Mudança. Gerenciando a Renovação Organizacional. Mudança GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. O que é? ato ou efeito de mudar. Alteração parcial ou total...

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1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Mudança Gerenciando a Renovação Organizacional Neste mundo nada é certo, com exceção de três coisas: a morte, os impostos e a mudança. Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir, do que iniciar uma nova ordem nas coisas Maquiavél, aprox Mudança Mudança Organizacional O que é? ato ou efeito de mudar. Alteração parcial ou total... mudar = dispor de outro modo; dar outra direção; alterar, modificar; transformar...etc. Por que mudar???? Conceito: é a alteração significativa, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou externo à organização que tenha o apoio da administração superior e atinja, totalmente, os componentes de caráter comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico; Necessidade de Mudanças: percepção de adaptação para uma nova realidade; Mudança Organizacional Principais Fatores Externos de Mudanças Organizacionais Fontes das Mudanças: internas e externas (ambientais); Causas das Mudanças: Internas: necessidades econômicas/financeiras, tecnológicas, administrativas, comportamentais e mercadológicas (estratégicas) e outras; Externas ou ambientais: imposições econômicas/financeiras; mercado; condições sociais; inovações tecnológicas; estratégias comportamentais de clientes, fornecedores e concorrentes e outras. Macroambiente sociais legais Fornecedores demográficos econômicos concorrentes Empresa Agências reguladoras Clientes ecológicos tecnológicos culturais 1

2 Principais Fatores Internos de Mudanças Organizacionais Tipos de Mudanças Novas metas/objetivos organizacionais; Estratégica Novos objetivos, Missão, plano, ações Melhor Novas Políticas Gerenciais; Diferentes Tecnologias; Aquisição de novos equipamentos e Sistemas; Novos métodos e processos de operação; Fusões, aquisições, vendas, etc. Novos produtos ou serviços, etc. A g e n t e s Cultural Estrutural Redesenho Tarefas/proc Tecnológica Pessoas, atitudes, habilidades Novos valores, crenças Redesenho estrutural, Descentralização Redesenho processos, Remodelagem de funções Novos equipamentos, Sistemas, fluxos de trab. Novos conhecimentos Habilidades, atitudes, Expectativas, percepções Desempenho Organizacional Doenças Empresariais Diagnóstico da Saúde Organizacional DOENÇAS Econômicas Financeiras Técnicas Mercadológicas Administrativas Comportamentais SINTOMAS Baixo/nulo retorno sobre o capital investido. Baixo retorno sobre o ativo total. Despesas financeiras elevadas. Alta necessidade de capital de giro. Alta influência de capital de terceiros. Alto nível de reclamações e devoluções de clientes. Alta dependência tecnológica externa. Processo de distribuição inadequado. Preços inadequados para os produtos vendidos. Falta de competitividade. Baixo retorno nas campanhas promocionais. Declínio das vendas, etc. Inadequada utilização de recursos disponíveis. Trabalhos repetidos, problemas de gestão, etc. Falta de motivação. Baixo nível de coesão. Alto nível de atritos. Alto nível de rejeição às mudanças. Indicadores de saúde organizacional Objetivos amplamente compartilhados. Ênfase na resolução prática de problemas específicos. Alto nível de orientação para resultados esperados. Espírito de equipe. Conflitos administrados de forma eficaz. Possibilidade de progresso e desenvolvimento pessoais. Motivação no trabalho. Liderança flexível. Disposição para mudança. Estrutura organizacional, políticas e procedimentos flexíveis. Clima organizacional propício à inovação e à criatividade. Flexibilidade operacional. Alto nível de integração humana e estrutural. Mudança O Processo de superação da resistência à mudança de Lewin: resitência às mudanças (Kurt Lewin): Todo comportamento na Organização é resultante de dois tipos de forças. Aquela que forçam para a manutenção do status quo e, aquelas que empurram para a mudança. Descongelar: reduzir as forças que lutam para manter o status quo. Mudar: desenvolver novos comportamentos, valores e atitudes, seja por mudanças na estrutura organizacional, ou por outras técnicas de desenvolvimento gerencial (ex. Formação de equipes). Recongelar: reforçar as mudanças e garantir que a organização não regrida à maneira antiga. 2

