UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 Quantidade de enter para posicionar o cabeçalho, apague em seguida UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA BENEFÍCIOS: UMA FORMA DE CONTRIBUIR PARA A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Por: Cíntia Nunes da Silva Pereira Orientador Prof. Mario Luiz Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA BENEFÍCIOS: UMA FORMA DE CONTRIBUIR PARA A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial Por:. Cíntia Nunes da Silva Pereira

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente Deus, por me permitir mais essa vitória. Ao meu esposo Leandro, que com muito amor, me apoiou e me encorajou todos os dias. Não medindo esforços para que eu alcançasse mais essa conquista.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho ao meu esposo Leandro, aos meus pais Fátima e Carlos Alberto e a minha irmã Carol.

5 5 RESUMO O objetivo da pesquisa é apresentar como a qualidade de vida no trabalho é importante, sendo necessário as empresas investirem nesse assunto para garantir a retenção de seus talentos. No primeiro capítulo foi abordado as diferentes visões dos autores sobre a qualidade de vida, além dos modelos e a importância dos programas de qualidade de vida. No segundo capítulo foi explorado os diversos tipos de benefícios. Por último, foi abordado a importância da remuneração, e suas diversas segmentações nas diferentes empresas a fim de ampliar o conhecimento sobre o assunto. Pois, durante muito tempo as organizações não pensavam no bem estar dos seus funcionários, hoje se tornou um dos novos desafios para a administração contemporânea e tem sido objeto de reflexão devido à busca de melhores condições de vida. Palavras Chave: Qualidade de Vida, Benefícios e Remuneração.

6 6 METODOLOGIA Para desenvolver esse trabalho, foi realizada uma pesquisa exploratória baseada em diversas fontes, tal como na leitura de artigos e teses relacionados ao tempo, além da busca das diferentes visões de consagrados autores, como: Limongi França (2004), Chiavenato (2009), Robbins (2005) entre outros.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Qualidade de Vida no Trabalho 09 CAPÍTULO II - Benefícios 18 CAPÍTULO III Remuneração 24 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39 ÍNDICE 40

8 8 INTRODUÇÃO Na perspectiva de Limongi França (2004), a qualidade de vida é um assunto atraente e trata-se de uma competência organizacional cuja capacidade de solução pressupõe: vontade, legitimidade e qualificação dos diversos níveis de poder, interesses e impactos. Baixa motivação, alta rotatividade e absenteísmo são resultados de empresas que não investem na qualidade de vida do funcionário no ambiente empresarial. Colaboradores insatisfeitos acabam desencadeando questões negativas que impacta na saúde física dos colaboradores e a saúde financeira da empresa. Para que os funcionários se sintam produtivos é necessário que as organizações busquem fazer com que eles tenham prazer em executar suas tarefas, percebendo que esses passam uma parte significativa de suas vidas dedicadas ao trabalho, por isso é normal que queiram trabalhar em um ambiente agradável.. O trabalho é uma atividade eminentemente social. E as pessoas estão valorizando cada vez mais o ambiente, a equipe, as oportunidades de crescimento e aprendizado e as perspectivas de futuro. As organizações estão optando por oferecer bem mais que os benéficos legais, ou seja, benefícios exigidos pela legislação trabalhista, estão adotando uma política de benefícios cada vez mais completa. Atualmente, não basta atrair talentos para a empresa. É preciso saber mantê-los motivados e estimulados. Dentre os diversos tipos de remuneração, a remuneração por competência pode ser bem aplicada, visto que pode ser aplicada de individualizada.

9 9 CAPÍTULO I QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO A QVT vem servindo como um indicador das experiências humanas no ambiente de trabalho, aonde se mede o grau de satisfação das pessoas, já que as pessoas passam mais de 8 horas por dia no ambiente de trabalho, durante pelo menos 30 anos de suas vidas. O crescente aumento da produtividade vem despertando cada vez mais a atenção das organizações quanto a real importância dos aspectos ambientais e físicos. Com base neste tema alguns autores dão suas definições. Para Fernandes e Gutierrez (1988 apud LIMONGI, 2010, p. 28), a Qualidade de Vida no Trabalho é afetada, ainda por questões comportamentais que dizem respeito a necessidades humanas e aos tipos de comportamentos individuais no ambiente de trabalho, de alta importância, como, entre outras variedade, identidade de tarefa e retroinformação. Na visão da Limongi (2010, p. 80), Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços de projetos voltados para preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa. De acordo Canete (2001, p. 90) A expressão qualidade de vida no trabalho tem sido usada com crescente frequência para descrever certos

