trouxe benefícios intangíveis para todas as partes interessadas da Controladora: conquistas pela Diretoria Operacional a qual a OC está vinculada dos reconhecimentos Platina e Diamante no PNQS. Para o alcance dessas importantes premiações, o trabalho dos grupos de gestão da OC foi relevante na identificação e solução de lacunas nas práticas existentes, contribuindo e participando ativamente do processo de candidatura a esses prêmios. O impacto dessa premiação pela ABES, reconhecida como a mais importante do setor de saneamento na América Latina, para as partes interessadas é imensurável. ABES Glossário A Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e IGS Ambiental ANCR Água Não Convertida em Receita INAD AREC Arrecadação por Economia IPI B Inovação da Gestão em Saneamento I Índice Inadimplência para clientes com débito acima de 90 dias Índice de Prefeituras Inadimplentes em relação ao total de Prefeituras com concessão operada na OC L BSC Balanced Scorecard LNT Levantamento de Necessidades de Treinamento COPEG DVGN C Comissão Permanente de Coordenação e Apoio às Práticas de Gestão da Diretoria D Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão da OC, unidade coordenadora da prática E MEG OC M Modelo de Excelência da Gestão O Organização Candidata EAP Estrutura Analítica de Projeto PDGO Plano de Desenvolvimento da Gestão Operacional ERP Enterprise Resource Planning PDL Programa de Desenvolvimento das Lideranças G PGP Padrão Gerencial da Prática GCOM Grupo de Gestão Comercial PMSG Plano de Melhoria do Sistema de Gestão GDES Gratificação de Desempenho dos Encarregados de Sistema PNQS Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento GESP Grupo de Gestão de Pessoas POP Procedimento Operacional GIOPS Gestão dos Indicadores Operacionais dos Sistemas R GPLAC Grupo de Planejamento e Controle RA Relatório de Avaliação do Sistema de Gestão H ROFI Resultado Operacional Financeiro HRED Hidrômetros com necessidade de Redimensionar S I SAP Sistema Integrado de Gestão Empresarial IBG Informações Básica Gerenciais SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial IBO Informações Básica Operacionais SIGEPH Sistema de Gerenciamento Estatístico do Parque de Hidrômetros IDG Índice de Desempenho Gerencial SMDI Sistema de Medição de Desempenho Institucional IDL Índice de Desenvolvimento de Líderes em relação ao total de líderes operacionais e administrativos STCO Setor Comercial da OC IDPH Idade do Parque de Hidrômetros instalados até 5 anos STPC Setor Planejamento e Controle IDSG Índice de Desempenho do Sistema de Gestão STRH Setor de Recursos Humanos P 12