3 O Processo de Mudança O Campo de Forças Kurt Lewin Kurt Lewin Descongelamento Mudança Recongelamento Velha Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas Nova Situação Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. O processo de desaprendizagem é difícil Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Identificação Internalização Suporte Reforço Situação Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas Forças Positivas (de apoio e suporte) Necessidades dos clientes Oportunidades de mercado Novas tecnologias Concorrência feroz Novas demandas sociais e culturais Culturas organizacionais adaptativas Velha Situação Forças Negativas (de oposição e Resistência) Acomodação dos funcionários Hábitos e costumes da organização Dificuldades de aprender novas técnicas Miopia e falta de percepção do ambiente Velhos paradigmas culturais Culturas organizacionais conservadoras O iceberg da cultura organizacional Como Preparar as Organizações para as Mudanças Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medidas de produtividade Aspectos informais e ocultos: Padrões de influenciação e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração Normas grupais Relações afetivas Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos A mudança organizacional não pode ser atribuída somente a um único órgão ou a algumas poucas pessoas da organização. Precisa, necessariamente, envolver a totalidade das pessoas. Também não pode ser improvisada nem negligenciada. Ao contrário, a mudança organizacional deve ser planejada, organizada, dirigida e controlada. Ela precisa ser administrada, e dentro de uma visão que privilegie a totalidade da organização e o futuro da empresa e do negócio. RH na Prática - 10 Passos do Processo para Conduzir Mudanças Organizacionais 1.estabeleça um Senso de Urgência 2.mobilize compromissos de mudanças através de diagnóstico conjunto dos problemas. 3. crie uma coalizão (nenhum líder pode produzir mudanças sozinho) 4. desenvolva uma Visão Compartilhada 5. comunique a Visão 6. Remova as barreiras à mudança, dê autonomia,capacite os empregados para facilitar a Mudança 7. tente gerar ganhos a curto prazo (mas com visão de longo) 8. consolide os ganhos e produza mais mudanças. 9. determine novos modos de fazer as coisas na Cultura da Companhia 10. monitore o progresso e ajuste a Visão como se deseja. As Condições de Fracasso ou Sucesso das Mudanças Organizacionais (Oliveira, p ) Condições de Fracasso Divergência entre as afirmações/objetivos da alta administração e sua prática administrativa. Falta de base consistente quanto às metas de mudanças. Estrutura de trabalho voltada somente ao curto prazo. Excesso de dependência de especialistas internos e externos. Desnível entre o esforço de mudança na alta administração e nos níveis intermediários. Introduzir mudança organizacional em estrutura inadequada. Buscar soluções prontas como livro de receitas. Aplicação inadequada de uma estratégia. Condições de Sucesso Pressão do ambiente, interno e externo, para a realização da mudança. Existência de liderança. Colaboração entre o pessoal de linha e o de assessoria. Disposição para assumir riscos. Existência de perspectiva realística e de longo prazo. Sistema de recompensas pelo esforço de mudança. Existência de resultados intermediários tangíveis. Planejamento para a mudança. 3

4 Desenvolvimento Organizacional (D.O.) Caracterização do Agente de Desenvolvimento Organizacional (Oliveira, p ) Desenvolvimento organizacional (D.O.) é uma abordagem especial para a mudança organizacional na qual os empregados formulam as mudanças que são requeridas e as implementam, com ou sem a ajuda de um consultor externo. Agente Interno Agente Externo Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens Maior conhecimento dos aspectos informais. Presença diária. Maior acesso a pessoas e grupos. Participação da avaliação e do controle do processo. Tem algum poder formal. Menor aceitação nos escalões superiores. Geralmente, tem menos experiência. Menor liberdade de dizer e fazer coisas. Maior experiência. Maior aceitação nos escalões superiores. Pode correr riscos. É mais imparcial Menos conhecimento dos aspectos informais. Não tem poder formal. Tem menos acesso informal a pessoas e grupos. Geralmente, não tem presença diária. Tipos de Aplicações do D.O Aplicações a Processos humanos; Aplicações a Processos Humanos; Aplicações à Formação de Equipes; Intervenções Tecnoestruturais; Para melhorar as habilidades dos funcionários para as relações humanas; O objetivo é dar às pessoas a compreensão e as habilidades necessárias para análise de sua conduta e das outras. Para que tenham condições de resolver problemas interpessoais e intergrupais. Aplicações de Administração de RH Aplicações estratégicas. Aplicações à Formação de Equipes bbusca desenvolver e melhorar a eficácia das equipes; bcomo funciona: São obtidas pelo condutor, informações de desempenho e comportamento das equipes através de entrevistas aos líderes e membros do grupo.ex. quais os problemas existentes? Como funciona o grupo? Quais os obstáculos para o melhor desempenho da equipe? Aplicações a Processos humanos: Treinamento da sensibilidade btambém conhecido como Laboratorial ou T-Group. bobjetivo: é aumentar a compreensão do participante quanto a seu próprio comportamento e dos outros. Encorajando a expressão franca dos sentimentos dentro do T-Group. bo condutor classifica e tabula as informações, e as apresenta ao grupo no início das reuniões. Os participantes examinam, explicam e analisam as informações e são discutidas possíveis soluções, e é apresentado um plano de ação. 4