10 10 valores ambientais e humanos, negligenciados pela sociedade industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico. Para Silva e De Marchi (1997, p. 210 apud VASCONCELOS 2001, p.13), a adoção de programas de qualidade de vida e promoção da saúde proporcionariam ao indivíduo maior resistência ao estresse, maior eficiência no trabalho, melhor auto-imagem e melhor relacionamento. Por outro lado, as empresas seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável, menor absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes, menor custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por último, um melhor ambiente de trabalho. Os aspectos que envolvem Qualidade de Vida no Trabalho estão relacionados como um todo, visto que a observação no ambiente de trabalho pode levar à identificação de uma gama relativamente grande de informações relacionadas a qualidade de vida dos seus funcionários e da empresa como um todo. Conforme relatam Limongi e Assis (1995, p. 29): QVT é uma evolução da Qualidade Total. É o último elo da cadeia. Não dá para falar em Qualidade Total se não se abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho. O esforço que tem que se desenvolver é de conscientização e preparação para uma postura de qualidade em todos os sentidos. É necessária a coerência em todos os enfoques. QVT significa condições adequadas e os desafios de respeitar e ser respeitado como profissional. O trabalho focado em serviço social e saúde é muito imediatista, por isso é necessário colocar a QVT num contexto mais intelectual, não só concreto e imediato. O excesso de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar num contexto mais amplo de qualidade e de gestão. A gestão das pessoas deve incluir esta preocupação.

11 11 Atualmente a QVT pode ser entendida como uma estratégia competitiva de diferencial de mercado, cujo seu desenvolvimento através de diversos programas pode elevar o nível de satisfação do trabalhador e contribuir, consequentemente, na lucratividade das empresas. 1.1 Qualidade de vida no ambiente empresarial A Qualidade de Vida no Trabalho tem como objetivo criar uma organização mais humanizada, visando maior grau de responsabilidade e de autonomia no trabalho, proporcionando o recebimento de feedback constante para mensurar o desempenho e adequar a execução de diversas tarefas na vida do colaborador, visando o desenvolvimento pessoal e profissional. Cada vez mais as organizações percebem que a Qualidade de Vida e a saúde dos colaboradores são ativos importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, profissional e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto negativo na saúde física e emocional dos empregados e na saúde financeira das empresas. Baixa motivação, falta de atenção, diminuição de produtividade e alta rotatividade criam uma energia negativa que impacta fortemente nos resultados organizacionais alem de impactar por completo na vida do trabalhador. Algumas organizações já conseguem enxergar o ambiente de trabalho e a saúde emocional e física como sendo uma grande vantagem competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais investir na satisfação dos seus colaboradores, mais retorno terá em produtividade, criando assim a visão de uma organização mais privilegiada, competitiva e equilibrada. As empresas procuram hoje qualidade de vida no trabalho, na esperança de promover um envolvimento e motivação do ambiente e proporcionar assim um aumento da produtividade, além disso, a atividade física, no âmbito da empresa é uma questão relacionada à promoção de

12 12 saúde, não apenas como ausência de doença, mas como estado completo de bem- estar físico, mental e social. A preocupação com a qualidade de vida é um fator em ascensão no âmbito organizacional. Inúmeros fatores externos (doenças e adversidades) permeiam o trabalho das pessoas. Os programas de qualidade de vida podem ser de vital importância para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, bem como com o desenvolvimento eficaz das organizações. 1.2 Programas Qualidade de Vida Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho resultam na melhoria na eficácia organizacional, já que esta tem como pré-requisito a satisfação do colaborador que se intensifica por meio da melhoria das condições físicas e mentais no ambiente corporativo. Um programa de QVT tem geralmente três componentes: Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde. Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, Encorajar os colaboradores a mudar seus estilos de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde. O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem estar entre todos os funcionários durante toda a sua vida profissional. Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o intuito de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à

13 13 empresa, conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua qualidade e produtividade. É preciso incentivar os colaboradores a cuidarem e gerenciarem sua própria saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento, assim como no aumento de produção e redução de custos para a empresa. As estratégias para a prevenção de doenças e a promoção da saúde ganham cada vez mais importância. Através dos programas de qualidade de vida é possível melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo, reduzir o tunover (entrada e saída de colaboradores) além de melhorar a imagem corporativa. Com isso, forma-se uma força de trabalho mais saudável buscando uma inter-relação harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do ser humano. 1.3 Modelos de Qualidade De Vida No Trabalho De acordo com Chiavenato (2009, p. 487) os estudos da Qualidade de vida no trabalho são baseados em 3 modelos distintos, são eles: Modelo de Nadler e Lawler, Modelo de Hackman e Oldhan e o Modelo de Walton Modelo de QVT de Nadler e Lawler Para Nadler e Lawler (1983) qualidade de vida é uma maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e das organizações. Esse modelo difere dos demais devido a sua preocupação com os efeitos do trabalho sobre as pessoas e a organização. Nesse modelo a qualidade de vida no trabalho é fundamentada em quatro aspectos:

14 14 a) Participação dos funcionários nas decisões. b) Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de grupos autônomos de trabalho. c) Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. d) Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas, horário de trabalho etc. Estes aspectos demonstram que o colaborador passa a ser parte integrante das organizações e mostra a importância da participação na tomada de decisão, para que haja melhoria na QVT. NADLER e LAWLER apud FERNANDES (1996), FRANÇA (1997) e RODRIGUES (1999) oferecem uma interessante e abrangente visão da evolução do conceito de QVT, conforme a tabela abaixo: TABELA 1 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DO QVT 1. QVT como uma variável (1959 a 1972) 2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974) 3. QVT como um método (1972 a 1975) CARACTERÍSTICAS OU VISÃO Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo. O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como à direção. Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho

15 15 de novas plantas com integração social e técnica. 4. QVT como um movimento (1975 a Declaração ideológica sobre a 1980) natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. 5. QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais. 6. QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de um modismo passageiro. Fonte: NADLER e LAWLER apud FERNANDES (1996) Modelo de QVT de Hackman e Oldhan O Modelo de QVT de Hackman e Oldhan baseia-se em desenho de cargo, isto é, as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. Segundo Davis e Newston (1992, p. 151) as dimensões essenciais tendem a promover motivação, a satisfação e a qualidade do trabalho e a reduzir a rotatividade e o absenteísmo. As dimensões baseadas no cargo são: a) Variedade de habilidades: o cargo deve requerer varias e diferentes habilidades, conhecimentos e competências da pessoa. b) Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do inicio até o fim para que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável. c) Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu trabalho produz consequências e impactos sobre o trabalho das outras.

16 16 d) Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas, autonomia própria e independência para desempenhar. e) Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar informação de retorno a pessoa que ela própria possa auto-avaliar seu desempenho. f) Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho na tarefa. g) Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos Modelo de QVT de Walton O modelo de QVT proposto por Walton tem como objetivo principal dar origem a uma organização mais humanizada, esse modelo aplica questões elementares, tal como fatores higiênicos, condições físicas, aspectos relacionados à segurança e também à remuneração. Para Walton (1974), independente do nível hierárquico, existem muitos empregados descontentes e alienados face às sérias deficiências na sua Qualidade de Vida no Trabalho, os quais gostariam de alterar o conteúdo de seu cargo acrescentando maiores desafios e extraindo maior satisfação com a atividade que desempenham. De acordo com Chiavenato (2009, p. 489) o modelo relaciona 8 fatores e cada um deles abrange várias dimensões. São eles: 1. Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de compensação depende da adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna (equilíbrio entre as remunerações dentro da

17 17 organização) e da eqüidade externa (equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho). 2. Condições de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as dimensões jornada de trabalho e ambiente físico adequada à saúde e bem estar da pessoa. 3. Utilização e desenvolvimento de capacidades: no sentido de proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autonomia, autocontrole e de obter informações sobre o processo total do trabalho, bem como retroinformação quanto ao seu desempenho 4. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: no sentido de proporcionar possibilidade de carreira na organização, crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego de forma duradoura 5. Integração social na organização: envolvendo eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito 6. Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e regras da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e um clima democrático dentro da organização 7. Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular, de seu lazer e atividades comunitárias. 8. Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para a vida a pessoa em participar de uma organização. A organização deve ter uma atuação e uma imagem perante a sociedade, responsabilidade pelos produtos e serviços oferecidos, práticas de emprego, regras bem definidas de funcionamento e de administração eficiente.