5 Aplicações a Processos humanos: Treinamento da sensibilidade bde 10 a 15 pessoas voluntárias, geralmente fora do ambiente de trabalho, sem temas planejados p/ discussão; bo foco é no aqui e agora (no sentimento e emoção); bé necessário um clima de segurança psicológica para que baixem suas defesas. Formação de Equipes (Outras técnicas) breuniões de confrontação: bmétodo que tenta esclarecer os possíveis Desentendimentos (equívocos) e problemas dentro de um grupo, de maneira que o próprio grupo possa resolvê-los. Os próprios participantes fornecem as informações ao condutor da reunião. O grupo estuda e discute as possíveis soluções. O objetivo é tentar diminuir as possíveis tensões dentro dos grupos. Lavar roupa suja briscos: participantes indicados e não voluntários; pouca experiência ou inabilidade do condutor (geralmente dever ser aplicado por psicólogo especializado ). Formação de Equipes (Outras técnicas) b Pesquisa de Opinião (survey research) bo método que envolve fazer levantamento das atitudes dos empregados e depois oferecer a informação aos grupos de trabalho, como base para análise dos problemas e os planos de ação; b Pesquisa de Clima Organizacional breunião de FeedBack Características do D.O Foco sobre toda a organização; Orientação Sistêmica; Utilização de Agentes de Mudanças; Ênfase na solução de problemas; Aprendizagem experimental; Processos de grupo; Retroação; Desenvolvimento de equipes Processo de D.O pode consistir de: Algumas Mudanças Empresariais 1. Decisão da empresa de utilizar o D.O, seleção do consultor; 2. Diagnóstico das necessidades pela direção e pelo consultor; 3. Obtenção dos dados apropriados; 4. Retroação de dados e confrontação; 5. Planejamento da ação e solução do problema; 6. Desenvolvimento de equipe; 7. Desenvolvimento inter-grupal; 8. Avaliação e acompanhamento. Mudanças Empresariais Mudanças Planejadas Mudanças contínuas Mudanças Radicais D.O - Desenvolvimento Organizacional (nível grupal, individual, total) Qualidade Total (Kaizen, TQM) Reengenharia: (do negócio, processos, tarefas) 5