18 18 CAPÍTULO II BENEFÍCIOS Atualmente, muitas empresas utilizam o pacote de benefícios como uma maneira de reter seus funcionários nas organizações. Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que faz parte integrante da remuneração do pessoal.neste pacote. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de atrativos e vantagens que são oferecidas pela organização, tais com assistência médico hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, plano de pensão ou aposentadoria entre outros. (CHIAVENATO, p. 341) Neste aspecto e que as organizações estão se empenhando para manterem seus funcionários satisfeitos na organização. È importante saber que não existe um padrão para as políticas de Recursos Humanos, ou seja, pode haver flexibilidade e variabilidade de remuneração nas organizações. Ainda conforme Chiavenato (2003. p. 341). Os benefícios além do seu aspecto pecuniário ou financeiro servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos, como a busca de meios de transportes até a companhia ou a procura de restaurantes onde se alimentar no intervalo das refeições. De acordo com Robbins (2005, p. 205), os trabalhadores de hoje esperam mais que apenas um salário por hora ou salário mensal de seu empreendedor, querem também vantagens adicionais que melhorem sua vida.

19 19 As empresas estão procurando garantir uma melhor qualidade de vida de seus colaboradores, com o intuito de trazer vantagens tanto para organização quanto para seus funcionários. Segundo Dutra (2009, p. 197), os benefícios em nosso país são simplesmente uma forma de remuneração complementar. Os benefícios oferecem suporte para os empregados que lhes permitem a segurança a que de outra forma não teriam acesso. 2.1 Tipos de Benefícios Quanto aos tipos de benefícios sociais Chiavenato (2003, p.342) afirma que existem umas variedades que até certo ponto dificulta, a sua classificação. De maneira geral, os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. A seguir serão citados cada um e suas respectivas classificações. 2.2 Quanto à sua exigibilidade legal Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal. Benefícios Legais: São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária; ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são: a) Férias b) 13º salário c) Aposentadoria d) Seguro de acidentes do trabalho e) Auxílio doença

20 20 f) Salário família g) Salário maternidade Benefícios Espontâneos: Sãos os benefícios concedidos por liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem: a) Gratificações b) Refeições subsidiadas c) Transporte subsidiado d) Seguro de vida em grupo e) Empréstimos aos funcionários f) Assistência médico-hospitalar diferencial mediante convênio g) Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social Quanto à sua natureza Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não monetários, conforme sua natureza. Benefícios Monetários: São os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são: a) Férias b) 13º salário c) Gratificações d) Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença

21 21 Benefícios Não-Monetários: São os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como: a) Refeitório b) Assistência médico-hospitalar c) Assistência odontológica d) Serviço social e aconselhamento e) Clube ou grêmio f) Transporte de casa para a empresa e vice-versa g) Horário móvel ou flexível Quanto aos seus objetivos Os planos de benefícios podem ser classificados em assistenciais, recreativos e supletivos, quanto aos seus objetivos. Benefícios assistenciais: São os benefícios que visam a prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergenciais, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem: a) Assistência médico-hospitalar b) Assistência odontológica c) Assistência financeira através de empréstimos d) Serviço social e) Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social f) Complementação do salário, em afastamentos em prolongados por doença. g) Seguro de vida em grupo ou acidentes pessoais h) Creche para filhos de funcionários

22 22 Benefícios recreativos: São os serviços e benefícios que visam a proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem: a) Grêmio ou clube b) Áreas de lazer nos intervalos de trabalho c) Música ambiente d) Atividades esportivas e comunitárias e) Passeios e excursões programadas Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais, como as festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal. Planos supletivos: São serviços e benefícios que visam proporcionar aos seus funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: a) Transporte b) Restaurantes no local de trabalho c) Estacionamento privativo d) Horário móvel de trabalho e) Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados f) Agência bancária no local de trabalho Para Chiavenato (2003, p. 341), os benefícios têm como finalidade tornar a vida do trabalhador mais fácil e agradável. Trazendo uma série de regalias e vantagens para os funcionários.

23 Critérios de Desenho do Plano de Benefícios Existem dois critérios importantes: o princípio do retorno do investimento e o princípio da mútua responsabilidade. O princípio do retorno do investimento salienta que todo benefício deve ser concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Podendo ser: a) Melhoria de qualidade de vida dos colaboradores b) Melhoria do clima organizacional c) Redução de rotação de pessoal e do absenteísmo d) Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos e) Aumento de produtividade em geral O princípio da mútua responsabilidade salienta que o custeio dos benefícios sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários. Podendo ser: a) Refeições b) Transporte c) Assistência educacional d) Seguro de vida

24 24 CAPÍTULO III REMUNERAÇÃO Remuneração são os valores pagos ao empregado referente ao desempenho de suas funções dentro da organização. Para Silva (2002), as diretrizes que guiam o subsistema de remuneração são o equilíbrio interno e externo. O primeiro se dá através das relações salariais entre os cargos da mesma empresa, preocupando-se com a aceitação pelos empregados dessas relações. Quando as variações dos salários estão de acordo com os requisitos exigidos pelos cargos, o equilíbrio interno é alcançado. Já o equilíbrio externo propõe que os funcionários da organização tenham o mesmo nível salarial que as outras organizações do mesmo ramo. Tal equilíbrio é obtido quando a empresa consegue pagar os mesmos valores praticados no mercado. A remuneração deve criar um clima organizacional apropriado para exercer influência no comportamento das pessoas, de modo que estas se dediquem ao máximo para alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa. A remuneração pode servir como uma alavanca estratégica para obtenção de resultados desejados, visto que é um fator essencial para a manutenção e retenção de profissionais qualificados, Segundo Chiavenato (2004, p 257) as organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas, desde que delas possam receber contribuições para alcance de seus objetivos. Quando o assunto é remuneração, é necessário atentar para dois tipos de abordagens. Uma abordagem é a tradicional, que enxerga a avaliação de

25 25 desempenho e as remunerações preestabelecidas como padrão para todos os funcionários de uma organização e de determinado nível hierárquico. Através desses conceitos, as organizações podem focar no conceito de premiação com base em uma análise empírica do tempo de serviço, medição de produtividade e, às vezes, de eficiência na atividade desenvolvida pelo funcionário. A outra abordagem, não-tradicional, prevê a remuneração flexível, individualizada e que mede, necessariamente, o grau de eficiência e de produtividade bem como o valor do trabalho exercido pelo colaborador de forma subjetiva. Essa análise não-empírica é de difícil mensuração e, conseqüentemente, exige maiores cuidados. Vale destacar, entretanto, que vem sendo muito aplicada em grandes empresas em que o ambiente de competitividade exige padrões de remuneração pouco padronizados e muito personalizados no atendimento das necessidades de cada tipo de função. Um sistema de remuneração pode ser dividido em três partes, a remuneração fixa, remuneração variável e remuneração por competência. 3.1 Remuneração Fixa A remuneração fixa é paga de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário hora, ela ainda predomina na maior parte das organizações. Para Chiavenato, (2004, p. 355): A remuneração fixa funciona geralmente como fator higiênico e insatisfatório e não consegue motivar as pessoas para a superação de metas e objetivos ou para a melhoria contínua das atividades. Na verdade, a remuneração fixa foi um produto do início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários em uma época de estabilidade e de permanência. O mundo mudou, e as organizações também.

26 26 Para Chiavenato (2004), existem prós e contras da remuneração fixa conforme quadro abaixo: TABELA2: Prós e contras da remuneração fixa Prós Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários da organização com os do mercado). Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização. Facilita a administração dos salários e seu controle centralizado. Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários. Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência. Contras Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico. Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e responsabilidades. Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo. Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados. Afeta diretamente os custos fixos da organização Fonte: Chiavenato (2004) 3.2 Remuneração Variável Muitas empresas estão deixando de lado a remuneração fixa e adaptando a tendência remuneração variável. De acordo com Robbins, (2005, p.173) o que diferencia a remuneração variável das demais é que em vez de pagar o funcionário apenas por seu tempo de trabalho ou cargo exercido, uma parte da remuneração se baseia em alguma medida de desempenho individual e/ou organizacional.

27 27 Os colaboradores são recompensados de acordo com seu desempenho, por isso fala-se que a remuneração variável é motivadora, é uma forma da organização ratear seus resultados positivos com os colaboradores. Chiavenato (2009, p. 316) relata as vantagens e desvantagens da remuneração variável, conforme abaixo: TABELA 3: Vantagens e desvantagens da remuneração variável Vantagens Ajusta a remuneração as diferenças individuais das pessoas; Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional; Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional; Focaliza os resultados e o alcance dos objetivos; Permite uma auto-avaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação; Estabelece uma remuneração adicional e contingencial; Desvantagens Requer uma certa des-administração salarial; Altera as estruturas lógicas e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho; Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização; Reduz o controle centralizado dos salários; Pode provocas queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais; Não produz impacto sobre os custos fixos da organização Fonte: Chiavenato (2009) Tipos de Remuneração Variável: Existem diversas formas de remuneração variável que se pode oferecer aos colaboradores. De acordo com Chiavenato (2009, p. 316) os principais modelos são:

28 28 a) Plano de bonificação Anual: Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados colaboradores em função da sua contribuição ao desempenho da empresa; b) Distribuição de ações da empresa aos funcionários: distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como forma de compensação, desta forma o dinheiro do bônus e substituídos por papeis da companhia; c) Opção de compra de ações da companhia: oferta de ações que são vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus colaboradores, conforme determinadas regras. O objetivo é fazer com que o colaborador torne-se também acionista da organização. d) Participação nos resultados alcançados: é uma alternativa da remuneração variável considerada como sendo uma grande estratégia de remuneração de curto prazo, uma vez que os resultados estão vinculados aos resultados anuais das empresas. Muitas organizações estão adotando esse tipo de remuneração por ela ter se tornado lei, sendo também uma forma de incentivo fiscal, eliminando a carga de encargos sociais que a empresa deveria pagar caso os valores fossem disponibilizados como salário e) Remuneração por competência: forma de remunerar de acordo com o grau de informação e o nível de capacidade de cada pessoa. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário de acordo com a sua competência pessoal. f) Distribuição dos lucros aos funcionários: sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre seus colaboradores uma certa proporção de seus lucros. 3.3 Incentivos Atualmente, os incentivos não são vistos mais como um adicional que a organização pode oferecer de acordo com a sua cultura, eles se tornaram cruciais nas estratégias de remuneração em diversos setores da economia.

29 29 Os incentivos pagos na contratação ou por recompensa de desempenho, que normalmente tendem a fugir dos padrões da organização, são hoje peças importantes na contratação, retenção e motivação dos talentos. Sendo assim, essa administração deve ser efetuada em total conformidade com as estratégias da empresa. A questão do sigilo, nesses casos é fundamental, tendo em vista que um dos maiores entraves dos modelos não tradicionais de remuneração refere-se aos conflitos decorrentes da diferença entre os ganhos dos funcionários. Quando houver incentivos, eles devem visar unicamente a retribuição da organização pelo desempenho individual de seu colaborador e fazer com que estas bonificações sejam motivadores. De acordo com os slides apresentados na Unigranrio, referente a matéria RH2, pela Professora Patricia Calderón, (2008) existem outros incentivos que as empresas oferecem aos seus colaboradores, esses são divididos em incentivos de curto prazo e incentivos de longo prazo.(informação Verbal). Curto Prazo: a) Bônus e prêmio: Este programa prevê a avaliação a curto prazo, mediante um conjunto de indicadores e metas previamente acordados. O pagamento desses bônus ocorre geralmente em dinheiro, após a apuração dos resultados apurados. b) Comissionamento: Focalizado na força de vendas. Na sua abordagem tradicional, implica o pagamento de um percentual sobre as vendas realizadas. c) Premio de Vendas: prevê o estabelecimento de indicadores e metas para a equipe de vendas e o pagamento de um bônus mediante o alcance ou superação dessas metas.

30 30 Longo Prazo: a) Ações virtuais: garante a oportunidade de receber no futuro um valor correspondente a certo numero de ações da empresa. Não se trata da transferência de essas ações, mas sim de pagamento relacionado a valorização das ações no momento do pagamento. b) Bônus deferido: A avaliação dos resultados está atrelada a um período menos do que o pagamento do bônus, pois parte do bônus do executivo é diferido por certo período. Valor pago é em dinheiro c) Bônus de longo prazo: Prevê a avaliação de resultados a longo prazo e o pagamento do bônus após a apuração dos resultados. O valor pão é em dinheiro 3.4 Remuneração por Habilidade ou Competência As organizações passaram a perceber que a mão de obra do colaborador não se tratava apenas de um processo e sim deveria ser tratada de forma individualizada, na busca de melhorias começaram a trazer novos modelos de organização do trabalho onde encontraram maneiras de motivar e desenvolver o indivíduo, uma delas foi através das competências. A Remuneração por habilidade ou competência é paga ao colaborador em função dos conhecimentos ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal. O tempo de permanência no cargo não representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante é a capacitação dos profissionais. A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser:

31 31 a) Bloco de habilidades b) Carreira c) Avaliação salarial d) Evolução salarial e) Treinamento f) Desenvolvimento e certificação de habilidades A Remuneração por habilidade ou competências passou a ser interessante em função de diversos fatores, tal como o grande avanço do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas organizações, implantação de sistemas mais flexíveis e enxugamento das estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competência. Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções. Segundo Chiavenato (1999), as competências individuais resultam da conjunção de quatro fatores: conhecimento, habilidade, julgamento e atitude. A remuneração por competência mostra que quanto maior a habilidade / competência que o colaborador dispõe, maior a sua empregabilidade no mercado, garantindo assim uma remuneração compatível com seu valor. Para Dias (2010, Revista Eletrônica de Administração): A remuneração por competências ou habilidades tem por finalidade motivar os profissionais a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da organização, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia e remunerar por suas características pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu trabalho.