6 Programa de Gestão da Qualidade Total RH na Prática - Administração de Recurso Humano e o esforço de Melhoria da Qualidade Segundo a FP&L Gestão da Qualidade Total (TQM) São programas que objetivam a maximização da satisfação do cliente através de melhorias contínuas. O RH tem papel fundamental no processo de Qualidade na empresa; Também conhecido no Brasil e EUA (muitas vezes erroneamente) como: Melhoria Contínua, Defeito Zero e Seis Sigma (baixa probabilidade estatística de defeito); No Japão: Kaizen Assegure-se que todas as equipes trabalham dentro de uma mesma política - desdobramento para assegurar que seus esforços são consistentes com as metas da empresa. Não institua uma equipe de melhoria de qualidade em separado, como estruturas paralelas dentro da organização. Não trate o programa de melhoria de qualidade como se este tivesse um fim ou dono. Reconheça que o treinamento é essencial. Administração de Recurso Humano e o esforço de Melhoria da Qualidade Segundo a empresa FP&L Administração de Recurso Humano e o esforço de Melhoria da Qualidade Segundo a FP&L Dê aos empregados as habilidades que eles precisam para analisar e resolver problemas. Lembre-se que não é só importante que a companhia alcance suas metas de qualidade. Os novos valores que emergem nos empregado são o coração do programa. Não enfoque exclusivamente em aumento de produtividade. Reconheça os esforços e incentive os empregados. Recompense os indivíduos e esforços de equipe de uma maneira concreta, não necessariamente só com dinheiro. Lembre-se que os primeiros passos precisam ser dados pela Alta Gerência. O Papel do Recurso Humano para a obtenção da certificação Gestor da Mudança (Change Manager); Promover treinamentos e novos conceitos de RH; Comprometimento com o processo de certificação; Assegurar o preparo do manual das Políticas de Qualidade (técnicas e políticas específicas que orientarão a qualidade); Documentar os procedimentos de trabalho; embora as pessoas estivessem desenvolvendo um bom trabalho, elas não conheciam o procedimento que estavam seguindo, o que predominava era o on-the-job training informal Submeter o sistema a uma Auditoria; Como o RH pode ajudar a construir Equipes produtivas? Estabeleça urgentemente padrões de desempenho (sistemas de avaliação). Selecione membros em função de suas habilidades e potencial (seleção por competências). Treine os líderes para serem coaches e não chefes. Desafie o grupo regularmente com fatos novos e informações sobre a empresa. Explore o poder de feedback positivo, reconhecimento, e recompensa; Escolha as pessoas com espírito de equipe; Treine, treine, treine; Cruze-treinamento para desenvolver flexibilidade. 6

7 Características comuns às Equipes produtivas RH na Prática - O Programa de Treinamento da Qualidade da Xerox do Brasil Muitas empresas estão organizando o seu trabalho com base em equipes pequenas e unidas, que tenham altas metas e os mesmos objetivos das empresas. Também conhecidas como Equipes Auto Dirigidas; Equipes de Alto Desempenho, Grupos Autônomos, ou Super equipes; Desempenham atividades interdependentes; Consenso interno na tomada de decisão; Enriquecimento do trabalho (diversas tarefas); Alta capacidade dos membros p/ resolução de problemas; Autonomia e Empowerment ; Comprometimento individual e do grupo com as metas Alta produtividade; ver exemplo da Pág. 304 Organizações de alta performance É composto por três módulos básicos, aliados a dois outros processos complementares: 1) Processo de solução de problemas:seu objetivo era ensinar técnicas de identificação e solução de problemas em grupos, por meios de Brainstorming. 2) Processo de melhoria da qualidade: difusão do conceito de fornecedor e cliente interno. A idéia básica era: Para melhorar a qualidade do produto é imprescindível antes melhorar a qualidade do serviço interno.a melhoria da qualidade e a satisfação plena do cliente interno ou externo passaram a ser a meta permanente de toda a empresa O Programa de Treinamento da Qualidade da Xerox do Brasil (continuação) 3) Desenvolvimento de habilidades: programa de treinamento intensivo para facilitar a interação entre clientes e fornecedores internos, tornar as reuniões de grupo mais produtivas e técnicas de negociação. 4) Processos de práticas comparativas de mercado (Benchmarking): ensinamento da técnica de benchmarking. 5) Programa de envolvimento de funcionários: a Xerox implantou programas de envolvimento de funcionários no sentido de obter forte coesão social e pleno comprometimento íntimo das pessoas em todos os níveis da organização. Reengenharia de Processos de Negócio/Empresariais É o fundamento que repensa e redesenha radicalmente os processos empresariais para alcançar drásticos níveis de melhorias, e a implementação de novos processos totalmente diferentes. Trata-se de se repensar os processos empresariais, para introduzir novos patamares e alavancar economias em custo, qualidade, serviços e velocidade. Michael Hammer e James Champy Reengenharia A reengenharia é um tipo de mudança que repousa sobre algumas palavras-chave : O termo reengenharia entrou em desuso (devido à má interpretação), mas seus conceitos continuam atuais com outros rótulos. Fundamental: a Reengenharia busca fazer o essencial, o fundamental. Suas premissas básicas são: por que fazemos o que fazemos? E por que o fazemos desta forma? Radical: Impõe uma renovação total e radical. Ela desconsidera todas as estruturas e processos existentes e procura inventar novas maneiras de fazer o trabalho. Processos: a Reengenharia orienta o trabalho para os processos e não para as tarefas ou serviços, nem pessoas ou órgãos da estrutura organizacional. Os passos de uma Reengenharia bem-sucedida Embora o processo de Reengenharia varie de uma empresa para outra, os esforços bem-sucedidos caminham geralmente em sete passos: 1. Começar por cima (compromisso da alta direção); 2. Estabelecer metas abrangentes e manter os objetivos claros (todos devem saber o que se espera alcançar com a Reengenharia); 3. Angariar suporte (comprometimento de pessoas - as melhores- e de recursos financeiros e tempo). 4. Quebrar as regras (derrubar regras, tabus, paradigmas que servem de base para as operações); 7