32 Cargos e Salários A implantação de um plano de cargos e salários favorece a organização na questão do ambiente empresarial, com pessoas executando suas atividades com competência, manutenção da integração em cada setor, na formação de equipes para que não haja sobrecarga de tarefas e mantenha um equilíbrio no quadro de funcionários. Um plano de cargos e salários visa, principalmente, garantir uma uniformidade entre os salários pagos no mercado e os salários oferecidos pela empresa. Desta forma, para se definir a estrutura salarial de uma organização é necessário efetuar uma pesquisa salarial. O plano de cargos e salários é uma ferramenta utilizada para determinar ou sustentar as estruturas de cargos e salários de forma justa dentro da organização. Esse plano tem como objetivo alcançar os equilíbrios internos e externos, através da definição das atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus níveis salariais. (SILVA, 2002) Análise de Cargos A definição de cargo para Chiavenato (1999, p. 160) é a seguinte: O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma. De acordo com Pontes (2005), os principais termos usados na análise de cargos são:

33 33 a) Tarefa: atividade desenvolvida por uma pessoa na organização; b) Função: conjunto de tarefas designadas às pessoas na organização; c) Cargo: somatório das funções semelhantes quanto à natureza da tarefa executada e com as especificações requeridas aos ocupantes. Ainda temos um outro termo não citado por anteriormente: Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados. Na realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braçal Descrição de Cargos A descrição de cargo é o processo que consiste em sintetizar e padronizar por meio de estudo, observação e redação, os elementos e características que compõem o perfil de um cargo. A descrição dos cargos de uma organização é instrumento contribuirá não somente para a distribuição de tarefas, mas também no ato da contratação de um novo colaborador, tendo em vista que seu perfil estará de acordo com as atividades a serem desempenhadas e alinhadas com as expectativas da empresa. Segundo Chiavenato (2000 p.176) a descrição de cargos e um documento escrito que identifica, descreve e difere um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações. Sendo assim, a descrição dos cargos baseia-se em resumir e padronizar as características de um cargo através de observação estudo e redação. Detalhando as principais exigências do cargo ao seu ocupante, para que suas tarefas sejam realizadas com eficiência e eficácia.

34 Titulação dos Cargos O título de um cargo é o nome que este recebe para diferenciá-lo do conjunto ao qual pertence no organograma da empresa. A escolha do título para um cargo deve ser analisada com todo cuidado, o intuito maior é que o titulo do cargo espelhe de maneira mais transparente possível o conjunto de tarefas e funções que compõem o quadro do cargo. É importante para a organização manter em suas estruturas a possibilidade de ascensão profissional mediante as titulações existentes. As empresas devem adotar um padrão para a titulação dos cargos, ou seja, adotar uma as nomenclaturas que são comumente utilizadas nas diversas empresas do mesmo segmentos. Quando se tratar de uma nova titulação, a preocupação maior e enquadrar r ao máximo o cargo com sua missão Classificação dos Cargos A classificação dos cargos objetiva organizar os salários dos respectivos cargos em uma estrutura única e integrada, com suas faixas salariais coerentes. A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes (CHIAVENATO, 1999, p. 229) Política Salarial Chiavenato (2003, p. 84) conceitua a política salarial como o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus empregados.

35 35 A política salarial definida reflete a real filosofia da empresa, procurando estar alinhado com o sindicato da categoria e com determinações do governo, além de ser justa, segura, incentivadora e eficaz. O salário de admissão deve ser igual ao limite inferior da classe, podendo variar de 10% a20% para baixo dependendo do não preenchimento dos requisitos exigidos pelo cargo. Por outro lado, o salário admissional pode ser acima do limite mínimo da classe se o candidato apresentar qualificações excepcionais ou caso a empresa adote uma política superior a previamente estabelecida. Os aumentos salariais podem ser: reajustes salariais, promoção vertical, reclassificação do cargo e reajuste por mérito. Os reajustes salariais acontecem mediante mudanças na conjuntura econômica do país, seguindo os índices legais. Esses índices devem ser aplicados totalmente sobre os salários dos funcionários admitidos até o dia anterior à data do reajuste, podendo a empresa fixá-los acima das determinações legais. A promoção vertical é dada quando o funcionário passa a ocupar um cargo enquadrado em classes superiores, essa é a demonstração ao funcionário do reconhecimento de sua dedicação e comprometimento. Para que haja a promoção vertical, é necessária a permanência de um tempo mínimo de seis meses no cargo atual. O aumento deve ser de no máximo 15%, mas podem ser concedidos aumentos adicionais para que seja atingido o mínimo da faixa salarial. A reclassificação de um cargo é a modificação de um cargo classificado em uma classe para outra superior, originado pela mudança do escopo do cargo. O aumento pela reclassificação deve ser de no máximo 15%, podendo

36 36 ser concedidos aumentos adicionais para que seja alcançado o mínimo da faixa salarial. Os reajustes por mérito ocorrem quando o funcionário demonstrar um desempenho acima do esperado, o intervalo mínimo de tempo para reajustes por mérito deve ser de no mínimo um ano. O valor do aumento definido pela diretoria da empresa dependerá da quantia anual destinada a esse tipo de ampliação salarial.

37 37 CONCLUSÃO Qualidade de vida no trabalho é um conjunto de percepções que os colaboradores possuem de suas vidas individuais nos sistemas de cultura e de valores em que estão inseridos, e em relação a suas metas e expectativas pessoais. Dada a importância da necessidade das empresas de se tornarem mais competitivas no mercado, veio à preocupação com o bem estar e a motivação dos funcionários e a criação de programas de Qualidade de Vida no Trabalho, considerada indispensável no alcance da sobrevivência e sucesso da organização, que tem foco na capacidade e no potencial humano bem como suas necessidades individuais. Muitas empresas estão preocupadas em proporcionar qualidade de vida aos seus colaboradores, por isso, estão investindo em programas que estão sempre em busca do equilíbrio físico, psíquico e social, uma regra para se obter uma vida mais satisfatória As organizações estão inseridas em um cenário cada vez mais competitivo, os objetivos da empresa na busca por qualidade, produtividade e diferencial diante das concorrentes só poderão ser alcançados diante de uma estrutura que vise proporcionar uma melhor Qualidade de Vida do Trabalhado, ou seja, programas que atendam as necessidades de satisfação e motivação de seus funcionários. A questão da qualidade de vida atualmente já é tratada como um assunto estratégico, tornando-se uma questão de sobrevivência, pois assuntos como alta rotatividade e índices insuficientes de produtividade prejudicam o rendimento da empresa no mercado competitivo. O tema mostrado é de suma importância para o sucesso das organizações, pois para que os interesses da organização e do funcionário se relacionem a utilização de programas de Qualidade de Vida no Trabalho é

38 38 indispensável. A pesquisa realizada com os funcionários da Petrobrás mostrou claramente como a QVT interfere de forma positiva no ambiente organizacional, sendo possível perceber que os funcionários estão satisfeitos com os programas de bem estar oferecidos, e enxergam que a empresa está cada vez mais disposta minimizar os fatores que possam vir a prejudicar seus colaboradores e proporcionar uma qualidade de vida satisfatória, dentro e fora do ambiente de trabalho.

39 39 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7º edição. Rio de Janeiro: Elsevier, ª Reimpressão.. Introdução à teoria geral da administração. 3º edição. Rio de Janeiro: Elsevier, Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª edição, Rio de Janeiro: Elsevier, Remuneração, benefícios e relações de trabalho. 6º edição. Rio de Janeiro: Manole, Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos. 7º edição. São Paulo: Manole, DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: Modelo de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectiva - 1 edição. São Paulo. Atlas, LIMONGI, Ana Cristina França. Qualidade de Vida no Trabalho- QVT: Conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós- Industrial. 2 edição. São Paulo Atlas, CALDERÓN. Patricia. Qualidade de Vida no Trabalho. Duque de Caxias: Unigranrio, 18 outubro Aula ministrada aos alunos de RH II da Unigranrio. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 11 ª edição. Janeiro: Pearson, Rio de

40 40 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Qualidade de vida no ambiente empresarial Programa Qualidade de Vida Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho Modelos de QVT de Nadler e Lawler Modelo de QVT de Hackman e Oldhan Modelo de QVT de Walton 16 CAPÍTULO II BENEFÍCIOS Tipos de Benefícios Quanto á sua exigibilidade legal Quanto à sua natureza Quanto aos seus objetivos Critérios de Desenho do Plano de Benefícios 23 CAPÍTULO III

41 41 REMUNERAÇÃO Remuneração Fixa Remuneração Variável Incentivos Remuneração por Habilidade ou Competência Cargos e Salários Análise de Cargos Descrição de Cargos Titulação dos Cargos Classificação dos Cargos Politica Salarial 34 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39 ÍNDICE 40