8 Os passos de uma Reengenharia bem-sucedida (continuação) 5. Fazer um levantamento da situação atual (compõe-se de levantamentos, análises de da divisões da empresa, recomendações da auditoria, fluxo de informações e produtos) 6. Investigar as possibilidades em Tecnologia da Informação (enquanto parte da equipe examina e analisa os processos existentes, outros membros devem investigar modos alternativos de como a TI poderia ser aplicada aos problemas da empresa à medida que vão sendo identificados) Nem o melhor dos antibióticos consertará um osso quebrado Não conserte furos, mas troque os pneus ou construa um automóvel totalmente novo, ou, se possível, crie asas. Papel do RH no Processo de Reengenharia Muitas empresas falham no processo de reengenharia, por considerar somente a reorganização do trabalho e eliminação de tarefas desnecessárias, negligenciando as novas práticas de RH e as próprias pessoas Buscar o comprometimento com o processo (selecionar pessoas comprometidas, cobrar o envolvimento da alta gerência, comunicação, incentivos adequados, etc.) Desenvolvimento de Equipes (treinamento e desenvolvimento,seleção de pessoas com espírito de equipe,etc.) Papel do RH no Processo de Reengenharia Mudança na natureza do Trabalho (multifunções, enriquecimento, seleção de pessoas com potencial, etc) Emporwerment (autonomia, responsabilidade, autogerência, etc.) Treinamento X Educação ( não restringir a ensinar a como fazer, mas também os por quês, e como resolver problemas) Estratégias para contornar a resistência às mudanças Educação e Comunicação Participação e envolvimento Facilitação e apoio Negociação e acordo Manipulação e indução Coerção explícita ou implícita Comparação entre os três modelos de mudanças organizacionais Uma Renovação Organizacional nem sempre requer mudanças drásticas, alguns exemplo: Como instituir trabalho flexível Tipo de mudança Ponto de partida Melhoria Contínua Gradual, lenta e contínua Evolutiva Processo já existente, melhorar o que já existe Desenvolv. Organizacional Gradual, lenta e contínua Problemas diagnosticados Reengenharia Radical e planejada e Estaca zero. Reinvenção do processo Frequência Contínua e cotidiana Contínua e planejada Planejada Periódica e de uma única vez Tempo necessário Curto prazo de tempo para avaliar o processo atual De médio para longo prazo Envolvimento Participativo e envolvente Participativo e envolvente Longo prazo para avaliar e projetar um novo processo Impositivo Risco moderado Moderado Elevado Horários Flexíveis: Vantagens - Diminuir o absenteísmo,maior produtividade, maior comprometimento, autoridade e responsabilidade ; Flexibilidade, Adaptação ao horário biológico de cada um; Desvantagens: Dificuldade no controle, principalmente em grupos grandes; Algumas não permitem (ex. atendimento ao cliente tem que ser no horário comercial); As atividade geralmente são dependentes de outras pessoas ou departamentos Habilitador principal Controle Estatístico do Processo Consultor externo e equipe TI mais as pessoas 8

9 Exemplos de trabalho flexível Semana de trabalho de quatro dias: Ex. Trabalho diário de 10 horas e não 8 horas; Trabalho Compartilhado (Job Sharing): ex.: duas pessoas podendo compartilhar um emprego de 40h Trabalho em casa (Telecommuting): trabalho via remoto, ex.: internet, , fax, etc. Trabalho em Turnos Anos Flexíveis (Europa): Especifica-se antecipadamente o número de horas a serem trabalhadas no ano, e o trabalhador escolherá como executar. Grupos Semi-autônomos 9